Tekstil-Hazır Giyim Sektöründe Sürdürülebilirlik Görünümü / Eylül 2023 / Satınalma Dergisi sayı 129

Avrupa Birliği (AB) Yeşil Mutabakat (Green Deal), Özen Yükümlülüğü (Due Diligence), Artırılmış Tedarikçi Sorumluluğu (Extended Responsibility of Suppliers), Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları (UN Sustainable Development Goals) paralelinde kişisel Tekstil-Hazır Giyim sektör değerlendirmemdir. Görselleri içeren yayınlanmış yazıya bakabilirsiniz.

Küresel bir sürdürülebilirlik eğilimi var. İklim değişimi çok bileşenli, etkileşimli ve devingen bir konu olmasına rağmen indirgemeci bakış açısıyla kimi zaman sadece izlenebilirlik veya sürdürülebilir elyaf kullanımı veya karbon emisyonunu azaltmak gibi tekil başlıklara odaklanılıyor. Dr. Howard Dryden’ın 2022 tarihli makalesine bakmak isteyebilirsiniz.

Bu çerçeveden bakıldığında UN SDG13-İklim Eylemi, SDG14-Sudaki Yaşam ve SDG15-Karasal Yaşam amaçları doğrudan çevreyle ilgiliyken, SDG12-Sorumlu Üretim ve Tüketim amacı aşırı üretimi önleyerek dünya kaynaklarının gereksiz tüketimini azaltmayı öncelemektedir. Ancak bu amaç SDG8-İnsana Yakışır İş ve Ekonomik Büyüme amacıyla çelişkilidir. Ekonomik büyüme tüketim-üretimle sağlanırken SDG12 bunu azaltmaktan söz etmektedir. Birleşmiş Milletler Türkiye sayfasında hedefleri alt amaçlarıyla birlikte bulabilirsiniz.

Benzer şekilde AB Yeşil Mutabakat kapsamında AB bölgesini “kimyasallardan-ambalaj atıklarından” koruyarak temiz tutmayı, bu konuda AB merkezli firmaların maliyet kaygısıyla AB dışındaki üretimlerinde sorumsuz davranmalarını önlemek üzere Özen Yükümlülüğünü ve Artırılmış Tedarikçi Sorumluluğunu, iklim eylemlerine katkı sağlamak üzere yeşil enerji kullanımı ve Sınırda Karbon Düzenlemesini gündeme almıştır. 

AB merkezli markaların Türkiye çalışma pratiği bu mevzuata göre zaman içinde değişmeye başlamıştır. Markalar, tedarikçilerinden izlenebilirlik, sürdürülebilir elyaf ve sipariş takip ettikleri portallara kayıt olmalarını ve beyan usulüyle veri girmelerini istemektedir. Girilen verinin bir kısmı üçüncü taraf belgelendirme kuruluşları (Intertek-SGS-BV gibi sosyal-çevre uygunluk, test hizmetleri; Control Union-USB-GCL gibi sürdürülebilir elyaf sertifikalama hizmetleri; Bettercotton gibi iyi uygulamalara katkı hizmetleri) tarafından desteklenmekte, bir kısmı yine üçüncü taraf denetim kuruluşları tarafından rastgele denetimlerle doğrulanmaktadır.

Mevzuat dijital pasaport adıyla ürün etiketlerinden izlenebilme kabiliyetini arzu etmektedir. Çeşitli firmaların bu konuda farklı alternatifleri (Oekotex Made In Green, Renoon, Haelixa gibi) vardır ancak henüz sektörel mutabakat sağlanamamıştır. Tedarik Zincirleri seviyeleriyle tarif edildiği için To-T1-T2-T3-T4-T5 olarak ayıracak ve üçlü muhasebe (Triple Bottomline: PPP: People, Planet, Profit; Sosyal-Çevre-Yönetim) başlıklarında değerlendireceğim. Her ana başlıkta bildiğim programları, AB yaklaşımını ayrıştırmaya ve kanımca boşluk olan alanları göstermeye gayret edeceğim.

Önce söz konusu programları kısaca hatırlayalım:

·        GOTS: Global Organic Textile Standards kuruluşunun prestijli organik ürün belgesidir, kimyasal yönetimi, kurum içi izlenebilirlik ve sosyal kurallar (adil ücret sorgusu vardır) içerir. Ürüne verilen belgedir, GOTS onaylı logoyu ürün etiketlerinde kullanma zorunluluğu genellikle markaların GOTS belgeden kaçınmasına yol açmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir.

·        GRS: Global Recycled Standard, Textile Exchange tarafından geri dönüşüm için sağlanan sertifikadır. Genellikle polyestere özgü olduğu sanılmakla birlikte her elyaf (örnek pamuk) için geri dönüşüm söz konusu olabilmektedir. GOTS gibi ürüne verilir, kimyasal yönetimi, kurum içi izlenebilirlik ve sosyal kuralları (adil ücret sorgusu vardır) içerir. Textile Exchange onaylı logoyu ürün etiketlerinde kullanma zorunluluğu markaların mesafeli durmasına neden olmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir.

·        OCS: Organic Content Standard, Textile Exchange tarafından sağlanır. Sadece izlenebilirlik ve çok temel sosyal kuralları içermesi ve uygulaması-sağlaması-maliyet uygunluğu kolaylığıyla özellikle atölyeler tarafından tercih edilmektedir. Ürün etiketlerinde logo kullanma mecburiyeti olmaması markalar açısından da uygun bulunmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir. In-conversion programıyla tarlaya kadar uzanmaktadır. Pamukla sınırlı değildir.

·        RCS: Recycled Claim Standard, Textile Exchange tarafından sağlanır. Sadece izlenebilirlik ve çok temel sosyal kuralları içermesi ve uygulaması-sağlaması-maliyet uygunluğu kolaylığıyla özellikle atölyeler tarafından tercih edilmektedir. Ürün etiketlerinde logo kullanma mecburiyeti olmaması markalar açısından da uygun bulunmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir. Polyesterle sınırlı değildir.

·        BCI / BCP: Better Cotton Initiative / Better Cotton Platform Sertifika programı değildir, pamuk tarlalarındaki üretim-üretici-hayat-çevre şartlarını iyileştirmeyi hedefler. Çırçıra kadar fiziki ayrım ve kütle denkliği gözetir, çırçırdan perakendeye kadar sadece kütle denkliği takip eder, ayırma yoktur, ürüne verilen bir belge değildir, dünyanın herhangi bir yerindeki bir pamuk çiftçisine veya pamuk tarla ekosistemine katkı yaptığınızı gösteren bir nevi “kontür” sistemidir. Markalar ve iplikçiler üyelik, diğer tedarikçiler platform kullanımını tercih eder. Tedarik zinciri boyunca platform üzerinden işlem belgesi düzenlenebilir.

