31 Mart 2022 Perşembe

Firmaların başarısı neye bağlıdır? Makro-Mikro kararlar 1/2 - Matias Birrell

Matías Birrell  14/08/2020

Firmaların başarısı neye bağlıdır? Verilen makro kararlar ana yönü (gerçek kuzey) belirler, mikro kararlar günlük uygulamalara yön verir. Üreten veya pazarlayan bir firmadaysanız en önemli makro karar müşteriye en yüksek servis düzeyini sağlamaktır.

Alternatif olarak “Firmamızın amacı bazı müşterilere kötü servis verilse dahi yine de maliyeti düşürmektir” diyebilirsiniz. Eminim bu alternatifin orta-uzun vadede daha yüksek maliyetlere yol açtığını bilecek kadar tecrübeniz olmuştur. Dolayısıyla ilk kararımızla devam edelim: Müşteriye en yüksek servis düzeyini sağlamak..

Firmaların çoğu temelde iki konuda söz verirler: 1. Stokta hazır ürün bulundurmak    2. Teslim tarihi vermek

İlk sözde ürünler standarttır, müşterinin üretim veya nakliye için zamanı yoktur, rakiplerin deposunda stokta hazır ürün vardır. Dolayısıyla stok tutmanız gerekir. Müşteri istediğinde hazır stok yoksa satışı kaçırırsınız. Sıfır stok durumudur. 150 ürününüz olsun ve 35 üründe sıfır stoka düştüğünüzü düşünelim, bu durumda 23% sıfır stoklusunuz demektir. Bunun satışa etkisi nedir? Her ürüne olan talep aynı değildir. Pareto Prensibine göre satışların %80i ürünlerin %20si ile gerçekleşir. 80/20 ifadesi asimetriyi gösteren bir örnektir, gerçekte 70/30 veya 90/10 gibi de olabilir.

Önemli olan sıfır stoklu %23 lük grubun içinde çok sayıda hızlı satan ürün olmasıdır, yani kayıp satışlar %23 ten daha fazladır. Bir fabrikada 250 ürün ve %5 sıfır stok durumu vardı, haftadan haftaya ürünler değişirdi ama her hafta %5 kadar ürün sıfır stokluydu. Cesaret gerektiren bir deney yaptılar: Sıfır stokları önlemek üzere genel stok seviyesini yükselttiler. Sıfır stok yaşanmayan sekiz ay sonra satışlarda %40 artış gördüler. Bu önereceğim bir yöntem değil ama tezimi doğruluyor, ölçtüğümüz sıfır stok oranının çok daha üzerinde satış kaybı yaşandığını gösteriyor.

Bu hikaye maalesef iyi bitmiyor. İlk yıl %40 artan satışla mutluydular ancak aşırı stoklar ikinci yıl içinde sorunlara sebep oldu: 

  • Depo alanına sığamadılar, yeni depo alanı yaratmak pahalıydı. Satılamayan ürünleri ürettikçe stoklar artmaya devam ediyordu. 
  • Stoklara bağlanan para nedeniyle yeni satınalmalar/üretimlere kaynak ayıramadılar, yeniden yetersiz stoklar ortaya çıktı. 
  • Aşırı stoklar depoda beklerken bozulmalar oldu, büyük bir israfla karşılaştılar.

Aslında makro karar biraz önce mutabık kaldığımızın aynısıydı: müşteriye en yüksek servis düzeyini sağlamak istemişlerdi. Ancak her gün bu makro kararla uyumlu olmak adına ihtiyaç fazlası üretime mikro karar vermişlerdi. İşte bu kararlara katılmıyorum. Depodaki sıfır stoklar ve aşırı stoklar her gün verilen bu mikro kararların sonucuydu. Her ürün için, her gün, kaç adet üretileceğine veya tedarik zincirindeki hangi noktaya kaç adet sevk edileceğine karar vermelisiniz.

Uygulama iyi değilse stratejinin ne kadar iyi olduğunun önemi kalmaz. Yani makro kararlar genellikle iyidir ancak mikro kararlar başka sonuçlara yol açar. Bir çok insan  sürekli olarak %94+ bulunurluk sağlamanın stok maliyeti nedeniyle mümkün olmadığına inanır ve makul bir sıfır stok oranına razı olurlar. Hiçbir durumda tavize razı olmamayı Dr. Goldratt’ tan doğrudan öğrenmiştim. Bu konuda Kısıtlar Teorisi çözümü on yıllardır çok farklı sektörlerde binlerce firmada %100 e yakın bulunurluk sağlamış, stokları ve maliyetleri düşürmüştür.

Bir çok firmada mikro kararlar neden bu kadar ters sonuçlara sebep oluyor? Sebep yanlış varsayımlara dayanmalarıdır.  Yanlışlık, tamamlamalar (üretim siparişleri, satınalma siparişleri veya sevk emirleri) arasında gerekenden daha uzun ve değişken zaman olmasıdır. Bu zaman tutulması gereken stok miktarını belirleyen ana parametredir, gerekenden uzun zaman gerekenden fazla stok anlamına gelir, mali yükü ağırlaşır, daha geniş depo alanlarına ihtiyaç doğurur.

Neden bu zaman hem uzun hem de değişkendir? Çünkü Ekonomik Sipariş Miktarı veya MIN/MAX (Tekrar Sipariş Noktalı) uygulanır. Her iki kavram da optimum stok yönetiminin temelleri olarak kabul edilir. Her ikisi de faaliyet maliyetlerinin üretilen – satınalınan – sevk edilen ürünler tarafından eşit olarak yüklenildiği yanlış varsayımına dayanırlar.

