15 Eylül 2022 Perşembe

The Sustainability Puzzle / Alice Schmidt, Claudia Winkler / 2021 / kitap özeti

Uygarlıkların ortalama ömrü 336 yılmış. Gezegeni bir servis sağlayıcı olarak düşünün. Gezegenin var olmak için insanoğluna ihtiyacı yok. Alışılmış muhasebe teknikleri çevresel etkiyi dikkate almadıkları için yetersiz kalıyor. Önceki uygarlıklardan daha iyi, daha gelişmiş, daha modern, daha... olmamız bize "çöküşten muafiyet" garantisi vermiyor. 

İnsan olmak türümüzün doğal seleksiyona yenilmeyeceği anlamına gelmiyor. 

Uygarlığın yok olması nüfus kaybı, kimlik kaybı veya sosyo-ekonomik karmaşıklığın artışı olarak ifade ediliyor. Yok oluş birden bire olabileceği gibi zaman içinde yavaş yavaş da olabiliyor. Pandemi küresel olarak uyum içinde birlikte hareket edebileceğimizi gösterdi. Küresel entegrasyon nedeniyle problemler daha karmaşık, daha çok katmanlı ve daha çok boyutlu oldu. Performans denildiğinde çevre - insan - ekonomi (Planet-People-Prosperity) anlamalıyız. Bunların arasında çelişki yoktur. 

Sistem yaklaşımıyla bütünü görmeliyiz, parçaları iyileştirerek bütünü geliştiremeyiz. Gelişmiş ülkeler gezegene bugüne kadar verdikleri zararı hatırlayarak gelişmekte olan ülkelerin finansmanına katılmalıdır. Homo Sapiens olarak başlamıştık, Homo Economicus olduk ancak kendimize çeki düzen vermezsek dolarize hayvanlara dönüşeceğiz. Donut Teorisi (Kate Raworth) yaşanabilir sınırlarımızı iyi açıklıyor.

İklim değişiminin etkileri hakkında farkındalık oluştu ama beklenen eylem seviyesine maalesef ulaşılamadı. Gezegenin Sınırları olarak 9 başlık gösteriliyor ve bunlardan ikisi kritik, yani bu sınırlar aşıldığında diğerlerinin ne durumda olduğunun artık önemi kalmıyor. Kritik olanlar İklim Değişimi ve Bio-çeşitlilik, diğerleri azot çevrimi, fosfor çevrimi, ozon deliği, okyanuslarda asitleşme, küresel temiz su kullanımı, tarıma ayrılan alan, havadaki tanecik yoğunluğu, kimyasal kirlenmedir. 

Refah seviyesi artarken çevre erozyonu azalmıyor, zenginler daha çevreci değil! 

İklim değişirken hava olayları aşırı uçlarda yaşanıyor, hava şartları tarım üretimini etkiliyor ve beslenme bozuklukları görülüyor, aşırı iklim değişimleri göçlere, savaşlara, hayvan-bitki miktarında ciddi azalışlara yol açıyor. Medya yaşanan sıkıntılara ve felaket senaryolarına, iklim değişimine karşı alınacak aksiyonlardan daha fazla yer veriyor. Sorunun büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bireysel olarak kendimizi yetersiz hissediyoruz. 

Aslında yapmamız gereken daha az üretmek ve daha az tüketmektir, fosil yakıtlar yerine yenilebilir enerji kullanmaktır, daha az et-süt ürünü yemektir, enerji etkinliği yüksek teknolojilere geçmektir.

Doğrusal ekonomik modelden döngüsele geçmeliyiz. İyice incelenmemiş her çözüm belki de başka bir yer ve/veya zamanda başka bir probleme yol açabilir. 

Firmalar "bilinçli bozulan" ürünler tasarlıyorlar: düşük kaliteli iç parçalar, tasarımdaki bilinen zayıf noktalar, belirlenen vadede hata sinyali veren algoritmalar... Aslında daha iyi ve uzun ömürlü ürünler tasarlaması gereken teknolojiyle tam tersi yapılıyor! 

Gezegenin sınırlı kaynaklarını israf etmemizin sebebi tüketici bazlı kapitalizm ekonomik düzenidir, büyüme olmadan kapitalizm çöker. 

ABD de yapılan bir araştırmaya göre bir milyon cep telefonundan yaklaşık 16 ton bakır, 350kg gümüş, 34kg altın ve 15kg platin elde edilebiliyor ama yine de ABD de her gün 400 bin telefon geri dönüşüm yerine çöpe gidiyor. Küresel ölçekte her bir dakikada bir milyon pet şişe satın alınıyor! GPGP-Great Pasific Garbage Patch-Pasifikteki Büyük Çöp Yığını 1,6 milyon km2 alan yayılıyor, okyanustaki canlı hayatı ciddi şekilde etkiliyor ancak hiç kimse temizlemek için sorumluluk almıyor! 

Döngüsel Ekonomi atıksız, kendini besleyebilen, kapalı döngülüdür. Patagonia, Wolford gibi iyi örneklere bakabilirsiniz. "Product as a service" iş modelinden "Product to service" iş modeline dönüşülmelidir. Tüketimi azaltmak taş çağına dönüş değildir. Doğal dengemizi bozmadan tüketebilmektir. 

Mevcut ekonomik düzen bireyleri, firmaları ve devletleri bu konuda radikal adımlar atmaktan alıkoyuyor. Geri dönüşümlü ürünler kalitesiz veya pahalı olmak zorunda değildir. Hammaddenin etkin kullanımıyla elde edilecek maliyet avantajı firmalarla sınırlı kalmamalı, tüketicilere yansıtılmalıdır. Devletlerin yasal düzenlemeleri, teşvikleri, vergilendirmeleri buna uyumlu hale getirilmelidir.

www.gapminder.org/dollar-street küresel çapta bir çok ülkede farklı aylık gelirle yaşayanların hayat tarzları hakkında fotoğraf-video içeren değişik bir görselleştirmeyi sunuyor. 

Ülkeler arasında dengesizlikler var-En zengin %1 lik nüfusun serveti geriye kalan %99 un servetinden daha fazladır! 2017 senesinde küresel servet artışının %82 si en zengin %1 lik kesime gitti.. Bu dengesizlik adil olmadığı gibi uygarlığın devamı açısından risklidir de (diğerlerinin isyan riski). Gelir, aylık kazanç akışını gösterir, servet elinizdeki birikimdir. Yoksulken para için çalışırsın, zenginsen paran senin için çalışır. Eşitsizlikler sadece para miktarında değil, eğitim - sağlık vb hizmetlere erişimde de eşitsizlik var.

Ülke içinde dengesizlik var -  www.passportindex.org sitesinden pasaportunuzla vizesiz girebildiğiniz ülke sayısına göre sıralamaları görebilirsiniz. Aynı ülke, aynı şehir içinde dahi eşitsizlikler vardır. 