·        REEL: Cotton Connect bir İngiliz sosyal kuruluşudur, izlenebilirlik için Haelixa iş birliğiyle TraceBale yazılımını kullanır, hizmete erişim ücretlidir. Çırçırdan başlayarak pamuk DNA sı üzerinde insana ve çevreye zararı olmayan bir iz bırakılır ve gerektiğinde özel cihazlarla okunarak ürünün orijini belirlenir. Odaklandığı alan tarladan çırçıra kadardır, sosyal kurallar ve çevre bilinciyle pamuk – keten tarımını ve bu ürünlerin tedarik zincirlerini iyileştirmeyi hedefler.

·        Euro Flax: Bureau Veritas tekelinde ve Fransa merkezli bir keten menşei belgelendirmesidir. Çok yavaş işleyen bir süreç tecrübe ediyorum.

·    Sorumlu Viskon: Lenzing, Birla, Canopy Renewcell, Naia gibi çeşitli formatlarla sorumlu viskon üretimini izleyebilmeyi amaçlar. Testlerle ürün doğrulaması yapılır. Ancak belgeli viskon kullanımının doğayı korumaya ne derece katkısı olduğu tartışmalıdır.

·        Diğer: Yün (RWS-Responsible Wool Standard), kaz tüyü (RDS-Responsible Down Standard), asetat, gibi çeşitli elyaflardır.

·        MRSL: Most Restricted Substances List Müşterilerin tedarikçi sözleşmelerinin ekinde yer alan çevre ve insan sağlığına zararlı kimyasalların listesidir. Bu listedeki malzemeler kullanılmamalıdır.

·        ZDHC: Zero Discharge of Hazardous Chemicals Çok ortaklı bir girişimdir, bir platform üzerinde sıfır çevresel zararlı atık seviyesine ulaşabilmek için yaş işlemlerin girdi, süreç ve çıktılarını iyileştirmeyi hedefler.

·        FEM: Facility Environment Module, Higg Index tarafından sağlanır, markaların öncülüğüne oluşan bir yapıdır, öz değerlendirmeyi takiben akredite üçüncü taraf kuruluşların doğrulamasını gerektirir. Seçilen baz yıla göre uygulama içindeki kriterlerde iyileşmeyi takip eder, %skor tayin eder, sistemde biriken veriyle kıyaslama fırsatı sağlar. Skor ve rapor bir yıl süreyle değişmez.

·        GTW: Green To Wear, ıslak işlemli üretimler için Inditex standardıdır, kimyasal kullanımı, atık su evsafı, testlerle doğrulama, üçüncü taraf denetimleri içerir.

·   Oeko-tex STD100: Süreçte ve üründe kimyasal kalıntı testlerindeki sonuçlara göre “temiz-güvenli” anlamına gelen sistem belgesidir.

·        ISO14001: Uluslararası Çevre Yönetim Sistemi Sertifikasıdır, yeterince etkin olduğunu düşünmüyorum.

·        ISO9001: Uluslararası Kalite Yönetim Sistemi Sertifikasıdır, yeterince etkin olduğunu düşünmüyorum.

·        Oeko-tex STeP: Çevre, kimyasal yönetimi ve sosyal konuları kapsayan skora göre sınıflandırma yapan, çift denetimli sistemdir. Öz değerlendirme portal üzerinde doldurulur, denetçi doğrulamaya gelir.

·        SEDEX: Supplier Ethical Data Exchange, İngiltere merkezlidir, markların öncülüğünde kurulmuştur, tekraralı denetimlerden sakınmak ve raporlama standardı oluşturmak amaçlıdır. Sadece akredite üçüncü taraf denetimi yapılması halinde Disney (FAMA) tarafından tanınır. Maliyet uygunluğu, skorlama yapmaması, çevrimiçi veya sahada denetim tekrarıyla düzeltme olanağı vermesi, diğer programlara göre daha temel seviyede olması nedeniyle sahada yaygın denetim programıdır. Kıta Avrupası müşterileri (özellikle Fransa) bu programı değil, BSCI programını isterler.

·        BSCI: Business Social Compliance Alliance, Kıta Avrupasının sosyal uygunluk programıdır, Sedex’e göre daha ağır şartlar içerir, tedarik zinciri boyunca yayılım beklentisi vardır, çevrimiçi düzeltme olanağı verir ancak düzeltmeler tamamlansa bile skoru güncellemez. Adil ücret sorgusu vardır. BEPI adıyla çevresel uygunluk programı da sağlamaktadır.

·        FSLM: Facilitt Social Labor Module Higg Index tarafından sağlanır, markaların öncülüğüne oluşan bir yapıdır, öz değerlendirmeyi takiben akredite üçüncü taraf kuruluşların doğrulamasını gerektirir. Puanlama % cinsinden yapılır her marka kendi sistemine uygun olarak değerlendirir, veriler genellikle SLCP sistemine aktarılır. Herhangi bir aksiyon takibine izin verilmez, skor ve rapor bir yıl süreyle sabit kalır.

·        Teknik Denetimler: Kalite güvencesini sağlayarak ürünlerin sevk gününde kalite kaynaklı gecikmesini önlemek ve olası müşteri şikayetlerini azaltmak üzere sipariş hayat döngüsünü takip eden önemli noktalarda işletmede kurulu sistemin değerlendirilmesidir. Firmalarda kimi zaman kalite ve denetim bağı kurulamayarak farklı departmanlara sorumluluk verilmektedir. Ancak doğrusu kalite güvence departmanının teknik denetimi kendiliğinden ve müşteri talebiyle yapılmasını sağlamak, uygunluğunu iyileştirmektir.

Değerlendirmemin özeti aşağıdaki tabloda görülmektedir. Soru işaretleri ilgili konuda henüz yeterli bilgi sahibi olmadığım alanlardır. Örneğin markalar kendi ülkelerinde bilinen çeşitli sosyal programları takip etmektedirler ancak bunları henüz incelemiyorum. Siyah renkle kapatılanlar geçersiz olanlardır, örneğin sentetik elyafta tarla konusu yoktur. Yeşil renkte olanlar bana göre kapsanması gerekirken henüz boş kalan alanlardır.