Eğer sabit ve mümkün mertebe kısa aralıklarla tamamlama yapabilirseniz gereken stok miktarı azalacaktır, mali yük veya alan ihtiyacı olmayacaktır, dolayısıyla stok seviyeniz düşerken ihtiyacınız olan ürünleri alacak sermayeniz olacaktır, %100 e yakın bulunurluk artık erişilebilir olmuştur.

Bir daha %94-96 dan daha yüksek bulunurluk sağlanamaz dediklerinde sisteminizdeki sebep-sonuç ilişkileri üzerinde tekrar ve daha dikkatli düşünün.

İkinci söz sonraki yazıda değerlendirilecektir.

29 Mart 2022 Salı

Min-Max ile Tamamlama Sistemini Karşılaştıralım mı? (2)

Değişkenleri azaltmak için tek bir ürünü dikkate alalım. Sipariş verdikten 3 gün sonra eksiksiz, sorunsuz ve gecikmesiz olarak teslim aldığımız varsayalım. 30 günlük bir dönem ilk izlenim için yeterli olacaktır. Geçmiş veriye baktığımızda 20 adet/gün sabit talep görmüş olalım. Bu durumda min-max kurgumuz kabaca aşağıdaki gibi olacaktır:

  • MIN= akış süresi kadar talep + emniyet payı ile 80 adet
  • REORDER= min seviyeye gelmeden önce, 3 gün x 20 adet = 60 yani 80+60=140 adet
  • MAX=ortalama stok seviyesi reorder kadar olsun, yani 200 adet
  • SİPARİŞ= bu durumda 200 - 80 =120 adet 
  • başlangıç stokumuzu 150 adet alalım
4 senaryoyu karşılaştıracağız: sabit talep, artan talep, azalan talep, dalgalı talep. Aşağıdaki ilk tablo min-max işletim sonuçlarıdır. İkinci tablo aynı satış datasıyla FR100 Simulatör işletim sonuçlarıdır.














Karşılaştırma için toplam satış adedi, toplam satınalma adedi, toplam kayıp satış adedi, ortalama stok adedi ve fiyatsız-adet tabanlı ROI (satışlar/ortalama stok) kullanılacaktır.

Sabit Talep Senaryosu


20 adet/gün sabit taleple 30 günlük dönemde toplam satış adetleri aynıdır, her iki yöntem de satış kaybı yaşamamıştır. FR100 dinamik stok ile dönem içinde uygun seviyeyi yakalayarak ortalama stoku 140 adetten 49 adede düşürmüştür, dolayısıyla dönem içi satınalma da azalmıştır. Sonuçta ROI 4 turdan 12 tura yükselmiştir.

Haftalık bazda FR100 simüle stok grafiği aşağıdaki gibidir.









Artan Talep Senaryosu

Bu senaryoda talep 4 günde bir 5 adet şeklinde yumuşak ve düzenli olarak artıyor ve 20 adetten 55 adede geliyor. Min-Max yönteminde 145 adet satış kaybı yaşanıyor ve toplam satış 925 adet oluyor. FR100 satış kaybı olmadığı içn 925+145=1070 adet satışa ulaşıyor. Daha çok satabilmek için daha çok satınalma yapıyor. Yine de ortalama stok 87 adetten 50 adede düşüyor. ROI 11 turdan 21 tura yükseliyor.

Haftalık bazda FR100 simüle stok grafiği aşağıdaki gibidir.







Azalan Talep Senaryosu

Bu senaryoda talep 3 günde bir 2 adet şeklinde yumuşak ve düzenli olarak azalarak 20 adetten 2 adede geliyor. Her iki yöntemde de satış kaybı yoktur. FR100 satınalması yaklaşık 150 adet daha azdır, dinamik stok değişen talebe uyum sağlamıştır. Ortalama stok 169 adetten 49 adede düşüyor. ROI 2 turdan 7 tura yükseliyor.

Haftalık bazda FR100 simüle stok grafiği aşağıdaki gibidir. 







Dalgalı Talep Senaryosu

Bu senaryoda talep uniform olarak 0-20 adet aralığında değişmektedir. Min-Max yönteminde satış kaybı olmadan 311 adet satışa ulaşılmıştır. FR100 standart ayarlarla 33 adet (2 gün üst üste) satış kaybı yaşamıştır. FR100 ortalama stoku 168 adetten 46 adede düşürmüştür. FR100 satınalmayı da 360 adetten 165 adede düşürmüştür. Sonuçta ROI 2 turdan 6 tura yükselmiştir. 

FR100 kendi iş ortamınıza göre ayarlanabilen esnek parametrelidir. Önceliğinize göre dinamik stok yönetimini daha seri veya daha yavaş olacak şekilde ayarlayabilirsiniz.

Haftalık bazda FR100 simüle stok grafiği aşağıdaki gibidir.  







Özetlemek için 4 senaryoyu toplayarak bakalım: 

Son tahlilde FR100 daha yüksek satış adedine ulaşmıştır. Üstelik henüz bilinmeyen ilave satış potansiyeli konu edilmemiştir, bulunan ürünlerin satışı genellikle artmaktadır.

Daha yüksek satış adedine rağmen FR100 satınalmayı daha az yapmıştır. Başka bir ifadeyle daha az para harcayarak daha çok satış yani daha çok para kazandırmıştır. Nakit akışınız iyileşecektir.

Ortalama stoklar 564 adetten 194 adede düşmüştür. Daha az depo alanı yeterli olacaktır, mağazalarda teşhir olanakları iyileşir, daha geniş bir ürün gamı sergilenebilir. Daha az stok nedeniyle stoklara bağlanan para da azalır, nakit akışınız iyileşir. 

Kayıp satışlar 145 adetten 33 adede düşmüştür, razı olabilirsiniz veya dinamik stok hassasiyetini kendi iş ortamınıza göre ayarlayabilirsiniz. Satış kaçırmamak için daha çok stok tutmak zorunda kalabilirsiniz.

