Gerçek Hayat Kitaptakine Gerçekten Benzemiyor mu? / Mayıs 2023 / Satınalma Dergisi sayı 125

Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. Mektepli bilinen herkes kariyerinin bir yerinde mutlaka “Gerçek hayat kitaptakine / okuldakine / akademiye benzemez” deyişini duymuştur. Aslında bir kısmımız sessizce bunu kendimize de itiraf etmişizdir. Gerçekten akademide anlatıldığı kadar deterministik – doğrusal kesin bir dünya maalesef yoktur.

Örneğin ortalama süresi 60 saniye olan bir proses aslında 50-70 saniye aralığında bitebilir ancak optimizasyon veya ERP uygulamalarında bunu tastamam 60 saniye göstermek zorunda kalırız. Gerçek hayatta 50 saniyede biterse operasyon boşa düşer, 70 saniyede biterse arkasında iş yığılır, termin gecikme riski ortaya çıkar. 

Örneğin ortalama talep 800 adetse aslında 700 – 900 adet görülmesi son derece olağandır. Yine de Ana Üretim Çizelgesine, ERP – optimizasyon uygulamanıza tastamam 800 adet yazmanız gerekir. 

Örneğin insanlar, ilgiler, ilişkiler, teknoloji, … değişmiştir. Sürdürülebilirlik gibi yeni konular ortaya çıkmıştır. 

Kendinize bir dakika ayırın ve düşünün lütfen: Kullandığınız telefon, otomobil, evinizdeki televizyon, işyerinizdeki makinalar kaç yaşında? İşinizi yönettiğiniz uygulamaların 1930-1960 yılları arasındaki durağan dönemde geliştirildiğini ancak bugün dünyanın eskiye göre çok daha hızlı değiştiğini fark ettiniz mi? 

Gerçek hayatın kitaptakine benzemediği yerdeyiz.

Hayatı değiştiremeyeceğimize göre kitabı değiştirmeye ne dersiniz?

Acaba gerçek hayatın gerçekten kitaptakine benzediği haller var mıdır? 

Charles Darwin evrim teorisini geliştirdiğinde sürekli ve yavaş bir değişime ilave olarak zaman içinde buna uyum sağlamanın, birbirine rağmen değil birlikte hareket etmenin önemine işaret etmiştir. Hayatta kalanların en güçlüler veya en akıllılar değil, en iyi uyum gösterenler olduğunu söylemiştir. Bazı noktalara dikkatinizi çekmek isterim:

·        Evrim yavaş ve süreklidir: Şirketler de canlı organizmalar gibi evrime tabidir, geldiğimiz nokta ne kadar iyi olursa olsun geleceğimiz son nokta değildir! Üstelik Tarım Devrimi, Sanayi Devrimleri gibi değişimin evrimden devrime dönüştüğü sıçrama anları da vardır.

·        Doğal seleksiyon: Zaman, başardığımız değişimin (uyumun) ortamdaki değişime ne kadar uygun olduğunu gösterecektir. Yeterince başarılı değilsek şirketimiz doğal seleksiyona uğrayarak rekabette geriye düşecektir.

·        Rağmen değil, sayesinde: Farklı akademik görüşler, iş yapma biçimleri, şirketler, gruplar, kişiler, … birlikte ve iş birliğine dayalı (simbiyotik yaşam) çalışmalıyız. Artık şirketler değil, Tedarik Zincirleri rekabet etmektedir.

Thomas Kuhn akademik dünyanın belirli bir paradigma içinde olduğunu söyler, dolayısıyla “farklı söylemler” tamamen bilimsel olmayan (kısmen tehdit gören, konfor alanından çıkmak istemeyen) şüpheyle karşılanır, eski okulu temsil eden akademisyenler yaşlanarak ayrılırken genç akademisyenler her iki paradigmanın farkında olarak bilimsel gelişime katkı sağlarlar. Kuhn’a göre paradigmayı ancak iki profildeki insanlar değiştirebilir:

·        Gençler: Eski fikirlerle tamamen “kirlenmemiş” olanlar (haşlanmamış kurbağalar😊)

·        Farklı disiplinden gelenler: Yaşlıdırlar ama ilgisiz bir alandan (biyolojiden işletmeye gibi) gelirler, dolayısıyla burada işlerin nasıl yapıldığına dair bir önyargıları yoktur, şüphecilerdir.

