23 Temmuz 2014 Çarşamba

The Goal: A Process of Ongoing Improvement / Eliyahu Goldratt / Kısıtlar Teorisinin en popüler kitabı../ kitap özeti


KİTABIN BİÇİM OLARAK İNCELENMESİ
Yer Bearington, Amerika Birleşik Devletleri.
İşletme UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kurulmuş. Şirket pazara ilk defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer.
Zaman 1990’lı yıllar.
Kişiler Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogo’nun Üniversitedeki Fizik Hocası, Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü), Scott Dolin (Fabrikanın Personel Müdürü), Mike O’Donnell (Sendikanın Yerel Temsilcisi), Martinez (Sendikanın Fabrikadaki Temsilcisi), Otto (Fabrikanın İşçisi), Dempsey (Fabrikanın İşçisi), Ray (Fabrikanın İşçisi), Julie (Rogo’nun Karısı), Dave (Rogo’nun Oğlu), Sharone (Rogo’nun Kızı), Ada Barnett (Julie’nin Annesi), fabrikadaki diğer işçiler ve Dave’in okul arkadaşları.
Konu UniCo şirketler grubunun Bearington’daki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi süreci ve bu arada yapılan çalışmalar.
Ana Fikir Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey araçtır
GİRİŞ
Dr. Eliyahu Goldratt’ın 1984 yılında yazdığı bu kitap bir çok ünlü firmaya, imalat birimlerinde uygulanan bir teori ile ilgili olarak kaynak oluşturmuştur. Bu teori, kısıtlar teorisidir. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır.
Amaç kapanmak üzere olan bir fabrikanın üretim müdürü olan Alex Rogo’nun hikâyesini anlatır. Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları, arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini kurma problemleri ele alınıyor.
Kitapta sadece gerçekliğe bakmamızın, gördüklerimizin üzerinde mantıklı ve kesin bir biçimde düşünmemizin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğu savunulur. Amaçta , sağduyumuzu kullanarak bilimi akademik olmaktan çıkarıp hepimizin erişebileceği bir yere koymamız gerektiği ve böylece etrafımızda gördüğümüz her şeye uygulanabilir hale getirmeyi önerir.
Kendi dünyasının daha iyi olabilmesi için ne yapması gerektiğini anlamaya çalışan insanlarla ilgili olan Amaç, bu tür insanların sorunlarını mantıklı ve istikrarlı bir şekilde düşündükçe kendi davranışlarıyla sonuçlar arasındaki “neden-sonuç” ilişkisini tespit edebilir duruma geldiklerini ve bu süreç içinde işletmelerini kurtaran ve başarılı kılan bazı temel ilkeleri geliştirdiklerini anlatır.
KİTABA GENEL BİR BAKIŞ
Alex bir gün işyerine geldiğinde, Unico firmasının başkan yardımcısının ofisinde olduğunu öğrenir. Ofisine gittiğinde belli bir nedenden dolayı orada olduğunu öğrenir. Neden 41427 numaralı siparişin 7 hafta gecikmiş olmasıydı. Hemen o gün teslimatın yapılmasını istiyordu. Ayrıca geciken bu siparişlerin firmaya para kaybettirdiğini ve 3 ay içerisinde fabrikanın siparişleri zamanında karşılayarak gelirini arttırmadığı taktirde de fabrikanın kapanacağını söyler ve gider.
Fabrikada siparişler için dört tür öncelik söz konusuydu; acil, çok acil, son derece acil ve hemen şimdi yap. Bu nedenle hiçbir sevkıyat zamanından önce bitirilemiyordu.
7 hafta geciken ve derhal sevkıyatının yapılması gereken sipariş için gerekli parçaların hemen hemen bütünü hazırlanıp istiflenmişti. Ancak montaj yapılamıyordu. Çünkü ara montaj parçalarından biri henüz hazır değildi. Bu parçalar bir CNC tornasının önünde sıra beklemekteydi. Bu parçaların işlenmesi gerekirken “hemen şimdi yap” kategorisindeki bir başka ürün için torna ayarlarının yapıldığı öğrenildi. Operatör CNC tornasını 41427 numaralı geciken sipariş için ayarları için ayarları yaptıktan sonra işten ayrılır.Operatör işten ayrılmış, makine bozulmuş ve NCX–10 makinesinin bir yedeği de yoktur.
Öncelikle gecikmiş ve hemen teslim edilmesi gereken bu siparişe yönelik olarak çalışmalara başlandı. İlk olarak NCX-10 makinesi tamir edildi. Fabrikadaki tüm bölümler bu siparişe odaklandı ve bu sipariş için çalışmaya başladılar. Yani yeni “hemen şimdi yap” sipariş bu sipariş olmuş oldu. Bulunabilen tüm iş görenler bu işte çalıştırıldı. Biten her parça ara montajın yapılacağı yere taşındı, ara montajı yapılan bu parçalarda nihai montajın yapılacağı noktaya götürülüyordu. Sonuç olarak siparişin sevkıyatı yapıldı ancak bu defa tek siparişe odaklanma ne gibi soruna yol açar sorusu gündeme geldi. Tek bir siparişe odaklanmada ölçek ekonomisi imkânsızlaşır, maliyetler ise artar bu nedenlerle doğru bir yöntem olmadığı sonucuna ulaşılır.