ROI yani stok devir hızınız 4 turdan 12 tura yükselmiştir. Artık karlı bir işiniz vardır, daha çok sermaye bulmanız kolaylaşır, işinizi büyütebilirsiniz, müşterilerinize Tedarikçi Yönetimli Stok uygulaması önerebilirsiniz.

Bu sadece simulatörün verdiği ilk izlenimdir, sahicisini ücretsiz denemek ister misiniz?

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator

26 Mart 2022 Cumartesi

FR100 Simulator: Tamamlama Sistemi sizin için uygun mu? (1) -Simülatör alternatifi (4/5)

Akademide öğrendiğimiz, iş hayatında pekiştirdiğimiz, yeni başlayanlara öğrettiğimiz, rakiplerimizin de kullandığı min-max, ekonomik sipariş miktarı, satış tahmini, optimizasyon, emniyet stoku, .... gibi sorgulamadan iman ettiğimiz tekniklerle işinizde arzu ettiğiniz iyi sonuçları alamıyorsanız yalnız değilsiniz. Sadece herkes bunu alenen söyleyemiyor.

Toptancı olarak bir veya bir kaç depoda bayilerin istedikleri ürünü hazır tutmaya çalışabilirsiniz. Artan genel stok seviyesine rağmen hala bazı ürünlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaybettiğiniz oluyor mu? Bu arada bazı ürünlerde aşırı stok sıkıntısı çekiyor musunuz?

Zincir mağazalarda kiraladığınız raflarda ürünlerinizi hazır tuttuğunuzu düşünelim. Müşterilerin aradıklarını bulamadığı hallerde ödediğiniz raf kirasına rağmen satışı kaçırdığınız oluyor mu? Tedarikçi Yönetimli Stok (VMI) yöntemine hazır mısınız?

  • Tek bir ürün veya çok sayıda ürünle, 
  • Bir veya bağımsız çok sayıda lokasyonda,
  • Haftalar boyunca,
  • Kendi gerçek satış datanızla,
  • sadece başlangıç - bitiş stoklarını ve günlük satışları yükleyerek,
  • biliyorum aklınızdan "hile yapılabilir" şüphesi geçiyor ancak
    • FR100 ücretsiz tam sürüm bir aylık deneme fırsatıyla sunuluyor, yani simulatörde hile yapılsa bile denediğinizde bunu rahatlıkla fark edebilirsiniz
    • FR100 aylık kirayla kullanılan bulut servisidir, taahhüt yoktur, memnun kalmazsanız bırakırsınız, yani FR100 için mutlu ve devam eden kullanıcı olması gereklidir
    • dolayısıyla hile yoktur, yine de içinize sinmiyorsa en iyisi FR100 simulatöre bakmayın.
  • Dönem sonunda sizin stok seviyenizle, FR100 simule edilen stok seviyesini karşılaştırabilirsiniz.

https://simulator.fillrate100.com/ sitesinde açıklama ve başlangıç için hesap açma opsiyonu vardır. Site İngilizcedir ancak çok temel ve sade formattadır, kolayca takip edebilirsiniz. 

Instructions sekmesinde 4 adımda simulatörü çalıştırmanız için yönlendirme vardır, destek almadan kendiniz yapabilirsiniz. Data dosyaları Microsoft Excel 97-2003 Çalışma Sayfası (.xls) formatında olmalıdır, xlsx olmamasına özen gösterin lütfen.  

Simulatörün amacı size Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümünün sizin ortamınıza uygunluğu hakkında bir fikir vermektir. Farklı tedarik sürelerinin etkisini deneyebilirsiniz. Ancak sezonluk dalgalanmalar, planlı promosyonlar, tedarikteki varyasyon vb faktörleri göremeyeceksiniz. Tam anlamıyla denemek için tam sürümü kendi ortamınıza göre ayarlayarak bir aylık süreyle ücretsiz denemenizi öneririz. 

Tüketim datasını excel formatta yükleyebilirsiniz. Farklı ürünler, farklı lokasyonlar varsa tarihler boyunca tüketimleri alt alta sıralanır. Tarih sırasında olması gerekli değildir. Daha sonra burada söz edilen ürünler için dönem başlangıç ve dönem bitiş stoklarını excel dosya ile yükleyebilirsiniz. Stok bilgisi verilmeyen ürünler sıfır ile   başlatılıp    sıfır ile bitecek şekilde simule edilir.
Simulate
menüsünde giriş datasını, çalıştırılan simulasyonun sonuçlarını silebilirsiniz, yeni datayla çalıştırabilirsiniz. Çalışma bittiğinde sonuçları gösterecektir. Results opsiyonu standart kullanıcı hesaplarında gösterilmez, geliştirme amaçlıdır. Dashboard sonuç ekranıdır, simulatörün çalışması tamamlandığında kendiliğinden bu ekrana gelecektir.

Örnek bir çalışmayı paylaşıyorum. 
Kilogram esaslı bir ürünü haftalar boyunca bir lokasyonda denedim. 
Önce haftada bir tamamlama yapmak istedim, daha sonra haftada iki sefer tamamlamayı denemek istedim. 



Önerildiği üzere sık tekrarlı tamamlama daha iyi sonuç verdi. 


Siz de deneyin, ihtiyacınız olursa yardımcı oluruz.



25 Mart 2022 Cuma

Servis Düzeyi sadece bir parametre midir?

