7 Nisan 2016 Perşembe

Strateji Nedir? - Rekabet Üzerine, 02 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter - Kasım, Aralık 1996

Operasyon Etkinliği Strateji Değildir
Verimlilik, kalite ve hız arayışı çok sayıda yönetim aracı üretti: TKY, kıyaslama, yalın, değişim mühendisliği,... Bu teknikler sessizce stratejinin yerini alıyor.

Bir şirket, ancak koruyabileceği bir farklılık yaratabilirse rakiplerinin önüne geçebilir. Daha büyük değer değerle daha yüksek birim fiyat isteyebilir, daha büyük etkinlikle daha düşük ortalama birim maliyete ulaşabilir.

Genel üstünlük bir şirketin bazı faaliyetlerinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar.
Operasyon etkinliği benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yürütebilmek demektir.
Stratejik konumlanma rakiplerden farklı faaliyetler yürütmek veya benzer faaliyetleri farklı yollardan yürütmektir.

Operasyon etkinliğinde sürekli iyileştirme gereklidir ama yeterli değildir. Danışmanların da katkısıyla iyi uygulamalar çabuk yayılır, rakipler yetişir. Şirketler ne kadar çok kıyaslama yaparlarsa birbirlerine  o kadar çok benzerler.

Sadece operasyon etkinliğine dayanan rekabet yıkıcıdır. Sonuç sıfır toplamlı rekabet, statik veya düşen fiyatlar ve şirketlerin iş alanına uzun vadeli yatırım yapma yetisine zarar veren maliyet baskıları olur.

Strateji Özgün Faaliyetlere Dayanır
Rekabet stratejisi farklı olmayı gerektirir. Yerleşik firmaların aksine yeni gelenler daha esnek olabilir.

Çeşitlilik tabanlı konumlama müşteri segmentleri yerine ürün / hizmet çeşitlerinin seçimine dayanır.
İhtiyaç tabanlı konumlama belirli bir müşteri grubunun ihtiyaçlarının tümüne / çoğuna hizmet eder.
Erişim tabanlı  konumlama farklı şekillerde erişilebilen müşterileri segmentlere ayırmaktır.

Strateji, farklı bir faaliyet dizisi içeren özgün ve değerli bir konum yaratmaktır. Rakiplerden farklı faaliyetleri seçmektir. Özgün bir konum seçmek yeterli değildir, taklit edilir.
Taklit iki şekilde olur: Üstün rakibe karşı yeniden konumlandırma veya fırsatçılık.

Her seçim aynı zamanda bir vazgeçiştir (trade-off). Strateji, rekabette seçim yapmak demektir. Startejinin özü, ne yapılmayacağını seçmektir. Bu seçimler olmasaydı farklılar kaybolur, performans sadece operasyon etkinliğine dayanırdı. Seçimler üç sebeple yapılır:
  • İmaj / itibardaki tutarsızlık - hem ucuz sabun hem de tıbbi nitelikli sabun satmak gibi
  • Faaliyetler - farklı konumlar, farklı ürün yapılandırmaları, farklı donanım, farklı çalışan davranışları, farklı beceriler, farklı yönetim sistemleri,.. gerektirir
  • İç koordinasyon ve kontroldeki sınırlar - Üst yönetim, açıkça belirli bir yoldan rekabet etmeyi seçerek, kurumsal öncelikleri ortaya koyar
Operasyon etkinliği faaliyetlerin her birinde mükemmelliğe erişmek demekken, strateji faaliyetleri birleştirmek demektir. Uygunluk, en güçlü halkası kadar güçlü bir zincir yaratarak taklitçileri uzaklaştırıyor. Stratejik uyum işte bu şekilde rekabet üstünlüğü ve üstün verimlilik yaratır. Birbirleriyle çelişmeyen üç tip uygunluk vardır:
  • Faaliyetler ile genel strateji arasındaki basit tutarlılıktan gelen uygunluk
  • Faaliyetlerin birbirini pekiştirdiği uygunluk
  • Çaba optimizasyonu kaynaklı uygunluk - israfı ortadan kaldırmak için faaliyetler arası koordinasyon ve bilgi akışı en temel türleridir.
Her üç uygunluk tipinde de bütün herhangi bir parçadan daha önemlidir. Rekabet üstünlüğü, faaliyetler sisteminin bütününden doğar. Bu aynı zamanda başarının taklit edilmesini de zorlaştırır. Örneğin 4 ayrı faaliyetin bütünleşmesiyle sağlanan bir başarıyı taklit etmek istediğinizi düşünün. Her faaliyette%90 başarı sağlasanız bile dört faaliyetin tamamında başarı şansınız %90*%90*%90*%90 = %66 olur.