Sevkıyat tarihleri ile ilgili bir gelişme sağlanamazsa, gelir yükseltilemezse fabrika 3 ay içinse kapatılacak.
Fabrikadan rakipleri alt edecek kadar iyi malları neden çıkaramıyorlardı, Alex bunları düşünürken bir şeylerin doğru gitmediğine karar verdi. Çünkü fabrika teknolojik açıdan her şeye sahipti öyle ki üretimde robotlar bile kullanılıyordu. Sendika ile aralarında bir sorun yoktu bunun yanında kalifiye işçi çalıştırıyorlardı ve bunun dışında bilgisayar sistemi de etkin bir şekilde kullanılıyordu. Fabrikanın  makineleri vardı, kalifiye eleman vardı, ihtiyaç duyulan malzemeleri vardı, Pazar da var çünkü rakipler mallarını satabiliyor. Bütün bunlara rağmen hem fiyat hem de dağıtım konusunda rakiplerden geriydiler. O halde sorun neydi?
Yapılması gereken ilk olarak geciken siparişlerle ilgili bir şeyler yapmaya çalışmak olmalıydı. İstemin nerede tıkandığını bulmak gerekiyordu. Ancak nasıl yapılacaktı nereden başlanacaktı?
İlk çeyrek döneme ait raporların sunulup, tartışılacağı toplantı için başkan yardımcısının ofisine giden Alex; hammadde maliyetinde artışlar, ilk çeyrek dönemdeki satışların geçen yılın aynı dönemindeki satışlara oranla %20 azalması gibi açıklamaları dinlerken ceketinin cebindeki puroyu fark eder ve bu puronun ne zaman cebine girdiğini hatırlar. Eski bir arkadaşı olan Jonah ile havaalanında karşılaşmasını hatırlar. Alex Jonah’a fabrikada robot kullanıldığını ve bu robotların üretkenliği arttırdığını anlatır. Buna karşılık Jonah Alex’e birçok soru sormuştur. Örneğin robotlar kullanılmaya başlandıktan sonra işçi çıkarımı olmuş muydu? Alex’in cevabı “hayır” idi sadece başka bölümlere kaydırılmıştı. Sonra Jonah Alex’e hedefleri belirlemeden, stokları azaltmadan, işçilik maliyetlerini düşürmeden ve satışlarda artış yaratmadan robotların üretkenliği artırdığının söylenemeyeceğini belirtir. Bu noktada “üretkenlik formülü” ortaya çıkar. Üretkenlik firmayı amacına yaklaştıran her türlü olumlu hareket olarak tarif edilmektedir. Burada da “amaç nedir?” sorusu ortaya çıkıyor. Eğer amaç’ın ne olduğunu bilmiyorsan üretkenlik bir anlam taşımaktadır. Jonah asıl önemli noktanın öncelikle “amaç nedir?” sorusunun yanıtını bulmak olduğunu vurgulayarak gider, cebinden çıkan puroda Jonahdan kalmadır. Alex acilen toplantıyı terk eder çünkü zihni “gerçek amacın ne olması gerektiği” konusu ile meşguldür.
AMAÇ neydi? Alex tamamen bu soruya odaklandı. Hammadde ve malzeme alımları ele alındığında, 32 ay yetecek kadar bakır tel, 17 aylık paslanmaz çelik vb. şeylerin stoku söz konusuydu. Milyonlarca dolar bağlanmıştı bu stoklara. Satın alımların ekonomik yapılması, satın alma bölümü için amaç olurken; fabrikanın amacı olamazdı. İnsanların istihdam edilmesi de fabrikanın bir amacı olamazdı çünkü onlarca insan işten çıkarılmıştı ki eğer Japon firmaları gibi ömür boyu iş güvencesi verilse bile amaç bu olamazdı. Jonah Alex’e bir fabrikanın sadece bir şeyler üretmek için kurulamayacağı söylemişti, bu durumda üretmek de asıl amaç olamazdı. Kalite ve müşteri beklentisi gibi kavramlar son zamanlarda gündemdeydi. Müşterinin beklentisini kaliteli bir ürünle karşılamak zorundasınız. Eğer kalite tek amaç olsaydı, Roll royce gibi bir firma neden iflasın eşiğine gelmişti. Kalite tabii ki önemliydi ancak tek başına yeterli değildi. Maliyetlerin düşürülmesi tek amaç olabilir miydi? Kalite ve verimlilik bunu sağlayabilirdi. Çünkü daha az hata yapılacak ve daha az tekrarlı işlerle maliyetler azalacaktı. Hem kalite hem de verimliliğin sağlanması iyi bir amaç gibi duruyordu. Acaba bu ikisi fabrikanın faaliyetlerini sürdürmesi için yeterli olacak mıydı? Eğer öyle olsaydı Dougles firması, DC–10 modelleri yerine daha önceden üretilmiş iyi bir model olan DC–3’leri halen neden üretmiyordu? Amaç başka bir şey olmalıydı. Teknoloji amaç olabilir miydi? Şirketler teknolojinin en üst seviyesini tutturmak zorundadırlar. Ancak amaç teknoloji olsaydı birçok şirkette AR-GE departmanları neden kapalı ya da geri plana atılmış durumdaydı? Satış acaba tek amaç olabilir miydi? Eğer sektörde en büyük Pazar payına sahipseniz en iyi satışları siz yapıyorsunuz demektir. Pazar payın istediği kadar büyük olsun eğer para kazanamıyorsan problem var demektir. Fabrika kapatılacaktı çünkü firmaya fazla pahalıya mal oluyordu, şirketin kaybettiği parayı azaltılmalıydı. Satışlar çok önemliydi bu noktada. Alex 20 milyon dolar harcanarak en son teknolojiyle donatılan fabrikanın kaliteli ürünlerini göz önüne getirdi. Unico bu ürünleri depolarda tutmak amacı ile üretmiş değildi. Demek ki amaç satıştı. Ancak Jonah Pazar payını da amaç olarak kabul etmemişti. Pazar payı satışlardan daha önemli bir hedefti. Pazar payını büyütmek, satışları arttırmak demekti. Ancak asıl amaç bu da olmayabilirdi. Çünkü Unico büyük bir pazara sahip olmasına rağmen para kaybediyordu. Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti. Öyleyse amaç para kazanmaktı.