By Matías Birrell 14/01/2022

İşinizin amacı nedir? Amaç kitabındaki cevabı biliyorum ama çok firmada misyon-amaç ifadesi görmeme rağmen hiç birinde açık seçik “para kazanmak” yazmıyordu.  Para, şirketin misyonuna ulaşmasının ödülüdür. Amaç kitabının devamı niteliğindeki It’s Not Luck kitabında Dr. Goldratt bize iyi bir stratejinin üç gerekli koşulu olduğunu anlatır: şimdi ve daima 

  • çalışanlar için iyi bir ortam hazırlamak, 
  • müşterilere mükemmel servis vermek, 
  • ortaklara yüksek kazanç sağlamak. 
Her misyon ifadesi bu 3 koşulla tutarlı olmalıdır. 

Her şey satışla başlıyor

Satış olmadan iş olmaz. Rekabet nedeniyle farklılık sağlayacak – öne çıkacak – sürekli satışla gelir yaratacak bir rekabet avantajı oluşturmalıyız. Bir şey satan her firma ürünün fayda/maliyetini cazip yapacak bir teklif hazırlamıştır. Bu ürünlerin tasarımı, üretimi, paketlemesi, pazarlaması, satış-satınalma-üretim ekiplerinin oluşturulması ciddi çaba ve maliyet gerektirir. Pazara verilen taahhüt ürünün kendisi, fiyatı ve teslim şartlarıdır. Teslimat söz verilen terminde veya gerektiğinde hazır stok tutarak yapılabilir. Eğer teklif cazipse ve müşteriler kabul ettiyse satış gerçekleşir. 

Ya taahhüdümüzü tutamazsak?

Satış birdenbire kesilmez. Umutsuzluğa kapılan müşteriler alternatif ararlar. Acaba taahhüdün en çok neresinde sorun çıkıyor? Firmalar ürün kalitesi ve fiyatı için titizdir, bu konularda sık dalgalanma olmaz. Genellikle teslimatta sorun çıkar; terminler gecikir veya istenen ürün mağazada bulunamaz. Rakipler de bu konuda bizden çok farklı değildir ve bu müşteriyi daha fazla yorar. Bu aksamaların en büyük sancısı belki de firmalarda yaşanıyordur; müşteri şikayetleri gelir, acil işler çıkar, tekrar çizelgeleme, fazla mesai, hızlandırma maliyetleri ve tabii ki stres görülür. Termine yetişemediğinizde veya ürün yokluğu nedeniyle satışı kaçırdığınızda ne hissedersiniz? Bu sancı firma içinde yayılır, bu aksamalardan kimse memnun değildir. Ya bir rakibiniz aynı müşteriye daha iyi servis vermeyi başarırsa? Satışlar giderek azalır, kar marjı düşer, artık herkes bedbahttır. 

Aksamanın sebebi nedir?

Taahhüdümüz tutamazsak olumsuz sonuçları ortaya çıkar. Azıcık iş tecrübesi olan herkes en büyük aksamanın teslimatta olduğunu bilir. Bunun firmada-müşteride herkes için kötü olduğunu bilmelerine rağmen firmalar bu aksamayı neden çözemez? Belki bazı yöneticiler satışı kaçırmamak için tutulamayacak kadar kısa terminler veriyordur ama bu aksamanın sonuçları bilindiğine göre bu yöneticiler ana sebep olmamalıdır. Yine de çok sayıda firma terminlerini geciktiriyor… Demek ki iyi niyetle verilmesine rağmen gerçekleştirilebilir olmayan terminler var. Sebep, termin verirken kullanılan yaklaşımdır.

Bir çözüm var mı?

Firmaların çoğu terminlerine geciktiğine göre ortada iyi bir çözüm yoktur, olsaydı kullanırlardı! 

“İyi olanı herkes kullanır” fikri popüler bir yanılgı olabilir. Amaç kitabının eş yazarı Jeff Cox Selling the Wheel kitabında tekerin icadından sonra piramit inşasında verimi artırmak üzere satılmak istenmesini anlatır. Aldığı cevap: “Bunu kim kullanıyor? O kadar iyiyse birileri bunu kullanıyor olmalı, değil mi?”

  • Yüksek ihtimalle gerçekleştirilebilir termin verme yaklaşımı Kısıtlar Teorisinde İş Yükü Kontroludur.
  • Tedarik Zinciri boyunca ürün bulunurluğunu sağlama yaklaşımı Kısıtlar Teorisi Dinamik Tampon Yönetimidir.

Daha önce başarısız olduğunu hiç görmediğim etkin ve sade yaklaşımlardır. Ancak bu yaklaşımların bir “püfü” vardır. Uygulayabilmek için yıllardır akademide-iş hayatında sorgulamadan kabul ettiğimiz bazı termin/stok hesaplama yaklaşımlarını bırakmanız gerekecektir. Bugünün yaygın iyileştirme yöntemleri bu ezberlere dayandığı için yaşadıklarımızdan çok farklı sonuçlar üretememektedir. 

Sonuç

Servis düzeyi (özellikle gününde teslim% veya bulunurluk%) sadece yönetim becerisini ölçen Kritik Başarı Faktörleri (KPI) değillerdir. Fiziki ürünü olan firmalarda iyi bir strateji için ön koşuldur. Servis düzeyi yükseltilmediği sürece müşteriler memnun olamaz, firma içindeki sıkıntılar çözümlenemez, tükenmişlik yaşanır. (bakınız: https://blog.goldfish.cl/consultoria/mundo-vuca-empresa-vuca/). Dolayısıyla karlılık azalır.

Çalışacağınız veya iş yapmak (satınalmak) isteyeceğiniz mükemmel servis düzeyine ulaşmış bir firma mümkündür ve gereklidir.