Bir şirketin konumlaması ne kadar çok ikinci ve üçüncü tip uygunluğa dayanırsa rekabet üstünlüğü de o kadar sürdürülebilir olur. Stratejide sık değişiklik yapmanın kaçınılmaz sonucu faaliyetler arası uyumsuzluktur.

Strateji, şirket faaliyetleri arasında uygunluk yaratmaktır. Bir stratejinin başarısı, sadece bir kaç şeyi değil, birçok şeyi iyi yapmaya ve aralarında bütünlük oluşturmaya bağlıdır. Eğer faaliyetler arasında uygunluk yoksa özgün bir strateji yoktur ve sürdürülebilirlik çok düşük bir ihtimaldir. Yönetim bağımsız işlevleri denetlemek gibi daha basit bir göreve geri döner ve operasyon etkinliği ancak kuruluşun nispi performansını belirler.

Operasyon etkinliği anlayışını izlemek, somut ve eyleme geçirilebilir olması nedeniyle baştan çıkarıcıdır. Operasyon etkinliği programları belki yüksek kârlar getirmiyor ama rahatlatıcı etki bırakıyor. İş yayınları ve danışmanlar bu bakışı besliyor. Bir sektördeki geleneksel akıl çoğunlukla öylesine güçlüdür ki rakipleri benzeştirir.

Stratejiyi en olumsuz etkileyen faktörlerden biri büyüme arzusudur. Birçok şirket, yeniden yapılanma ve maliyet tasarrufuyla geçen on yılın ardından dikkatini yeniden büyümeye çevirir. Çoğu zaman büyüme çabaları özgünlüğü bulanıklaştırır, ödünlere yol açar, uygunluğu azaltır ve en nihayetinde rekabet üstünlüğünü yok eder. Aslında büyüme zorunluluğu strateji açısından tehlikelidir.

Kârlı büyümenin bir yolu, rakiplerin tek başlarına taklit etmeyi olanaksız veya masraflı bulacağı özellik / hizmetler sunarak, mevcut faaliyet sistemini destekleyen strateji genişlemelerine yönelmektir.
Bir diğer yolu küreselleşmektir, genelde stratejiyle tutarlı kalır, büyürsünüz, uygun kalırsınız.
Bir diğer yol kendi sektöründe genişlemek isteyenlerin kendi markası ve özel faaliyetleri olan bağımsız birimler kurmasıdır.

Açık bir strateji geliştirmenin veya yeniden oluşturmanın zorluğu genelde esas olarak kurumsal bir sorundur ve liderliğe bağlıdır. Liderler kurumdaki çalışanlara stratejiyi öğretmeli ve gerektiğinde "hayır" demelidirler. Lider sınır koyabilmelidir. Strateji sürekli disiplin ve açık iletişim gerektirir.

Operasyon etkinliğini iyileştirmek, yönetimin zorunlu bir parçasıdır ama strateji değildir. İkisini birbirine karıştırdığınızda sıfır toplamlı yıkıcı rekabet sarmalına kapılırsınız. Operasyon etkinliği gündemi seçim olmayan her yerde sürekli iyileştirme gerektirir. Operasyon etkinliği gündemi, sürekli iyileştirme, esneklik ve en iyi uygulamaya ulaşma çabaları için en uygun yerdir.

Tam tersine, stratejik gündemse özgün bir konum tanımlamak, açık seçimler yapmak ve uyumu sağlamlaştırmak için doğru yerdir. Sürekli olarak şirketin konumunu pekiştirmenin ve yaymanın yollarını araştırmayı gerektirir. Stratejik gündem disiplin ve süreklilik ister; düşmanlarıysa dağınıklık ve ödündür.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder