Goldratt’ ın Dengeli Hat ve Maliyet Muhasebesi Yorumu / Aralık 2022 / Satınalma Dergisi sayı 120

Eliyahu M. Goldratt ülkemizde daha çok Amaç adlı iş romanıyla tanınıyor. Bu kitap yayınlanmadan önce Creative Output firmasını kurarak OPT (Optimized Production Technology) adında Kısıtlar Teorisi DBR (Drum-Buffer-Rope) esaslarına uygun işletme çizelgelemesi yapan yazılımı hazırlamış ve satışını yapmış. Bu yazıda sizlere  APICS (American Production  & Inventory Control Society)

·        1981 konferansında sunduğu THE UNBALANCED PLANT (Dengesiz Fabrika) ve

·        1983 konferansında sunduğu COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMY OF PRODUCTIVITY (Maliyet Muhasebesi: Verimliliğin Bir Numaralı Düşmanı)

yorumlarından söz edeceğim. Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. Başlayalım..

Planlamayı fabrikaların dengeli olduğunu varsayarak yaparız. Arada bir şüpheleniriz ama yine de “yakında dengeleceğine” inanırız. Kral çıplak olamaz!

Üretim çizelgesi operasyon sürelerine göre yapılır, ancak operasyon süresi her defasında değişkenlik gösterir dolayısıyla ortalama süreler dikkate alınır.

Değişkenliğe ek olarak imalat operasyonları birbirlerine bağımlıdır, çoğu zaman biri bitmeden diğerine başlanamaz. Dolayısıyla bir operasyondaki aksama kaçınılmaz olarak hat boyunca diğerlerine de yansıyacaktır.

Yandaki basit prosesi düşünelim, B işçisi her zaman ve hiç aksatmadan tastamam 10 saatte bir iş yapan disiplinli bir arkadaş olsun. İdeal dengedeyiz, ilk 10 saatte A işçisi işini bitirecek ve takip eden her 10 saatte bir adet ürün hattan çıkacak görünüyor. Ancak A işçisinin bir sebeple ilk iki işini 12 saatte tamamladığını, ustasından azar işitince hızlanarak son iki işini 8 saatte bitirerek haftayı çizelgesine uygun kapattığını düşünelim. Zavallı B işçisi tüm disiplin ve iyi niyetli gayretine rağmen çizelgesine uyamayacak ve 4 saat fazla mesai yapmak zorunda kalacaktır. Yönetim A işçisi çizelgesine uyduğu halde işi geciktiren B işçisini eleştirecektir. Bu örnekte B işçisinde de değişkenlik olduğunda bitiş süresi daha da uzayacaktır.

Bir prosesi ne kadar çok tekrar edersek ortalamaya o kadar yaklaşır. Ancak bu bağımsız prosesler (yazı tur atmak gibi) için doğrudur, bir hat üzerinde birbirine bağımlı olan prosesler için geçerli değildir.

Hat uzadıkça problem büyüyecek, gecikmeler artacaktır. Tek parça veya çok çeşitli parça olması sonucu etkilemez. Dengeli fabrikalarda iş akışının stabil olması gerekirken belirgin yığılmalar/dalgalanmalar yaşanır, bandın çıkışına yaklaştıkça dalgalanmanın etkisi de artar. Aksamaların genellikle hammadde eksikleri, devamsızlıklar, arızalar, kalite sorunları,… vb kaynaklı olduğu düşünülür. Ancak doğrusu ana sebepleri değişkenlik ve bağımlılıktır. Sıralar halinde yürüyen bir askeri birlik düşünün, öndekiler oldukça stabil yürüdüğü halde arkadakiler arada bir hızlanmak veya yavaşlamak zorunda kalıyor.. ürtetimdeki prosesleriniz de bu birliğin sıraları gibidir.

Yönetim fabrikayı iki şekilde iyileştirebilir: ürünü değiştirerek veya kaynakların (prosesler) kullanım yaklaşımını değiştirerek.. Boş duran makinalar/işçiler kaynak israfıdır, yığılmalar dengesizlik demektir, darboğazları gösterir, darboğazların giderilmesi gerekir… Gösterilen gayrete ve ayrılan seçkin yönetim/mali kaynaklara rağmen maalesef dengeli fabrika yoktur! Dengeleme çabası işletme içindeki stokları artırır, artan stoklar akışı yavaşlatır, üretim düşer, düşen üretim siparişlerde gecikmelere yol açar, geciken siparişler müşterileri kaçırır, işler giderek bozulur.

İdeal DENGESİZLİK için öneriler:

·        Bütün kaynakları dengelemeye çalışmayın, darboğazı bulun

·        Birkaç yerde darboğaz varsa diğerlerine kapasite ekleyerek prosesin başına yakın yerde tek darboğaz bırakın, darboğazın kapasitesi asgari talep kadar olsun

·        Diğer kaynaklarda bant çıkışına doğru artacak ölçüde darboğaza göre kapasite fazlası olsun

Azalan işletme içi stoklar, fazla mesailer, gecikme cezaları vb yapılacak düzenlemeleri finanse etmeye yeterli olacaktır. Yer değiştiren yığınlar darboğazın sürekli değiştiği hissi verse de işletme içindeki birikim kalktığında gerçek darboğaz kendisini belli edecektir. Fabrika dengesi için işletme içindeki birikintileri anlık çözümleme çabaları işe yaramayacaktır, çözüm dengesizliği kabullenip buna göre plan yapmaktır.

Doğrusu gerçek darboğazı mümkün olan en üst kapasitede/kalitede çalıştırmak ve diğer tüm kaynakları boş kalmaları pahasına sadece darboğazdan geçen ürün miktarı kadar çalıştırmaktır. 

Finansmancılar standart maliyet muhasebesinin faydalarını ve sınırlamalarını bilerek kullanırlar ancak aynı teknikleri üretimcilerin yeterince anlamadan kullanması büyük sıkıntıdır.

Maliyet muhasebesi ilkeleri şu konularda kullanılır: Lokal performans ölçümü, ürün maliyeti, yatırım fizibilitesi, stok maliyeti. İlk üçü için yapılan değerlendirmeler sistemin bütününe zarar verebilir.