2017 de ABD de ortalama CEO aylık geliri ortalama işçinin 312 katıydı. Sanayi Devrimlerinden bugüne gelirken Batı dünyasında eşitsizlikler arttı. 

Ücret piramidinin tabanındaki yoksullar uzun zaman sadece hükümetlerin sorunu kabul edildi. Prahalad ve Hart' ın makalesiyle birlikte bakış açısı değişti. Bu tabakanın yaşama koşulları iyileştirildiği zaman onlar da müşteri olabilecekti, böylece umutsuzca büyüme fırsatı arayan kapitalist sisteme bir yama yapma fırsatı oluştu. Sürdürülebilir maskesiyle özel firmaların alıcıları başka ülkelerde bu insanları çalıştıran özel firmalara adil-yaşanılabilir ücret baskısı yapmaya başladılar. Kimi zaman kendi ürünlerini daha küçük ambalajlarda (fiyatı düşürebilmek için) sunarak bu insanlara yaklaşıyorlar. Mikrofinans olanakları da sağlanabiliyor. 

İş dünyası gezegen ve insanlara sorun yaratan değil, onlar için kazançlı çözümler bulmalıdır. Ulvi amaçlar her durumda kazançla taçlanmalıdır ki yapılmaya devam edilebilsin. Sadece ortaklar değil, tüm paydaşlar (çalışanlar, gezegen, tedarikçiler, ortaklar, müşteriler,..) dikkate alınmalıdır. 

Yaşanan sorunların sebebi neoliberalizmdir (kapitalizm). Sürdürülebilirlik sağlanırken kazanç yaratılabilir; 12 trilyon USD büyüklüğünde bir pazar var, erken başlayanlar zamanı geldiğinde sonuçları daha önce ve daha fazla elde edebilecekler. Müşteriler sürdürülebilir ürünler istiyor, yetenek havuzundaki gençler bir "amaç" sahibi firmaları tercih ediyor. Yatırımcılar sürdürülebilir firmalara avantajlı yeni fırsatlar sağlıyor. 

B Corp-Benefit Corporotion bir sertifika programı ve bu bağlamda olan firmaları diğerlerinden ayırt etmek için kullanılıyor. B Corp firmalar operasyonları devam ederken bir yandan da sürdürülebilir amaçlara kaynak sağlıyor. 

Greenwash-Yeşil Badana "yeşilmiş gibi yapmaya" deniyor. Wokewash- "ayrımcılık yapmıyormuş gibi davranmaya" deniyor. Çeşitli coğrafyalarda -sektörlerde uyumlu işbirlikleri yapmadıkça sürdürülebilir amaçlara ulaşmamız zor görünüyor. Sistemik bakış açısı belirtiler yerine kök sebepleri bulmaya ve düzeltmeye odaklanıyor.

Tüketiciler sürdürülebilir ürünler istiyor ama bu uğurda soyulmak istemiyorlar! 

Kozmetikte sürdürülebilir ürünlerde kar marjı %220 leri bulabiliyor. %10 luk bir farkla daha sürdürülebilir olunabilir ve tüketiciler buna katılmayı makul görebilir. Gereksiz paketleme, uygun olmayan birim ürün miktarı gibi konulara bakılabilir. 

Sürdürülebilirlikte tüketicinin önceliği gıda, kişisel bakım, enerji, sigorta-bankacılık gibi gözlemleniyor. Lemonade sigorta firması iyi örnektir. 

Tipik sürdürülebilir müşteri kadındır, 20-30 yaş civarındadır, bekardır, vegan gibidir, kahve/su termosu taşır, minimal yaşar, sık alışveriş yapmaz ama yeni alacaksa kaliteli ürün tercih eder, değilse ikinci elcidir, farkındalığı güçlüdür. 

Fast Fashion pratiği gezegene zarar veriyor, greenwash / wokewash iddiaları yaygın. Teknoloji geliştikçe Uber - AirBNB gibi aracılar ortadan kalkarak servisten yararlanan ve servis sağlayıcı doğrudan etkileşebilecektir.

Küresel sorunların çözümü için en iyi çözüm sistem bakış açısıdır. 

Küresel çapta, yoksul olanlar da dahil herkes erişilebilir kaliteli internete ulaşınca teknoloji hızlandırıcı olacaktır.  

Teknolojinin süreçlere dahil edilişi ruhsuz değil, "insan dokunuşu ve sorumluluğuyla" olmalıdır.

Siri / Alexa tanıyoruz, peki bunların genç erkek sesini, genç kadından daha iyi tanıyarak ayrımcılık yaptığını biliyor muyuz? 

Alman yazar Mark Uwe Kling / Qualityland kitabı bir algoritmanın diktatörlüğündeki yaşamı anlatıyor. 

21.yüzyılın en seksi işi çevre ve toplum lehine sorumlu inovasyon yapmak olacaktır.



Büyük resmi görerek ve sistem bakış açısıyla yaklaşarak küresel sorunlara çözüm bulunabilir. 

Çok paydaşlı çözümler etik, değer ve amaç vurgusunu taşıyacaktır. 

Çözüm genellikle gelecekte değil, geçmişte bir yerde olacaktır. 

Bu yapbozu tamamlamak için küresel işbirliği şarttır. 

İyimserlikten vazgeçmemeliyiz. Dünya sandığımızdan daha iyidir, her şey kötüye gitmiyor :) Çevre regülasyonu sandığımızdan daha hızlı ve etkin gelişiyor. 

GDP-Brüt Yurtiçi Hasılayı tek ölçüt olarak kullandığımızda kendimize ve gezegene haksızlık ediyoruz. 
 
Hep birlikte eyleme geçtiğimizde yapbozun bir çok parçası bir çok farklı yerde doğru yere yerleşecektir, çözüm ortak çabayla kolaylaşacak ve hızlanacaktır.




13 Eylül 2022 Salı

Goldratt Research Lab - Multitasking Simülatör

Çoğu iş ilanında "iyi bir nitelik" olarak multitasking becerisi isteniyor. Çok işlevlilik hatta daha iyisi jonglörlük gibi değerlendiriyorum, siz aynı anda kaç topu havada çevirebiliyorsunuz?

Bunun özellikle beyaz yakalı arge işlerinde, proje işlerinde önemli yansımaları var. Çoğumuz projeleri birbirinin peşinden ve mümkünse erkenden işletmeye vererek gününde teslim edilmesini sağlama aldığımızı sanıyoruz. Ancak beyaz yakalı personelde zamanla aynı anda bir kaç proje birikiyor ve her gün bir sebeple her proje hakkında bir şeyler yapmaları ya da bazı sorulara cevap vermeleri, belki bazı raporları doldurmaları gerekiyor. Üstelik bu projelerin personele varış ve bitiş zamanını ölçerek personeli değerlendirenler de var. Dolayısıyla personel projeler arasında bölünüyor, strese giriyor, kalite-verim sıkıntıları yaşıyor, kimi zaman içeriği tam karşılayamıyor veya projedeki görevini geç bitiriyor.

Goldratt Research Labs tarafından hazırlanan bu simülatörde iki ana seçenek var: 
Bilgisayar veya manual. 

Önce bilgisayarla denememiz öneriliyor, böylece "işi öğreneceğiz", daha sonra manual yani kendimiz veya arkadaşlarımız denediğinde ne yapacağımızı biliyor olacağız.

İşletmeye verebileceğimiz 3 proje var, her birinde 5 - 10 - 20 görev olabiliyor. Görevler bir projede alfabedeki harflerken, diğerinde rakamlar, diğerinde semboller şeklinde ayrıştırılmış. Her bir görev için süreyi, emniyetli olabilmesi için güvenlik payını, görevler arasında geçiş yaparken dikkat dağınıklığı süresini, projeler arasında geçiş yaparken uyum süresini değiştirebiliyoruz. Böylece kısa veya uzun süreli görevler, benzer veya farklı görevler, benzer veya farklı projeler gibi kendi iş ortamımızı yansıtabiliyoruz.

Bilgisayarla deneyeceğiniz zaman multitasking ve single tasking için öncekilere ek olarak ayrı ayrı hata yapma oranı ve her hatasında kaybedeceği süreyi değiştirebiliyorsunuz.






Simülatör çalışırken Gannt Şeması veya performans faktörleri bazında izleyebiliyorsunuz. 

5 görevle başlarsanız hızlı sonuç alınıyor ancak 20 görevle başlarsanız multi - single farkı daha belirgin hale geliyor. 

Her iki durum için de çalıştırdıktan sonra sonuçları yine Gannt Şeması veya performans faktörleri olarak karşılaştırabiliyorsunuz. 

Sonuçlara bakarken 3 opsiyonunuz var: 

Planlanan multi - single karşılaştırması,





gerçekleşen multi - single karşılaştırması, 







gantt şemasıyla multi - single karşılaştırması...



 





2 deney yapıyorum: Bilgisayarlı ve manual modlarda

Bilgisayarlı mod:  20 görevli 3 proje için mevcut sürelerle ve emniyet paylarıyla, multitasking için %10 hata ve single tasking için %5 hata payı veriyorum. 
3 proje X her projede 20 görev X her görev için  saniyeden aslında 60 saniyede bitirmeyi planlamıştım.

Multitasking olan 80 saniyede bitti, 4 hata yapıldı, saniyede 0,75 görev tamamlandı. Sonuçta 3 projenin tamamının bitmesi 20 saniye (%33!) gecikmiş oldu. 

Projeler arasında sürekli geçişin getirdiği dikkat dağınıklığı 30 saniyeye mal oldu, toplam gecikmeden daha uzun bir kayıp, yani gecikme bu nedenle yaşandı.

Single tasking yaptığında 80 saniyeden hatta planlanan 60 saniyeden önce bitirdi, 47 saniye sürmüş! Projeler arasında geçiş sadece 1 saniye kaybettirmiş. Odaklı çalışma sayesinde 4 hata yerine sadece 1 hata yapılmış. Saniyede tamamlanan görev sayısı 0,75 ten 1,28 e yükseldi. Projeleri erken tamamladık ve kalan zamanda yeni projelere başlayabileceğiz!


Plan aşamasında her iki metod aynı görünüyordu..... Single tasking tarzı çalışmayla bitirme süresini %42 (80sn den 47sn ye) kısaltabildik, içerideki açık proje stokunu %67 (3 projeden 1 projeye) azalttık , hataları %75 (4 hatadan 1 hataya) düşürdük, görev tamamlama hızımızı %71 (0,75 ten 1,28 e) artırdık.

Manual mod:  20 görevli 3 proje için mevcut sürelerle ve emniyet paylarıyla kendim yapıyorum. Plana göre bilgisayarlı modda gördüğümüz gibi iki metod arsında fark olmamalı.

Multitsaking tarzındayken çok dikkat ettim, hata yapmadım ama single tarzındayken kendimi "emniyetli" hissederek gevşedim, bir hata yapmışım. 

Bitirme sürem 75 saniyeden 45 saniyeye %40 kısalmış. Açık proje stoku beklendiği gibi 3 projeden 1 projeye düşmüş. Görev tamamlama hızım 0,80 den 1,34 e %67 artmış!

Ekipteki diğer arkadaşlarımla da deniyoruz. Şaşırtıcı olan bazılarının multitaskinge daha yatkın olması.. Single tarzına göre daha az hata yaptılar, daha hızlı bitirdiler. Bu arkadaşlar hiperaktif olarak fark edilenlerdi. 

Sanırım en doğru yaklaşım bu simülatörle benzer çalışma alışkanlığında olanları ayırt ederek ekipleri doğru oluşturmak ve ekibin doğasına uygun çalışma yöntemini takip etmek olacaktır. 

Finansal performans için 6 soru / David Hoddes / Ensemble

Daha azıyla daha fazlasını kim istemez? Daha az yatırımla daha çok kazanç? Daha az vergiyle daha iyi hizmet? Peki bunu nasıl ölçeceğiz? 

Yönettiğimiz karmaşık organizasyonların ölçüm sistemleri bütün firmayı görecek şekilde standartlaştırılmıştır. Gelir Tablosu, Bilanço, Nakit Akışı gibi teknikler firmanın bütünü içindir. 


Ancak herhangi bir departmanı incelemek istediğimizde standardizasyon kaybolur.

 

Organizasyonlar karmaşık olduğu için bunları etkin şekilde yönetebilmek amacıyla fonksiyonel departmanlara bölmek isteriz. Her departman için fonksiyonu optimum yapacak performans kriterleri – hedefler belirleriz.  Ancak bu lokal hedefleri birbirleriyle çatışmadan firmanın bütünü için iyi sonuç verecek şekilde nasıl hizalayacağız?

 

Kar amaçlı şirketlerde amaç ortaklara azami kar payı dağıtabilmektir. Sürdürülebilirlik bir hedef değil, sağlanması gereken zorunlu bir şarttır. Ölçüm metodumuzun cevaplaması gereken 6 kritik soru şunlardır:

  1. Firmanın bütünü karlı mıdır?
  2. Firmanın departmanı karlı mıdır?
  3. Sağlanan ürün/hizmet müşteriler için cazip midir?
  4. Müşteriler/segmentler firmamız için cazip midir?
  5. Ürün /hizmeti biz mi yapalım yoksa tedarikçilerden mi temin edelim?
  6. Yatırım yapmalı mıyız?