·        Sosyal Boyut: AB’ nin sosyal konulardaki yaklaşımı izleyebildiğim kadarıyla T3-İplik seviyesiyle sınırlıdır. Bu bölgede çiftçi için CC ve BCI etkindir, BCI da sosyal konular anılır ancak bir referans standart yoktur. CC mevcut sosyal standartlara benzer şekilde çiftçiler için bir sosyal kural seti önermektedir. Çırçırda sosyal kural konusu sadece CC de yer almaktadır. Her aşamada bir alt seviyenin sorumluluğu üst seviyedeki tedarikçiye verilmektedir ancak konfeksiyon firmalarının cirosu-gücü alt seviyedeki kumaşçılara göre son derece düşüktür, dolayısıyla konfeksiyon üreticisinin kumaş üreticisine yaptırımı neredeyse “yok” düzeyindedir. Markaların sosyal açıdan güvenli-şeffaf-izlenebilir tedarik zinciri algısında iplik-çırçır aşamaları eksiktir ve alt seviyelerdeki üreticilerin sorumluluğundan kaçınmaktadırlar.

·        Çevresel Boyut: AB’ nin çevre konusundaki yaklaşımı T2-kumaş/aksesuar üretimiyle sınırlıdır. İplik ve çırçır yoktur, tarlalar sadece gıda güvenliğiyle ilişkili olarak ele alınmıştır. OCS programı In-conversion olarak tarlaya kadar uzanmaktadır. Bettercotton izlenebilirliği çırçıra kadardır, tedarik zincirinin diğer aşamalarında izlenebilirlik beyana ve rastgele doğrulama denetimlerine tabidir. Lenzing ürün testiyle kullanılan elyafı kontrol eder, elyafın uygunluğu Lenzing beyanına göredir. Birla bir portal üzerinde izlenebilirlik sağlar ancak müşteriler siparişi portalda açmadan portal kullanılamadığı için tecrübe etme şansım olmadı. Çevre denetimleri bir anlık “fotoğraftır”, yıl boyunca işleyişi tanımlamakta yetersiz kalır. Son olarak tahmine dayalı satış ve üretim işleyişi aşırı üretime – bazı ürünlerde aşırı stoka – bazı ürünlerde yetersiz stoka neden olmaktadır. Bu tavır miktar iskontoları sayesinde tedarik zincirinin tamamına sirayet etmektedir. Markaların çevresel açıdan sürdürülebilirlikleri denetim-belge koleksiyonundan ibarettir, “yasak savmadır”.

·        Yönetim Boyutu: Firmalar para kazanabildikleri sürece hayatta kalacak, dolayısıyla sürdürülebilirlik uğruna yapılan çalışmalar uzun soluklu olabilecektir. Mevcut yapıda tekrarlı ve pahalı denetimler, çeşitli portallara yapılan veri girişleri zaman almakta, maliyet yaratmakta ve yeterince etkin olmamaktadır. ISO9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi bence yeterince etkin değildir. Firmaların benzer içeriği dikkate aldıkları teknik denetim programları yine anlık “fotoğraftır”, denetimden sonra firmada alışılmış çalışma biçimi devam edebilmektedir. Yakın zamanda bazı markalarda final kontrol performansına (sadece geçme oranı değil, aynı zamanda ortalama hata puanı) göre teknik denetim tekrarı uygulamasına başlanmıştır.  Markaların, tedarik zincirinde sürdürülebilirlik için sağladıkları katkı sadece çeşitli programlara zorlamaktan ibarettir, olumlu uygulamaların fiyata yapılan ilavelerle desteklenmesi söz konusu değildir. Bulunurluk esaslı abonelik tarzı benzeri farklı iş modelleri tekstil-hazır giyim tedarik zincirinde henüz benimsenmemiştir.

Değerlendirmenin kişisel algım, anlayışım, tecrübe ve görgümle sınırlı olduğunu hatırlatmak isterim. Lütfen sorgulayarak yorumlayınız.

Şahane Toptancı! / Ağustos 2023 / Satınalma Dergisi sayı 128

Şahane Hatalar Cumartesi kitabını okurken bu formatta tedarik zinciri öyküsü yazmayı istemiştim. Aynı başlangıç ve vereceğiniz kararlara göre farklı sonları olan bir öykü… Karar verdiğinizde ilgili numaraya atlayarak okumaya devam edin lütfen.

Yayınlanan yazıya ulaşabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

Rekabet Üzerine… / Temmuz 2023 / Satınalma Dergisi sayı 127

Michael Porter’ ın 1985-2008 dönemindeki çeşitli yazılarının bir araya getirildiği Rekabet Üzerine isimli kitabının dar kapsamlı içeriğini paylaşmak istedim. Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. Benim ilavelerim italik dizilidir.

Bölümlerin geniş özetini blog sayfamda bulabilirsiniz (http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/ ). Özetlerin tamamına baktığımda kelimelerin analizini gruplandırarak vermek istedim:

 

Rekabet: Rekabet (169), strateji (71), taktik + operasyon + plan (0+15+23)

Değer: değer zinciri (13), tedarik zinciri (1), değer + kâr (72+5), maliyet (55)

Odak: talep + satış + pazarlama (12+12+6), arz + üretim + lojistik (6+7+6),

İyileştirme: verim + etkin + üretken + optimizasyon (21+33+11+3), sürdürülebilirlik + çevre + sosyal (14+26+10), kalite (15).

Bölüm 1-Stratejiyi Şekillendiren 5 Rekabet Kuvveti / 2008: Yeni girişim tehdidi (kolaylaştıran ve zorlaştıran faktörler), Tedarikçilerin gücü (ikame edilebilirlik, sektörel bağımsızlık, değiştirme maliyeti, farklılaştırılmış ürünler), Alıcıların gücü (sayısı, ürünlerin standartlığı, fiyata duyarlılık, kalite beklentisi), İkame tehdidi (çekici fiyat-performans oranı önerisi, örnek: video konferans, seyahatin ikamesidir), Mevcut rakipler arasındaki çekişme (rekabet yoğunluğu, fiyat dışı rekabet, sektör yapısı). Bir şirketin her sektör için ayrı stratejilere ihtiyacı vardır.

Bölüm 2-Strateji Nedir? / 1996: Operasyon etkinliği strateji değildir. İyileştirme teknikleri amaç değil, araçtır. Genel üstünlük bir şirketin bazı faaliyetlerinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar. Kıyaslama (benchmarking, bence ERP yazılım-danışmanlığıyla gelen best practice de bu etkiyi yaratıyor) şirketleri birbirlerine benzetir. Kârlı büyümenin bir yolu, rakiplerin tek başlarına taklit etmeyi olanaksız veya masraflı bulacağı özellik / hizmetler sunarak, mevcut faaliyet sistemini destekleyen strateji genişlemelerine yönelmektir. Operasyon etkinliği bir faaliyette mükemmellikken, strateji faaliyetleri birleştirmektir. Operasyon etkinliğini iyileştirmek, yönetimin zorunlu bir parçasıdır ama strateji değildir. Stratejik uyum (strategic fit) faaliyet-strateji tutarlılığı, faaliyetlerin birbirini pekiştirmesi veya çaba optimizasyonu şeklinde sağlanır.

