CHOICE/ E.M.Goldratt kitabından alıntıdır. Milyon dolarlık büyük bir konfeksiyon firması %10 karla çalışıyor. Senede iki koleksiyon yapıyor, her koleksiyonda 80,000 model var (beden ve renk ilave edilince sayı daha da büyüyecek). Sezon için toplu alım yapıyor. Merkezi bir depoları var. Herhangi bir mağazada teşhir edilen kabaca 2,000 model var. Goldratt firmanın üst yönetimiyle görüşür.
Goldratt: Önümüzdeki 5 sene içinde karınız ne kadar olacak? kendi aralarındaki uzun tartışmalardan sonra zor olmasına rağmen karı 2 katına çıkarıp 1,000,000 USD yapacaklarını söylerler, satış beklentisi 5,000,000 USD dir.
Goldratt: 4,000,000 USD olabilir mi ? Grubun cevabı nettir : "tamamen imkansız" Kar artışı ya işlerin büyümesiyle ya da mevcut operasyonun iyileştirilmesiyle sağlanır, bu firmada da iyileştirmeler "tasarruf" için yapılmış..
Goldratt gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak üzere "yok satma durumunu" sorgulatmış. Sektördeki diğer firmalar gibi bu firmanın da yöneticileri yok satıldığını biliyormuş ama ne kadar olduğuna dair bir ölçüm yokmuş. Firma müdürlerinin tahmini SKU bazında %30 civarında olmuş. Bu nedenle ne kadar satış kaybı olduğu sorulduğunda "%30 dan az, çünkü gelen müşteri A ürününü bulamadığında B ürününü alıyor" cevabı verilmiş. Ancak her müşterinin bu şekilde davranacağı iddia edilemez, hiç bir şey almadan giden de oluyordur. Peki yok satanlar hangi ürünlerdir? Projeksiyonundan fazla satanlar... Demek ki yok satan ürünlerin talebi ortalama ürün talebinden fazladır. Demek ki mağazalarda hareketsiz duran veya yavaş satan çok sayıda SKU vardır. Demek ki yok satmanın ciro kaybı, SKU bazında %30 olan yok satma oranından daha fazladır..
%50 de mutabık kalırlar. Demek ki yok satılan ürünler nedeniyle kaybedilen ciro = satılan ürünlerin cirosu !!!!
Bu grubu şoka sokar, beklenilmedik ölçüde yüksektir !! Aslında depoda bulunmayan ürünler mağazadan da istenmiyor, yani yok satma durumuna depodaki yokları da eklemek gerekir..
Goldratt: Eğer depoya sezonun üçüncü haftasında gitseydik bazı SKU ların bitmiş olduğunu görecek miydik ? Cevap kesinlikle evettir.
Goldratt: Bu SKU lar 6 aylık projeksiyona göre üretildiyse nasıl olur da üçüncü haftada biterler ? Cevap "çünkü bunlar en hızlı koşan ürünlerdir"
Goldratt: Yok satan bir ürün nedeniyle ne kadar ciro kaybı olur? 6 aylık projeksiyona göre üretilen ve birinci ayın sonunda biten bir ürün için kabaca satılanın 5 ( 6 ay - bitiş süresi olan 1 ay) katı satış kaybı olduğu söylenebilir. Grup ne kadar ürünün 3 hafta / 6 hafta / 3 ay / .. sonra bittiğini nümerik olarak söyleyemedi, genel tahmin SKU bazında %30 ürünün ilk üç ay sonunda bittiği şeklindeydi.
Yok satma durumu nedeniyle kaybedilen satış mevcut satış kadar ve hatta daha fazlasıdır !!!!!
eğer yok satma durumu engellenebilseydi kara yansıması ne olacaktı? ilave satışlar nedeniyle üretim iki katına çıkacaktı. Mevcut alt yapıyla bunu karşılayabilecekler. Üretim maliyeti PSF nin %20 si kadar, demek ki ilave satış cirosunun %80 i kar olarak yazılacak. Bu durumda satışlar 5,000,000 USD yerine 10,000,000 USD olacak ve ilave 5,000,000 USD satışın %80 i kar = 4,000,000 USD kar olacak, ilk 5,000,000 USD satış için eskisi gibi 500,000 USD kar edilse bile toplam kar 4,500,000 USD yi bulacak !!