Bu sorular firmanın iç dünyasıdır.

Müşterilerimiz bize baktığında ne görüyorlar?

  • Bu bize kaça mal olur? Fiyatımızla ölçülür
  • İyi servis alır mıyız? – Teslim süremizle (akış süresi, termin) ölçülür
  • Sözlerine güvenilir mi? – Gününde teslim performansımızla ölçülür
  • Kaliteli mi? – kalite güvencemizle (tamir oranı, ilk seferde geçer oranı, tam adedinde teslim oranı) ölçülür
  • Uygun mu? – bizden aldıkları hizmetin fiyat ve değeri rakiplerle karşılaştırılarak ölçülür

Aslında her birimiz bir tedarik zincirine dahiliz ve biz de kendi tedarikçilerimizi bu gözle değerlendiriyoruz. 


Gider Dünyasındaki Problem 

Firmalar, finansal muhasebeciler tarafından GAAP (Tek Düzen Hesap Planı) uyarınca ölçümlenir. Departman bazında ölçüm yöntemi biraz karışıklaşır. Üretim – satış departmanlarının ilişkisi her zaman çok net veya doğrudan olmayabilir. Transfer fiyatları departmanlar arası hesapları kötü gösterebilir. Maliyet dağıtım anahtarları çok çeşitlidir ve genellikle işletmedekiler için fazla bir şey ifade etmezler. Maliyetleri düşürmek için her departmanın her zaman en yüksek etkinlikle çalışması beklenir. Dolayısıyla departmanlar kendileri için en iyi olanı yapmaya çalışırken firmanın bütünü için en iyi olanı gerçekleştiremeyebilirler. Gider Dünyası indirgemeci yaklaşımıyla karmaşıklığı “yönetilebilir” hale getirmeye çabalar. Aşağıdaki şekilde ürün/hizmetin aktivitelere göre maliyetlendirilmesini göreceksiniz (ABC-Activity Based Costing).

 

Step 1 ile başlıyoruz; işçilik süresi bütçelenmiştir. Ham madde maliyetleri nettir. Genel giderler genellikle işçilik süresiyle orantılı olarak çeşitli dağıtım havuzlarından paylaştırılır. Devam ederken her aşamada ürün daha fazla maliyeti üstlenir. Üretimin tamamlandığı noktada daha önce dağıtılmamış olan tüm giderler yine bir anahtarla ürünlere “giydirilir”.

Goldratt “beni nasıl ölçeceğini söylersen sana nasıl davranacağımı söylerim” demişti. Bu sistem departman yöneticilerini maliyetleri düşürebilmek için hiç durmamacasına çalışmaya teşvik ediyor. Böylece dağıtılan gider birim maliyette azalıyor, herkes mutlu oluyor, ta ki kimsenin almak istemeyeceği işletme içi stoklarla her yer dolup taşana kadar…. Oysa ki Stanford Üniversitesinde Muhasebe Profesörü olan Charles Horngern’in dediği gibi “bir firma kapasitesi kısıtlı kaynağı azami katma değerle çalıştırabildiği ölçüde kar edebilir”, yani darboğazı yönetmelisiniz! Ancak finansal muhasebeciler sadece maliyet dağıtım anahtarlarıyla ilgilenir ve darboğaz yönetimini tümüyle operasyonlardan beklerler. Operasyon darboğazı belirlemiş ve hatta nasıl yöneteceğini biliyor olsa bile, ölçüm metodu maliyet anahtarıyla dağıtılan birim maliyet olduğu sürece çaresizce gereksiz yere işletmeyi stokla dolduracaktır.


Nasıl daha iyi iş kararları verebiliriz?

Gider Dünyası (cost world) ve maliyet muhasebesini (ABC-cost accounting) gördünüz. Bir sonraki yazımda Gelir Dünyasına (throughput world) uygun Yönetim Muhasebesi (Managerial Accounting) tekniklerinin bu sorulara uygun cevap verebildiklerini göstereceğim. W Edwards Deming: “sistemin parçalarının amacı kendileri için değil, sistem için en iyi olanı yapmaktır”

 

Siz hangi paradigmadasınız; Gider Dünyası mı? Gelir Dünyası mı?

David Hoddes / Ensemble

12 Eylül 2022 Pazartesi

En büyük iyileştirme fırsatınız! / Rudolf Burkhard / Alkyone Consulting

Tedarik Zincirinizde performans artışı için en ciddi fırsatı büyük olasılıkla politika – kurallar – başarı kriterleri – davranışlarda bulacaksınız. Bunlar çalışanların gayretlerini optimize ettiği yerlerdir. Çalışanlar hızlı gelir artışı veya kariyer ilerlemesi hedeflerler. 

Çalışanların hedefleriyle firmanınkiler uyumlu mudur? 

Firmayla çalışanların hedefleri sıklıkla iyi hizalanmamıştır. 

Yönetim Kurulu Bakanı ve yöneticiler firmanın performansına göre ödüllendirilir. Çoğu çalışan kendi departmanlarının sorumluluk alanındaki performansına göre ödüllendirilir. Bu çalışanlar kendi departmanlarının lokal hedefi için çabalarlar. Böylece zaman içinde departmanlardaki çalışanlarla firmanın (CEO-yöneticiler) hedefleri arasında ayrışmalar görülür. 

Yaşanan lokal optimum gayretidir. Lokal optimum ilgili departman için iyi görünebilir ama firmanın bütününe zarar verme riski her zaman vardır. 

Birinci İyileştirme Hedefiniz lokal optimumdan kurtulmaktır. 

Lokal optimum örnekleri:

  1.  Her yerde etkinlik! Eğer etkinlik adet/saat gibi ifade ediliyorsa her departman bunu azamiye getirecektir. Dolayısıyla büyük partilerle çalışmak isteyeceklerdir. Sonuçta acil siparişler gecikir, genel stok seviyesi yükselir, zamanla akış yavaşlar ve siparişler gecikebilir.
  2. Üst yönetim sıklıkla üretimi maliyetleri kısmaya zorlar. Üretim bu gibi hallerde büyük partileri veya hızlı üretilen ürünleri “tercih eder”.
  3. Yıl sonu stok hedefleri ve büyük partilerle üretim gayreti sıklıkla aşırı stoklara / yetersiz stoklara sebep olur. Satıcılar satış kaçırır. Tedarik Zincirinde aşırı stoklar için depo alanı peşine düşülür.  

Lokal optimum çabası pahalı kaynaklarınızın henüz gerekmeyen ürünler için tüketilmesine yol açar.

Firmanın para kazanmasını (brüt kar) engelleyen faktörler iyileştirilmelidir:

Politikalarınız – kurallarınız – başarı kriterleriniz – çalışan davranışını değişmelidir:

  • Etkinlik sadece darboğaz için bir başarı kriteridir, her yerde değil.
  • Diğer tüm kaynaklar darboğazla uyumlu olarak çalışmalı, gerekirse durmalıdır.
  • Diğer kaynaklar darboğazın lehine gerektiğinde hızlanabilmelidir.

Odak noktanız net olmalıdır: Darboğaz! Sistem Teorisine göre her sistemde sadece tek bir darboğaz vardır.

  • CEO ve ekibi darboğazı içeren alt-sistemi bulmalıdır.
  • Alt-sistem içindeki darboğaz netleştirilmelidir. Odak noktası işte budur!

Darboğazın etkilerini düşünün:

  1. Darboğaz daha fazla para kazanmanıza engel olur.
  2. Darboğazın üretimini %10 artırırsanız, tüm sistemin üretimi (aslında satışı) %10 artar.
  3. Darboğazı 24 saat tam etkinlikle çalıştırmak için ilave masraf / yatırım gerekmez.
  4. Firma %0 fazla satışı ilave harcama olmadan elde edebilir.
  5. Eğer doğrudan maliyet fiyatın yarısı kadar ve kar %5 ise  %10 fazla satış karı ikiye katlar, ROI de büyük bir sıçrama yapar.

Böyle bir değişim için ne kadar ödemeye razı olurdunuz?

Orjinal yazıya buradan ulaşabilirsiniz.    Rudolf Burkhard  / Ağustos 2022

Cashflow oynadım! Gönlümden geçenler...

Oyunu ilk defa Zengin Baba Yoksul Baba kitabında fark ettim. www.richdad.com sitesindeki İngilizce ücretsiz versiyonu bir kaç sefer denedim ama bende herhangi bir farkındalık yaratmadı. Nakit Akışı Ölçüm Çeyrekleri kitabını okuduktan sonra eğitmenli Türkçe oyunu bizzat denemek istedim.

Eğitmenimiz 8 yıldır Türkiye'de yaşayan Julia Yılmaz'dı, Türkçe konuşuyordu, ekonomist ve psikolog olarak bizi yönlendirdi. 

Önce kitapların çok kısa ve iyi bir özetini aktardı: Çalışmadan elde edilebilen (kira, faiz, telif,..) kazanca pasif gelir deniliyor ve bunun aylık gideri karşılaması halinde hayata bakışınız değişiyor. Genelde kazancın %50 si temel harcamalara (barınma, gıda, giyim, faturalar,..), %30 u eğlence-eğitim-gelişime, %20 si birikime (tasarruf ve/veya yatırım) ayrılıyormuş. Finansal hava yastığı (çalışmadan dayanabileceğimiz süre) için asgari 6 aylık gelir, iyisi 12 aylık gelir, şahanesi 24 aylık gelir kadar öneriliyor. Böylece "güven ihtiyacı" karşılanmış oluyor...

Sonra oyunun kurallarını yine çok özet ve net anlattı: Kredi borcu olmadan, pasif gelir aylık gideri aşıyor ve muhasebe kaydın doğruysa üst tura geçebiliyorsun. 

Monopoly oyununa görsel benzerlik olduğunu söyledim, farklarına vurgu yaptı:

  • Monopoly' de sıranı bekliyorsun, bunda diğer oyuncularla sürekli iletişim var, her şey ticaret konusu
  • Monopoly' de sadece kasayla ticaret yapıyorsun, bunda diğer oyuncularla iş yapabiliyorsun
  • Monopoly' nin aksine her oyuncu eline geçen şansı diğerlerine pazarlıkla satabiliyor (ticari bilgi)
  • Monopoly' nin aksine herkes eşit şartlarda başlamıyor, hayat gibi, rastgele meslek kartı, farklı seviyelerde maaş ve gider, belki zaman içinde çocuk, hatta işsiz kalma dönemleri var
  • Monopoly' nin aksine yaptığın her işlemi gelir-gider tablosu ve bilançoda kayıt ediyorsun
  • Monopoly' nin aksine tek tur değil, iki turlu; önce Çalışan-Serbest Meslekten İş insanı-Yatırımcı (zengin) turuna geçiyorsun, sonra iflas etmemeye dikkat ederek artık tamamen sana kalan zamanını servetin ölçüsünde değerlendiriyor ve oyun başında belirlediğin gerçekçi USD tutarlı hayalini ikinci turda oyunun USD parasıyla satın almaya çalışıyorsun
  • Monopoly' nin aksine çeşitli yatırım araçları var, pasif geliri olanalar var, istediğin zaman pahalı kredi kullanabiliyorsun, zor durumda kaldığında sahip olduklarını icradan yarı fiyatına elden çıkarıyorsun
Oyundaki bir saat gerçek hayatta kabaca 10 yıla denk geliyor, bu nedenle de oyun 3 saatle sınırlanmış (çalışabilir olduğumuz kabaca 30 yılı temsilen), yani hızlı oynamalı bunun için de söylenenleri dikkatle dinlemeli, diğer oyunculara gelen şanslarda kendi lehinize fırsat aramalı ve niyetiniz varsa pazarlık ederek hızlıca sonuçlandırmalısınız (kum saati var, gecikirseniz fırsatlar kaçıyor).