Bölüm 3-Enformasyon Nasıl Rekabet Üstünlüğü Sağlar? / 1985: Bilişim teknolojisi bilgisayardan ibaret değildir. Optimizasyon seçim (trade-off) yapmaya zorlar. Bir şirketin farklılaşma kabiliyeti, her değer faaliyetinin alıcı ihtiyaçlarını karşılamaya yaptığı katkıyı yansıtır. Şirketi farklılaştıracak rekabet avantajını yaratabilir. Uygulamada sırasıyla enformasyon yoğunluğuna bakın, bilişim teknolojisinin sektördeki rolünü belirleyin, rekabet üstünlüğü yaratma kabiliyetini değerlendirin, farkın nasıl oluşturulduğunu gözden geçirin, yararlanmak için bir plan yapın.

Bölüm 4-Strateji ve İnternet / 2001: İnternet her zaman bir lütuf değildir: Sektör içinde genel kârlılığı düşürüyor ve iş uygulamalarını benzeştirerek sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmayı zorlaştırıyor. İnterneti yerleşik faaliyetlerinden ayrı olarak değil, tamamlayacak şekilde kullanmak gerekir. Farklı bir stratejik yön olmadığında, artan hız ve esneklik işe yaramaz. Temel internet uygulamaları asgari zorunluluğa dönüşecek; yani şirketler bu uygulamalar olmadan ayakta duramayacak ama onlardan bir fayda elde edemeyecekler. Yerleşik bir şirketin karşılaşacağı en büyük tehdit, ya interneti hiç uygulamamasından ya da stratejiden yoksun uygulamasından doğar.

Bölüm 5-Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine / 1987: Rekabet Stratejisi, bir şirketin rekabet ettiği iş alanlarının her birinde nasıl rekabet üstünlüğü yaratılacağını ele alır. Dört temel şirket stratejisi kavramı vardır: Portföy Yönetimi (benzer içerikli şirket satın alımları), Yeniden Yapılandırma (alınan şirketlerin iyileştirilmesi, verimsizlerin elden çıkarılması), Beceri Aktarımı (Değer zinciri çerçevesinde üstün yeteneklerin zincirde paylaşımı, sinerji) ve Faaliyet Paylaşımı (maliyet-fayda analizi). 

Bölüm 6-Ulusların Rekabet Üstünlüğü / 1990: Ulusal zenginlik yaratılır, miras kalmaz. Ulusal seviyede anlamlı tek rekabetçilik kavramı üretkenliktir. Rekabet üstünlüğünü korumanın iki önkoşulu vardır: Şirketin küresel bir stratejisi olmalıdır. Daha sürdürülebilir üstünlükler yaratmak, genelde bir şirketin mevcut üstünlüklerini, halen bir avantaj olsalar bile, geçersiz kılmasını gerektirir. Ulusal üstünlük elması şekildeki gibidir. Şirketlere öneriler: İnovasyon baskısı oluşturun, en yetkin rakipleri teşvik unsuru olarak kullanın, erken uyarı sistemleri oluşturun, ulusal elması geliştirin, yerel rekabeti memnuniyetle karşılayın, diğer ülkelerdeki seçici üstünlüklerden faydalanmak için küreselleşin, ittifakları kullanırken seçici olun, rekabet üstünlüğünü destekleyecek merkez üssü belirleyin.

Bölüm 7-Kümelenmeler ve Rekabet / 1998: Kümelenmeler, birbirleriyle rekabet eden, ama aynı zamanda işbirliği de yapan belirli alanlarda birbirine bağlı şirketler, uzman tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, ilgili sektörlerdeki firmalar ve bağlantılı kurumlardan (örneğin, üniversiteler, standart kurumları ve ticaret birlikleri) oluşan coğrafi yoğunlaşmalardır. Sinerji yaratır. Kümelenme oluşumu düşük yerel eğitim ve beceri seviyeleri, teknolojideki zayıflıklar, sermaye erişim eksikliği ve az gelişmiş kurumlar yüzünden engellenir. Sanayi teşvik ve kısıtlamaları olumsuz etkileyebilir. Üniversite ve teknik okul programları ihtiyaçlarla uyuşmayabilir. Kümelenme ekonomik kalkınma için zorunludur.

Bölüm 8-Coğrafi Konumlar Arası Rekabet / 1999: Coğrafi konum hala önemlidir. Merkezin güç ve yetkinliği yerele dağıtılırken, yereldeki dağınık faaliyetlerin koordine edilmesi gerekir. Rekabet üstünlüğü faktör verimliliğindedir. Yenilikçi kapasite geliştirilmelidir. Rekabet üstünlüğü çarpıcı biçimde yerelleşiyor. Bu bariz ikilem, verimlilik ve yenilikçiliği yücelten yeni uluslararası rekabet modeliyle açıklanabilir.

Bölüm 9-Yeşil ve Rekabetçi / 1995: Herkes yaşanabilir bir gezegen istiyor ama diğer yandan rekabetçiliğe zarar verdiği düşünülüyor. Bu yaklaşım 1980 lerin kalite devrimine benziyor. Bugün kalite artarken maliyetlerin düşebileceği fikrini kavramakta zorlanmıyoruz. İlkeler benzer: Girdileri daha etkin kullan, tehlikeli ve işlenmesi zor malzemelere ihtiyacı ortadan kaldır, gereksiz faaliyetlere son ver. Yeni yaklaşım, çevre gelişimini ve rekabetçiliği bir araya getiriyor. Kaynakları boşa harcayan yöntemlere takılıp kalan ve çevre standartlarından "çok pahalı" oldukları için vazgeçen gelişmekte olan ülkeler asla rekabetçi olamaz ve yoksulluğa düşer.