14 Mart 2022 Pazartesi

Termin gecikmesi sadece kötü servis değildir, satış kaybıdır / Matias Birrell / 2021

 

Matías Birrell 06/05/2021

Termin verirken üretim kapasitesini dikkate almalısınız. Bir siparişte geciktiysek, bu sipariş için ayrılan zamanı başka bir siparişe kullanmışız  demektir, ay sonunda planlanandan daha az sevkiyat yapılmasına, dolayısıyla nakit akışının aksamasına neden olacaktır. Bütçelenen satışın da gerisinde kalınacaktır. Yani %100 gününde ve tam adedinde sevk ettiğimizde bütçemizi de tutturmuş oluruz. Kaybedilen zamanın telafisi yoktur. Sadece bugünkü siparişleri değil gelecekteki siparişleri de olumsuz etkileyecektir. Gecikmeler müşteriler için sıkıntı yaratacak ve eninde sonunda firmamızın şöhretini bozacaktır. Jorge Arias Galeas’ın Linkedin paylaşımından alıntılıyorum.

amazon highlights: TOC Inventory Management / Namkee Chung / 2013

 TOC Inventory Management: A solution for shortage and excess dilemma / Namkee Chung / S.Korea / 2013

Generally speaking, inventory asset takes around 30% of total assets for a manufacturing firm and almost 90% for a distribution company. Note that there is no need of inventory management in case of bulk purchasing when a price raise is expected for certain materials or parts; there are fewer risks of maintaining excessive stocks as long as it is certain to gain the more profits with the more stocks. Also note that work in process or WIP is better to be dealt with operation management instead of inventory management since WIP inventory may vary depending on production planning method, production capacity of each process, and changeover system.

The core competency factor for distribution industry is a systematic control between sales and supply of goods. After all, it is impossible to avoid stock-out and overstock with the purchasing planning system based on the above demand forecast. Another method is needed that can function regardless of sales forecast. As such, there are great concerns about stock-out and overstock due to variation of demand when inventory management is solely at hands of a production planner to determine production volumes and timing. The key issues to be dealt with inventory management are rather decision-making issues as following than the data collection and application; - Selection of items for base stock - Location of inventory - Determining order quantity and timing - Decision for optimal inventory level

Firstly, to decide items for base stock, choose ones whose demand is large enough.

Secondly, location of inventory refers to a physical place for stored goods.

Thirdly, order quantity and timing strongly affect stock-out and overstock occurrences,

Lastly, an optimal level of inventory can be determined by ordering time and quantity as well.

Since an official record of 2-3% of stock-out rate would actually represent over 20% off-the-record rate, we need to keep the rate near zero. What would be the solution to keep the minimum stock while securing the maximum sales opportunities? It is only possible when the inventory control system is built up independently from demand forecast. improving sales forecast accuracy is not that easy. In fact, there is no ‘accurate demand forecast’ in real world, and that is the most prominent problem of inventory management. when the supply lead time is longer than the customer lead time, in order to prepare the required stocks in advance, there is no other choices but to place pre-orders by predicting quantity and timing. This is one of inventory control methods depending on demand forecast. The forecast-dependent pre-order system is frequently used also for goods in distribution. because each function of the supply chain seeks only a local optimization, it makes the supply lead time longer and the longer lead time brings the more dependency on sales forecast.

Inventory management should be implemented in a way to reduce the supply lead time rather than improving forecast accuracy. The inventory turns ratio is cost of goods sold (or net sales) divided by average inventory assets. despite the improved inventory turns, the number of unsold items would go up due to stock-out, and the sales would go down. Like previously mentioned, inventory should be controlled up to the point where it does not create any stock-out even during the process of improving inventory ratio. Even though we can fix the ratio by item, it could just be a target, and it does not imply any managerial advice. The inventory turns ratio itself does not provide any insight on how to decide an optimal inventory level nor how to manage it effectively. the suggested solutions are to get rid of the three main concerns – the reasons why operating a large inventory. - Make replenishment period shorter, - Improve demand forecast accuracy, - Enhance supply reliability

Two-bin system is to fix an order point and order quantity to facilitate the administration. This system is mainly useful for low value items, standardized goods with a shorter lead time, and office supplies.

Continuous Replenishment Planning (CRP) does not refer to a replenishment system itself but rather an operating program for it. It is a procedure or a scheme of business process of controlling inventory for goods for sale, indicating a method of replenishment for a certain location where goods are sold or consumed. Therefore, in order to implement CRP, it is a prerequisite to determine specific order quantity and time. In order to expect those benefits from CRP, a proper decision making process should be established so that it can make the best use of information on current supply, narrow variations in lead time, and cope with fluctuating demand and business environment.

Vendor Managed Inventory (VMI) is an arrangement where a supplier decides when and how much of customers’ stocks to be replenished. In that case, the vendor receives the payment only for those which have been consumed by the mother company. The VMI method can also be applied when a manufacturing company is managing inventory for a distributor. The seller supplies goods in accordance with the consumer demand except when there are sufficient stocks in the distributor’s warehouse.

Co-Managed Inventory (CMI) is similar to VMI in its structure of overall business process, but it is different in that suppliers and buyers are working together.

Supply Chain Management (SCM) is a business administration system to effectively operate the supply chain. SCM connects sales to manufacturing by regulating inventories in the supply chain. Related feedback from managers, supervisors, and staff is quite common, and can be summarized as follows; - Demand forecasting system is in a mess. - Inventory managers are negligent in monitoring stocks. - Purchasers buy too many for some items and too few for some others. - Information from sales/distribution is not sufficiently shared. - Customers change their minds too often. order cycle time and order quantity affect stock levels, as well as overall related cost for inventory controls; a frequent replenishment or a shorter order cycle time causes a heavier workload and more transportation cost, but on the contrary, expenses are likely to be reduced to maintain the inventory.

Replenishment can be done in four different models depending upon the decision factors for order time and quantity. That is, order time can be determined on either periodic or non-periodic basis, and order quantity can be decided on either fixed or non-fixed quantity basis.