Beni duygusal olarak tetikleyen bir kaç durum oldu:
  • İlk bir kaç turda gerçek hayatta yaptığım gibi "huzurlu-güvenli maaşımı alarak" vaktimi boşa geçirdim.
  • Hayatta hep sıramı bekledim, başkasının işine kulak misafiri olmaktan kaçındım, duyduklarımın içinde "fırsat" olabileceğini hiç düşünmedim, benim için fırsat = riskti, garantili olmalıydım.
  • Elime geçen para arttıkça hayat standardımı yükselttim, "tasarruf ettim" ama yatırım yapmadım. Dolayısıyla bugün güzel bir hayatım var ancak emekli maaşı olmasa çalışmadan dayanabileceğim süre oldukça kısa..
  • Diğer oyunculardan birine daha yüksek bir gelir geldi, önyargım "zengin olmak için onun daha çok şansı var" dediğinde aslında onun giderinin benimkinden daha fazla olduğunu fark edememiştim. Ben ondan önce üst tura çıktığımda Julia bana bunu hatırlattı.
  • Aslında o arkadaş oyunu ikinci defa oynuyordu, başka bir ifadeyle hayatta benden daha tecrübeliydi ancak ben üst tura çıktığımda Julia bu sefer ona "geçen sefer ne yaptıysa yine aynısını yaptığını, davranışını değiştirmeden aldığı sonucun değişmeyeceğini" hatırlattı.
  • Diğer arkadaşım o kadar çok işlem yaptı ki sonunda gelir-gider tablosu ve bilançosunda hatalar oluştu, "gerçek hayatta da yıllardır böyle yaptığını" söyledi, Julia oyunun kişilere gerçek davranış kalıplarını gösteren bir ayna gibi olduğunu söylüyor.
  • Üst tura geçtiğimde önce zamanımı boşa geçirdim, param vardı, zamanım vardı, hayalim vardı ama ne yapacağımı bilemiyordum. Gözüme hep garanti getirisi olan yatırımlar takılıyordu, Julia "oyunun başından beri tüm fırsatlar masada duruyor ama bakmadın, şimdi daha yeni bakıyorsun, üstelik hala fırsatları birbirleriyle karşılaştırmıyorsun. Üst tura çıktın ama kafan hala Çalışan olarak geçirdiğin o uzun yıllarda kalmış, zengin gibi davranamıyorsun" dedi.
  • Mühendislik tahsilim sırasında istatistik görmüştüm, ilave olarak bankacılık okumuştum, muhasebe dersleri almıştım, 30 yıldır iş hayatındaydım, zaman baskısı varken çok basite indirilmiş yatırım alternatiflerini değerlendirmekte - hesap makinası olmadan basit dört işlem yapmakta zorlanıyordum.
  • Derken zengin hayatımda bir baltaya sap olamadan iflas ettim. Tekrar başa dönmenin verdiği utanma duygusu tuhaf şekilde "sahiciydi". Diğer oyunculara eklendim, tekrar üst tura çıkmayı başardım hem de ilk seferinde 70 dakikada yapmışken bu sefer 30 dakikada yapabildim.
Oyunun sonunda Julia herkese ayrı ayrı geri bildirim verdi. Oyundaki davranışımızı gerçek hayata uyarladı ve bizim fikrimizi sordu (hepimiz gerçek hayattaki gibi davranmıştık). Sadece oyun, sadece kağıt parçası dediği halde "kaybetme korkusu" yine yakamıza yapışmıştı! Benim zengin turumda benden yana olan şans faktörü diğer oyuncuda kayba sebep oldu, "her şey gönlümüzce olmuyordu". Julia ayrıca kaçırdığımız fırsatları, yanlış sayılabilecek kararlarımızı da örnekledi.

Üniversitelerin işletme - iktisat bölümlerindeki öğrenci kulüplerinde bu oyunu oynatarak, oyunu çok masada eş zamanlı tekrar ederek ödüllü yarışmalarla farkındalık yaratmak güzel olurdu. Julia bu konuda çok olumlu yaklaşıyor, sponsor firma ayarlanabilirse veya fakülteler öğrenci kulüplerine destek olabilirse hayata geçirebiliriz.

Küresel anlamda gelir adaletsizliği sorunu var. Dünyadaki paranın %90 ı nüfusun %10 unda ve geriye kalan %10 luk parayı nüfusun %90 ını oluşturan geniş halk kitleleri paylaşıyor, dolayısıyla yoksulluk yaşanıyor.

Parayı kazanmak değil, parayı tutabilmek fark yaratıyor! Ve bu öğrenilebiliyor!

9 Eylül 2022 Cuma

Kısıtlar Teorisi Tedarik Zinciri Simülatör alternatifleri (3/5)- Goldratt

 
Kısıtlar Teorisinde Tedarik Zinciri için iki ana çözüm geliştirilmiş:

  • DBR: Drum Buffer Rope - Kısıt - Tampon - Bağ: MTO (Make To Order- Siparişe Üretim) çalışanlar için ardışık süreçlerde bağımlılık ve değişkenlik nedeniyle istenen sonuçların elde edilemeyeceğini gösteriyor ve yerine The Goal-Amaç kitabında anlatılan çok sade bir alternatif öneriliyor. Simülatörle deneyebiliyorsunuz, arzu ederseniz ERP yazılımlarınıza yama olarak eklenebilen DBR yazılımları bulabiliyorsunuz. Bu seride 3 ayrı simülatörü tanıtmak istedim:

  • Replenishment - Tamamlama: MTS (Make To Stock- Stoka üretim) veya MTA (Make To Availability- Bulunurluk üretimi) çalışanlar içindir, genel stok seviyesinin yüksekliğine rağmen bazı ürünlerde aşırı stok ama bazı ürünlerde yetersiz stok olması nedeniyle istenen sonuçların elde edilemediğini gösteriyor ve yerine Isn't It Obvious?-Şimdi Anladım! sade bir alternatif öneriyor. Benzer şekilde simülatörle deneyebiliyorsunuz, arzu ederseniz ERP yazılımlarınıza yama olarak eklenebilen Replenishment yazılımları bulabiliyorsunuz. Bu seride 2 ayrı simülatörü tanıtacağım:

3- Dr. Alan Barnard- E.M.Goldratt / Goldratt Research Labs çevrimiçi simülatör













Orjinal ve bence interaktifliği en yüksek olan simülatördür. Çalışma süresini 20 veya 30 gün değil, 100 gündür ve istediğiniz gibi kısaltabilir / uzatabilirsiniz. Her operasyon için ortalama kapasiteyi ve değişkenliği düzenleyebilirsiniz. Operasyonların aralarına arzu ettiğiniz miktarda stok biriktirebilirsiniz, isterseniz başlangıçtan dolu başlatabilirsiniz. Düzenlemelerinize uygun olarak hedef ve plan değişir, siz değiştirmedikçe talep aynı kalır. Talebi sabit veya uniform - düzgün dağılımlı ayarlayabilirsiniz. Ürünün satış fiyatını, içerdiği hammadde maliyetini, günlük genel gideri, işçiliğin birim maliyetini, hedef tutturma eşiğini, hedef tuttuğunda alınacak prim% değiştirebilirsiniz. Yüklü gelen 5 senaryoyu istediğiniz süre zarfında karşılaştırmalı çalışarak inceleyebilirsiniz.

Zarla gelen değişkenliği gerçek hayata göre aşırı bulanlar çıkabiliyor; ancak gerçek hayatta "acil" sipariş için olağanüstü gayret ettiğiniz hiç mi olmadı? Veya başka bir sipariş lehine elinizdeki işi kenara çekip hiç mi bekletmediniz? Sonuç olarak simülatörün amacı gerçek hayattaki kurgunuzu aynen almak değil, benzetme suretiyle öğrenme deneyimi sağlamaktır. 

Hepimiz normal dağılıma (çan eğrisi) alışığız, 3 zarı birlikte attığınızda zaten normal dağılım elde ediliyor. Ayrıca bu modelde 5 operasyon var, yani beş zar bir araya geliyor. Tekrarlı çalıştırdığınızda simülatördeki bandın çıktısı normal dağılım gösteriyor.