Finansal değerlendirmede net kar, yatırımın geri dönüş oranı ve nakit akışı temel araçlardır. Bunlar sistemin bütünü için anlamlıdır ama lokalde yarı mamulün maliyeti ve stokların kime ait olduğu gibi kavramlar nedeniyle kullanışlı değillerdir.

Transfer Fiyatı bir genel kabuldür, üreticisi yüksek yazarsa kar gösterir, ancak montaj veya sistemin bütünü belki de zararda olabilir. Sistemin bütünü için aslında kötü olmasına rağmen bu durumda üreticinin stok yapması iyi görünür.

Finansal araçların aksine maliyet muhasebesi lokal performans ölçümü içindir. Sapmalar (variance) izlenir, her ürün için örneğin bir süre tayin edilir, fiili durum izlenir, standarttan düşükse iyidir, yüksekse kötüdür. İlave olarak verim ölçülür, mümkün olduğunca her üretim kaynağının dolu dolu (full utilization, efficiency) çalışması beklenir. Departmanlar izole birimler olsaydı doğruydu ama gerçek hayatta değişkenlik+bağımlılık nedeniyle tersi doğrudur.

Dengesiz Fabrika yazısında önerilen çalışma şekli maliyet muhasebesine aykırıdır. Darboğazın akışına uygun çalışan ve bunun dışında boş duran diğer kaynaklar maliyet muhasebesi yaklaşımıyla israftır, pahalıya gelir, her durumda çalışır tutulmalıdır! Bunu yaparsanız hammaddesi tüketilmiş, kaynakları kullanılmış ancak son ürüne dönüşemeyen işletme içi stoklarınız şişecektir.

Yandaki X kaynağının darboğaz ve Y nin diğer kaynak olduğunu kabul edelim. Maliyet muhasebesi tip değişimi kayıplarını azaltmak için sizi gereksiz yere büyük partilerle çalışmaya teşvik eder. Elinize geçen nedir? Üretim zamanı değil, daha çok boş zaman….

İhtiyacımız olan işletme içi stok miktarını şişirmeden birim zamandaki üretim miktarını artırmak ve genel gideri düşürmektir.

Boş duran makinalar kadar boş duran çalışanlar da iş ahlakımıza aykırıdır. Makine fazlasını kabul etmeye yatkınız ama boş duran çalışanlara ya bir iş verilmeli yada işten çıkarılmalılar… Bu sıkıntılı bir tavırdır, tekrar gerektiğinde yetişmiş çalışan bulamayacağımız için eğitim kayıplarımız olur, çalışanlar boş kalmamak için “yavaşlayabilir”. Oysa ki bu gibi hallerde işten çıkarmak yerine darboğazda tip değişimi / operasyon vb eğitimi verebilseydik amaca (şimdi ve daime para kazanmak) uygun hareket etmiş olurduk.

Hockey Stick Phenomenon (Hokey sopası gibi) Amaçlarla Yönetimin (Management By Objectives) bir yansımasıdır. Üretim departmanı ay boyunca maliyet muhasebesinin lokal verim ilkelerine göre çalışır ancak ay sonuna doğru finansal araçları hatırlayarak iş takipçileri üretime girer ve sevk edilmesi gereken işleri bitirtmeye çalışır. Yeni aya başlarken başa dönülür, kendini sürekli tekrar eder.

Anekdot: Bir firmada 3.vardiyanın gerekmediği fark edilir, ancak piyasada gelecekte bir yükseliş beklendiği için kimse işten çıkarılmaz, ücretler aylık 25.000USD kadardır. Birinci haftanın sonunda 400.000USD lik yarı mamul birikir, “kimse çalşaların boş durmasını istemez”. İkinci haftanın sonunda yarı mamul stoklar 800.000USD ulaşır, çalışanlar işten çıkarılır, beklenen piyasa yükselişi geldiğinde eldeki stok yetmediği gibi tekrar 3.vardiyayı açacak kadar çalışan da yoktur.

Anekdot: Sıkıntıya düşen bir firma maliyet tasarrufu yapmak ister, Ekonomik Sipariş Miktarı hesaplar, partileri iki katı büyüklüğe çıkarınca pahalı tip değiştirme ekibinden tasarruf edeceğini düşünür. Aksiyon alınır, kısa sürede stoklar aşırı yükselir, nakit akışı bozulur, firma kapanmak zorunda kalır.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

Addicted to Hopium - Throughput: Using the DVA Business Process to Break the Guesswork Habit / Kevin Kohls / 2017 / kitap özeti

Hopium: "Elimizden geleni yaptık, umarım işe yarar" hissi. Bundan sonra daha iyisini yapacağız, daha çok dikkat edeceğiz, aldığımız bu önlemler işe yarayacak, yaramalı.... duygusu

DVA: Dependencies-Variances-Analysis: Bağımlılık-Değişkenlik-Analiz yaklaşımı, ABD de General Motors bünyesinde 30+ yıldır uygulanan sistemdir.

Little Law: Akış süresi = Stok / çıktı hızı,    3 faktör var: akış süresi, işletme içi stok, üretim hızı

Çoğu iyileştirme uzmanına göre yolunda gitmeyen işlerin sebebi üst yönetimdir. Hopium bağmlılığı var. Organizasyon Şeması, sistem değildir. İndirgeyen yönetim bakışı işletmeyi departmanlara böldü, yerel verim ve birim maliyetle yönetince işletme "bütünlüğünü" kaybetti. Dumanlı bir odadayız, analiz ederek dumanı dağıtmamız gerekiyor.

Simülasyon için işletmeden gerçekçi veri toplanmalı, what if senaryoları denenmeli, sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak aksiyon alınmalıdır. Bu tecrübe - analiz yarışması değildir, amaç ortaktır, birlikte hareket edilmelidir.

İşletmelerde en önemli kısıt yöneticilerin ilgi ve zamanıdır. Sınırlı kapasitenin en iyi, işletmenin amacına en uygun şekilde kullanılması gerekir.