Neden bu fırsat bu kadar açık olduğu halde firma tarafından görülemedi?
Sektördeki diğer firmalar gibi bu firmada da 6 aylık sezon için bir buçuk yıllık üretim dönemi öngörülüyordu. Biten ürünleri yok olmaları nedeniyle ciro kaybettiklerini gizlemek üzere daha pozitif anlamlı olarak algılanan "tükendi" maskesinin arkasına koyuyorlardı. Aynı madalyonun bir yüzü yok satmak iken diğer yüzü aşırı stoktu, bunlarda "outlet" maskesinin arkasında %30-%70 ıskontolarla satılıyordu. Mağazalarda sezon sonu çakılan ürünleri boşaltmak için benzer şekilde "seri / sezon sonu" satışları büyük ıskontolarla yapılıyordu. Yani elden çıkarılmaya çalışılan ürün miktarı toplam üretimin %30 unu buluyordu.
Peki aynı anda hem yok satmak hem de aşırı stok yapmak nasıl mümkün oluyor? Projeksiyon (tahmin) özünde hatalıdır, dönem uzadıkça ve detay arttıkça daha da çok hata yapılır. Sezonun ilk iki haftası pek çok SKU için belirleyici niteliktedir. Peki üretim süresi iki aydan iki haftaya kadar düşürülebilir mi ? Bu sağlanırsa projeksiyona gerek kalmaz.. Firmanın müdürleri bunun mümkün olmadığını söylerler.
Goldratt: nasıl olur da üretimi 30 dakikadan kısa olan bir ürünün üretimi iki ay sürer ? Cevap: sezonluk alım, büyük partiler, lokal verim,..
Goldratt: daha küçük partilerle üretim yapılırsa fiyatlar yükselir mi? Cevap: Firma müdürleri sezonluk alımın kabaca aynı kalması halinde fiyatların etkilenmeyeceğini söylerler, bu sektörde küçük partiler kapasiteyi de etkilemez.
Goldratt: Son tüketici satın almadığı sürece tedarik zincirinde hiç bir ürün satılmış sayılmaz.
Firmanın muhasebe sisteminde bayiye giden ürünler "satılmış" sayılıyordu. Bayiler uzun dönemli projeksiyonları ve miktara duyarlı fiyat stratejisi nedeniyle firmadan büyük partilerle mal alıyor. Dolayısıyla yukarıda firma için belirtildiği gibi bayilerin de ellerindeki SKU ların %30 u yavaş satan mallardı.
Goldratt: bayide teşhir edilmeyen ürün satılabilir mi? Bayinin elinde yavaş satan mallar var, sezon sonunda hala elindeyse yüksek bir ıskontoyla zararına satılacaklar, yani bunları vitrine yaymalı ki satılabilsinler. Böylece vitrinde hak ettiğinden fazla yer kaplayan, satış personelinin zaman ve emeğini hak ettiğinden fazla tüketen bir sürü ürün oluşuyor. Oysa ki bu alan ve efor çok satan ürünlere verilebilirdi, sonuç önemli ölçüde kayıp satıştır !!!!
Goldratt: depoda yok satan ürün olmadığı sürece acaba firma bayilere iki günde bir sevkiyat yapabilir mi?
Goldratt: bayilere her sipariş için miktar ıskontosu uygulamak yerine, yıllık alımlarına dayalı miktar ıskontosu verilebilir mi? Bu şartlar altında bayilerin büyük miktarlarda stok taşıması gerekmez, teşhir için yer açılır, satılan ürünler trafik yaratır.
Goldratt: bu şekilde çalışan bayilerde yavaş satan ürünleri bir seferlik tam bedelli iade alarak teşhir için alan yaratılabilir mi? Bayiler politikadaki değişikliği anlamış olur, teşhir alanı açılır, iadeler tek seferlik olur, outletlerde veya çadır vb gibi kanallarda değerlendirilebilir. Çok satan ürünlere ve yeni ürünlere daha çok görünme fırsatı verilir, satışı artıracaktır. Firma hangi bölgelerde hangi ürünlerin sattığını artık bilecek ve dolayısıyla aynı bölgedeki bayilere "iyi satan" ürün önerebilecektir.
Goldratt: 80,000 modelden ancak 2,000 modeli bir mağazada teşhir edilebiliyorsa modelleri her ay yenileyerek, yeni model yapmadan da yeni koleksiyon gösterilemez mi?
Firmanın yeni stratejisi:
- yeni sezona bir aylık stokla başlanacak
- ilk iki/üç haftanın satışlarına göre çok satan ürünlere ek sipariş verilecek
- tedarikçiler küçük partilerle çalışacak
- bayilere iki günde bir sevkiyat yapılacak ve bir seferlik stok değişimine izin verilecek, yıllık alım tutarına göre iskonto uygulanacak
Ya tedarikçi? Daha küçük partilerle alım yapmaya tedarikçileri nasıl razı edecekler? Örnek tedarikçinin yıllık hacminin %85 i firmadan ve bakiye %15 i kendi markasıyla diğer kanallardan geliyor. Tedarikçinin hammadde maliyetinin satışa oranı %50. Tedarikçinin teslim süresi sektörde sık rastlanıldığı gibi 2 aydır, tüm sezonun siparişini tek seferde alıp sezon öncesi tek seferde sevk ediyor. İthal rakiplere nazaran müşterilere coğrafi yakınlık avantajı var ama 2 aylık akış süresi nedeniyle bu avantaj heder edilmiş. Firmanın tedarikçiden beklentisi hep daha ucuza ürün almak ve firma yerine tedarikçinin stok taşımasıdır. Akış süresinin hafta mertebesine çekilmesi ve coğrafi yakınlık avantajıyla maliyet kontrollü olarak bu servis verilebilir. Küçük partilerle ve sadece satılan ürüne çalışıldığında ortaya atıl kapasite çıkar, artan satış üretimin de zahmetsizce artmasına vesile olur. Tedarikçi satışların iki katına çıkması halinde artan miktarın sadece %50 si kadar maliyet artışına katlanır.. Kontroller sırasında anlaşılır ki hammadde maliyetinin satışlara oranı %50 değil, %75 miş !! (sanıldığından daha kazançlı olacak demektir)
Akış süresini kısaltıp parti büyüklüğünü düşürmek her zaman kolay olmuyor. Tedarikçinin kumaşçısı küçük partilerle boyamıyor ve renk devamlılığı sağlayamıyor. Kumaşı yine büyük partilerle alıp ancak sadece satılan mal kadarını keserek küçük partilerle tüketmeyi düşünürler. Senede 35,000 adet model yapıyorlar ve bunun için 4,700 adet değişik kalitede kumaş kullanılıyor. Yani kumaş kalitesi başına 7 model düşüyor ve kabaca %30 çok satan, %30 yavaş satan SKU olduğuna göre en azından her kumaş kalitesi başına bir az satanın hakkını çok satana versek bile satış artar. 4 aylık sezonun birinci ayında biten ürün, satılanın 3 katı kadar satış kaybetmiş olur. üçüncü ayında biten ürün %33 kadar satış kaybeder. Az satan ürünler elde ne kadar uzun süre kalırsa sezon sonunda yüksek iskontolu satışa girme riski de o kadar yüksek olur. Firma tek seferde sipariş verip, tek seferde sevkiyat istiyor ve gelen ürünün %40 ını hemen dağıtarak vitrinleri hazırlıyor.
Tedarikçinin yeni stratejisi:
- firmadan siparişi projeksiyona (tahmin) dayalı olarak tek seferde almaya devam et
- bu siparişe uygun boyalı kumaşı tek seferde sipariş et
- gelen kumaşla sipariş edilen her ürün için projeksiyonun yarısı kadar üret
- firmaya gelen sahici satış siparişlerine ve eldeki kumaşa bağlı olarak 2 hafta içinde repete üretim yap
- sezon bitimine 6 hafta kala firma elde kalan kumaşlar için üretim veya firma maliyetinde stok taşınması kararını versin
Sektörde firma için yıllık stok devir hızı ortalaması 6 dır. Tedarikçinin üstün çabalarıyla bunun 8 e çıkması beklenir. Yine de 9 devire kadar bunun firmanın başarısı olduğunu varsayarsak 9 devirden sonraki her devir için tedarikçinin katkısını ödüllendirmesi istenecek. Örneğin firmanın 9 devirden sonraki her devir için tedarikçiye verdiği fiyata %5 zam yapması düşünülebilir. Bu teklif firmanın satışlarını ve stok devir hızını artırır. Tedarikçinin satışlarını ve kar marjını artırır. Stok devir hızının 15 e kadar çıkması olasıdır. Tedarikçinin kar marjı nasıl artırılacak? Kar marjını artırmak için marjı yüksek olan ürünlerin daha çok satılması için gayret edilmeli. Giysi kesip dikmekle senede 3 koleksiyon yapıp satmak tamamen farklı beceriler gerektiriyor. Marjı artırmak için %15 olan diğer kanal satışlarını artırmak gerekiyor. Yurt içinde piyasa doygunluğuna ulaştığına göre yurt dışına açılmaları gerekiyor. Marka tanınırlığı olmadan böyle bir iş yapılabilir mi acaba? Marka tanınırlığı olmasa da yeni bölgedeki mağazalara koleksiyon satılamaz mı? Mağazalar tanınan markaların iyi satacağına inanıyor, yani tanınmayan tedarikçi markası iyi satmayabilir, iyi satmayan mallar kısıtlı olan para ve vitrin alanını işgal eder, mağazanın satışları azalır.. Bu durumu çözmek için 2 alternatif var.
Alternatif 1 : Geleneksel yol: Mağazaların satamama riskini azaltmak üzere tedarikçi konsinye mal verebilir. Bu tedarikçi için kötüdür çünkü sezon sonunda büyük miktarda iade alabilir. Bu mağaza için de kötüdür, para bağlamamıştır ancak kısıtlı vitrin alanı az satan mallarla işgal edilmiştir. Satışları hızlandırmak için tedarikçinin malı tanınan markalardan daha ucuza satılabilir. Mağaza kendi kar marjını koruyarak tedarikçinin mallarını tanınan markaların yarı fiyatına satmak ister, bu durumda mağazalar tedarikçiye eski alım fiyatının yarısını ödeyecektir, bu tedarikçi için çok kötü sayılmaz çünkü ne de olsa mağazalar tanınan markalara verdikleri paranın yarısını veriyorlar ve bu bile tedarikçinin firmadan aldığı paradan fazla.. Ancak bu bölgede başka az tanınan markalar da var ve hepsi fiyat rekabeti yapıyor, dolayısıyla "yarı fiyat" bile fazla iyimser kalıyor.. başka bir yol olmalı....
Alternatif 2 : cesur yol: Mağazaların az satma riskini tamamen ortadan kaldırmak gerekmez, tanınan markanın riskinden daha az hale getirmek yeterlidir. Mağazanın tanınan markadan aldığı ürünlerin yaklaşık %30 u az satanlardır, rafları işgal eder, sezon sonunda indirimle temizlenmeye çalışılır. Mağazaların projeksiyona (tahmin) göre değil, gerçek satışa göre ürün alması sağlanırsa ve az satan ürünlerin değerce eş olmak kaydıyla yeni ürünlerle değiştirilmelerine izin verilirse risk çok azaltılır. Mağazalara üründen önce satış prensibi anlatılmalıdır. Mağazalar önce test etmek isteyecekler, işler yolunda gittikçe tedarikçinin raf payını artıracaklar, tedarikçiye maliyeti bölge deposu ve az miktarda artan stok seviyesi olacaktır.
ABD de 1996 yılında sektör ölçeğinde Hazır Giyim Tedarik Zinciri değerlendirilmiş.
Isn’t It Obvious? kitabında Goldratt Ev Tekstili Tedarik Zincirini anlatıyor.
UNIQLO bugünün şartlarında hızla gelişen tedarik zinciri olabilmiş.
Sizin tedarik zinciriniz ne durumda?