Target Inventory System involves setting a target inventory and placing an order for what have been consumed during a given period of time. In other words, it is a replenishment method to make up the actual consumption for a cycle time. Placing orders at predetermined time intervals will facilitate and simplify daily duties. here are the summarized business processes; - Sales team to submit a replenishment request to plant (or distribution warehouse) to make up what have been actually sold. - Plant (or distribution warehouse) team to establish a production plan (or distribution plan) based on the request, while purchasing team to set a purchasing plan for materials/components in line with the actually produced volumes. - During this process, an individual target inventory (22 units of sales, 10 of plant, and 20 of purchasing team) enables each function to independently work on its planning. Such link in business flows between sales – distribution – manufacturing – purchasing is the core issue of Supply Chain Management (SCM) or Sales & Operation (S&OP), a major part of logistics management. can be summarized from the perspective of the Decoupled Pull System as below; - As sales team sells the goods, the stock level reduces in distribution warehouse as many as the sales quantity. Then, distribution warehouse team places a reorder to plant team (or a supplier) to make up the consumption. - The plant (or the supplier) makes a shipment out of its on-hand stock to the distribution warehouse, and adds up the same quantity to production planning. - The plant team places a reorder for the subsequent materials as much as it has consumed for production. To conclude, followings are the summarized features of Target Inventory System.

First, it is a decoupled pull-based system. Although order quantities match the actual sales, each functional operation can remain independent. This benefit reinforces the capacity to cope with demand variations by making full use of inventory functionality and by driving cross-functional cooperation.

Second, it streamlines the inventory controls as the order time can be fixed at a regular interval. There is no need to monitor stock levels all the time and no need to be concerned about missing an order time, so it reduces stock-out risks consequently.

Finally, what needs to be determined is the inventory target only. Order time can be easily fixed upon the corporate policy or upon the demand. To be specific, classify a set of products into A, B, and C group and fix the order cycle time as daily, weekly, and monthly each. Then, except under special circumstances, it is well enough to simply adjust the inventory target only although the demand or lead time may vary. It makes it easy to create an effective inventory management system.

It can be said that most of replenishment systems that are currently deployed in business are Reorder Point Systems. This method is still in use going through several modifications since Economic Order Quantity (EOQ) has been proposed in early 1900s. Indeed, a pull-based method is more appreciated than a push-based method in terms of effective demand controls in most of business management systems. The number of items in stock must increase in line with the more demand and the longer replenishment period. Replenishment Period needs be defined in detail; it consists of order cycle time, production lead time, and transportation lead time. First, order cycle time is the time between orders. If orders are placed on every Monday, then, its order cycle time is to be seven days. Second, production lead time can be defined as the total time required to produce an ordered item including order processing time, queue time, actual manufacturing time, and so forth. Finally, transportation lead time refers to the time from production finished to customer order delivered. Sometimes, the term ‘supply lead time’ can also be used, meaning the sum of production lead time and transportation lead time, that is, the time it takes from when you place an order until it arrives on your doorstep. Therefore, replenishment period can be said to be the sum of order cycle time and supply lead time. When the ordered items on Mondays arrive after five days, the replenishment period can be counted to be 12 days, 7 days of order cycle time plus 5 days of supply lead time. To sum up for a better understanding; - The amount of supply stock is determined by the demand during the supply lead time. The shop’s on-hand stock is determined by the demand during its order cycle time. Available stock, the sum of supply stock and on-hand stock, is determined by the demand during the replenishment period, i.e., supply lead time plus order cycle time. total available stock (= supply stock + on-hand stock) is proportional to the demand during replenishment period (= supply lead time + order cycle time).

However, generally speaking, people tend to be quite active in reflecting the demand rate but passive in reflecting replenishment period. This is why they put more efforts in forecasting demand. However, in fact, impacts of replenishment period are more critical having more indirect influences described as following; - In most cases, the longer replenishment period, the greater uncertainty, that is, the greater deviation of the period. - Hence, the longer replenishment period means the bigger demand variability. - Moreover, the longer replenishment period, the longer forecasting period of the demand. - Therefore, the longer forecasting period means the lower demand forecast accuracy. - Since target inventory consists of average demand for the replenishment period and safety stock to mitigate any variability, a doubled replenishment period should involve a doubled target inventory. Now, it is time to provide the target inventory formula. - Fix an expected demand for replenishment period. If demand rate is known, the demand forecast can be calculated by multiplying the demand rate by replenishment period. - Add safety stock to mitigate any uncertainty factor. This is determined by management policy considering a target customer service level.

Q = T – A Q: Order Quantity A: Available Stock (=On-Hand Stock + Open Orders – Actual Demand)

In order to lower stock levels and ensure sales by reducing stock-outs at the same time, it is necessary to shorten replenishment period. What are the main factors to make the order cycle time and supply lead time longer? One of the factors is the habitual practice of order processing in batch. Batch processing extends the order cycle time. Because many believe that a bulk purchasing lowers the purchasing price easing the order processing work, they take time to release an order until the orders are combined into a large batch. Besides, what makes a longer production lead time is production in large lots. People believe that decreasing set-up times while enlarging batch sizes is the best way to improve productivity and reduce production cost per unit, so ultimately it would create more profits. The reason why transportation lead time to be lengthened is also similar. Since making a big transportation batch can save transportation costs, people take time until the number of goods to be delivered becomes big enough before beginning transportation.