Net kar, yatırımın geri dönüşü gibi ölçüler firma için anlamlı olsalar da departman bazında günlük aksiyonlar için yol gösterici değildir. TA: Throughput Accounting-Dönüşüm Muhasebesi bu anlamda daha sade ve kullanışlıdır. İşletmede toplayabileceğiniz veriyle söz konusu yeni siparişler için yaklaşık fiyatı hesaplayabilirsiniz. Fiyat piyasada oluşur, siz kabul edersiniz veya etmezsiniz.

Muhasebenin performansa etkisi / Ensemble / David Hodes / tercüme

Orjinal yazıya bakabilirsiniz. Eli Goldratt, "Beni nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim" dedi. Beni mantıksız bir şekilde ölçerseniz… mantıksız davranışlardan şikayet etmeyin.'  

Herkesi üretimle meşgul etmek ne kadar cezbedici. Geleneksel muhasebe sistemlerimizde, tüm bu faaliyetleri kar olarak kaydederiz. Envanteri borçlandırırken işletme giderlerini alacaklandırın (ister yarı mamul ister mamul stoklar) ve işte, genel kabul görmüş muhasebe ilkelerinin sihriyle, bu işletme giderleri artık bilançoda bir varlık olarak sayılır. Başka bir deyişle, bir dolarlık gelir eklemeden kar elde ettiniz. Kimsenin satın almak istemediği envanterle dolu depolarınız olduğunda ve biraz nakit toplamak ve satılan ürünün önünü açmak için stokları indirimle elden çıkarmak zorunda kalırsınız. 

Ve bu faaliyet tabanlı maliyetleme fikrinin yalnızca üretim için geçerli olduğunu düşünmeyin. Hakedişli projeler faaliyeti bilançoya 'yedirme' işini aynı şekilde yaparlar, çünkü işletme gideri projenin kar ve zararından kredilendirilir. Ancak, bu şekilde yedirilen maliyetler ile gerçek değerin yaratıldığı projenin kritik yolu arasında nadiren bir bağ kurulur. 

İş kararlarımızı verirken parçaların toplamının bütünü vereceği yanlış varsayımlı indirgemeci bir çerçeve yerine alternatif yol nedir? Ne de olsa, bu indirgemeci varsayım, faaliyete dayalı maliyetlemenin başlangıcıdır. 

Stanford Üniversitesi'nde Muhasebe Profesörü Charles Horngren' in şu açıklamasını hatırlayalım: 'İşe yarayan bilgi, alternatif eylemler arasındaki tahmini maliyet ve gelir farklılıklarıdır. Kısıtın varlığı, belirli bir eylemin maliyetinin ve gelir fırsatının altında yatan temel varsayımları değiştirir.' Daha basit bir ifadeyle şöyle yazdı: 'Bir şirket, kısıtta birim başına en yüksek katkıyı sağlayan ürünü veya hizmeti sattığında karı maksimize edecektir.' 

Goldratt' ın birçok başarısının ve içgörüsünün temelinde, en karmaşık ortamlarda bile her zaman doğal bir basitlik olduğu fikri yatmaktadır. Sidney' deki memleketime yaptığı tek ziyarette, kozmosu nasıl gördüğümüzün hikayesiyle seyirciyi eğlendirdiğini hatırlıyorum. Gökyüzünü işaret etti ve genişleyen evrenin sonsuz karmaşıklığından bahsetti: galaksiler, yıldızlar, gezegenler, aylar ve gaz girdapları. Ve sonuçta, bu karmaşıklık, Newton'un hareket yasalarının doğal basitliğiydi. Bunları kullanarak, hangi gök cisminin şu anda nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını makul bir dereceye kadar tahmin edebiliyorduk. Daha temel bir gerçeğe yaklaşmak için Einstein ya da Bohr' a ihtiyacımız yoktu, çünkü Newton'un bize sağladığı şey, bir insanı aya gönderip geri getirecek kadar değerliydi. Bir fizikçi olduğu için, bu içsel basitlik temel fikrini aldı ve onu iş yönetimi dünyasına uyguladı. 

İçsel basitlik fikri aşağıdaki şemalarda ele alınmıştır. Sistemimizi bazı parça gruplarına ayırırsak, parçaların toplamı bütüne eşit olmaz. Diyagramın sağ tarafındaki üretimini optimize etme yeteneği ile ölçülen her parça, kaçınılmaz olarak siloların, yanlış senkronizasyonun ve departman çatışmalarının oluşmasına yol açacaktır. 

Öte yandan, soldaki sistem görünümüne bakarsak, kaldıraçlı bir sistemik etki yaratmak istiyorsak, her şeye doğrudan veya dolaylı olarak bağlı olduğu için sadece turuncu küreye dikkat etmemiz gerektiğini görebiliriz. Küçük bir iyileştirme, genel sistem performansında önemli bir kazanç sağlayabilir. 

Hem Horngren hem de Goldratt, kısıtlamada bir iyileştirme yapmakla bunu başka bir yerde yapmak arasındaki temel farktan bahsediyor. Bu fikir, Mali Performans için Altı Soruyu yanıtlamamıza nasıl yardımcı olur? 

1. Genel olarak iş karlı mı?

Kârlılığı, yatırım getirisi veya yatırım getirisi fikrini kullanarak ölçebileceğimizi biliyoruz. Dönüşüm Muhasebesi dünyasında, ROI'yi aşağıdaki formüle göre ölçeriz. 

T = Satışlar eksi değişken maliyetler olarak tanımlanan verim

OE = Genellikle işçilik ve genel giderlerden oluşan İşletme Gideri

I = Yatırım

Kârlılığı belirlemede bu yöntemi kullanmanın en büyük yararı, yönetim kurulu odasının küresel kararlarından iş amirlerinin lokal kararlarına kadar kullanılabilmesidir. Ayrıca kısa, orta ve uzun vadeli uygulanabilir. 

Karşılaştığım çoğu durumda, bu formül atölyede karar vermeye bile uygulanabilir. Bu işi mi yoksa şu işi mi yapmalıyım? Peki hangisinin T, OE ve I üzerinde en önemli etkiye sahip olması muhtemeldir? Aslında, verdiğimiz herhangi bir karar, ΔT, ΔOE ve ΔI hesaplamasına sahip olmalıdır; burada Δ, herhangi bir karar sonucunda ortaya çıkan değişkenin değerindeki değişikliktir. 

Son beş yılda T, OE ve I trendlerini takip etmek ve T'nin uzun vadede OE'den daha hızlı büyüyüp büyümediğini görmek de mantıklıdır. Yararlı oranlar, yapılan her bir dolarlık işletme gideri için ne kadar verim üretildiğini ölçen T:OE'dir. 1'den az bir şey ve para kaybediyorsun. T:I, sermaye üretkenliği, yani yatırılan her dolar için ne kadar iş hacmi üretildiği açısından yararlı bir fikirdir. Nakit yaratmada daha iyi olup olmadığınızı görmek için bu oranların her ikisi de önceki beş yıl boyunca çizilmeli ve yapabileceğiniz herhangi bir yatırımın etkisini anlamak için sonraki beş yılı tahmin etmelidir. 

2. Genel iş içindeki belirli bir stratejik iş birimi karlı mı?

Belirli bir iş biriminin karlılığına baktığımızda, hangi maliyetlerin ve gelirlerin kesinlikle o iş birimiyle ilişkili olduğunu ve hangilerinin transfer fiyatlandırması ve maliyet tahsisi kararlarından kaynaklanan sanal paranın bir parçası olduğunu anladığımızdan emin olmalıyız. Başka bir deyişle, yan iş birimini doğru bir şekilde değerlendireceksek, ana şirket düzeyinde T, OE ve bana ne olduğunu bilmemiz gerekir. İş birimi kısıtlamasını ve bunun arzda mı, yapımda mı yoksa pazarda mı olduğunu bilmeliyiz. İşletmenin kısa, orta ve uzun vadede hangi nakit akışlarını (yatırımlar, gelirler, marjlar ve maliyetler) üretebileceğini anlamalıyız. 

Ve sonra, tüm bu soruların cevabı olumlu gelse bile, yönetimin dikkatinin nihai kısıtlamasını bu iş birimine odaklamanın fırsat maliyetini ana iş için mevcut diğer fırsatlara karşı sorgulamayı unutmamalıyız. 

3. Belirli bir ürün veya hizmet bizim için üretip satmamız açısından cazip mi?

Kısıtın nerede olduğunu anladığımızda, hangi ürün veya hizmetlerimizin kısıtın birim başına en fazla parayı sağladığını belirlemek için Horngren'in kar maksimizasyonu formülünü kullanabiliriz. Biz bu paranın karşılığına "ürün oktanı" diyoruz. Aşağıdaki tablo, tümü kısıtlı mühendislik kaynaklarının kullanımını gerektiren bir ürün yelpazesinin grafiğini göstermektedir. X ekseni, o ürünün bir yılda ne kadar verim sağlayacağını gösterir; y ekseni oktanı, yani ürünün ne kadar kıt kaynak tükettiğini ölçer. Mavi çizgiler, tüm ürünler için yıllık ortalama oktan ve verimi temsil eder. 

Çeyrek bir ürünler, her mühendislik günü için yüksek verim sağladıklarından, satış promosyonu için gündemin üst sıralarında yer almalıdır. Ayrıca talep esnekliği oluşturma şansı da vardır; yani, fiyatta oktanı çok fazla etkilemeyen hafif bir düşüş olursa ne olur? 

Çeyrek iki ürün yıldız performans gösteren ürünlerdir ve her zaman bunlardan daha fazlasını satmaya çalışmalısınız. Mevcut pazarlara daha fazla nüfuz edemiyorsanız, dışarı çıkın ve yeni segmentler veya bölgeler arayın. 

Üçüncü çeyrek, kıt kaynakları aşırı kullanırken (bu durumda mühendislik) düşük satış sağlayan ürünleri temsil eder. Ürün yelpazesinden çıkarılmaları veya belki de dış kaynaklardan temin edilmeleri gerekir, böylece değerli kısıtlı mühendislik zamanını kullanmazlar. 

Dördüncü çeyrek, yıllık iş hacmi katkısında sağlam performans gösterenleri temsil ediyor. Ancak, mühendislikte daha az zaman harcayacak şekilde tasarımlarına yeniden bakılarak ikinci çeyreğe taşınabilselerdi daha da iyi olurdu.          

Ürün veya hizmet oktanına benzer bir fikir, herhangi bir ufukta üstlendiğiniz proje portföyünü seçerken proje oktanı için de geçerlidir. 

4. Belirli bir müşteri veya müşteri segmenti, birlikte iş yapmamız için cazip mi?

Kısıtlamanız pazardaysa, yani ürün ve hizmet üretmek için sahip olduğunuz kapasiteyi satın alacak kadar müşteri bulamıyorsanız, en azından belirli bir müşteriye hizmet vermenin karlı olup olmadığını bilmeniz gerekir. Yani, satışlarından elde edilen verim, onlara hizmet vermeyi durdurduğunuzda ortadan kalkacak olan işletme maliyetlerini aşıyor. 

Kısıtlamanız üretim veya tedarikle ilgiliyse, müşteri portföyünüzü oktan ızgarasının merceğinden görebilir ve bir sonraki en iyi müşteri için aynı metriğe göre her müşterinin oktan ve verim açısından nereye indiğini değerlendirebilirsiniz. Marjinal müşteriye hayır demek yerine, onları fiyatlandırma hakkındaki varsayımlarınızı test etmek için kullanmak çoğu zaman değerlidir. Bir fiyat artışı oktanı iyileştirebilir ve onları bir sonraki en iyi seçenekten daha çekici hale getirebilir. 

5. Ürünü veya hizmeti kendimiz mi yapmalıyız yoksa üçüncü bir şahıstan mı satın almalıyız?

ΔT, ΔOE ve ΔI çerçevesini kullanmak, size bir ürünün dışarıdan tedarik edilip edilmemesi gerektiğini test etmenin sağlam bir yolunu sunar. Yukarıda bahsedildiği gibi, düşük oktanlı, düşük verimli bir ürün, sağladığı kapasitenin daha verimli kullanımına yol açarsa, dış kaynak kullanımı için iyi bir aday olabilir. Bununla birlikte, kısıtlama pazardaysa, dış kaynak kullanma kararı yoluyla T, OE ve I üzerindeki gerçek etkinin ne olacağını test etmeniz gerekir. Doğru analiz, temin süreleri, teslimat güvenilirliği üzerindeki etkisi ve kalan işletme giderleri üzerindeki ihmal edilebilir etkisi nedeniyle üretimi dış kaynaktan almaktansa ek kapasiteye yatırım yapmanın daha iyi olduğunu gösterebilir. 

6. Belirli bir yatırım yapmalı mıyız?

Yatırımlar genellikle 5 Adımlı FOCUS İyileştirme adımının bir parçası olarak yapılır. Mevcut veya beklenen bir kısıtlama nedeniyle bir yatırımın gerekli olup olmadığını değerlendirmek nispeten kolaydır. Herhangi bir yatırımla ilişkili doğal riske rağmen, ödevinizi varsayımlarınıza göre yaptığınızı varsayarsak, TOEI çerçevesini karar verme sürecinize uygulayabilirsiniz. Herhangi bir yatırım için, riske göre ayarlanmış iş hacmindeki artış, işletme giderlerindeki herhangi bir artışa göre yeterince pozitif olduğu sürece, yatırım getirisi açısından net bir fayda olacaktır. Ne de olsa işimizde bunu yapmak için bulunuyoruz.

Finansal performans için 6 soru / David Hoddes / Ensemble

Daha azıyla daha fazlasını kim istemez? Daha az yatırımla daha çok kazanç? Daha az vergiyle daha iyi hizmet? Peki bunu nasıl ölçeceğiz? 

Yönettiğimiz karmaşık organizasyonların ölçüm sistemleri bütün firmayı görecek şekilde standartlaştırılmıştır. Gelir Tablosu, Bilanço, Nakit Akışı gibi teknikler firmanın bütünü içindir. 

Ancak herhangi bir departmanı incelemek istediğimizde standardizasyon kaybolur.

 

Organizasyonlar karmaşık olduğu için bunları etkin şekilde yönetebilmek amacıyla fonksiyonel departmanlara bölmek isteriz. Her departman için fonksiyonu optimum yapacak performans kriterleri – hedefler belirleriz.  Ancak bu lokal hedefleri birbirleriyle çatışmadan firmanın bütünü için iyi sonuç verecek şekilde nasıl hizalayacağız?

 

Kar amaçlı şirketlerde amaç ortaklara azami kar payı dağıtabilmektir. Sürdürülebilirlik bir hedef değil, sağlanması gereken zorunlu bir şarttır. Ölçüm metodumuzun cevaplaması gereken 6 kritik soru şunlardır:

1. Firmanın bütünü karlı mıdır?
2. Firmanın departmanı karlı mıdır?
3. Sağlanan ürün/hizmet müşteriler için cazip midir?
4. Müşteriler/segmentler firmamız için cazip midir?
5. Ürün /hizmeti biz mi yapalım yoksa tedarikçilerden mi temin edelim?
6. Yatırım yapmalı mıyız?

Bu sorular firmanın iç dünyasıdır.

Müşterilerimiz bize baktığında ne görüyorlar?

• Bu bize kaça mal olur? Fiyatımızla ölçülür
• İyi servis alır mıyız? – Teslim süremizle (akış süresi, termin) ölçülür
• Sözlerine güvenilir mi? – Gününde teslim performansımızla ölçülür
• Kaliteli mi? – kalite güvencemizle (tamir oranı, ilk seferde geçer oranı, tam adedinde teslim oranı) ölçülür
• Uygun mu? – bizden aldıkları hizmetin fiyat ve değeri rakiplerle karşılaştırılarak ölçülür

Aslında her birimiz bir tedarik zincirine dahiliz ve biz de kendi tedarikçilerimizi bu gözle değerlendiriyoruz. 

Gider Dünyasındaki Problem 

Firmalar, finansal muhasebeciler tarafından GAAP (Tek Düzen Hesap Planı) uyarınca ölçümlenir. Departman bazında ölçüm yöntemi biraz karışıklaşır. Üretim – satış departmanlarının ilişkisi her zaman çok net veya doğrudan olmayabilir. Transfer fiyatları departmanlar arası hesapları kötü gösterebilir. Maliyet dağıtım anahtarları çok çeşitlidir ve genellikle işletmedekiler için fazla bir şey ifade etmezler. Maliyetleri düşürmek için her departmanın her zaman en yüksek etkinlikle çalışması beklenir. Dolayısıyla departmanlar kendileri için en iyi olanı yapmaya çalışırken firmanın bütünü için en iyi olanı gerçekleştiremeyebilirler. Gider Dünyası indirgemeci yaklaşımıyla karmaşıklığı “yönetilebilir” hale getirmeye çabalar. Aşağıdaki şekilde ürün/hizmetin aktivitelere göre maliyetlendirilmesini göreceksiniz (ABC-Activity Based Costing).

 

Step 1 ile başlıyoruz; işçilik süresi bütçelenmiştir. Ham madde maliyetleri nettir. Genel giderler genellikle işçilik süresiyle orantılı olarak çeşitli dağıtım havuzlarından paylaştırılır. Devam ederken her aşamada ürün daha fazla maliyeti üstlenir. Üretimin tamamlandığı noktada daha önce dağıtılmamış olan tüm giderler yine bir anahtarla ürünlere “giydirilir”.

Goldratt “beni nasıl ölçeceğini söylersen sana nasıl davranacağımı söylerim” demişti. Bu sistem departman yöneticilerini maliyetleri düşürebilmek için hiç durmamacasına çalışmaya teşvik ediyor. Böylece dağıtılan gider birim maliyette azalıyor, herkes mutlu oluyor, ta ki kimsenin almak istemeyeceği işletme içi stoklarla her yer dolup taşana kadar…. Oysa ki Stanford Üniversitesinde Muhasebe Profesörü olan Charles Horngern’in dediği gibi “bir firma kapasitesi kısıtlı kaynağı azami katma değerle çalıştırabildiği ölçüde kar edebilir”, yani darboğazı yönetmelisiniz! Ancak finansal muhasebeciler sadece maliyet dağıtım anahtarlarıyla ilgilenir ve darboğaz yönetimini tümüyle operasyonlardan beklerler. Operasyon darboğazı belirlemiş ve hatta nasıl yöneteceğini biliyor olsa bile, ölçüm metodu maliyet anahtarıyla dağıtılan birim maliyet olduğu sürece çaresizce gereksiz yere işletmeyi stokla dolduracaktır.

Nasıl daha iyi iş kararları verebiliriz?

Gider Dünyası (cost world) ve maliyet muhasebesini (ABC-cost accounting) gördünüz. Bir sonraki yazımda Gelir Dünyasına (throughput world) uygun Yönetim Muhasebesi (Managerial Accounting) tekniklerinin bu sorulara uygun cevap verebildiklerini göstereceğim. W Edwards Deming: “sistemin parçalarının amacı kendileri için değil, sistem için en iyi olanı yapmaktır”

 

Siz hangi paradigmadasınız; Gider Dünyası mı? Gelir Dünyası mı?

David Hoddes / Ensemble

SCAI.TECH sizi yeni paradigmaya hazırlar, Goldfish ürünlerini önerir.

SCAI.TECH tüzel kişiliği yoktur. Değişen paradigmaya uygun Kısıtlar Teorisini (TOC) tanıtmak ve uygulamaya geçişi kolaylaştırmak üzere kitap, makale, gönderi, blog, seminer, eğitim, danışmanlık, pilot çalışmalar yapar. GOLDFISH / Şili firmasının Türkçe destek verilen FILLRATE100 ve OTIF100 bulut servislerini önerir. Linkedin sayfasına ve diğer blog sayfasına bakabilirsiniz.  utkan.ulucay@gmail.com  05325987515

Perakende Çözümü

• Problem: Yüksek stok seviyesine rağmen bazı ürünlerde aşırı stok, bazı ürünlerde yetersiz stok var. Yok satılıyor, depoda yer sıkıntısı var, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTA-Make To Availability, Bulunurluk için üretim, MTS-Make To Stock, Stok için üretim, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, SCM-Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi, WMS-Warehouse Management System-Depo Yönetim Sistemi, CRM-Customer Relationship Management-Müşteri İlişkileri Yönetimi,  ERP-Enterprise Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları, dijitalizasyon
• Önerilen Çözüm: TOC Replenishment-Tamamlama. Daha çok satmak için stokları müşteriden uzaklaştırın. Goldfish bulut servisi FILLRATE100
• Referanslar: Kom Tekstil, Makbul Kurugıda ve diğer vaka çalışmaları, KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatör, Şimdi Anladım! kitabı (Isn't It Obvious? - E.M.Goldratt tercümesidir), blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz.

Üretim Çözümü

• Problem: Terminler gecikiyor, üretimde çizelgeleme sorunu var, sık müdahale gerekiyor, dengeli banda rağmen yeterince iş çıkmıyor, fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTO-Make To Order, Sipariş için üretim, kesikli üretim yapan atölyeler, fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, bant dengesi, dijitalizasyon, APS-Advanced Planning & Scheduling, İleri planlama ve Çizelgeleme,  ERP-Enterprise Resource Planning, Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları
• Önerilen Çözüm: TOC DBR-Drum Buffer Rope, Kısıt Tampon Bağ. Daha çok üretmek için bandı dengelemeyin. Goldfish bulut servisi OTIF100.
• Referanslar: KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatörler, Amaç E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan  forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz

Proje Yönetimi Çözümü

• Problem: Projeler termininde, bütçesinde, kapsamında bitmiyor. Fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: Proje üretimi, şantiye, koleksiyon, arge, ilaç,...üreten fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, dijitalizasyon, CPM-Critical Path Method, Kritik Rota Yöntemi, PERT-Project Evaluation & Review Technic, Proje Değerlendirme ve İzleme Tekniği gibi yazılımlar
• Önerilen Çözüm: TOC CCPM-Critical Chain Project Management, Kritik Zincir Proje Yönetimi. Daha çabuk bitirmek için daha geç başlayın. 
• Referanslar: Critical Chain, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, scai.tech, TOC , project management etiketlerine bakabilirsiniz.

Finansal Raporlama Çözümü

• Problem: Geleneksel muhasebe sistemi günlük kararlara destek olamıyor. 
• Ortam: Tüm üreticiler, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Finansal Muhasebe, Maliyet Muhasebesi, Tek Düzen Hesap Planı, tahmine dayalı bütçeleme, hedeflerle yönetim
• Önerilen Çözüm: TOC TA-Throughput Accounting, Dönüşüm Muhasebesi, TOC TP-Thinking Process, Düşünme Süreçleri, Yalın Muhasebe. Geçmişe değil geleceğe dönün, akışı iyileştirin. Beni nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim. 
• Referanslar: The Haystack Syndrome, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, scai.tech, TOC , accounting etiketlerine bakabilirsiniz.

Min/Max ve Ekonomik Sipariş Miktarı Yanılgısı / Matias Birrell / 2021

Neden stoklarımız var?

Sabundan gıdaya, ev aletlerinden diş fırçasına tüm tüketici ürünleri için stok taşıyoruz. Aklımıza sadece mağazalar geliyor ama aslında bölge depoları, dağıtım merkezleri hatta fabrika depoları da var. Stokların ortak paydası bir müşteri talebi olmadan satın alınmış, sevk edilmiş, üretilmiş olmalarıdır. Sadece müşterinin beklemeye razı olacağından daha uzun zamanda üretilebilen/müşteriye ulaştırılabilen ürünler için stok tutmak gerekir. Eğer müşteriniz yeterince sabırlıysa veya siz yeterince hızlıysanız stok tutmaya ihtiyacınız olmaz.. Dolayısıyla bazı hallerde satıştan önce stok tutmak gereklidir ama her SKU için ne kadar stok tutulmalıdır?