Kendi ekibimle birlikte simülatöre çalıştık, aynı sırayla paylaşıyorum:

Baz senaryo simülatörün açılış kurgusudur: Aralarında sıfır stok olan (tek parça akış), ortalama kapasiteleri tamamen dengelenmiş (hepsi 3,5 adet), müşterinin temposuna tam uyumlu (talep 3,5 adet), değişkenlikleri eş düzeyde (hepsi 1-2-3-4-5-6 aralığında) olan 5 operasyonluk bir sürecimiz var. Gerçek hayatta bizi rahatsız eden devamsızlık, acemilik, kötü kaliteyle üretim, tembellik, kaytarma, yorgunluk, yavaşlık, paylaşılan operasyonlar, arıza, hammadde veya malzeme eksiği, onay eksiği, tamir nedeniyle geri dönüşler,  fazla mesai, iş kazası, havalandırma - aydınlatma - ısıtma sorunları, tahsilat riski yoktur. Gerçek olamayacak kadar ideal bir üretim ortamı var! Hedefimiz 100 günün sonunda 350 adet üretim yapmak, akış süremiz 5 istasyon olduğuna göre 5 güne yakın olmalı, içeride hiç stok yoktu demek ki yine çok az bir stok olacak, tabii ki kar edeceğiz. Çalıştırdık!













Çok zengin bir geri bildirim var: Operasyon = Proses bazında etkinlik%, planlanan kapasite ve fiili üretimin min-ort-max değerleri, ara stokların boş-normal-bloke dağılımları, üretim çıkış adedi, hedef tutturma %, proseslerin gannt şeması, akış süresi min-ort-max, işletme içinde biriken stokların min-ort-max değerleri, finansal gelir tablosu, kar%, ROI%, .... 

3 sefer çalıştırıp ortalamasını aldık: 350 adet beklerken 155 adet üretebildik, akış süresini 5 gün bekliyorduk ama 30 gün oldu, bant içinde stok (WIP) olmayacak demiştik ama 105 adet birikti. Zarar ettik, ROI -%41. Neden?

Daha fazla zaman verelim: Kimi zaman bantta işler yolunda gitmediğinde "biraz zaman verelim, düzelecektir" deriz. 100 günlük çalışma dönemini 200 güne çıkararak tekrar denedik: 700 adet beklerken 333 adet üretebildik, akış süresi 57 güne çıktı, bant içi stoklar 199 adede yükseldi, zarar arttı, ROI -%43. Demek ki beklemekle düzelmiyormuş.

Aralara 1 adet stok yerleştirelim: Proseslerdeki değişkenliği sönümlemeye yardım edeceğini düşünerek tek parça akışı esnetiyoruz, yine 100 gün için çalıştırıyoruz: 350 adet beklerken 212 adet üretebildik (155 adetten 212 adede yükseldi), akış süresi 30 günden 23 güne düştü, bant içi stoklar 105 adetten 77 adede düştü. Zarardayız, ROI -%36. Stok işe yarıyor.

Aralardaki stokları istasyon sayısı kadar yapalım: Little's Law uyarınca istasyon sayısından daha fazla stok işe yaramayacaktır: 350 adet beklerken 271 adet üretebildik (212 adetten 271 adede yükseldi), akış süresi 23 günden 15 güne düştü, bant içi stoklar 77 adetten 49 adede indi. Zarardayız, ROI -%2. Stok işe yarıyor. Bandı stokla doldurmak zaman alıyor ve bu arada termini kaçırma riski var, elbette stok yapmak bedava değil ama işe yarıyor görünüyor, biraz daha artırsak?

Aralardaki stokları istasyon sayısından fazla (8 adet) yapalım: Üretim 271 adetten 289 adede ancak gelebildi, akış süresi 15 günden 13 güne indi, kara geçtik, ROI %16 ama değdi mi acaba? Belki de stok yerine prosesi iyileştirerek değişkenliği düşürmek daha doğru olurdu. Deneyeceğiz.















Değişkenlikle mücadele edelim: Başlangıç senaryosuna geri döndük, 100 gün, tek parça akış, 6sigma çalışarak son proseste değişkenliği1-6 yerine 3-4 aralığına indirmeyi başardık. Bakalım yeterli olacak mı? 350 adet beklerken 171 adet üretebildik (orjinalde 155 adetti), akış süresi 30 günden 28 güne indi, bant içi stoklar 105 adetten 95 adede düştü. Zarardayız, ROI -%42. Tek bir prosesi iyileştirmek yeterli olmadı.

Değişkenlikle daha çok mücadele edelim: Giriş ve orta proseslerden birini daha (toplamda 5 prosesin 3 ünü) iyileştirelim, tek parça akışa devam edelim, Yalın-6Sigma yapıyoruz. Üretim 171 adetten 223 adede yükseldi, akış süresi 28 günden 21 güne indi, bant içi stoklar 95 adetten 71 adede düştü. Zarardayız, ROI -%32. Demek ki tek parça akış bize göre değil...















Ara stoklu değişkenlik mücadelesi yapalım: İstasyon sayısı kadar ara stok ekleyerek deniyoruz. Üretim 223 adetten 323 adede yükseldi! akış süresi 21 günden 12 güne düştü, bant içi stoklar 71 adetten 40 adede geriledi. Kar ettik, ROI %145! Çok yorulduk ama değecek herhalde.. Bir de üretimdeki ustalarla konuşayım...

"Bandı dolduralım yeter" - Usta görüşü: Orjinale geri döndük, 100 gün için çalışacağız. Proseslerin değişkenliği her zamanki gibi 1-6 aralığında. Siparişlerin 1-2 gün gecikmesine razı oldum, ustalar bandın içini proses aralarında 10 adet oluncaya kadar doldurdu. Denedik. Üretim 155 adetten 318 adede yükseldi, akış süresi 30 günden 10 güne düştü, bant içi stoklar 105 adetten 60 adede düştü. Kar ettik, ROI %90. Danışmanlarla, iyileştirmelerle uğraşmadan sadece gecikmeye razı olarak oldukça parlak bir sonuç aldık, tuhaf...

"Tüm operasyonları iyileştirelim" - Muhasebeci görüşü: Orjinale geri döndük, 100 gün için çalışacağız. Tüm proseslerin değişkenliği 1-6 yerine 3-4 aralığına iyileştirildi. Tek parça akışla devam edeceğiz. Denedik. Üretim 302 adet, akış süresi 10 gün, bant içi stoklar 30 adet oldu. Kar ettik, ROI %49. Gerçekten attığım taş ürküttüğüm kurbağaya değmedi. Bundan iyisini daha az zahmetle ustanın dediği gibi zaten yapmıştık.















AMAÇ kitabını okuyalım: Darboğazımız çıkış (E) prosesi olsun, 3,5adetle kesintisiz üretim yaptırmak istiyoruz. Hiç boş kalmaması için 5 proses karşılığı 5 gün ve her gün 3,5adetle toplam 18 adetlik bir bant içi stok ayarlayacağız, bunun 10 adedini E den önceye koyacağız, bakiyesini diğer aralara dağıtacağız. A-B-C-D darboğaz olmayan proseslere koruyucu kapasite fazlasını ayarlıyoruz. Deniyoruz. Üretim 155 adetten neredeyse hedefimiz olan 348 adede yükseldi, akış süresi hedeflediğimiz gibi 5 güne düştü, bant içi stoklar hedeflediğimiz gibi neredeyse tükenerek 15 adede kadar indi. Kar ettik, ROI %281!! Üretim alanını depoya çevirmedik, danışmanlara gerek kalmadı, akış süremiz bizi piyasanın en hızlı tedarikçisi yaptı! Planımızın 4 katı kar, 12 katına yakın ROI elde ettik.














AMAÇ kitabı + simülatör birleştirelim: Kapasite fazlası için kolay kurak darboğazdan %30 fazla olmasıdır. Darboğaz 3,5adet olduğu için fazlalıkları 4,5adetle sabitliyoruz. Bant şimdi dengeli bir görünüme yaklaştı, ancak talepten yüksek kapasitesiyle hala talebe göre dengesizdir. Fazlalık israf değil, koruyucu kapasitedir. Darboğazdaki prosesi iyileştirerek değişkenliğini 1-6 dan 3-4 aralığına getirelim. Bant içi stoklar 5 günlük üretim kadar olsun, 18 adet, bunun 10 adedi yine darboğaz önünde kalsın. Deneyelim: 347 adet üretim, 4 gün akış süresi, 10 adet bant içi stok. Kar ettik, ROI %512 ye ulaştık!















AMAÇ kitabı + simülatörle darboğazın yerini değiştirelim: Darboğaz E yerine C olduğunda artık 5 gün yerine 3 günü esas alabiliriz, bant içi stok 11-12 adet olacaktır. Deneyelim. 348 adet üretim, 3 gün akış süresi, 7 adet bant içi stok. Kar ettik, ROI %772!!! Darboğaz sondayken gününde teslim iyileşiyor ama akış süresi ve bant içi stok artıyor. Darboğaz ortalardayken daha dengeli bir görünüm elde ediliyor.















AMAÇ kitabı + simülatörle darboğazı üretimden satışa aktaralım; S-DBR: Darboğaz E yerine A olduğunda artık üretimde sorun yok demektir, yeterli sipariş alamıyoruz gibi düşünebilirsiniz. Tek parça akışın sıkıntılarını aşmak üzere rastgele 6 adetlik bant içi stoku aralara eşit dağıtıyoruz. Deneyelim. 347 adet üretim, 4 gün akış süresi, 9 adet bant içi stok. Kar ettik, ROI %610!















AMAÇ kitabı + simülatörle darboğazı sona (E) alalım, primi iptal edelim: Müşteriler gününde teslim ettiğimizde daha fazla para ödemeye istekli değil, onlar geciktiğimizde ceza vermeyi daha çok seviyorlar. Dolayısıyla hedef tutturma primini iptal ederek deneyelim. 347 adet üretim, 3 gün akış süresi, 9 adet bant içi stok. Kar ettik, ROI %260. Prim olmasa da para kazanıyoruz, üstelik artık ceza vermeyeceğiz.













Ya talep sabit değilse?: Talebi şimdiye kadar her gün sabit 3,5 adet almıştık, şimdi uniform - düzgün dağılımlı (2-5 aralığında) 3,5 adet alarak deneyelim. 343 adet üretim, 4 gün akış süresi, 10 adet bant içi stok. Kar ettik, ROI %499 oldu. Talep dalgalanırken dahi sistem çalışıyor. Bu hızla üretim yaparken artık MTS (stoka üretim) yaptığımız ürünlerde MTO (siparişe üretim) yapmayı da düşünebiliriz.


Senaryolara bakalım:  5 senaryo var, aynı anda yükleyip çalıştırarak karşılaştırabiliyoruz.

1. Kaotik-Dengeli-Ara stoksuz senaryo: 5 istasyonun kapasiteleri ve değişkenlikleri aynı, aralarında stok yok (tek parça akış), talep = plan = 350 adet
    2. Kompleks-Dengeli-1 adet ara stoklu senaryo: 5 istasyonun kapasiteleri ve değişkenlikleri aynı, aralarında birer adet stok var, talep = plan = 350 adet
      3. Kompleks-Dengeli-5 adet ara stoklu senaryo: 3.senaryo gibi ama aralarında 5 er adet stok var, talep = plan = 350 adet
        4. Sade-Dengesiz-tamponlu senaryo: İlk istasyonun kapasitesi 3 adet/gün, diğerleri 3,5 adet/gün, ilk istasyonun peşinde 10 adetlik, diğerlerinin arasında 5 er adetlik stok sınırı var, talep = 350 adet ancak plan = 300 adet - Reliability (güvenilirliğin) en yüksek olduğu kurgu DBR dır.
          5. Kompleks-Dengeli-5 adet ara stoklu-değişkenliği azaltılmış senaryo: 3.senaryoda istasyonlar 1-6 arasında değişiyordu, burada 1-5 arasında değişiyor, talep = 350 adet ancak plan = 300 adet
















          Bu simülatör adeta öğretmen gibi, bununla denemeyi ve öğrenmeyi çok sevdim.
          Kendi belirlediğim 3 senaryoyu kaydederek önceden yüklenmiş olan 3 numaralı senaryoyla karşılaştırdım.

















          Reduced variation-buffers=5: Bu senaryoda tüm prosesler 3-4 değişkenliğinde ve aralarında 5 er adet stok var. (mühendis:)
          Initial variation-buffers=20: Bu senaryoda tüm prosesler 1-6 değişkenliğinde ve aralarında 20 şer adet stok var.(Usta tarzı)
          No variation-buffers=0: Bu senaryoda en sondaki darboğaz 3-4 ve diğerleri 4-4 değişkenlikte, ara stok yok. (muhasebe tarzı)

          SONUÇ
          Birbirine bağlı ve değişkenlik içeren tipik bir üretim hattında geleneksel kapasite dengelemesine dayalı hat planlaması beklenen sonucu veremiyor. Zamanla düzelmiyor, aralara stok doldurmanın veya tüm proseslerde aynı anda değişkenliği azaltmaya çabalamanın maliyete ve akış süresine olumsuz etkisi var.

          Kısıtlar Teorisi DBR çözümü sade yapısı, pratikliği ve kısa zamanda verdiği iyi sonuçla en iyi çözüm görünüyor.