In order to make the replenishment period short, it is easier to reduce the order cycle time than supply lead time. Note that the shortened order cycle time can reduce on-hand stock but not supply stock. Supply stock can only be reduced with supply lead time decrease. Taking into account of only the demand factor, it is enough to run a system to set a shorter cycle time with a bigger demand or a longer cycle time with a smaller demand. In this way, it is determined by management policy based on experiences without meticulous calculations, and this is a better solution at a working level. For example, divide each set of products into A, B, and C group based on its sales quantity and unit price, then assign one week of order cycle time to A group, one month to B group, and three months to C group each. Simplicity works better.

Service level, in general, represents the percentage of satisfying customers’ needs. In inventory management, Service Level can be defined as the probability that goods are delivered as requested by customers. Safety Stock refers to an extra level of stock added to average demand to immediately enhance the service level. Safety stock is added only to on-hand stock and not to supply stock. Recall that the supply stock is determined by the demand during supply lead time, and on-hand stock is fixed by the demand for order cycle time. In this sense, safety stock is a buffer to mitigate demand variations during the order cycle time only, because there will be no more stock-out risk once the cycle time is finished thanks to newly arrived items. the decision factors of target inventory are demand rate (average demand per time unit), demand variability, replenishment period, and replenishment period variability. As a matter of fact, it is nearly impossible to attain a precise level of forecast. Even with heavy investment of time and money, forecasting accuracy is hardly improved. What we can expect to get is just some trend information on demand rate. if inevitably required, it is better to use short-term forecast rather than long-term one. Moreover, it is preferred to have forecasts by product group rather than by individual item. The deviation of the sum is normally smaller than the deviation of individual data, and this is what the Central Limit Theorem has generalized as a theorem. Although sales forecasting is a difficult task, an overall trend can be estimated to a relatively satisfactory level of accuracy.

Risk Pooling. It is a concept to effectively offset an overall uncertainty of the system by combining risk factors or uncertainties across locations into a single location. goals; - Make replenishment period shorter - Improve demand forecast accuracy - Enhance supply reliability –

Measures to shorten the replenishment period 1.     Make order cycle time shorter by placing orders for what have been actually sold on a previous day (or week, month, etc.). 2.     Make a small size batch to reduce supply lead time. 3.     Decrease or get rid of supply lead time by holding inventory.

Measures to improve demand forecasting accuracy 1.     Set a broad target area for demand forecasting. 2.     Integrate each regional inventory to a centralized distribution station for management. 3.     Make the best use of safety stock.

Measures to enhance supplier reliability 1.     Make the best use of safety stock. 2.     Reduce the number of emergency orders by placing orders for what have been actually sold on a previous day (or week, month, etc.).

Reorder Point System has its own value to be applied. The system has an advantage of being deployed when there is no substantial problems without sophisticated controls. The business processes can be much more simple. Supplies like raw materials/components are well suitable for Reorder Point system, those of which demand is not so big but that have a common usability. To be specific, the following is the process of inventory fine-tuning in preparation for seasonal variations. Estimate first the maximum sales during a high demand season. Check then available stocks on hand for this season. If you subtract the stocks on hand from the estimated maximum sales, you can get the target to be added before the high season comes. You need to raise the target level in advance up to this calculated point. Then, there will be no problem of supplying the demand as forecasted without having overstocks. On the other hand, you should not modify the target with a one-time sudden rise or drop that does not imply a trend. This can be settled by releasing special or extra orders. If the target inventory is changed with those one-time events, it will keep triggering stock-outs or overstocks afterwards. it is called Buffer Management that adjusts and controls the target inventory. Buffer Status (%) = On-Hand Stock level / Target Inventory These systems allow us to assess the priority not based on the smaller number of stock being more urgent but based on the ‘relatively’ smaller number of stock comparing with the target being more urgent.

“Instead of trying to be very precise in very uncertain situations (like using sophisticated forecasting techniques), TOC strives to build a robust design that is good enough. What complements good-enough planning is a very flexible and priority-driven execution control system that is capable of taking care of the exceptions.”

Buffer management allows to keep the optimal inventory by providing signals which orders need to get an urgent attention in response to demand variations including changes in demand rate, suppliers’ capacity, and supply lead time, etc. In case of penetration of the red-line, check first progress of open orders that have not yet been shipped to and call for an immediate supply as early as possible. On the contrary, in case of penetration of the green-line, postpone the shipment of open orders or do not place an additional purchase order. What needs to be done next is to verify how largely the buffer zone (the red or green) has been penetrated and modify the target level accordingly. This is what we call ‘Dynamic Buffer Management (DBM)’. The word ‘dynamic’ emphasizes here the meaning of active management and readjustment according to ‘situational changes upon time’. There are three types of circumstances in which the target level needs to be revised under Target Inventory System, described as follows;

1.     The target inventory has been set too low.

2.     The target inventory has been set too high.

3.     There are some special factors to be considered such as seasonality and promotions.

The size and duration of penetration are the two important parameters to adjust the target inventory. If the inventory penetrates ‘too much’ the red zone, the target level should be raised by one block size; the criteria ‘too much’ include either ‘too large’ size of penetration, ‘too long’ period of penetration, or ‘too big’ accumulated red zone penetration. After waiting until open orders arrive, that is, waiting for the replenishment time (this waiting time is so-called ‘Cooling Period’) passes by, you may start again to keep track of red zone penetration, if any. The reason why this cooling period is necessary is to check outcomes from the adjustment first before reviewing any further adjustment. If you add supplementary modification before the outcome is revealed, the adjustment process will never end that will make the target level go up endlessly.

If the inventory penetrates ‘too much’ the green zone, the target level should be lowered by one block size; the criteria ‘too much’ include either ‘too large’ size of penetration, ‘too long’ period of penetration, or ‘too big’ accumulated penetration Once these assessments on buffer penetration are done, the target inventory is to be adjusted downward, and you may begin monitoring the actual stock level again. Then, if the stock level falls nearly to the modified target, wait further until the replenishment time ends and now observe newly again the penetration situation of the green zone. Therefore, in this case, the cooling period is longer than the replenishment time. If there is no such cooling period in this process, the target level will almost endlessly go down.