Stok yapmak maliyetli olduğu için “mümkün mertebe az” stok isteriz ama diğer taraftan bulunan mal sattığı için “beklenen azami satışı karşılayacak kadar çok” stok olmalı deriz. Talep değişkendir, dolayısıyla ortalama talebe göre stok tutarsak kimi zaman satış kaybı yaşarız. Bu kayıplardan sakınmak için daha çok stok tutmaya istekliyizdir. Ayrıca tedarikteki aksamalardan korunmak için de stok gerekir. Öyleyse optimal stok için formülümüz “asgari stok seviyemiz bir sonraki tedarike kadar azami talebi karşılayacak miktarda stoktur”.

Sonraki tedarik ne zaman olacak? Beklenen azami satış = ortalama talep X tedarik süresi X emniyet çarpanı olarak ifade edebiliriz. Tedarik süresi uzarsa gereken stok miktarı artacaktır, tersi de doğrudur. Bu aslında modern stok yönetimi için bir ipucudur. Şimdi çoğu tedarik zincirinin nasıl işlediğine bir bakalım.

Bir tamamlama siparişi üretim emri veya satın alma emri veya sevk emri olabilir. Her durumda bu bir karardır, dolayısıyla eğer istersek farklı davranabiliriz. Eğer işletmenizde eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok sorunu varsa sebebi bir süredir verdiğiniz tamamlama siparişleridir. Peki bir sonraki tamamlama siparişi ne zaman verilecek? Tabii ki biz karar verdiğimizde! Peki ne zaman sipariş vereceğinizi nasıl bileceksiniz? İnternette araştırdığınızda çeşitli kaynaklar bulabilirsiniz, ortak noktaları aşağıdaki gibi olacaktır:

·     Karlılık için iyi stok yönetimi önemlidir, gereklidir.

• Tekrar sipariş verme noktası, min / max, ekonomik sipariş miktarı (EOQ) benzeri yöntemler önerisi

MIN/MAX ve EOQ Yöntemleri

Yöntemin amacı en düşük maliyetle bulunurluk sağlamaktır. MIN = bir sonraki tedarik gelene kadar geçen sürede talebi karşılayacak miktardır. Kimi zaman buna tekrar sipariş noktası (ROP) denir. MAX = maliyet optimizasyonuna göre hesaplanan ekonomik sipariş miktarı + MIN stok miktarıdır, yani MIN noktasına gelince stokları MAX noktasına tamamlarsınız.

Ancak bu gösterimde iki gerçek dışı varsayım vardır: 1) Genellikle ürünler sipariş edildiği anda depoya girmezler 2) Genellikle talep grafikteki kadar kusursuz doğrusal değildir. Gerçek hayat aşağıdaki gösterime benzeyecektir.

Tedarik için sipariş verdikten sonra tedarik süresi kadar beklememiz gerekecektir. Anında tedarik edebilseydik zaten stok tutmazdık! Ayrıca talep değişkendir. Dolayısıyla yetersiz stok riskimiz vardır. Talep değişkenliği nedeniyle sabit EOQ miktarındaki tedarik siparişlerinin zamanlaması değişken olacaktır. Değişen aralıklarla aynı miktarda sipariş verdiğimizde tuttuğumuz stok miktarı her zaman hatalı olacaktır, hata artış yönüne meyillidir. Yani akademik dünyada çok popüler olan min/max yöntemi talebin çok az değişkenlik gösterdiği istisnai haller hariç her zaman yanlış stok miktarına yol açacaktır.

Eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok kronik sorununun çözümünde sipariş sıklığı önemli bir unsurdur.

Eğer siparişleri sıklık olarak belirlersek artık min miktarına gerek kalmaz. Max hala hedef stokumuzdur ancak sık sipariş verdiğimizde EOQ ya nazaran çok daha düşük miktarlarda alım yaparız. EOQ formülünde yetersiz stok maliyeti, stok taşıma maliyeti ve sipariş verme maliyeti dikkate alınır. Kavram yeterince büyük miktarda sipariş verilirse sipariş verme maliyeti (senede verilen sipariş sayısı azalır) düşer ama stok taşıma maliyeti artar. Öncelikle yok satmanın maliyeti öngörülemez ve çoğu zaman sanılandan daha yüksektir. Firmanın itibarı zedelenir, gelecekte satış kaybına yol açabilir, yetersiz stoklu sürenin uzunluğuna göre farklı yansımalar olabilir. Pareto prensibi satışta da geçerlidir, sebeplerin %20 si sonuçların %80 ine neden olur, 80-20 sayıları asimetriyi gösterecek şekilde seçilmiştir. Bir vakada %5 yok satışın ciroda %30 kayba yol açtığını gördüm. Biliyorum çünkü bu stoklar tamamlandığında satışlar %40 arttı.

Dolayısıyla EOQ formülü yok satma maliyetini önemli ölçüde hafife alır. Üstelik depolama ve sipariş verme maliyetleri “ödenmiş maliyetlerdir”, sabittirler (sunk cost, fixed). Deponun kapasitesini aşmadığınız sürece deponun size maliyeti değişmez. Sipariş verme maliyetini oluşturan temelde satınalma ekibinizin maaşıdır ve verdikleri sipariş sayısına göre ödeyeceğiniz maaş değişmez. Pratikte bu kalemlerin marjinal maliyeti sıfıra yakındır. Formülü bu şartlarda uygulayınca çıkan sonuç çok düşüktür, geçersizdir. Sipariş verme maliyetinde söz edilen nakliye ve tip değişimleridir ancak tip değişimleri nadiren cebinizden para çıkmasına neden olur.

Dolayısıyla min/max ve EOQ artık geçerli değildir, yanlış tamamlama kararlarına sebep olurlar.

TOC (Kısıtlar Teorisi) Alternatifi

TOC = Theory Of Constraints, Dr. Goldratt tarafından oluşturulan yönetim metodolojisidir, stok yönetimine de uygulanmıştır.

Amacımız bir sonraki tedarike kadar beklenen azami talebi karşılayabilecek minimum miktarda stok bulundurmaktı. Önce tipik çözümü anlatacağız ve sonra özel hallere bakacağız.

İlk işimiz tedarik siparişi sıklığını belirlemektir. Bu bir sonuç değil, bir karardır. Bu karar tamamlamadaki değişkenliği büyük ölçüde giderecektir. İkinci işimiz optimum miktarları unutmaktır. Sıklık tedarikçiyle sorun çıkarmayacak mümkün olan en kısa aralıktır. Böylece daha kısa vadeler için gereken stok alanı ve bağlanan para azalacaktır. Böylece daha az stokla kısa dönemli beklenen talebi karşılayarak bulunurluk sağlayabileceğiz. Hedeflenen stok seviyesinden kısa dönemli talep kadar tamamlama yöntemine TOC de Tampon Yönetimi diyoruz. Doğru tampon büyüklüğünü nasıl bileceğiz?

Başlangıç değeri çok önemli değildir çünkü sistem nasıl olsa kendisini dengeleyecektir. Kolay yöntem akış süresi kadar bir dönemin son 3-6 aydaki hareketli toplamlarına bakarak en yüksek olanı seçmektir. Kimi zaman bunu bir emniyet faktörüyle çarpmayı da tercih edebilirsiniz. Sistem talep ve tedarik hareketlerine bakarak trafik ışıklarına göre belirlenen kural setine uyarak dinamik tampon yönetimini otomatik yapacaktır.

Özel Haller

Dikkate değer 3 özel hal vardır:

1.      Aynı zincirin depolama ve satış noktaları

2.      Üretimden veya başka tedarikçilerden beslenen Merkez Depo

3.      İthalatla beslenen Merkez Depo

Birinci durumda depo ve satış noktaları bize aittir, tüm operasyon bizim kontrolümüzdedir. İdeali satış noktalarına günlük sevkiyat yapılmasıdır, böylece stoklar önemli ölçüde azalır, olası yetersiz stok halleri nadiren bir günden uzun sürer. Her gün yapılamıyorsa gün aşırı yapın, en kötü durumda azami 3 günde bir sevk edin. Aynı şehirde ancak merkez depoya uzak çok sayıda satış noktası olduğunu ve ancak 3 günde bir sevkiyat yapabildiğimizi düşünelim. Bu durumda kamyonun her çıkışında tüm satış noktalarını ziyaret etmesi sağlanabilir. Benzer noktalar artıyorsa bölge dağıtım deposu düşünülebilir. Zincirin kontrolü bizdeyken sevkiyat sıklığını artırmalıyız.

İkinci durumda depoya gelecek ürünler bizim fabrikamızdan veya anlaştığımız tedarikçilerin fabrikalarından üretilerek gönderilmektedir. Bu durumda günlük sipariş vermeye çalışmak anlamsızdır. Her gün tip değiştirmek yerine benzer ürünleri haftanın bir gününe gruplayarak haftalık sipariş verebilirsiniz. Böylece hem her gün sipariş vermiş hem de bir haftalık miktar istemiş olursunuz. Üretici de her gün ilgili grubun tamponunu tamamlamış olur.

Üçüncü durumda tedarik süresi görece uzun olduğu için bu işleyişe dikkatli şekilde tahminlemeyi eklemek gerekecektir. Tahmin hatalarını azaltmak için veriyi birleştirmek ve vadeyi kısaltmak gerekir. Ancak nakliye süresini maliyet artırmadan (gemiden uçak sevke değiştirmek gibi) kısaltamayız, bir konteyner dolusu malı satmak da zaman alacaktır. Üstelik bu şartlar rakipleriniz için de benzer durumdadır. 

Sonuç

Sanayinin iyi uygulamaları ve akademik dünyanın yöntemleri maalesef çoğu zaman yetersizdir. Örneğin 10 kalem ürünü listeleyin ve bir süpermarkete gidin, bakalım hepsini bulabilecek misiniz? Hatta son tüketim tarihi olmayan yerli malı bir ürün seçin ve üretim tarihine bakın, üretildiğinden bugüne uzun zamandır stokta olduğunu fark edeceksiniz. Artık biliyorsunuz!

Diğer tarafta TOC uygulayan işletmelerde stoklar azalırken servis seviyeleri %100 e yakın oranda iyileşmektedir. Her zaman biraz daha iyileştirecek fırsat vardır, bunun için bilgi eksiğini gidermek gerekir, dileriz bu yazı sizin için bir başlangıç olur. 

Orjinali: Matías Birrell 13/09/2021

Birim maliyeti düşürmeye çalışırken yükseltmek istemeyiz, değil mi?

amazon review: The Missing Links / Caroline Mondon / 2016

				The Missing Links: A Demand Driven Supply Chain Detective Novel by Caroline Mondon Edition: Paperback
Charming concept of book+ebook! Invites to contribute...., August 23, 2016             I like the concept. It is beyond a book: book + ebook. There is an affiliated web site which transforms your book to something in between kindle & iphone. There are notes on the margins to reach the web site and find more details about that point. Web site is encouraging you to contribute and tends to evolve to be a portal. This is like updating your iphone. You have the paperback but also updated through the web site. A squarecode option could be inserted. This book is good for SME scaled starters. I believe appendixes in the web site would be enrichened by variety and detail through time. The book covers TLS (TOC - Lean - SixSigma) approach more than DDMRP hence converging to Epiphanized: A Novel on Unifying Theory of Constraints, Lean, and Six Sigma, Second Edition and Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance - A Business Novel. Compared to well known Goldratt books I could simply say that this is a business NOVEL rather than BUSİNESS novel. It structured like The Goal: A Process of Ongoing Improvement, there are wise guys explaining issues or thinking by themselves. Another relevant book in terms of supply chain replenishment is Isn't It Obvious? Revised Edition and it explains the TOC way of replenishment, not DDMRP way. To my understanding there are two main streams in TOC World: First one is staying with the original concept, represented by Israel, namely TOC. Second one is evolving to cover MRP for conglomerates, represented by USA, namely DDMRP and relying on TLS approach. This book is on the USA side. Since most of the continuous improvement efforts are in lean approach and combined with a goal statement to stay focused reader must be patient to see DDMRP traces for a while. Appendixes are exciting for DDMRP. I do like several small touches in the book: NLP : could be utilized to ease thinking process and layers of resistance Esperanto : could make dealing with global supply chains easier common rehearsal : excellent demonstraiton to why and how we need to synchronize proverbs : there are elegant French philosophers' quotations scattered around the book