Buraya kadar zaman ayak uydurmamız gerektiğini gördük. Mezardayken bile bedenimiz değişmeye devam etmektedir (çürüyor). Şimdi uygun kitabı bulmaya gayret edelim.

John H. Holland biyolojik yaşamın kodlarını incelediği eserinde CAS-Complex Adaptive Systems yapı taşı üzerinde durmuştur. Pazarları, piyasaları, şirketleri, vücudumuzu, yağmur ormanlarını, … CAS olarak düşünebilirsiniz. Bu yapı taşları belirlenen sınırlarda (boundaries) etraftaki sinyalleri (signals) toplayarak ve değerlendirerek kendi bünyelerine uygun bir aksiyona çevirmektedir. Dolayısıyla örneğin yüksek enflasyona A ve B şirketleri farklı reaksiyon verebilmektedir. Zaman içinde doğal seleksiyon nedeniyle işe yarayan aksiyonlar “genetik” olarak öğrenilmekte / aktarılmaktadır. Bu yaklaşımda uzmanlaşma evrim açısından istenmeyen gelişimdir, dolayısıyla dikey entegrasyon yerine tedarik zinciri kurgusu daha uygundur. Ayrıca farklı lokasyonların farklı gerçeklikleri vardır, küresel ekonomideki glocal yaklaşımı (global düşün lokal hareket et) bunu ifade eder, tedarik zinciri kurgusu uygundur. CAS geri bildirimli sistemdir, gerçek hayattır, akademideki çoğu modellemede sadelik-hesaplanabilirlik vb gerekçelerle ihmal edilen geri bildirim hayatın gerçeğidir. Dolayısıyla akademik doğrusal modellerin yerine simülasyon benzeri geri bildirimi dikkate alan modellerin yayılması sürpriz değildir. Peter M. Senge / 5.Disiplin kitabında öğrenen organizasyonu anlatmıştır.

Simon Dudley kesinlik (certainty) çağının bittiğini söylemektedir. Evrimden, devrime geçilmiştir ve zamanı gelen değişimden kaçınılamaz. Bilmek yetmez, “öğrenmek” gereklidir. İhtiyacımız olan “doğru cevaplar” değil, “doğru sorulardır”. Savaş halindeki topçu subaylarının cansız cisimlerin mekaniği konusundaki paradigmalarını örnek vermiştir. Bir taraftaki Aristo paradigmasında (fırlatılan taş belli bir yüksekliğine geldiğinde “serbest bırakılmış gibi doğrudan ve diklemesine yere düşer) diğer taraftaki Newton paradigmasında (fırlatılan taş bir yörünge izleyerek yere düşer) iken hangisinin daha isabetli top atışı yapacağını ve bunun hayatta kalmaya etkisini sorar.

Ziauddin Sardar – Iwona Abrams kaos teorisini çizgi roman tadında kitaplaştırmıştır. Bu teoride tahmin edilebilirlik sınırlıdır. Kaos; determinist, doğrusal olmayan, dinamik sistemlerdeki kararsız ve aperiyodik davranışın nitelikli araştırması olarak tanımlanır. Musluktan akan suyu düşünelim.

·        Açtığınızda su kütlesi hareket etmesine rağmen “hareketsiz” gibi düzenli görünür.

·        Suyu biraz daha açtığınızda nabız benzeri Periyodik hareketi fark edersiniz.