Sonuç olarak; etkin maliyetli alımlar, vasıflı insanların istihdam edilmesi, gelişkin teknoloji, üretim, kaliteli malların üretimi, kaliteli malların satışı, Pazar payı elde edilmesi, iletişim ve müşteri memnuniyeti gibi unsurlar şirketin gerçek amacına ulaşması için birer araçlardır. Para kazanmayan bir şirket batar sonunda da kapanırdı. Demek ki para kazanmaya yönelik olan eylemler üretkendir.
Şirketin para kazanıp kazanmadığını ölçebilmek için; net kara, yatırım getirisine ve nakit akışına bakmak lazım. Bu üç hususunda artıyor olması gerekiyor. Bu durumda gerçek amaç “eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini hem de nakit akışını arttırarak net karı yükseltmek suretiyle para yapmak”
Jonah Alex’e akış, stok ve işletme giderleri olmak üzere 3 kriterin önemli olduğunu anlatmıştır. Fabrikaya alınan birkaç robot bölümün performansını %36 oranında artırırken, bu artış fabrikanın gerçek amacına yansımış mıydı? Yani net karda, yatırımın karlılığında ve nakit akışında bir artış söz konusu olmuş muydu? Satışlardan elde edilen gelir yani akış artarken (daha fazla ürün satabilmiş miydik?), işletme giderleri (işçi çıkardık mı?) ve stoklarda (stoklarımız eridi mi?) bir azalma olmuş muydu? Bu durumda amacımız değişmiş oluyordu. Yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı” . Eğer robotlar akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.
Akış, stok ve işletme giderlerinin para ile ilişkisi şu şekildedir: akış içeri giren parayı, stoklar sistemin içindeki parayı ve işletme giderleri ise dışarı çıkan parayı temsil etmektedirler. Bu üç hususun verimlilik ile bağlantısına bakılmıştır. Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; hatta bir robotun entegre edildiği yerlerde satışlarda en küçük bir kıpırdanma göstermemiştir, stoklar ise robotların  boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artış göstermiştir. Bu nedenledir ki robotların verimliliği sorun teşkil etmiştir. Sevkıyat sorunu burada gündeme geliyor. Nedeni ise; robotlar fazla çalıştırılmak esasıyla fazla parça biriktiriyor ama montaj için gerekli olan diğer parçaların olmaması nedeni ile siparişler sevk edilemiyor.
Robotların daha fazla üretmesini sağlamak amacıyla daha fazla malzeme kullanmak stoku artırırken maliyetleri de beraberinde artırıyor. Çünkü parça maliyeti normalde düşerken stok tutma maliyeti de hesaba katılınca (işletme gideri) maliyetler artmış oluyor. Kaybettiğimiz tüm paralar işletme gideri, satabildiğimiz tüm yatırımlar ise stok demek oluyor.
Jonah ve Alex verimlilik konusunda tartışırlarken aslında sorunun fabrika kapasitesinin amaca yönelik kullanılmadığından kaynaklandığı ortaya çıkar. Dengeli kapasite ile üretim yapan işletmeler üretimlerini pazardaki talep esasına göre yapmaktadırlar. Yetersiz kapasitenin firmanın elde edeceği potansiyel kazançta düşüşe neden olacağını, fazla kapasitenin ise atıl kapasiteye neden olacağını belirtir. Firmaların genelde verimliliği düşük göstermemek amacıyla stoka yönelik üretimde bulunduklarını ve bunun işletme giderlerini azaltmadığını söylemiştir. Sadece Pazar talebine uymak veya kapasitelerde denge sağlamak için iş görenin işten çıkarılmasının satışları artırmadığı, stokları azaltmadığı, olan tek durumun işletme giderlerinde düşüş olduğunu anlatmıştır. Ayrıca pazara uyum sağlamak için kapasiteyi düzenlersen stoklar tavana vururken akış azalır. Stoklar arttığı için, bu stokları taşıma maliyeti de (işletme gideri) artar.
İşletme amacına tek bir ölçütle oynayarak ulaşılamaz. Bunun nedeni iki olgudur;
Bağlı olaylar: bir olay başlamadan önce gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay söz konusudur. Yani “bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır”.
İstatistiksel dalgalanmalar: kesin saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi. Bu tür olgular  duruma göre değişir. Deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olursun.