In case where a sharp increase or sudden drop is expected due to the seasonality and promotion, there must be extra attention paid to this operation of buffer management. It can also be sought to temporarily suspend the buffer operation depending on situation. The graph shows the upward and downward temporary manipulations of the inventory level, ignoring the target inventory. When a drastic demand increase is foreseen, prepare in advance more stocks than the target, and stop the buffer management for a while to do so. When the demand is back to normal, you may resume operation of the system while keeping monitoring of the demand. In the same manner, when a rapid drop is expected in the demand, begin lowering the stock level regardless of the target. You need to stop the operation temporarily until the demand gets back to a stable level.

a replenishment period is the sum of order cycle time and supply lead time (= production lead time + transportation lead time). This supply lead time is sometimes very long comparing with order cycle time, and in such cases, target inventory becomes quite high relatively to on-hand stock. Moreover, the number of open orders increases, thus, the available stock (=on-hand stock + open orders – actual demand) increases accordingly because the quantity of open orders is proportional to the supply lead time

In these cases, the rules of determining buffer zones (green, yellow, red zones) must change. It may not be appropriate to keep the regular principle, i.e., setting each size of the zones to one third of the target inventory. If the same rule was applied to set the red zone to a third, stock-out risks from the on-hand stock could be very small regardless of its red sign. It means that the red zone signal does not work properly as a warning system because of enough open orders to be delivered soon. To make up for this kind of situation, it is desirable to fix the red zone size smaller than a third and the green bigger than a third. To sum up from the perspective of actual application, you have to make the order cycle time shorter and place orders more frequently, if it takes long time from the point of order to arrival, that is, if your product has a long supply lead time. While doing so, there are not much of stock-out risks because you have a plenty of open orders that will arrive soon despite the currently low level of on-hand stock. Moreover, if you set the red zone size smaller than a third of the target, the stock-out alarming system will become much more functional.

If you have sufficient available stocks despite a lower level of on-hand stock, potential risk of stock-outs will not be so significant. This is because there are ordered volumes to be soon delivered. In this case, rather than placing a new order, it is more effective to call for urgent supply of the open orders. In the case in which the available stock is not sufficient, you need to place a new order. If the on-hand stock is particularly not enough, you have to make it immediately. operating two separate buffer zones for two types of stocks can be very useful, especially when supply lead time is considerably longer than order cycle time. Hence, a good performance indicator on stock-out management should incorporate not only the quantity but also its duration period. Taking one step further, it should also involve financial loss caused by the stock-outs. In Theories of Constraints (TOC), this kind of measurement is called Throughput-Dollar-Days (TDD). It is a calculated value of a product’s throughput dollars multiplied by days of all the commitments not delivered.

Likewise, a good performance indicator for overstocks includes the length of stay. This value is calculated multiplying the overstock value (inventory dollars) by the number of extra days it is kept in the system. It is called Inventory-Dollar-Days (IDD) in TOC terminology. IDD will increase as the amount of overstock inventory goes up or as the days of stay gets longer. Remember that our objective is to manage the IDD to not to further increase or to make it reduced. TDD measures the financial value and delayed time of stock-outs, as well as loss coming from unfulfilled market demand. On the order hand, IDD measures the value of overstock that blocks flow of the system, and it is used as an indicator monitoring how fast each stock moves in developing SCM solutions, it is a valuable approach to set a target inventory and to distribute/produce according to actual sales quantity.

The forthcoming 4-step procedure is suggested to be followed,

1.     [Operate a centralized distribution station] Supplier (manufacturer or distributor) to establish a centralized distribution station and hold inventory for most of items in this location.

2.     [Regional warehouse to place orders on the basis of actual shipment] Each regional warehouse to fix a target inventory for each item and place an order for the same quantity as it shipped out on a previous day (or week) to the centralized distribution station.

3.    [Retail store to place orders on the basis of actual sales] Each retailer to fix a target level for each item and place an order for the same quantity as it sold on a previous day (or previous week).

4.     [Buffer management] Each of centralized distribution station, local warehouses, and retailers to keep track of demand variations and adjust the target level when necessary.

The objective of operating a centralized distribution station is to minimize forecasting errors. Taking into consideration of that, make a smaller target level towards the downstream to the retail level. To make it safe, keep the most of inventory at a center, a little less at a regional stock, and much less at retailers. Although the centralized warehouse will have an inventory rise, it is still less than the sum of  the decreased amount of inventory in each retail shop and regional warehouse. By rule of thumbs, it can cut the inventory nearly to 2/3 of the previous level. It doesn’t raise transportation cost although item composition and order cycle time has changed.

the starting point is to place most of inventory at supplier’s (or distributor’s) centralized distribution station so that retailers can place daily orders to the center (or regional warehouse) for the same quantity as the sales of previous day. Inventory is kept for common/flexible purpose Plant’s production planning becomes stabilized. Retailers’ inventory becomes reduced Retailers can have a larger space for displaying stands. Retail sales increase. Quality of fresh products is improved. New product launching is accelerated. New distribution channels are created. Overall Inventory level is reduced in distribution network It becomes less dependent on demand forecasting

in case of the materials of which supply lead time is longer that customer lead time, it is a must to secure the inventory in advance. you have to arrange the materials in advance to be available within the customer lead time. MTO (Make-to-Order) is a production system to start manufacturing of customized products only after a confirmed order for the products is received. MTO production method can be effectively operated by combining a replenishment system to MRP. Reserve inventory for the items that require to be held in stock and maintain the optimal inventory level through a replenishment system.