·        Biraz daha açtığınızda su kütlesindeki hareket düzensizleşir, Aperiyodik herhangi bir değişkenin etkisi altında kalmadan sistemin sürekli tekrarlar yapması durumudur (boşalan lavabodaki su akışı gibi). Kararsız Aperiyodik karmaşıktır, asla kendini tekrarlamaz ve sisteme yapılan her müdahaleden etkilenir, t a h m i n   e d i l e m e z!

·        Suyu sonuna kadar açtığınızda her şey birbirine karışır, türbülans olur.

Akademide sıklıkla yok sayılan geri bildirim aslında hayatın gerçeğidir. Pazarda iş yapan şirketler canlı sayılır, dolayısıyla cansız cisimler için oluşturulan Newton (doğrusal) paradigmaya uymazlar, doğrusal olmayan dünyada Kaos teorisi hüküm sürmektedir. 

Ne dersiniz? Değiştirelim mi kitabı?

Akademiyle gerçek hayatı birbirine benzetelim mi? 

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.

·        Proje Yönetimi çözümü CCPM için çeşitli yazılımlar var, araştırabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

Harekete Geçmek Neden Bu Kadar Zor? / Nisan 2023 / Satınalma Dergisi sayı 124

Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. “Başlamak, bitirmenin yarısıymış” deyişini duymuşsunuzdur. “Türk gibi başla, Alman gibi bitir” deyişini de duymuş olabilirsiniz. Atalet, konfor alanı kavramlarına da aşinasınızdır. Yine de kısa bir sosyal medya turuyla hafızamızı tazeleyelim. 

Nihayetinde yöneticiyiz, yönetirken mevcut durumu analiz ediyoruz, potansiyel ve riskleri görüyoruz, uygun şekilde harekete geçiyoruz ya da bir türlü geçemiyoruz.  Kimi zaman atalet bizi tutuyor, çalıştığımız şirkette yıllardır süregelen bir iş yapma biçimi var, dünden bugüne şirket büyüyerek geldiğine göre bu iş yapma biçimi yanlış olamaz, öyleyse neden sorguluyoruz? Tamam, bazı sıkıntılar var ama sabredersek geçecektir, şimdiye kadar hep böyle olmadı mı? Sonuçta sessizce izliyoruz, harekete geçemiyoruz. Dalga yeterince büyükse altında kalıyoruz, değilse şanslıyız, üstelik kendini doğrulayan bir kehanetimiz var: “Bu sıkıntılar geçici, aynı şekilde çalışmaya devam edelim. Ben demiştim!”. 

Kimi zaman konfor alanından çıkmak zor geliyor. Gözümüz kapalı olsa yapageldiğimiz bir iş var, başka bir biçimde yapmaya başlarsak ve birileri soru sormaya kalkarsa ne cevap vereceğiz? Kim uğraşacak? Hele de yeni iş yapma biçimi başarılı olur ve patron “Bunca zamandır buradaydın, neden bunu daha önce yapmadın?” derse ne yapacağız? En iyisi değişikliklerden uzak duralım, harekete geçmeyelim. 

Goldratt “Her gelişim bir değişimdir ama her değişim bir gelişme değildir” demiştir. Buna algılama güçlüğü diyelim, bu da bizi durduran bir diğer etmendir, hangi değişimin gerçekten işe yarayacağını nereden bileceğiz? Ya önümüzdeki değişim aradığımız çözüm değilse? Başımıza iş açmayalım, harekete geçmeyelim. 

Mümin Sekman, Herşey Seninle Başlar! kitabında cam tavanı anlatır. Bir kabın içindeki pireler alttan ısıtıldığında zıplayarak kaptan dışarı çıkar. Pireler kaba geri koyulur ve kabın üzerine cam kapak takılır. Isıtıldığında pireler yine sıçrar ancak cam tavana çarparak tekrar sıcak yüzeye düşerler. Bir müddet sonra acıyı en aza indirecek şekilde cam tavana çarpmayacak kadar yüksek sıçramayı öğrenirler, cam kapak kaldırıldığında daha önce dışarıya çıkabilen pirelerin hiçbir kaptan dışarı çıkamaz. Onlar artık “yeteri kadar” sıçramayı “öğrenmişlerdir”. Her birimizin iş ortamında cam tavanlar var, hatta bazı hallerde cam tavan biziz. Cam tavanlar varken harekete geçmek kolay değil… 