Buranın önemi “bağlı olayların istatistiksel dalgalanmalar ile birlikte meydana geldiğinde” ortaya çıkıyor.
Hafta sonunda Alex oğluyla birlikte izci başı olarak dağ yürüyüşüne çıkar. İzciler tek sıra halinde eşit aralıklarla yürümektedirler. Yürüyüşte her izcinin hızı ortalama aynı olmasına rağmen mesafenin gittikçe açıldığını fark eder. Yani her izcinin yürürken kısa zaman aralıklarında dalgalanma yarattığını görür. Yürüyüş kolunun ön kısmındaki gecikmeler arka kısma da yansımaktadır. Açık mesafeler ancak arkadaki izcilerin ortalama yürüyüş hızından daha hızlı yürümesi halinde kapanmaktadır. En öndeki izci ile Alex arasındaki mesafenin bir işletmedeki stoku temsil ettiğini fark eder. Akışı ise yani kazancı Alex’in yürüyüş hızı belirlemekteydi. Aradaki farkın kapanması için harcanacak enerji, stokun kazanca dönüşmesi için yapılacak işletme giderlerini göstermektedir. Verilen molada 5 çocuk ile birlikte bir oyun oynarlar. Çocukların kâselerini art arda dizer ve her bir çocuk attığı zar ile gelen sayı kadar kibriti bir sonraki kaseye aktarır. En son kâsenin performansının hep önündeki kâselerin performanslarına bağlı olduğu ortaya çıkar. Son kase için atılan zar ortalamanın üzerindeyse kasede yeterli miktarda kibrit bulunmaması durumunda bir işe yaramamaktadır. Burada  istatistiki dalgalanmalar denen şey her zar atışında 1-6 arasında bir sayının gelmesidir. Çünkü sınır belli. Buradaki akışı, sonuncu çanaktan çıkacak kibrit sayısı; envanteri ise bütün çanakların içindeki toplam kibrit sayısı belirliyordu. Pazardaki talebin sistemin işleyebileceği kibrit çöpü sayısının ortalaması olduğunu varsaydı.
Alex yürüyüş esnasında diğer izcilere göre hem daha şişman hem de daha fazla yük taşıması nedeniyle, kendisinden sonraki izcilerin hızlanmasına engel olan HERBİEyi (Darboğaz) keşfeder. Akışı grupta en yavaş davranana kişi belirlemektedir. Bu durumda Herbie’nin fazla yükünü diğer izcilere dağıtır ve yürüyüş kolunun en başına geçirir. Fazla yükten kurtulan Herbie hızlanmıştı, yürüyüş kolunda aralıkların oluşması engellenmişti. Yani stoklar azalmış ve akış artmıştı.
Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır. Robotların düşük istatistiksel dalgalanma yarattığını ancak önceki süreçlerde meydana gelen gecikmelerin otomatik olarak robotlara yansıdığını belirtir. Alex’e Jonah, her bir makinenin performansı yerine fabrikanın bütün performansı ile ilgilenilmesi gerektiğini ve hattın sonundaki ünitelerin kapasiteleri hattın başında olanlara oranla yüksek olması gerektiğini söyler. Yani üretim hızı fazla olan kaynakların üretim hattının sonunda bulunması gerektiğini vurgular. Jonah fabrikalarda iki tür kaynak olduğunu anlatır.
Darboğaz olan kaynaklar: kaynak kapasitesi talebe eşit ya da daha az olmalıdır.
Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha büyük bir kapasiteye sahip kaynakalrdır.
Ayrıca önemli olanın kapasitenin Pazar talebine göre dengelenmesinin değil bunun yerine ürün akışının Pazar talebine göre uygun hale getirilmesidir.
Alex makine kapasitelerini belirleyerek darboğaz olan kaynakları bulmayı düşündü ancak bunun aylar süreceğini fark etti. Eğer darboğaz olan kaynaklar varsa önünde epeyce bir parça yığını bulunması gerekirdi. Bu nedenle gecikmiş siparişlerin hangi makinelerde olduğunu incelemeye başladılar. Bu inceleme sonucunda 2 darboğaz olan makine ortaya çıktı; NCX-10 makinesi ve ısı-işlem birimi. Darboğazlar talebi karşılayacak ve para kazandıracak akışı engelliyor. Bu nedenle yapılması gereken şey EK KAPASİTE’dir.
Fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmaktır. Darboğazlar her zaman darboğaz olarak kalacaklardır. Yapılması gereken şey, bu darboğazları talebi karşılayabilecek kapasiteye kavuşturmaktır. Bu nedenle işçilerin verdiği molaları makine (NCX–10) çalışırken verilmesi gerektiğini söyleniyor çünkü bu darboğazlardaki 1 saatlik bir gecikmenin tüm sistemi etkilediğine değiniliyor. Bütün fabrikanın malzeme akışı bu darboğazda kaybedilen zaman kadar azalacaktır. Ayrıca bu NCX–10 makinesinin yaptığı operasyonlardan en az bir tanesini yapacak eski bir makinede ek kapasite açısından yararlı görünüyordu. Işıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak için dışarıya iş verilebilme ihtimali üzerinde duruldu ancak bunun maliyetleri arttıracağı öngörüldü.