Bölüm 10-Şehir Merkezlerindeki Varoşların Rekabet Üstünlüğü / 1995: ABD şehir merkezlerindeki varoşların ekonomik sıkıntısı acil meselelerden biridir. Yoksulluk ve suça eğilimle sonuçlanır. Politikalarımız ve programlarımız serveti yeniden dağıtma tuzağına düşmüştür. Gerçek ihtiyaç ve fırsat, servet yaratmaktır. Varoşlara yönelik özel sektör rolü: şehir merkezlerindeki varoşlarda iş faaliyeti yarat ve yaygınlaştırın; bayilik, yerel çalışan istihdamı, yerele uyarlanmış ürün-hizmet, ortak güvenlik birimi oluşturun; şehir merkezlerindeki varoş şirketleriyle iş ilişkileri kurun; hayırseverlik değil, ticaret yapın; kurumsal hayırseverliği sosyal hizmetlerden şirketler arası çabalara yönlendirin; eğitim, yönetim desteği, teknik bilgi, mentorluk, danışmanlık sağlayın; özsermaye yatırımları için doğru modeli benimseyin; standart risk sermayesi modeli değil, özsermaye fonlama modeli uygulayın.

Bölüm 11-Sağlık Hizmetlerinde Rekabeti Yeniden Tanımlamak / 2004: ABD de sağlık sektöründe rekabet diğer sektörlerden farklı olmamalıdır ancak sektörde bölgeler-oyuncular arasında önemli kalite ve maliyet farkları vardır. Çözüm rekabetin olmaması değil, "doğru" olmasıdır. SORUN: Sıfır Toplamlı Rekabettir. ÇÖZÜM: Artı toplamlı rekabettir. Dönüşüm için işverenler öncülük etmelidir: Çalışanların tedavilere veya ağ dışı sağlayıcılara erişimini kısıtlamayan planlar seçin; sağlayıcılardan deneyimleri, geçerli standartların kullanımı ve sonuçları hakkında enformasyon isteyin; çalışanların enformasyona, teşhislere ve alternatif tedavilere ulaşmasını sağlayın, toplanan enformasyonu bölgesel ve ulusal seviyede paylaşın; çalışanların deneyimli sağlayıcılar tarafından tedavi edilmesinde ısrarcı olun; bütün hizmetler için tek bir açıklanmış fiyat isteyin; her yatarak tedavi veya tedavi döngüsü için tek bir fatura isteyin; çalışanların sağlık planları veya sağlayıcılar tarafından faturalandırılmasına son verin.

Bölüm 12-Hayırseverliğin Yeni Gündemi / 1999: Vakıflar için de performans ölçümü gerekir ama Vakıflar bunun hayırseverlik misyonlarıyla hiçbir ilgisi olmadığını düşünür. Vakıf sayı ve kaynaklarındaki artışa rağmen toplum sorunlarının çözümünde kullanılabilecek kaynaklar her zamankinden daha kıttır. Bir bağışçı sosyal bir kuruma para verdiğinde, tüm para toplumsal fayda yaratma çalışmalarına gider. Bir bağışçı bir vakfa para verdiğinde, bağışın büyük bölümü bir kenarda durur. Ortalamada, vakıflar her sene varlıklarının sadece %5,5 kadarını (yasal asgari sınır %5) hayır işlerine bağışlar, bakiyesi toplumsal değil, finansal getiriler yaratmaya ayrılır. Hayır kurumuna 100 USD verdiğinizde ülke 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma 100 USD değerinde hizmet edilir, 40 USD ın getirisi 100 USD olur, %250!. Oysaki aynı 100 USD vakfa verildiğinde ülke yine 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma katkı sadece 5,5 USD olur, getirisi %14!!! Ülke olarak ertelenen sosyal faydalar için peşinen para ödüyoruz. Vakıflar varlıklarının değer artışı üzerinden vergi vermedikleri için vergi kaybı daha da büyüktür. Üstelik vakıfların her sene 2-3 milyar dolarlık idari maliyetleri vardır. Başvuranlar için ağır prosedürler de kullanımı zorlaştırır. Vakıflar ancak faaliyetleri, bağışların satın alma gücünü aşan toplumsal faydalar ürettiğinde değer yaratır.

Bölüm 13-Şirketlerin Hayırseverliğinin Rekabet Üstünlüğü / 2002: Amaca yönelik pazarlama gerçek stratejik hayırseverlik değildir. Toplumsal etkiyi değil, tanıtımı vurgular. Arzulanan fayda, bir şirketin rekabet gücünü artırmak değil, itibarını iyileştirmektir. Milton Friedman şirketlerin bağış yapmasını doğru bulmaz, yapılacaksa bunu bireylerin-ortakların yapması gerektiğini düşünür. Toplumsal gelişim bir şirketin faaliyet alanıyla ne kadar bağlantılıysa, o kadar çok ekonomik faydaya yol açar. Uzun vadede toplumsal ve ekonomik hedefler birbirleriyle çatışmaz, aksine bütünsel olarak birbirine bağlıdırlar.

Bölüm 14-Strateji ve Toplum / 2006: Şirketlerin Kurumsal Sosyal Sorumluluğa (KSS) artan ilgisi tamamen gönüllü bir yaklaşım değildir. 2005' te dünyanın en büyük 250 çokuluslu şirketinin %64 ü, ya yıllık faaliyet raporlarında ya da çoğunlukla ayrı sürdürülebilirlik raporlarında, KSS raporları yayınlayarak, yeni bir serbest rapor yazma sektörü yarattı. Bu tip yayınlar tutarlı bir çerçeve sunamaz. Yazılmayanlar, yazılanlardan daha bile ilginçtir. İleriye dönük taahhütler neredeyse yoktur. Bir şirketin topluma en büyük katkısı refahı artırmaktır. Şirketler gelişmekte olan ülkelerde ve gelişmiş ekonomilerdeki geri kalmış topluluklarda bu gidişatı değiştirebilecek bilgi birikimi ve kaynaklara sahiptirler. Sivil toplum örgütleri, hükümetler ve şirketler "kurumsal sosyal sorumluluk" açısından düşünmeyi bırakıp, "kurumsal toplumsal bütünleşme" açısından düşünmeye başlamalıdır. Sosyal sorumluluğun hasar kontrolu ya da halkla ilişkiler kampanyası olarak değil de, ortak değer oluşturma çabası olarak algılanması işletmede çarpıcı biçimde farklı bir düşünce gerektirir. Şirketler dünyanın bütün sorunlarından sorumlu olmadıkları gibi hepsini çözecek kaynaklara da sahip değillerdir.

Bölüm 15-Yeni CEO’ lar İçin Yedi Sürpriz / 2008: Bir şirketin başarı ya da başarısızlığında bütün sorumluluğu taşımak ama bu sonucu belirleyecek faktörlerin çoğunu kontrol edememek... Kurumda herkesten çok söz sahibi olmak ama bu gücü talihsiz sonuçlar doğurmaksızın kullanamamak... CEO' ların karşılaştığı bazı sürprizler zaman ve bilgi kısıtlamalarından doğar. Diğerleri beklenmedik ve alışılmadık yeni rollerden ve değişen mesleki ilişkilerden kaynaklanır. Ayrıca gücünüz arttıkça bu gücü kullanmak maalesef zorlaşır.

·   Şirketi Yönetemezsiniz: CEO herkesi denetleyemez. Önceki pozisyonlarına göre şirket operasyonu hakkında daha az bilgileri vardır. İdare için doğru üst düzey ekip seçilmelidir.

·   Emir Vermek Pahalıya Mal Olabilir: CEO' nun coşkuyla kabul etmeyeceği hiç bir öneri masaya gelmemelidir. En güçlü CEO, çevresindekilerin gücünü artıran CEO' dur.

·      Gerçekte Ne Olup Bittiğini Bilmek Zor: CEO' lar şirketin her yönünü denetleyemeyeceklerini anlasalar bile, hatalı bir biçimde bilmeleri gereken her şeyi öğrenebileceklerini varsayarlar. Üst yönetime gelen bilgiler iyi / kötü niyetle süzgeçten geçirilir. CEO' ların kurumdan bağımsız ve güçlü danışmanlarla çalışmak istemesi bu yüzdendir.

·      Her Zaman Bir Mesaj Yollarsınız: Her hareketiniz bir mesajdır; hem içeride hem de dışarıda... Özgeçmiş dedikoduların başlangıcıdır, yeni iş başı yapıldığında iyice sindirmeden kurumsal ölçekli tartışmalardan kaçınılmalıdır. Mesaj sık tekrarlı, öykü destekli, açık ve net olmalıdır.

·    Patron Değilsiniz: CEO organizasyon şemasının en üstünde görünür ama yine de yönetim kuruluna hesap verir. CEO sadece şirketi değil, yönetim kurulunu da yönetebilmelidir. İlişkilerin en önemli noktası karşılıklı güvenin oluşturulmasıdır.

·        Hedef, Hissedarları Memnun Etmek Değil: Hissedarlar ve analistler kısa vadeli düşünürler. Oysa CEO' lar sürdürülebilir ekonomik değer yaratabilmelidir.

·  Hâlâ İnsansınız: Süper kahramanlar değiller. Kişisel ve profesyonel hayatlar arasında denge sağlanmalıdır.

Bu 7 sürprizin sonuçları vardır: CEO, günlük faaliyetlere odaklanmaktansa kurumsal bağlamı yönetmeyi öğrenmelidir. Pozisyonunun ona liderlik yapma hakkı vermediği gibi kurumun sadakatini de garanti etmediğini kabullenmelidir. CEO kendini rolüne kaptırmamalıdır.

Porter, M. (2008). Rekabet Üzerine. Çev.Kıvanç Tanrıyar, Harvard Business School Publishing Corporation, Optimist Yayınları, İstanbul

Tedarik Zincirleri Yeniden Tasarlanıyor… / Haziran 2023 / Satınalma Dergisi sayı 126

World Economic Forum ve Kearney tarafından yapılan değerlendirmenin yorumlu özetidir. Benim ilavelerim italik dizilidir. Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz.

M. Porter iş faaliyetlerini 6 başlıkta sınıflandırmıştır: İlk 3 başlık tedarik zinciridir (gelen lojistik, operasyon, giden lojistik), diğer 3 başlık talep zinciridir (pazarlama ve satış, hizmetler, destek faaliyetleri). Değer zinciri, bu ikisinin birlikte ele alındığı durumdur (Yusuf Kaya, Atilla Yıldıztekin, Dr.Hakan Çınar).

Yazıdaki kelimelerin analizi: Value Chain (145), resilience (56), disruption (46), Sustainability (34), customer (31), cost (30), shortage-scarcity-congestion (15+5+2), VUCA (5+4+7+0), supply chain (12), paradigm (10), availability (10), performance (7), redundancy (3).

2022 yılından itibaren küresel yüksek enflasyon, işçi-kaynak bulma sıkıntısı, lojistik darboğazlar, yüksek enerji fiyatları, jeopolitik gerginlikler (Rusya-Ukrayna, Tayvan-Çin, Güney -Kuzey Kore), küresel iklim krizi ve artan sürdürülebilirlik baskısı, değişen teknoloji (siber ataklar), salgın hastalıklar (kapanma hallerinde talep var ama üretim yok), nadir elementlerin kıtlığı, sektörler arası rekabet gibi nedenlerle tedarik zincirleri zorlanmaktadır. Dört yıldır üst üste aksamalar görülmekte ve 80 yıllık aradan sonra yeniden arzın (supply) kısıt olduğu bir paradigma değişimi yaşanmaktadır.

Deniz taşımacılığında katedilen mesafe yıllar sonra ilk defa azalmaya başlamıştır; küreselleşme eğilimin devam etmesine rağmen üretimin ana firmaya veya pazara yakın yerlere çekilmeye başladığının sinyali olarak değerlendirilmektedir.

Dayanıklılık (resilience) kavramı “düştükten sonra çabuk kalkmaya” odaklanmıştır. Aslında öngörülen risklerden kaçınma (mitigation) mantığı proaktif olurdu, mevcut haliyle reaktif davranıştır. Zorlaşan çalışma ortamına rağmen müşteriler yine de bulunurluk, hızlı teslim, uygun fiyat talep etmektedir. Bu şartlar altında şirketlerin / zincirlerin değişen şartlara yavaşça uyum göstermesi (evrim) yeterli olamamakta, zincirlerin tekrar kurgulanması gerekmektedir. Tedarik Zincirlerinde maliyet-optimizasyon-verim-yalın yerine yeni felsefeler, stratejiler, yaklaşımlar gündeme gelmektedir. Dayanıklılık, sürdürülebilirlik ve performans karakteristikleri maliyetin peşinden ikincil amaç olamayacak kadar önem kazanmaktadır. Dönüşümle ilgili beş temel eğilime işaret edilmektedir:

Küresel yerine bağlantılı-çoklu yerel değer zincirleri: Pazar için, pazarın olduğu yerde üretim kavramıdır. ABD ve AB yasal düzenlemelerle kritik sektörlerin “geri dönüşünü” teşvik etmektedir. Pazara servis hızının iyileşmesi, kotadan kaçınılması, belirli hallerde işçilik maliyetinin azaltılması, navlun-gümrük maliyetlerinin düşürülmesi gibi avantajları vardır. Ancak ölçek ekonomisinden çıkış nedeniyle maliyet artışı, organizasyonun uyarlanması, kalite standardını koruma zorluğu, veri paylaşımında güçlük gibi sıkıntılar ortaya çıkabilecektir. Örnek: Schneider çift bölgeli tedarik planı.