Matrix filmindeki meşhur sahneyi hatırlayın. Neo’ ya seçenek sunuluyor, yanılsamaların (mevcut paradigma) içinde zahmetsizce şimdiki hayatına devam etmek VEYA çok sancılı bir şekilde gerçek hayatı (yeni paradigma) tecrübe etmek… Karar vermesi zor oluyor, ancak harekete geçiyor. 

Nesilden nesle aktarılan bir Dakota Hikâyesi kabullenişle ilgilidir, ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark edersen en iyi strateji attan inmektir. Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri deneriz:

·        Daha iyi bir kamçı al

·        Sürücüyü değiştir

·        Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır

·        Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele

·        Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür

·        Ölü atı malûl olarak sınıfladır

·        Ölü atı sürme işini taşerona devret

·        Hızı artırmak üzere ölü atların birkaçını bir araya getir

·        Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla

·        Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır

·        Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et

·        Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir

·        Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.

Bazı durumlarda değişimi zor buluruz, daha kalabalık ekiplerle, komitelerle daha iyi sonuç alacağımızı düşünürüz. Ringelmann Etkisi olarak bilinen sosyal kaytarma hali bir gruptaki bireysel üyelerin, grubun büyüklüğü arttıkça giderek daha az üretken olma eğilimidir. Ringelmann (1913), süreç kaybı (performans etkinliği veya verimliliğindeki azalma) ve grup üretkenliği arasındaki ilişkiyi incelerken, grup üyelerinin bir görev üzerinde birlikte çalışmasının (örneğin bir ipi çekmenin) aslında üyelerin tek başına hareket etmesine kıyasla önemli ölçüde daha az çaba gerektirdiğini buldu. Ringelmann, bir gruba daha fazla insan eklendikçe, grubun genellikle giderek daha verimsiz hâle geldiğini; grup çalışmasının ve ekip katılımının güvenilir bir şekilde üyeler adına artan çabaya yol açtığı fikrini ihlal ettiğini keşfetti. Motivasyon kaybı, koordinasyon zorluğu gibi faktörler bu etkiyi beslemektedir. Böyle zamanlarda harekete geçmişsek bile işi yarım bırakma durumu görülebilmektedir. 

Son olarak Zeigarnik Etkisinden söz edelim. Bu etkiye göre bitirilmemiş, sonlandırılmamış işler, zihni meşgul eder ve iş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarır. Dolayısıyla başlayıp bir türlü bitiremediğimiz projeler hem zihnimizi hem ajandamızı hem de kaynaklarımızı tüketir. Yapacak iş listelerimizi ekiplerimizle birlikte şirketin amaçları ve mevcut durumdaki darboğazları dikkate alarak elden geçirerek gereksiz olanları iptal etmek, gerekli olanları tamamlamaya odaklanmak en iyi stratejidir. 

Toparlayacak olursak başarılı bir dönüşüm için önce ikna, sonra harekete geçmek ve nihayet tamamlamak gerekiyor. 

İkna esnasında mahalle baskısına göğüs germeyi ve cahil cesaretiyle önümüzü kesenlerle mücadeleyi başarmalı, mütevaziliğimizin iddiamızı ezmesine izin vermemeliyiz (bknz.Satınalma Dergisi Mart 2023). 

Harekete geçmek için ilk işimiz bir sebebin olmasıdır. Sebep mevcut durumda bizi etkileyen bir risk veya önümüze çıkan bir fırsat olabilir. Dikkat dağınıklığını önlemek açısından şirketin amacını netleştirmek ve amaca ulaşmamızı zorlaştıran en önemli darboğazı belirlemek çok önemlidir. Böylece algılama güçlüğünü aşmış oluruz. Bundan sonra ataletten, konfor alanından ve cam tavandan sakınmak gerekecektir. Eğer ekibimiz şirketin menfaatini düşünüyorsa ortak bir stratejide harekete geçmek gerekecektir. Yumurta kırmadan omlet yapılamaz, bir miktar zorluk, sancı elbette olacaktır. Matrix / Neo’ nun da dönüşüm esnasında epeyce canı yanmıştı ama başarmıştı. 

Tamamlarken başarmamız gereken en önemli iş “yeteri kadar zengin nitelikli ve mümkün olan en küçük ekibi” kurabilmektir. Ringelmann Efekti hatırlayarak özenli seçim yapmalı, Zeagarnik Efekti hatırlayarak düzenli ve etkin proje takibi gerçekleştirmeliyiz. Böylece başladığımız işleri bitirerek, amaca giden yolda ekibimizle birlikte ilerlemiş oluruz.

Yöneticilerin önünde iki büyük hata tipi vardır: Yapılması gerekeni yapmamak (değişim gerekiyorken harekete geçememek) ve yapılmaması gerekeni yapmak (amaçla ilişkisi olmayan projeyi bitirmek için uğraşmak). 

Lütfen bu hatalardan sakınalım! 

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilrisiniz.

·        Proje Yönetimi çözümü CCPM için çeşitli yazılımlar var, araştırabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech  /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100

Kısıtlar Teorisi Hakkında Konuşmak Neden Bu Kadar Zor? / Mart 2023 / Satınalma Dergisi sayı 123

Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. ABD üniversitelerinde yapılan iki önemli çalışmayı hatırlatmak istiyorum. Bu çalışmaların yeni bir fikir hakkında konuşmak istediğimizde karşılaştığımız ortamları tanımlayabilmek için önemli. Başlayalım. 

Dunning–Kruger Etkisi

Dunning & Kruger tarafından yapılan 1999 tarihli psikolojik araştırmadır. Bu etki bir çeşit algı önyargısıdır. Göreli olarak düşük profildeki insanları kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan çok daha iyi hissetmelerini ifade eder. Bu önyargı bilinçaltındadır, istemsiz çalışır, kişi farkında değildir. Bu profilde etki içe dönüktür, kişi kendini bilmez. 

Araştırmanın diğer yanında göreli olarak yüksek profilli insanlar vardır. Onlar da kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan daha değersiz ve herkesin yapabileceği kadar sıradan hissederler. Bu profilde etki dışa dönüktür, kişi etrafındakileri bilmez. 

Mümin Sekman, Başarı Bilimi isimli kitabında bu konudan "cahil cesareti" olarak söz ediyor! Gerçekten yandaki görsele bakarsanız konu hakkında hiç bir fikri olmayanların "her şeyi yaparım abi" havasında olduğunu görebilirsiniz. Biraz içine girince kişi daha önce farkında olmadığı sınırların (cam tavanların)  varlığıyla karşılaşıyor. Öğrenmeye ve maruziyete devam ettiğinde giderek eksikleriyle yüzleşiyor. Bir yerden sonra öğrendiklerinin işe yaradığını görerek kendine güvenini tazeliyor. Ancak bir dahaki sefere bu tecrübenin ışığında "yüksekten atmamayı" öğrenmiş oluyor. Konuyu kişisel, firma bazında ve hatta ülke bazında bile düşünebilirsiniz. Aşırı ve yersiz kendine güven trafik kazasına, şirket iflasına hatta rejim değişikliklerine bile neden olabiliyor.  

Lütfen bu yazıda "kabiliyeti", yeni paradigmanın farkında olmak anlamında değerlendirin. 

Kısıtlar Teorisiyle (TOC) ilgilenenler Dunning & Kruger Etkisindeki "yüksek kabiliyetli" gruptur, yeni paradigmanın farkındadırlar, eski - yeni paradigma ayrımını yapabilirler, izlenen yöntemlerin olası sonuçları hakkında fikir sahibidirler. Benzer şekilde "düşük kabiliyetli" gruptakiler paradigma değişiminin hiç bir şekilde farkında değillerdir, eski paradigmanın tam anlamıyla içindedirler, tahsilleri - tecrübeleri - rakipleri - özel hayatları hep bu paradigmaya uygundur, elde ettikleri sonuçlar ve karşılığında sergilenen efor onlara tamamen "normal ve yeterli" görünür. 

Fark ettiğiniz söz konusu Kısıtlar Teorisi (TOC) satışı olduğunda "düşük kabiliyetli" grup alıcı veya müşteri, "yüksek kabiliyetli" grup satıcı veya tedarikçi konumundadır. Burada kabiliyet sadece "paradigma farkındalığı" anlamında kullanılmaktadır. 

Alıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisi uyarınca her şeyi yeterince iyi bildiklerini düşünürler. Aslında paradigma değişmiştir ancak farkında olmadıkları için kendilerini hâlâ üstün hissederler. Kendilerinin ve kurumlarının "diğerlerinden" daha iyi olduğuna inanmışlardır. Yeni fikirlere (hele de tehdit içerenlere) kapalıdırlar, yapmaları gereken dolu iş varken bunlara ayıracak zamanları yoktur. 

Dunning-Kruger bu durumda kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını  öneriyor; örneğin kendileri gibi olduğuna inandıkları bir kişi veya kurumun TOC kullandığını (referans) açıklamak, kendi ortamlarındaki veriyle farklı bir uygulamanın olabileceğini kıyaslama simülasyonuyla göstermek, ... Kralın çıplak olduğunu fısıldamak gerekiyor. 

Satıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisiyle "herkesin elbette TOC cazibesine kapılacağını, uzun boylu anlatmaya gerek kalmayacağını, her müdür veya patronun tabii ki işini büyütmek isteyeceğini, bundan daha iyi fırsat olmadığını, müşterilerin sıraya gireceğini,..." sanırlar. Kendilerini sıradan bulurlar, herhangi birinden daha zeki falan değillerdir, sadece paradigmanın değiştiğini fark etmişlerdir, o kadar... Dolayısıyla TOC sunumunu doğrudan yaparlar ve alıcılar TOC için "mümkün olamayacak kadar iyi" algısına kapılırlar.  

Dunning-Kruger bu durumda kişilerin etrafındakileri daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını öneriyor; örneğin onlara TOC öğretmeye çalışmak yerine onlarla birlikte eğitimlere katılıp farklı bakış açısı için sorular sorarak şüphelendirmek, birlikte simülasyon veya vaka analizi yapmak, çeşitli TOC kitap - yazılım - video - dijital referansları ucuzlatarak ve akademik çevrelere yaklaşarak farkındalığı artırmak, referans göstermek, .... deneyimleyerek fark etmelerini sağlamak gerekiyor. 

Paradigmanın değiştiğini fark ettikleri anda alıcılar potansiyellerinin tamamına ulaşabileceklerdir! Önemli bir sıçrama onları beklemektedir! Tıpkı hızlanmaya çalışırken "arabanın aslında 5.vitesinin de olduğunu" fark etmek gibi... 

Balık, ıslak olduğunu bilemez! 

Sosyal Uyum Deneyi

1955 senesinde Psikoloji Profesörü Soloman Asch "Sosyal Uyum Deneyini" gerçekleştirir. 8 katılımcı alınır, aslında yedisi "aktördür", onlardan ilk ve son üçer soruya doğru cevap ve aradaki 12 soruya (aynı sorunun türevleri) seçilmiş ortak bir yanlış cevap vermeleri istenir. Asıl denek, durumdan habersiz olan sekizinci katılımcıdır, masada sondan ikinci sıraya oturtulur. 