Kalite kontrol işleminin üretim faaliyetlerinin sonunda yapılması durumunda, hatalı parçaların darboğazlı kaynaklarda gereksiz yere işlenerek bu makineleri boş yere meşgul edileceği belirtiliyor Jonah tarafından. Bu nedenle kalite kontrolünün darboğazlı kaynaktan önce yapılması gereklidir. Bu şekilde işe yaramaz parçaları ayırmak suretiyle darboğazların sadece iyi parçaları işlemesi sağlanır. Darboğaza gelmeden önce hurdalar ayıklanır sadece birkaç parça kaybetmiş olursunuz. Ama eğer hurdaları darboğazdan sonra ayıklamaya başlarsanız geriye kazanmanın mümkün olmadığı bir sürede kaybedilmiş olunuyor. Eğer işlenecek malzemenin yüksek kaliteye sahip olduğundan emin olunulursa bu parçaların son işleme gelinceye kadar bozulma olasılığı da azalır. Bir makinenin saatlik maliyetinin sadece o makineye ait olmayıp tüm üretim sisteminin maliyetiyle değerlendirilmesi gerektiğine de değiniliyor kitapta. Çünkü darboğazların bir saatte ürettiği miktar fabrikanın bir saatteki üretim miktarını oluşturuyor. Bu da şu demek oluyor ki darboğazlarda (NCX-10 ve ısı-işlem birimi) kaybedilen bir saat, bütün sistemin bir saat kaybetmesine yol açmaktadır.
Darboğazları nasıl optimize edilebilir buna değiniliyor, Jonah Alex’e bunun iki yolu olduğunu söyler:
Darboğazlarda zaman kaybedilmemesinin sağlanması. Nasıl zaman kaybedilir? Bunun bir şekli yemek molası sırasında makineyi durdurmaktır, başka bir şekli bozuk bir parçanın ya da bir işçinin veya zayıf bir süreç kontrolünün sonucu olarak bozuk gelen bir parçanın işlenmesidir. Üçüncü şekli ise, şu anda ihtiyaç duymadığımız parçaları işlemektir.
Darboğazda ek kapasite sağlamak amacıyla darboğazlarda işlenmesi gerekmeyen parçaların darboğaz olmayan makinelere aktarılması gerekli ya da aynı işlemi yapacak başka makineler bulunabilir. Ya da uygun teçhizata sahip başka üreticilere iş verilebilir. Neticede hepsi akışınızı artıran kapasiteyi kazandırmış olacaktır.
Fabrikada yapılan uygulamaları özetlemek gerekirse, öncelikle kalite kontrol aşamasına müdahale edildi. Parçalar darboğazlarda denetlendi, bir denetmen darboğaza gelen parçaları kontrol etmekle görevlendirildi. Daha sonra yemek kuralları ile ilgili kurallar makinelerin boş kalmaması için sendika ile görüşülerek yenilendi. Fabrikada verimliliği sağlamak için stok oluşmuş, sorun aslında verimlilik değil gecikmiş siparişlerdi. Bu nedenle teslim tarihi ile ilgili iyileştirmeyi sağlamak için aşağıdakiler yapılacaktır.
Eskiden “en çok bağıranın siparişini öne alma” yöntemi uygulanırken şimdi “iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacak”, bu doğrultuda darboğazlarda aynı öncelik sırasında parça üretimine geçecektir,
Hangi parçaların depoya, hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğunun araştırılması,
Aşırı gecikmişten az gecikmişe kadar bir geciken sipariş listesinin oluşturulması
Listeler çıktıktan sonra, her iki darboğazda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi gerektiği belirlenecek,
Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarılacak.
NCX-10’nun nezaretçisi ve Işıl-işlem fırınlarının nezaretçisi gecikmiş siparişlerin listesini çıkarmış ve siparişlerin her biri için cetvelleri elden geçirip hangi parçaların darboğazlar tarafından işlendiğini ve bu parçaların stokunun bulunup bulunmadığını tespit etmişlerdir. Gecikmiş siparişler listesinde en çok geçten en az geçe kadar 67 adet sipariş tespit edilmiştir. Listenin en başındaki sipariş pazarlamanın vaat ettiği tarihten 58 gün gecikmiştir. Gecikmiş olan siparişlerin %90’ı ya bir ya da iki darboğazda işlenmesi gereken parçalardan oluşuyor. Montaj ve sevkıyatın yapılabilmesi için darboğazların malzeme çıkışını yapması gerekmektedir. Bu arada hem Işıl sistemin hem de NCX–10 makinesinin hangi parçaları hangi sırayla işlemesi gerektiği bilgisayar sistemi ile belirlenecek ve uygulamaya geçilecektir. İş görenlerin hangi malzemeleri öncelikli olarak işlemelerini bilmelerini sağlayacak bir sistem geliştiriliyor. Bu sisteme göre aciliyeti olan ve hemen işlenmesi gereken malzemeler kırmızı renkte etiketle işaretlenecek, yeşil renkli etiketli olan malzemelerin aciliyeti yok anlamını taşıyor. Yani yeşil etiketli bir malzeme işlenirken kırmızı etiketli bir malzeme gelirse derhal o malzeme işlenecektir. Sarı renkli etiket ise darboğazlardan işlenip çıkan malzemeyi gösteriyor. Fabrika içerisinde bir iletişim sistemi kurulması gerekliliği ortaya çıktı. Tüm alınan bu kararlar ve ne şekilde uygulanacağı iş görenlere 15’er dakikalık toplantılarla, bültenlerle ve eğitimlerle anlatılacaktır. Ek kapasite sağlamak amacı ile NCX–10 makinesine destek olması için eski model iki makine getirildi, 1942 yapımı Zmegma ve Screwmeister makinesi.