Dijital projeler yerine dijitalleşme projesi: Ortak bir stratejiye ait olmadan münferit yapılan projeler zaman içinde uyumsuzluk yaratmakta ve beklenen etkiyi sağlayamamaktadır. Uçtan uca ve ihtiyaca veren bir dijitalleşme projesi önerilmektedir. Bu çerçevede otomasyon işçiliğin pahalı olduğu, çalışanların yaşlandığı veya müşterilerin kişiselleştirme beklentilerinin yükseldiği yerlerde (AB bölgesi gibi, End 4.0 gibi) iyi bir seçenektir. İş sürekliliği, görünürlük, veri paylaşımı ve nadir yeteneklerin küresel erişime açılabilmesi için dijital çözümler düşünülmelidir. En önemli riskler gereğinden fazla dijital yatırım (tutar veya içerik olarak) ve siber ataklardır. Örnek: Siemens tesisler arası stok görünürlüğü uygulaması.

Ölçek ekonomisi yerine kabiliyet ekonomisi: Küresel devasa zincirler yerine yerel küçük zincirlerin ağı formasyonuna geçildiğinde siparişler küçülecek, sık tekrarlı ve hızlı terminli olacaktır. Dolayısıyla tedarikçiler alıştıkları verime dayalı ölçek ekonomisi tasarruflarını kaybederek yeni bir rekabet avantajı bulmak zorunda kalacaklardır (yapay zekâ, ileri planlama araçları, 3D üretim, otomasyon, TOC tamamlama-DBR, Yalın SMED, TQM kalite, ...). Yetenekli çalışanlar inovasyon (ürün ve süreç) kapasitesini artıracaktır, dijital çözümlerle üstün yetenekler zincirin farklı lokasyonlarında da kullanılabilecektir. Ancak kabiliyetli çalışanları bulmak, işe almak, işte tutundurmak eskisinden daha zordur. Değer Zinciri Liderlerinin beceri setinde ekoloji, makro ekonomi, jeopolitik, veri analizi, dijital yatkınlık olmalıdır. Ayrıca kısa vadeli bakış açısını bırakıp uzun vadeli düşünebilmelidirler.  Örnek: Ford Otosan beyaz yaka için akademi uygulaması.

Mevzuata uyum yerine inovatif sürdürülebilirlik: Küresel ısınma ve iklim krizi sürdürülebilirlik baskısını artırmaktadır. Mevzuatın ötesine geçebilen firmalar zincirdeki çevre-sosyal riskleri azaltabilecek, süreçlerinin izlenebilirliğini iyileştirebilecek (AB Yeşil Mutabakat ile zorunlu hale geldi), olumlu marka imajı sağlayabileceklerdir. Ancak sürdürülebilir olmak için tek firmanın gayreti yeterli değildir, zincirin uyumlu olması beklenmektedir (SCC-supply chain collaboration). Ayrıca sürdürülebilirlik maliyetinin ürüne yansıtılamadığı sektörlerde tedarikçiler doğal olarak isteksizdir (AB anket çalışmalarında tüketiciler sürdürülebilir ürüne daha fazla ödemeye razı olduklarını söyleseler de bu “fazlalık” markalarda kalıyor, tedarikçilere yansıtılmıyor). Dolayısıyla firmaların karşılığını alabilecekleri şekilde sürdürülebilir olması, iş stratejisine sürdürülebilirliği eklemesi ve maliyet odağından vazgeçmesi gerekmektedir (UN Global Compact imzacısı olan tedarikçiler bu konuda taahhüt veriyor, GRI raporlamasıyla da hesap veriyor). Örnek: Estanium Association tedarik zincirinde veri paylaşımı ve net-sıfır gündemi.

Üretici maliyeti yerine müşteri değeri: Arz kısıtlı dünyada “eski” maliyet-servis optimizasyonu yetersiz kalmaktadır. Pazarın değişkenliği maliyetlerin planlanmasını zorlaştırmaktadır. Müşteriler, tedarikçilerin yenilikçi-hızlı-gününde teslimli-sürdürülebilir olmasını istemektedir. Bu ortamda müşteri beklentilerini karşılayabilen tedarikçiler rekabet avantajı elde edecektir. Yeni paradigmada maliyet-karmaşıklık içinde performans göstermek gerekmektedir. Uzun vadeli stratejiler firmaların ömrünü belirleyecektir. Örnek: Arçelik modüler yapı taşları uygulaması.

Betti, F., & Hong, P.K. (2023). A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future. World Economic Forum, Cenevre.

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

Gerçek Hayat Kitaptakine Gerçekten Benzemiyor mu? / Mayıs 2023 / Satınalma Dergisi sayı 125

Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. Mektepli bilinen herkes kariyerinin bir yerinde mutlaka “Gerçek hayat kitaptakine / okuldakine / akademiye benzemez” deyişini duymuştur. Aslında bir kısmımız sessizce bunu kendimize de itiraf etmişizdir. Gerçekten akademide anlatıldığı kadar deterministik – doğrusal kesin bir dünya maalesef yoktur.

Örneğin ortalama süresi 60 saniye olan bir proses aslında 50-70 saniye aralığında bitebilir ancak optimizasyon veya ERP uygulamalarında bunu tastamam 60 saniye göstermek zorunda kalırız. Gerçek hayatta 50 saniyede biterse operasyon boşa düşer, 70 saniyede biterse arkasında iş yığılır, termin gecikme riski ortaya çıkar. 

Örneğin ortalama talep 800 adetse aslında 700 – 900 adet görülmesi son derece olağandır. Yine de Ana Üretim Çizelgesine, ERP – optimizasyon uygulamanıza tastamam 800 adet yazmanız gerekir. 

Örneğin insanlar, ilgiler, ilişkiler, teknoloji, … değişmiştir. Sürdürülebilirlik gibi yeni konular ortaya çıkmıştır. 

Kendinize bir dakika ayırın ve düşünün lütfen: Kullandığınız telefon, otomobil, evinizdeki televizyon, işyerinizdeki makinalar kaç yaşında? İşinizi yönettiğiniz uygulamaların 1930-1960 yılları arasındaki durağan dönemde geliştirildiğini ancak bugün dünyanın eskiye göre çok daha hızlı değiştiğini fark ettiniz mi? 

Gerçek hayatın kitaptakine benzemediği yerdeyiz.

Hayatı değiştiremeyeceğimize göre kitabı değiştirmeye ne dersiniz?

Acaba gerçek hayatın gerçekten kitaptakine benzediği haller var mıdır? 