Soru basittir, 18 defa farklı versiyonlarla tekrarlanır: Örnektekiyle aynı boyda olan doğru parçası hangisidir? Yandaki şekilde görüldüğü gibi cevap barizdir. 

Deney 123 kişiyle tekrar edilir:

Deneklerin %75i çoğunluğa uyarak 12 sorudan en az birine yanlış cevap verir.

Deneklerin %5i çoğunluğa teslim olarak 12 sorunun tamamına yanlış cevap verir.

Deneklerin %25i çoğunluğa rağmen 12 soruya da doğru yanıt verir!!

Kontrol grubu olarak 750 kişiyle "tek başına" sorulur ve sadece üçü yanlış cevap verir. 

Bunun üzerine Asch ilk 123 denekle mülakat yaparak neden yanlış cevap verdiklerini sorar:

Bazı katılımcılar, grubun yanlış cevap verdiğini bildiği halde göze batmamak veya aptal görünmemek için diğerleriyle aynı cevabı verdiklerini itiraf etmiş. 

Bazıları önce grupla fikir ayrılığı yaşadığını, fakat sonra en çok verilen cevabın doğru olduğuna kendini inandırdığını açıklamış. 

Çok sayıda katılımcıysa, yanlış cevap verdiğinin farkında bile olmadığını söylemiş. Algıları, çoğunluğun fikri doğrultusunda oluşmuş. 

Asch bunu sosyal çarpıklık olarak niteler. Bu çarpıklık üç düzeyde gerçekleşmektedir: 

Algı Çarpıklığı: Grup baskısı stres yaratır. Çoğunluğa gerçekten inanır, dolayısıyla aynı cevabı verir. Sosyal etki algısının özünü çarpıtmıştır. Nadir rastlanır. 

Yargı Çarpıklığı: Özgüveni düşüktür. Algısının yapısında bir bozulma olmadığı halde çoğunluğa katılır. Kendisini haksız, çoğunluğu haklı bulur. Yaygın görülür. 

Eylem Çarpıklığı: Algısı ve yargısı doğrudur. Yine de oyunbozan, uyumsuz, "aptal" görülüp dışlanmaktan korktuğu için, aslında inanmadığı halde onlarla aynı cevabı verir. 

İnsanlık tarihi, sınırlayıcı çoğunluk ile özgürlükçü bireylerin çatışma öyküleriyle doludur: Galileo, Socrates, peygamberler... Eski çağların tutucularını gülünç bulan insanlar, kendi çağının tutucuları olarak davranmakta bir tutarsızlık görmezler! 

Özgün ve öncü ruhlular bazen parasız bırakılarak, bazen iletişim kurulmayarak, bazen hapisle cezalandırılarak, bazen alkışlanmayarak sürüye uydurulur. Uymayan ötekileştirilir. Eğitim sistemi, başlı başına sürüye uydurma sistemidir. 

Bu yaklaşım azgelişmiş ülke, aile veya şirkette yaşanıyorsa ilerlemeyi engelleyen güçlü bir mekanizmaya dönüşecektir. Bir yerlerde çoğunluk azgelişmişse ve kararları onlar belirliyorsa, orası azgelişmiş kalmaya devam edecektir. Azgelişmişlik sürekli kendini yeniden üretecektir. Sürdürülebilir geri kalmışlığın temeli budur. 

Bu iki kavram birlikte inovasyonu boğacak kudrete gelinebildiğini gösterir. Bu sebeple paradigmayı değiştirmek zordur, istemezler, mahalle baskısı da istemez, cahil cesareti de özgüveni ederinden fazla şişirdiği için bunda bir tuhaflık görmezler. 

Sonuçta kimseye Kısıtlar Teorisini anlatamamış olursunuz. 

Kaynak: Başarı Bilimi / Mümin Sekman --- okunmaya değer bir kitaptır!! 

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilrisiniz.

·        Proje Yönetimi çözümü CCPM için çeşitli yazılımlar var, araştırabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100