Yapılanları özetlemek gerekirse; Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi. Ancak üretim miktarının daha fazla artırılması için darboğazlı kaynaklarda işlem görecek ürünler, kırmızı etiketlerle gösterilmiş, darboğazlı kaynaktan sonraki işlem adımlarında da bu etiketli parçalara daha fazla özen gösterilmesi sağlanmıştır. NCX-10’daki makine hazırlık süreleri, önceden alınan önlemlerle kısaltılmıştır. Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte kullanılarak çıktıda %18’lik bir artış sağlanmıştır. Ayrıca ısı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak amacıyla vardiya personeli iyi yetişmiş personelle takviye edilmiştir.
Kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanır. Daha sonra ısı işlem müdürü, Alex’e bazı sorunların varlığından bahseder. Ortaya yeni darboğazlı kaynaklar çıkmıştır. Bunun üzerine Alex tekrar Jonah’a danışır ve kendisine aldıkları önlemlerden bahseder. Kalite kontrol işleminin darboğazlı kaynaklardan önce yapıldığını, personele darboğazlı kaynaklardan geçen ürünlere daha çok özen göstermeleri konusunda eğitim verdiklerini, NCX-10 adlı kaynağın üretimini desteklemek amacıyla 2 makineyi daha aktif hale getirdiklerini, öğle yemeği konusunda değişiklik yapıldığını, ısı işlem birimine giden parçaların parti büyüklüğünü büyüttüklerini ve fabrikada öncelikli işlemlere ağırlık verdiklerini anlatır. Bunun üzerine Jonah fabrikaya gelerek inceleme yaptıktan sonra; darboğazlı kaynak ile darboğaz olmayan kaynak arasındaki ilişkiden bahseder. Darboğazlı olmayan kaynağın verimli bir şekilde çalıştırılması  durumunda, darboğazlı kaynağın önünde stok oluşacağını söyler. Ayrıca, hem darboğazlı kaynaktan hem de darboğazlı olmayan kaynaktan üretilen parçalar tek bir noktada monte edilecekse, burada da darboğazlı olmayan kaynağın verimli kullanılması durumunda bu kaynağın parçalarına ait stokun oluşacağını söyler. Sonuç olarak her zaman geçerli olan bir kuraldan bahseder. Bu kurula göre “darboğaz oluşturmayan kaynakların üretim hızları, darboğazlı kaynak (kısıt) tarafından belirlenmektedir.” Arkasından da ikinci kuraldan bahseder; “bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden farklı kavramlardır.” Bir kaynaktan yararlanma; kaynağın üretim sisteminin hedefine yönelik olarak kullanılması iken kaynak kullanımı kavramı ise; ister amacımız doğrultusunda olsun ister olmasın, kullanım oranını maksimum düzeye çıkarmak üzere çalıştırılması olduğunu ifade etmiştir. Her kaynağın maksimum düzeyde kullanılması sistemin de maksimum düzeyde kullanıldığı anlamını taşımaktadır. Jonah, darboğazlı kaynağın önünde 3 günlük stokun bulunmasının yeterli olacağını, darboğazlı kaynak ile son montaj noktası arasındaki işlem ve makine hazırlık sürelerinin tahmin edilebileceğini, böylece malzemelerin son montaj noktasına darboğaz oluşturmayan kaynaklardan ne zaman gönderileceğinin de tespit edilebileceğini söyler. Darboğazlı kaynaklar, sistemdeki tüm malzeme akışını kontrol etmektedirler.
Her ay düzenli olarak yapılan toplantıda Alex alınan sonuçları başkan yardımcısına raporlamıştır. Sonuç olarak “darboğaz olmayan parçalardaki kıtlık azaltılmıştı. Hammadde darboğazların hızına göre serbest bırakılıyordu. Her iki darboğazın yanına birer veri terminali koyuldu, bu nedenle stokun eritilmesiyle ilgili en son bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanını besleyebiliyordu. Bu sistemle mükemmel sonuçlar elde edilmiştir. Bir iki deney yapıldı ve bir veya iki günlük bir hatayla bir sevkıyatın fabrikayı ne zaman terk edeceği hesaplanmaya başlandı. Buna dayanarak pazarlamaya bütün müşteri siparişlerini ve sevkıyat tarihlerini bildirir hale gelindi. Sonuç olarak stoklar azalmıştı ve hızla erimeye de devam ediyordu. Malzeme akışını denetim altına almak suretiyle çalışmalar hızlandırıldı ve fabrikanın içindeki malzeme akışı eskisine oranla hızlanmış bulunuyordu. Sevkıyat hızının artmasıyla birlikte stoklar daha büyük bir hızla erimişti. Artık darboğaz olmayan makinelere malzeme akışı başlatılmıştı. Bu nedenle verimlilik de artmıştı. En önemli sonuç birikmiş siparişlerin temizlenmiş olmasıydı. Müşteri servisi iyileşmiş. Tüm bunların sonucu olarak da akış artmıştı.” Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını söyler.