Charles Darwin evrim teorisini geliştirdiğinde sürekli ve yavaş bir değişime ilave olarak zaman içinde buna uyum sağlamanın, birbirine rağmen değil birlikte hareket etmenin önemine işaret etmiştir. Hayatta kalanların en güçlüler veya en akıllılar değil, en iyi uyum gösterenler olduğunu söylemiştir. Bazı noktalara dikkatinizi çekmek isterim:

·        Evrim yavaş ve süreklidir: Şirketler de canlı organizmalar gibi evrime tabidir, geldiğimiz nokta ne kadar iyi olursa olsun geleceğimiz son nokta değildir! Üstelik Tarım Devrimi, Sanayi Devrimleri gibi değişimin evrimden devrime dönüştüğü sıçrama anları da vardır.

·        Doğal seleksiyon: Zaman, başardığımız değişimin (uyumun) ortamdaki değişime ne kadar uygun olduğunu gösterecektir. Yeterince başarılı değilsek şirketimiz doğal seleksiyona uğrayarak rekabette geriye düşecektir.

·        Rağmen değil, sayesinde: Farklı akademik görüşler, iş yapma biçimleri, şirketler, gruplar, kişiler, … birlikte ve iş birliğine dayalı (simbiyotik yaşam) çalışmalıyız. Artık şirketler değil, Tedarik Zincirleri rekabet etmektedir.

Thomas Kuhn akademik dünyanın belirli bir paradigma içinde olduğunu söyler, dolayısıyla “farklı söylemler” tamamen bilimsel olmayan (kısmen tehdit gören, konfor alanından çıkmak istemeyen) şüpheyle karşılanır, eski okulu temsil eden akademisyenler yaşlanarak ayrılırken genç akademisyenler her iki paradigmanın farkında olarak bilimsel gelişime katkı sağlarlar. Kuhn’a göre paradigmayı ancak iki profildeki insanlar değiştirebilir:

·        Gençler: Eski fikirlerle tamamen “kirlenmemiş” olanlar (haşlanmamış kurbağalar😊)

·        Farklı disiplinden gelenler: Yaşlıdırlar ama ilgisiz bir alandan (biyolojiden işletmeye gibi) gelirler, dolayısıyla burada işlerin nasıl yapıldığına dair bir önyargıları yoktur, şüphecilerdir.

Buraya kadar zaman ayak uydurmamız gerektiğini gördük. Mezardayken bile bedenimiz değişmeye devam etmektedir (çürüyor). Şimdi uygun kitabı bulmaya gayret edelim.

John H. Holland biyolojik yaşamın kodlarını incelediği eserinde CAS-Complex Adaptive Systems yapı taşı üzerinde durmuştur. Pazarları, piyasaları, şirketleri, vücudumuzu, yağmur ormanlarını, … CAS olarak düşünebilirsiniz. Bu yapı taşları belirlenen sınırlarda (boundaries) etraftaki sinyalleri (signals) toplayarak ve değerlendirerek kendi bünyelerine uygun bir aksiyona çevirmektedir. Dolayısıyla örneğin yüksek enflasyona A ve B şirketleri farklı reaksiyon verebilmektedir. Zaman içinde doğal seleksiyon nedeniyle işe yarayan aksiyonlar “genetik” olarak öğrenilmekte / aktarılmaktadır. Bu yaklaşımda uzmanlaşma evrim açısından istenmeyen gelişimdir, dolayısıyla dikey entegrasyon yerine tedarik zinciri kurgusu daha uygundur. Ayrıca farklı lokasyonların farklı gerçeklikleri vardır, küresel ekonomideki glocal yaklaşımı (global düşün lokal hareket et) bunu ifade eder, tedarik zinciri kurgusu uygundur. CAS geri bildirimli sistemdir, gerçek hayattır, akademideki çoğu modellemede sadelik-hesaplanabilirlik vb gerekçelerle ihmal edilen geri bildirim hayatın gerçeğidir. Dolayısıyla akademik doğrusal modellerin yerine simülasyon benzeri geri bildirimi dikkate alan modellerin yayılması sürpriz değildir. Peter M. Senge / 5.Disiplin kitabında öğrenen organizasyonu anlatmıştır.

Simon Dudley kesinlik (certainty) çağının bittiğini söylemektedir. Evrimden, devrime geçilmiştir ve zamanı gelen değişimden kaçınılamaz. Bilmek yetmez, “öğrenmek” gereklidir. İhtiyacımız olan “doğru cevaplar” değil, “doğru sorulardır”. Savaş halindeki topçu subaylarının cansız cisimlerin mekaniği konusundaki paradigmalarını örnek vermiştir. Bir taraftaki Aristo paradigmasında (fırlatılan taş belli bir yüksekliğine geldiğinde “serbest bırakılmış gibi doğrudan ve diklemesine yere düşer) diğer taraftaki Newton paradigmasında (fırlatılan taş bir yörünge izleyerek yere düşer) iken hangisinin daha isabetli top atışı yapacağını ve bunun hayatta kalmaya etkisini sorar.

Ziauddin Sardar – Iwona Abrams kaos teorisini çizgi roman tadında kitaplaştırmıştır. Bu teoride tahmin edilebilirlik sınırlıdır. Kaos; determinist, doğrusal olmayan, dinamik sistemlerdeki kararsız ve aperiyodik davranışın nitelikli araştırması olarak tanımlanır. Musluktan akan suyu düşünelim.

·        Açtığınızda su kütlesi hareket etmesine rağmen “hareketsiz” gibi düzenli görünür.

·        Suyu biraz daha açtığınızda nabız benzeri Periyodik hareketi fark edersiniz.

·        Biraz daha açtığınızda su kütlesindeki hareket düzensizleşir, Aperiyodik herhangi bir değişkenin etkisi altında kalmadan sistemin sürekli tekrarlar yapması durumudur (boşalan lavabodaki su akışı gibi). Kararsız Aperiyodik karmaşıktır, asla kendini tekrarlamaz ve sisteme yapılan her müdahaleden etkilenir, t a h m i n   e d i l e m e z!

·        Suyu sonuna kadar açtığınızda her şey birbirine karışır, türbülans olur.

Akademide sıklıkla yok sayılan geri bildirim aslında hayatın gerçeğidir. Pazarda iş yapan şirketler canlı sayılır, dolayısıyla cansız cisimler için oluşturulan Newton (doğrusal) paradigmaya uymazlar, doğrusal olmayan dünyada Kaos teorisi hüküm sürmektedir. 

Ne dersiniz? Değiştirelim mi kitabı?

Akademiyle gerçek hayatı birbirine benzetelim mi? 

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.

·        Proje Yönetimi çözümü CCPM için çeşitli yazılımlar var, araştırabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100