Alex bu koşulu kabul eder ve tekrar Jonah ile iletişime geçer. Jonah, hala yapılacak bazı şeylerin var olduğunu söyler. Üretim parti büyüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda, stoklara bağlanan para miktarının da yarıya ineceğini söyler. Ancak bu durumda tedarikçilerin daha az sayıda malzemeyi daha sık aralıklarla ulaştırmaları gerektiğini ve makine hazırlık sürelerinin artacağını söyler. Parçanın hammadde olarak içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre dört unsura ayrılmaktadır. 1- ayar süresi; bu söz konusu parçanın işlenmek üzere bir kaynağın önünde beklediği ve bu arada kaynağın çalışma hazırlıklarının yapıldığı zamandır. 2-işlenme süresi; bu esnada parça değişmekte ve daha değerli bir biçim almaktaydı. 3- kuyrukta geçen zaman; bu esnada işlemi yapacak kaynak başka bir işle meşgul olduğu için, parça beklemektedir. 4-parçanın bekleme süresi; bu esnada parça işlenmeyi değil başka bir parça hazır olmadığı için monte olmayı beklemektedir. Makine hazırlık ve işlem sürelerinin toplam sürenin küçük bir bölümünü oluştururken, kuyruk ve bekleme sürelerinin ise daha büyük bir kısmın oluşturmaktadır. Darboğazlı kaynaklarda kuyruk süresi büyük iken darboğaz olmayan kaynaklarda ise bekleme süresi küçüktür. Bu iki süreyi de darboğazlı kaynakların belirlediği, üretim parti büyüklüklerinin yarıya indirilmesi durumunda bu sürelerin de yarıya ineceği belirtilmektedir. Böylece malzemelerin fabrika içinde geçireceği süre de yarıya ineceği için malzeme ve ürün akışında hızlanma olacaktır. Üretim hızının artmasıyla sipariş karşılama süresi kısalacak ve fabrikaya rekabet üstünlüğü sağlarken müşteri sayısının da artacağını ve bunun da satışı artıracağı söyleniyor. Üretim parti büyüklüklerinin yarı yarıya indirilmesiyle, makine hazırlık sürelerinin ikiye katlanacağının söylenmesi üzerine Alex, Jonah’ın söylediği bir başka kuraldan bahseder. Bu kurala göre , darboğaz oluşturmayan kaynaklardaki bir saatlik tasarruf, üretilen ürün sayısında bir artış yaratmayacağından, darboğaz oluşturmayan kaynaklardaki atıl süreler, fazla sayıda makine hazırlığının yapılmasında kullanılacaktır.
Alex, 3–4 ay olan sipariş karşılama sürelerini 2 ayın altına indirdiklerini ve şimdi de üretim parti büyüklüğünü düşürmekle, siparişlerin daha kısa süre içerisinde karşılanacağını söyler. Sipariş kabul biriminden yetkililerle görüşerek, rakip firmalarla çalışan bir firmanın bir ürüne büyük miktarda ihtiyacı olduğunu ve rakiplerinin de teslimat tarihini 5–6 ay sonrasına verdiklerini öğrenir. Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim eder. Kar oranına bakıldığında eski maliyet hesaplamalarına göre %12,8 lik bir artış söz konusuydu. Oysa gerçek oran daha yüksekti, %17,8 gibi bir oran söz konusuydu. Sayıların bir bölümü ürün maliyet standartları yüzünden gerçek rakamları göstermiyordu daha düşük rakamlar söz konusuydu. Ama buna rağmen para kazanılıyordu yani amaca ulaşma söz konusuydu. Eski muhasebe hesaplamalarında stoklar pasif olmasına rağmen, stoklar üretim harcamalarına göre değerlendiriliyordu. Bu maliyetler sadece hammaddeye ödenmiş olan parayı değil, aynı zamanda üretim sırasında katılan değeri de içermekteydi.
Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar verileceği toplantıda Hilton Symth başkan yardımcısına vekillik yapıyordu. Amacın ne olması gerektiği sorusuyla başladı toplantı. maliyet esaslı politikaya karşılık asıl amacın para kazanmak olduğu söylendi.
Gerçek amaç; “maliyetleri düşürmek değil, para kazanmaktır.” Bu nedenle eski yöntemlerin yerini yenileri aldı.Sonuç olarak;
Eskiden herkesin kullandığı maliyet muhasebesi kuralları uyarınca ilk önce kapasiteyi taleple dengelemek ve akışı buna göre sağlamak gerekiyordu. İzlenmesi gereken yeni kural; akışı kapasiteyle değil, taleple dengelemektir.
Darboğaz olmayan her kaynak için sistemin yarar sağlayabileceği faaliyet düzeyi kendi potansiyeli tarafından değil sistem içindeki başka bir kısıtlama tarafından belirleniyor.
Kullanım değeri ile aktifleşme aynı anlamda kullanılıyordu. Bir kaynağı aktifleştirmek ile bir kaynağı kullanmak aynı anlama gelmemektedir.
Toplantı sonunda Alex 3 fabrikadan sorumlu başkan yardımcılığına atandı.
Fabrikada yolunda gitmeyen şeyler oluşmaya başladı. Her gün montajın ve darboğazların önünde biriken iş parçaları inceleniyor. Bunlara “tamponlar” adı verildi. İş programına alınmış her şeyin yerine ulaşıp ulaşmadığına bakılıyor. Dikkat edilen husus “boşluk” oluşmaması çünkü yeni bir darboğaz oluştuğunda bu kendini bu tamponların en azından birisinin önünde bir boşluk olarak ortaya çıkıyor. Bir tamponun önünde bir boşluk oluştuğunda belli bir günde yapılması gereken işi değil, iki ya da üç gün sonra yapılacak iş kastediliyor. Malzemenin hangi çalışma merkezi önünde tıkandığına gidip bakılıyor ve sonrasında o çalışma merkezindeki formene gidip bundan sonra hangi işi ele alması gerektiği söylenir. Bunlar darboğaz değil ama işlerini hangi sırayla yaptıkları çok önemli olduğu için bunlara “kapasite sınırlayan kaynaklar” deniliyor. Son dönemde bu boşluk daha da tehlikeli hale geldi, öyle ki montaj iş takvimi önemli sapmalar göstermeye başladı. Kapasite sınırlayan kaynaklardaki formenler iş parçalarını zamanında göndermekte zorlanıyor. Kapasite sınırlayan kaynaklara da dikkat edilmesi gerekirken, darboğazları iyileştirmeye aşırı önem verildi. Bu olmasaydı “karşılıklı etkileşimli” darboğazlarla karşı karşıya kalınması söz konusu olacaktı. Sorunun anahtarı üretimde. Tamponları yönetme teknikleri sadece eksik parçaların zamanında yola çıkmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda yerel iyileştirme çabalarına odaklanmada da kullanılmalıdır. Kapasite sınırlayan kaynaklarda iyileştirmeler, bunların hiçbir zaman bir darboğaza dönüşmeyeceğini garantilemeli.
Şirketin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa yöneticilerin görevi bölümün bu amaca ulaşmasını sağlamaktır. Bölümde iyileşmenin sürekli bir proses olması başlatılmalı “sürekli iyileştirme prosesi”. Her yerde iyileştirme hemen hemen maliyetlerden tasarruf etmekle aynı anlamda gibi kullanılıyordu. İnsanlar sanki en önemli ölçüt buymuş gibi, işletme giderlerini azaltmaya yoğunlaştı. Bu fabrikada yapılan en önemli şey, akışı en önemli ölçüt olarak kabul etmekti. Buradaki iyileştirme maliyetleri düşürmek değil, akışı artırmaktı. Bütün o darboğaz yaklaşımı işletme giderlerini azaltmayı amaçlamıyordu, amaç akışın artırılmasıydı. Eskiden fabrikada maliyet-akış-envanter sıralamadı önemli iken şimdi akış-envanter-maliyet sıralaması esas alındı. Yani maliyet dünyasından akış dünyasına geçiş söz konusuydu. Maliyetler dünyasında, her şey para sarfiyatı demekti. Örgütler birçok halkadan meydana gelirler, burada önemli olan her halkayı kontrol edebilmek. Bu tıpkı bir zinciri ağırlığı ile ölçmeye benzer. Her halkanın önemi var. Zincirin halkları birbirinden farklı olduğu için 20/80 kuralı (pareto ilkesi) uygulanıyor. Değişkenlerin yüzde yirmisi sonucun yüzde sekseninden sorumludur. Bu fabrikada yapılan, en önemli ölçüt olarak akışı seçmektir. Akışı bir numara olarak kabul etmek ağırlık yerine gücü dikkate almak demektir. Zincirin gücünü belirleyen en zayıf halkadır yani burada darboğazlardır.
Buradaki süreç şu şekilde özetlenebilir;
1.ADIM: Sistemin darboğazlarını sapta
(Burada darboğaz olarak NCX–10 makinesi ve ışıl-işlem fırını)
2.ADIM: Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver
(makinelerin molalarda çalıştırılması)
3.ADIM: Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl
(her şeyin kısıtlamalara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)
4.ADIM: Sistemin darboğazlarının verimliliğini artır
(Eski zmegmayı geriye getirip daha az etkin eski rotalara geçme…)
5.ADIM: Bir önceki adımlardan herhangi birisinde bir darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön
Darboğazların önünde en büyük iş parçaları mevcut, ama buradaki etiketler uygun değil. Bu kaynakların bulunduğu bir başka yer kapasite sınırlayıcı kaynakların önüdür. Bu kaynaklar darboğazlara bazı parçalar sağlıyor, yani kırmızı etiketli parçalar ancak bunlar darboğaz makinelerden geçmeden doğrudan montaja giden parçaları yani yeşil etiketli parçaları işliyorlar. İşçiler öncelikle kırmızı etiketli parçaları işledikleri için yeşil etiketli olanlar montaj noktasına geç gidiyor. Bu durumu ancak montaj tampon bölgesindeki boşluklarda gözle görüldüğü zaman müdahale ediliyor. Bu durumda hemen öncelik değişiyor ve yeşil etiketli parçalar öne alınıyor. Bu durumda yapılması gereken şey etiketlerin kaldırılması, eğer etiketleri kaldırır ve işçilere iş parçalarını önlerine geliş sırasıyla işlemeleri söylenirse parçalar doğru sırada işlenmiş olacak ve tamponların önünde daha az boşluk meydana gelecektir.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder