13 Kasım 2016 Pazar

KAOS: Düzensizlikteki Düzen / Ziauddin Sardar, Iwona Abrams / 1998 / kitap özeti

İtalik dizili olanlar benim ilavelerimdir.
  • Yin Yang sadece iyiyle kötünün değil, düzenle düzensizliğinde birlikte uyumunu gösterir.
  • Kaos ilginçtir çünkü;
    • Günlük hayatla ilintilidir
    • Determinist temel fizik kurallarına bağlıyken düzensiz - karmaşık - tahmin edilemez evreni temsil eder
    • Tahmin edilebilirliğin a n c a k belli sınırlar içinde var olabileceğini gösterir.
    • Algımızın ve geleceği tahmin etme gücümüzün bütün karmaşıklığıyla doğal sınırlara tabi olduğunu söyler.

  • Kaos: Determinist, doğrusal o l m a y a n   d i n a m i k  sistemlerdeki k a r a r s ı z       ve      a p e r i y o d i k    davranışın nitelikli araştırmasıdır. 
  • Değişken: Belli bir durumda değişen öğedir.
  • Sistem: Zamanla değişen varoluştur.
    • Determinist Sistem: Tahmin edilebilir, kararlı, ve bütünüyle bilinebilir olan sistemdir.
    • Doğrusal Sistem: Değişkenler basit ve doğrudan bağlıdır. Matematik formulasyonda kuvvet 1 dir, y= ax + b gibidir. 
      • İnsan doğası gereği gördüğü her şeyde bağlantılar ve doğrusallık arar.
      • Doğrusallık anlamayı ve çalışmayı kolaylaştırır.
      • Geleceğin tahmin edilebilmesi ihtimali güven ve konfor duygusunu besler.
    • Doğrusal Olmayan Sistem: Değişkenlerin kuvvetleri 1 den büyüktür, y= 2x^2 + 3z^4 gibidir. Belirli bir ekosistemdeki bir cinsin nüfusu gibi. Kaotik sistemlerdir.
      • Başlangıçtaki koşullara bağımlı olarak gelişirler, evrim gibi.
  • Aperiyodik davranış herhangi bir değişkenin etkisi altında kalmadan sistemin sürekli tekrarlar yapması durumudur; boşalan lavabodaki su akışı gibi.
  • Kararsız Aperiyodik davranış karmaşıktır, asla kendini tekrarlamaz ve sisteme yapılan her müdahaleden etkilenir, t a h m i n   e d i l e m e z!
  • Geribildirim: Sonucun, sebebi etkileyerek sistemin operasyonunu bütünüyle başkalaştırdığı sistem özelliğidir. Serbest pazarda görünmez el, otokontrolle fiyat kararlılığının sağlanması gibidir.
    • Bilimciler, üzerinde çalışılması ve işlem yapılması daha kolay modelleri yaratmak için geribildirimi göz ardı etme eğilimindedirler.
    • Devingen sistemler kaotiktir, çünkü geribildirim vardır. Marketin rafına birlikte yerleştirilen ürünler gibi.. 
    • Lorenz' in hava durumu tahmini deneyinde fark 0,506127 yerine 0,506000 yazılmasıdır, yani 0,000127 mertebesindedir. Küçük bir fark bile tahmin sonucunu devasa etkilemiştir. Çok parametreli optimizasyonlarda her parametrenin bu kadar küçük miktarda bile değişmesi son derece mümkündür, hatta aksi çılgınca düşük bir ihtimaldir, yine de optimizasyona çok inanırız!
    • Bugünkü durumu incelerken oluşabilecek en ufak bir hata -ve herhangi bir gerçek sistemde bu tür hatalar kaçınılmazdır- uzak geleceğe dair kabul edilebilir bir tahmini imkânsız kılar.
    • Lorenz' in kaosu göstermek için kullandığı örnek su değirmenidir.
      • Belirli yavaş hızlarda sistem düzgün çalışır, dolan kovaların ağırlığıyla saatin tersi yönde beklenen hareketi yapar.
      • Fakat suyun debisi arttığında çark daha hızlı dönmeye başlar; böylece kovaların dolması ve boşalması için yeterli zaman oluşmaz. Sistem kaotik bir hal alır.
      • Çarkın hareketi yavaşlar, hatta ters yöne döner! Tahmin edilebilir hali kalmamıştır!
      • Bu nedenle statik tahmin, optimizasyon yöntemleri artan veya azalan talep karşısında yetersiz kalır. Dinamik olmalıdır, ancak dinamizmin nedenleri de tahmin edilemez, dolayısıyla planlı bir yön değişikliği aslında mümkün değildir. Sadece tepki gösterilebilir, evrim iş başındadır.
    • Lorenz' in Kelebek Etkisi fikri vardır.
      • Bu denli küçük bir etki bir kasırga yaratabilir veya önleyebilir.
      • Kelebeğin hangisi olduğunun veya nerede olduğunun önemi yoktur.
  • Türbulans: Düzensiz akıştır. Banyo musluğunuzu düşünün. 
    • Musluğu yavaşça açın, su kütlesi hareketsiz gibi görünür ama elbette akmaktadır. 
    • Musluğu biraz daha açtığınızda su kütlesinde nabız benzeri periyodik bir hareketlenme olur. Buna Periyodik Hareket denir. 
    • Musluğu açmaya devam ederseniz, nabız düzensizleşir, tamamen açtığınızda herşey birbirine karışır. Buna Türbulans denir.
  • Biyolojik ve sosyal sistemler açıktır ve bu nedenle mekanik yollarla anlaşılmaları o l a n a k s ı z d ı r . Gerçekliğin büyük bir kısmı kararlı değildir; düzensizlikle ve değişimle doludur. İşte Doğal Seleksiyon bu şekilde çalışır, uyum gösteremeyenler elenir. Gerçek hayatta tahmin, optimizasyon vb yöntemlerin yetersiz kalması da bu yüzdendir. Newton Doğrusal dünyası c a n s ı z   cisimler içindi, bugün yaşadığımız dünyada ekonomi sosyal, açık ve    c a  n l ı   bir sistemdir, evrime tabidir!
  • Newton fiziğine ilk itiraz entropiyle gelen "zamanın yönü" fikridir, sadece ileriye doğru akar, her eylem geri alınamaz.
  • Özdüzenleyici sistemlerin 3 özelliği vardır:
    • Açıktırlar ve kendi ortamlarının bir parçasıdırlar
    • Bu sistemlerdeki enerji akışı kendiliğinden gelişen özdüzenlemeye olanak sağlar
    • Parçaları o kadar çeşitlidir ki aralarında ilişki kurulamaz VE parçalar birbirlerine geribildirim döngüleriyle bağlıdır. Bu sebeple modellenmesi zordur.
  • Kendini 3 periyotluk bir döngüyle tekrarlayan tüm sistemler kaçınılmaz şekilde kaos üretir! Yolunda giden sistemleriniz bir noktada iflas etmeye mahkumdur.
  • Karmaşıklık, kaosun sınırındaki hayattır, kararsızdır, devingendir. Kendiliğinden oluşan özdüzenlemesi vardır.
    • Aktiftir, tepki verir, evrilir. Beynin tecrübeleriyle öğrenmesi gibi.
    • Parçaların bağımlılıklarına vurgu yapar, aynı parçalar ve farklı kombinasyonlar, farklı sonuçlar üretebilir.
  • Kaos ve karmaşıklık dünyamızı yönetiyor. İşte yani paradigma!!
  • 3 cisimli sistemlerde kararlılık için 2 önkoşul vardır:
    • Rezonans: Cisimlerin birbirlerine göre rezonans halleri 1:2, 1:3 veya 2:3 gibi basit oranlı olMAMAlıdır. Kararlı olabilmesi için cisimlerin düzensiz periyodik olması gerekir!
    • KAM Teoremi: Çözümü belli bir doğrusal sistem oluşturursanız ve bu sisteme küçük bir düzensizlik eklerseniz sistem niteliksel olarak değişmez.
  • Kaos ve Ekonomi
    • 21. yüzyıla götüren onyıllar boyunca iş hayatı temelden değişmiştir.
    • Küçük değişiklikler, küresel elektronik piyasayı hemen etkileyebilir ve ciddi karışıklıklara sebebiyet verebilir.
    • Modern, yüksek teknolojili firmalar geleneksel eski usul ticaret yapan şirketlerden çok farklıdırlar.
    • Her gün ortaya çıkan teknolojik yenilikler, yarışmayı kazanmayı hedefleyen geleneksel yaklaşımları geçersiz kılmaktadır.
  • Kaotik İşletme
    • Taylor 1911 de Bilimsel Yönetim fikriyle çığır açmıştı.
    • Harvard Business School 1970 lerde Stratejik Planlama fikrini ileri sürdü.
    • Simon Forge' a göre bu yaklaşım "arabayı sadece dikiz aynasına bakarak kullanmaya" benzer - önünde uzanan yolu arkada bıraktığına dayanarak tahmin etmeye çalışırsın.

26 Ekim 2016 Çarşamba

VUCA Dünyası!

LinkedIn / Füsun Özülke' nin "Adaptif olamayan var olamıyor" temalı yazısını esas aldım.
Değişen paradigmayı bireysel ve insan kaynakları açısından değerlendiren güzel bir yazı olmuş.
Ben aynı kavrama kurumsal uyum hakkında ilaveler yapmak istiyorum.

Amerikan Askeri Akademisi bu kavramı aşağıdaki sebeplerle geliştirmiş:
  • .... tehlikelere davetiye çıkarmamak,
  • Korku, panik, kararsızlıktan kaçınmak,
  • Dikkatli, uyanık ve tetikte olmak,
  • Her türlü değişime hızla uyum göstermek ve "hayatta kalmalarını" sağlamak
Dünya değişiyor; hızlanıyor, belirsizleşiyor, birbirine bağımlılık artıyor, kısıtlar ortaya çıkıyor. Artık "bize bir şey olmaz, bizim sektörde olmaz,.." dönemi bitti. Dünya küçüldü, dijitalleşti, Endüstri 4.0 kapımıza dayandı. Doğal Seleksiyon uyum sağlayamayanları eleyecek!

VUCA yı lehimize çevirebiliriz. Kişisel bazda bu yeni paradigmaya uygun esnekliğe kavuşmalıyız. aynı zamanda çalıştığımız firmaları izole değil, bir tedarik zincirinin parçası olarak değerlendirmeliyiz. Yazılımlar şirket bürokrasisinin dijital izleridir, iş yapma biçimini belirler ve kısıtlar. Dolayısıyla aynı esnekliği yazılımlardan başlayarak iş yerimize de getirmemiz gerekir.

SCAI.TECH bu anlamda alternatif bir yol sunar. Kısıtlar Teorisi ilkeleriyle uyumlu ilk ve tek Türkçe-yerel Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamasıdır.

Bu yeni dünyanın alıştığınızdan ne kadar farklı olduğunu görmek için Sürekli İyileştirme temalı yazıma bakabilirsiniz.

25 Ekim 2016 Salı

2030 İçin Tedarik Zinciri Öngörüleri / Tom Gregorchik

Kinaxis blog sitesinde Tom Gregorchick 2030 Tedarik Zinciri için 3 öngörüsünü paylaşmış.

İtalik dizili olanlar benim yorumlarımdır.



  1. Firmalar iş tanımlarını değiştirecekler.
    • Demand Planner - Talep Planlamacısı, Supply Planner - Tedarik Planlamacısı, Master Scheduler - Üretim Planlamacısı gibi görev tanımları ERP sağlayıcılarının modüllerini takip ediyor. Zamanla bu görevler tek bir pozisyonda birleşecek, yazılımlar buna uygun şekilde evrilecek ve End-to-End Network Planner - Uçtan Uca Planlamacı kavramı oluşacak.
    • Eski Paradigmada daha iyi anlamak ve yönetebilmek için küçük parçalara ayırır ve her birini kendi içinde işletirdik. Böylece iş bölümü, organizasyon şeması, kâr-maliyet merkezi vb yaptık. Eski güzel zamanlarda lokal optimaların toplamı global optimayı verebiliyordu. Artık vermiyor!
    • Dolayısıyla sadece aynı işletmede değil, tedarik zincirinin tamamında "büyük resmi" görmek önem kazanıyor. Bu görevi yapacak Süpermen bulamıyorsak, normal insanlara süper yardım edecek sistemler kurgulamak gerekiyor.
    • Mevcut yazılımı değiştirmeden, kullanıcının olağanüstü yetenekler taşımasını gerektirmeden sisteme yapılacak sade bir yapay zeka ilâvesi nasıl olurdu?
    • Hızlanan, belirsizleşen dünyaya uygun çeviklik sağlanabilir miydi?

  2. Tedarik Zinciri paylaşılan veriyle yönetilecek
    • Üretim konunuz ve teknolojik düzeyiniz ne olursa olsun tedarik zincirinizle veri paylaşımınız endüstriyel standart olacak.
    • Büyük Veri yorumlanamadığı takdirde karar destek unsuru olamayacak. Zincirle paylaşmanız gereken veri hangisidir? Zincirin sizinle paylaştığı verilerden hangisi işinize yarayacaktır?
    • Sadelik esasıyla ve sonuca odaklı basit algoritmalar içeren yapay zeka asistan bu işi sizin için kolaylaştırabilir mi?

  3. Tedarik zincirinde işbirliği yaygınlaşacak
    • Hiç bir firma tek başına hareket etmek istemeyecek, tüm tedarik zinciri için en uygun hareketi belirlemek üzere işbirliği yapacaklar
    • ERP kullanımı ülkemizde %20 seviyesinde. Kayıtlı ticari işletmelerin %98i KOBİ ölçeğinde. Dolayısıyla ülkemizde tedarik zinciri için tedarikçi seviyesinde "eyleme geçecek" bilgi ve sermaye birikimi yoktur.
    • Bu şartlarda büyük ölçekli işletmelerin kendi tedarik zincirlerindeki KOBI leri kapsayacak şekilde buluttan çalıştırılan bir şemsiye sistem kurmaları daha uygun olacaktır. Bu Endüstri 4.0 ruhuna da uygun olur.
    • ERP yazılımları sadece bir yazılım değildir, işletmenin bürokrasisini dijital ve kurumsal hale getirirler. Üstelik bunu yaparken uluslararası kabul görmüş best practice (en iyi uygulamalar) uyarınca işletmeleri "aynılaştırırlar". Rekabetin özü birbirinden farklı olmakken firmalar giderek benzer hale gelir.
VMI - Vendor Managed Inventory (Tedarikçi Yönetimli Stok) uygulaması iş modeli olarak yaygınlaştığında her üç şartı da sağlamış olacaktır. 
Uçtan uca bakan planlamacılar tedarik zinciri bünyesinde veri paylaşacak ve işbirliği yapacaklardır. 
Böylece tek yönlü (müşterinin tedarikçiyi denetlediği, hakim) iş akışının yerine çift taraflı (müşteri ve tedarikçi birlikte hareket ediyor, adil) iş akışı gerçekleşecektir.
Büyük kuruluşların mali güçleri ve iş potansiyelleri nedeniyle kendi sistemlerine bağlı bulut erişim olanakları sayesinde KOBİ ler de dahil tüm zincir aynı omurgada bir araya toplanacaktır.
ERP lerin zorladığı standardizasyon ne olursa olsun sisteme eklenecek "yapay zekalı asistan" sayesinde zincir tüketicilerine ürün yerine "bulunurluk" satacak şekilde farklılaşacaktır.
Rekabet bunu gerektirmez mi?
SCAI.TECH yerli teknoloji bulunurluk çözümünü görmek ister misiniz?

Zara' yı farklı yapan nedir?

Global Finance Magazine Ekim 2016 sayısında Amancio Ortega ve Bill Gates' in servetleri karşılaştırılmış. Ortega ikinci defa Gates' i geçmiş. Inditex! Farklı olan nedir? Haberi Gilly Wright hazırlamış.

Inditex başarısının iki temel unsuru:

  • Hızlı stok devri, 
  • Tam fiyattan daha çok ürün satışı.

Geleneksel perakendeci bir sonraki sene için "talep tahmini" yapıyor, talep tutarsızlıklarından olumsuz etkileniyor, yüksek indirimlerle (%40 gibi) stok temizlemeye gayret ediyor. Üstelik birim maliyeti düşürmek, başka bir ifadeyle "alırken kazanmak" için büyük miktarlarla alım yapıyor, bunun için banka kredisi kullanıyor.

Inditex 3-5 haftalık terminlerle satın alma yapıyor, mağazalardan hızlı geri bildirim alıyor, ürünleri hareket ettiriyor. Müşteriler beğendikleri bir ürünü hemen almazlarsa gelecek hafta aynı ürünü belki de bulamayacaklarını öğrenmişler! İndirim ihtiyacı çok daha az (%15 gibi) oluyor. Alırken pahalı ama satarken planlanan marjin korunabildiği için sonuçta firma kazanıyor.

ASOS, BooHoo gibi çevrimiçi moda firmaları hız konusunda Inditex'e yaklaşıyor. Ancak geleneksel kategoride M&S gibi büyüklerin strateji değişimi henüz söz konusu değil...




19 Ekim 2016 Çarşamba

2016 Perakende Tedarik Zinciri Raporu (RELEX-Martec)


RELEX ve Martec International tarafından Avrupa ve Kuzey Amerika' da 2016 senesi için 126 perakendeciyle 550 milyar Euro hacmi temsilen yapılan araştırmanın özetidir, benim notlarım italik dizilidir:

Tedarik Zinciri planlama ve uygulamasındaki en önemli 3 konu:
  1. %62 stokları artırmadan bulunurluğu artırmak ---- availability!
  2. %47 satışları düşürmeden stokları düşürmek
  3. %44 tedarikçilerle daha iyi işbirliği sağlamak
Almanya için bu konuların her birinin önemi %70 seviyesinin üzerine çıkıyor --- Endüstri 4.0!

 Tahminlemeyle ilgili en önemli 3 zorluk:
  1. %69 Tedarik zincirinin tamamı için tahmin doğruluğu
  2. %64 Promosyonlara uyumlu tahminleme zorluğu
  3. %60 Sezonal ürünlerin tahminleme zorluğu
Almanya için bu oranlar ortalamaların üzerinde gerçekleşiyor. --- Endüstri4.0!

Tahmin ve tamamlama ekiplerinin büyüklüğü:
Bu işleri yapan FTE (Full Time Equivalent-Tam Zamanlı Eleman eşdeğeri) eleman başına kontrol edilen işlem hacmini gösteriyor. İşletmeler büyüdükçe ölçek ekonomisine ulaşılabiliyor.
  • Ortalamada kişi başına 172,2 milyon Euro
  • Yıllık 500milyon Eurodan küçüklerde 23,6milyon Euro
  • Yıllık 500milyon ila 999milyon Euro arasındakilerde 26,9milyon Euro
  • Yıllık 1000milyon ila 4999milyon Euro arasındakilerde 61,5milyon Euro
  • Yıllık 5000milyon Eurodan büyüklerde 283,3milyon Euro
Kuzey Amerika' da ölçek büyük, firmaların stok yapacak gücü var ve buna istekliler, dolayısıyla kişi başına 244,7milyon Euro seviyesine çıkılabilmiş. Ancak Almanya' da kişi başına 98,2milyon Euro seviyesine kadar düşmüş. --- Endüstri4.0!

Sektörel bazda en uç nokta gıda-ecza sektörü olmuş, kişi başına 301,9milyon Euro görülmüş.

Raporlama için gereken zaman:
Stok devir hızı ve bulunurluk için raporlama anlamında standart ve özgün opsiyonları sorgulanmış.
Ortalamada standart rapor için 79 dakika ve özgün rapor için 110 dakika beklemek gerekmiş.

Ortak stok havuzu kullanımı:
  • %37 evet, omnichannel uygulamada, + %5 bunu planlamış
  • %24 sadece tek bir satış kanalı var
  • %20 her depo ayrı bir stok havuzu
  • %14 her satış kanalı için ayrı stok havuzu
Tedarik Zincirinde analiz ve raporlama:
Mevcut sistemle yapılamayan en önemli 3 konu:
  1. %61 Yetersiz stokun satış noktalarına uygun dağıtımı
  2. %47 Ürünlerin SKU ve lokasyon bazında indirime uygunluk tayini
  3. %30 Aşırı stokların lokasyonlar arasında uygun dağıtımı
Dünyada artan hız ve belirsizlik, internet sonrası artan bağımlılık nedeniyle tahmin ve optimizasyon uygulamaları yetersiz kalıyor, çeviklik ve uyum gösterme kabiliyeti öne çıkıyor. --- Endüstri4.0?

Tahminleme sistemleri:
  • %68 paket yazılımla tahminleme
  • %22 firma içi üretilen yazılımla tahminleme
  • %8 sistem yok veya excel ile tahminleme
  • %2 diğer
Mağazalar ve dağıtım merkezleri için farklı uygulamalara rastlanılıyor. Ortalama sistem yaşı 7,7 yıl.

Tamamlama sistemleri:
  • %67 paket yazılımla tamamlama
  • %28 firma içi üretilen yazılımla tamamlama
  • %3 sistem yok veya excel ile tahminleme
  • %2 diğer
Mağazalar ve dağıtım merkezleri için farklı uygulamalara rastlanılıyor. Ortalama sistem yaşı 7,7 yıl.

Sistem yenileme sebepleri:
  • %39 belirtilmemiş
  • %18 eski sistem büyümeye cevap veremiyor
  • %18 eski sistem çok yavaş çalışıyor
  • %15 bulunurluğu artırmak ve stokları azaltmak
  • %5 eski sistem çok kanallı satışı desteklemiyor
  • %5 SKU ve lokasyon detayında tahmin kabiliyeti için
Sistem yenilemeME sebepleri:
  • %28 işletmenin daha önemli sorunları var
  • %26 sistemin karmaşıklığı
  • %22 bütçe/kaynak ayırma zorluğu
  • %15 mevcut sisteme takılıp kalmışlık, atılamayacak kadar pahalı olması
  • %8 eski sistemin uyum kabiliyetinin olmaması
Kıyaslama Tablosu:
Derecelendirme 4 kategoride yapılmış: 1-Geleneksel, 2-Standart, 3-Gelişmiş, 4-Çevik
  • Tahminleme
    • Ortalama: 2- genellikle manuel, gerçek hayata tepki vermekte yavaş
    • En iyi: 4- etkin süreç, SKU ve lokasyon bazlı tahmin, hava durumu etkisini kapsayan
  • Tamamlama
    • Ortalama: 3- Depo ve mağaza entegrasyonu, artan otomasyon
    • En iyi: 4- Depo ve mağazaların tam entegrasyonu, etkin tamamlama süreci, yüksek bulunurluk
  • Stok Yönetimi
    • Ortalama: 3- tüm satış kanalları için tek ve ortak stok havuzuna doğru gelişiyor
    • En iyi: 4- tüm kanallar için tek ve ortak stok havuzu, yüksek stok devir hızı
  • Tedarik Zinciri görünürlüğü
    • Ortalama: 2- tedarikçi ve satış kanalına göre değişen görünürlük
    • En iyi: 4- uçtan uca tam görünürlük, gelecek stok seviyeleri ve promosyona göre depo kadro belirlemesi
  • Personel
    • Ortalama: 2- çok fazla veri tekrarı, operatörlük, karar verecek az zaman kalması, sektör standardı kadar iş yükü
    • En iyi: 4- otomasyon sayesinde karar verecek daha çok zaman, sektör ortalamasının üzerinde iş yükü kapasitesi
  • Raporlama
    • Ortalama: 2- Bir veya bir buçuk saatlik hazırlık, temel raporlama
    • En iyi: 4- yarım saati geçmeyen ve tek tuşla alınan raporlar, detaylı raporlama ve ölçüm
  • Teknoloji
    • Ortalama: 2- eski sistemler ve excel takviyesi, çoklu kanalı desteklemeyen, çevrimiçi destek sadece merkez depoda
    • En iyi: 4- Tahmin ve tamamlamayla entegre sistemler, çoklu kanal desteği, çevrimiçi destek tüm zincirde  
Kısıtlar Teorisi uyumlu, Türkçe ve yerel, mevcut yazılımınızı değiştirmenizi gerektirmeyen, kalifiye personel istemeyen, tahmin ve optimizasyon hatalarından koruyan, bulunurluk sağlarken stoklarınızı düşüren, stok devir hızınızı artıran, kıyaslama tablosunda sizi en iyi kategorisine ulaştıracak bir çözüm için Linkedin sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.

17 Ekim 2016 Pazartesi

Endüstri4.0 - Demografi - KOBI - Türkiye....

1. Genel Eğilimler
Rönesans/Reform hareketinden sonra dünyada keşifler Avrupa’dan batıya doğru yapıldı. Uzak doğunun uzaklığı da batıya doğru gidilerek ulaşılmasındaydı. Emek yoğun sanayiyse doğuya doğru yayıldı. Sanayi devrimleriyle birlikte işçi sınıfı ortaya çıktı, şartlar iyileştikçe ucuzlaması açısından teknolojisi batıda tutularak angaryası doğuya doğru kaydırıldı. Kuzey Afrika, Doğu Avrupa derken Bangladeş, Hindistan, Tayland, Çin bu şekilde geldi. Tur tamamlandı, daha doğuya gidince yeniden batıya geliyor olduk.

Dünya nüfus artış haritasına bakıldığında kabaca Osmanlı’nın Kanuni zamanı sınırlarına benzeyen bir coğrafyayla karşılaşırsınız. Çoğunluğu Müslümandır, hakim diller Türkçe ve Arapçadır. Genç nüfus vardır, talep canlıdır, doğal kaynaklar (petrol, doğal gaz gibi) nedeniyle ahalinin bir kısmında ciddi alım gücü de vardır. Türk Cumhuriyetleri Rusya’ dan ayrılarak bireyselleşmişlerdir. Arap devletlerinde de Arap Baharı etkisi görülmüştür. Bu coğrafyada gerginlikler bitmez, Batının katkısıyla yıkılan yerler Batının yardımıyla yeniden inşa edilerek Pazar canlı tutulur. The Next 100 Years isimli kitapta ülkelere biçilen roller aleni şekilde gösterilmiştir. Dünya Düzdür, Yeni Küresel Sahne, Küresel Demografik Değişim,

Aynı dönemde batı ve kuzey ülkelerinde ortalama ömür uzamıştır, daha çok insan yaşlı ve sağlıklı olarak hayata devam etmektedir. Bu coğrafyada nüfus artışı yok denecek kadardır. Çalışacak genç bulamadıkları gibi, askere alacak genç bulmak ta zorlaşmıştır. Dolayısıyla insansız savaş araçları, vuruş gücü artırılmış özel donanımlı komando veya “batı” için savaşmaya hazır diğer coğrafyanın insanları ortaya çıkmıştır. Bu ülkelerde sosyal güvenlik sorunludur, az sayıda çalışanın bakması gereken yaşlı emekliler çoğalmaktadır. Yaşlanan bu insanlara, tahsil ve sağlık düzeylerine uygun olarak “nitelikli” işler sağlanmalıdır. Bu ülkelerde yaşanan asayiş sorunları onları “göçmenleri işçi olarak buraya getireceğimize yatırımcılarımızı patron olarak oraya götürelim” çözümüne ulaştırdı. Böylece çevreleri temiz kalacak, asayiş sağlanacak, zamanla milli unsurları arınmış olacaktı. Bunun için tedarik zincirlerinin pürüzsüz çalışması ve mutlak surette kontrolün uzaktan batılı tarafından sağlanabilmesi gerekliydi.

Almanya özelinde bakalım. Milli unsur ciddi şekilde belirgindir, nüfus yaşlı ve eğitimlidir, disiplinlidir, yüksek teknolojiye yatkındır. Ülkedeki göçmenler asayiş sorunu olarak algılanır, yeni göçmen kabulünde isteksizdir, otomotiv – ecza – kimyevi – dayanıklı ev eşyası – elektronik gibi tedarik zinciri kapsamında kurgulanabilecek endüstrilerde liderdir. Türkiye ile yakın ilişkilidir, müttefiklikten Almanca eğitim yapan kurumlara, 400+ Alman menşeili işletmeye kadar Türk ekonomisi içinde faaldir. Türkiye’ de Endüstri 4.0 konusunun Alman güdümünde ve bu sektörlerde yaşanması boşuna değildir. Bana göre Endüstri 4.0 Almanya’nın yeni dünya düzeninde kendisine hakim konum kazanma konusunda çok başarılı bir adımıdır.

Türkiye’nin bu oyunda figüran değil, önemli bir rol alabilmesi için şartların tarafsız bir gözle değerlendirilmesi gerekir. Almanya özelinde, ilgili endüstrilerde devlet kurumlarını (gümrük gibi) kapsayacak şekilde düzenlenmeli ve KOBİ’ lerimizi (Türkiye’de kayıtlı şirketlerin %98i KOBI’ dir) koruyabilmelidir.

2. Paradigma Değişimi
Bilinen tarihte insanlık yaklaşık 12,000 yıl boyunca avcı-toplayıcı-zanaatkar olarak yaşadı. 1800 lerdeki ilk sanayi devriminden bugüne kadar geçen 220 yıldır işçi – memur – müdürüz. Dolayısıyla zamanın akışı hızlanırken , üst üste olaylar gelişirken buna alışacak veya uyum sağlayacak kadar fırsatımız olamadı. Paradigma değişmişti ama fark etmek zor, uyum sağlamak daha da zordu.  Dahası sanayi devrimi belli bir yılda olup bitmiyordu, yıllar boyunca ve dünya etrafında dolaşarak devam ediyordu. Herhangi bir anda bir ülkenin bir bölgesindeki ikinci sanayi devrimi başladığında başka bir ülkenin bir yerlerinde (Auberginler gibi) daha birinci sanayi devrimi başlamamış olabiliyordu. Paradigmanın Neresindesiniz? , Reconstructing Your Worldview, Mindset, Yeni Paradigma, Paradigmayı Kim Değiştirebilir?, Paradigmayı anlamak, Paradigmayı Hissetmek, İsmail, Paradigma İşinize yarar mı?, DüzÜlke

Eski paradigmanın dört önemli kavramı “Kesinlik / Bolluk / Bağımsızlık / İtme” şeklindeydi. Günler birbirinin aynısıydı, yarın bugüne benziyordu, tahmin edilebiliyordu. Haberleşme olanakları sınırlıydı, aynı ülkedeki tedarikçilerin birbirlerinden haberi olamayabiliyordu. Bu dönemde lokal optimaların toplamı global optimayı veriyordu, parçalara ayırarak anlamayı ve yönetmeyi kolaylaştırabiliyorduk, birim maliyet kavramı hızla tutunmuştu, ABD hükümeti GAAP adıyla bunu resmileştirmişti. Kesinlik sayesinde MRP ve optimizasyon kullanılabiliyordu. Talep arzdan fazlaydı, yeterki üretilebilsindi. Kapasitede sınırsızlık maliyetine bakılmadan sağlanabiliyordu, Fiyat = maliyet + kar olarak çalışılıyordu. Stokları müşterilere doğru itiyorduk, her şey satıldığı için stok bilançoda varlık olarak (bugün de öyledir) kıymetli karşılanıyordu. Henry Ford’ u yanlış anlamışım

Zamanla bu kavramlar “Belirsizlik / Kısıtlılık / Bağımlılık / Çekme” şekline dönüştü. Dünya hızlandı, arz talebi aşınca stoklar depolarda birikmeye başladı, nakit akışı bozuldu, aşırı stoklara rağmen istenen ürünler bulunamayınca daha da çok stok yapmaya gayret edildi. Süreçler ve firmalar birbirlerinden haberdar oldular, birindeki aksama diğerlerini de etkilemeye başladı. Değişkenlik süreçlere, tedarik zincirlerine büyük zarar verdi, yer yer aşırı stoklar oluşurken, yer yer yetersiz stoklar nedeniyle üretim aksadı veya satış kaçırıldı. Artık hızla değişen şartlar yüzünden MRP ve optimizasyon kullanılamıyordu, ne kadar hızlı hesaplansalar da sonuçları aynı hızla geçersizleşiyordu. Siyah Kuğu, Siyah Kuğu ve Değişkenlik, Siyah Kuğu ve Tahmin, Siyah Kuğudan sakınmak, Thinking Fast & Slow, Tahminleme hakkında kışkırtıcı düşünceler, Optimizasyon hakkında kışkırtıcı düşünceler, Birim maliyet hakkında kışkırtıcı düşünceler, Perakendenin Temel Sorunu Nedir?, Sürekli iyileştirme nasıl sağlanır?

ABD deki bir araştırmada artan teknolojik ve yönetim becerisine rağmen, iki katına yükselen işçilik verimine rağmen ROI de 1960 lardan beri sürekli gerileme olduğu belirlendi. Eski paradigmanın yönetim araçları artık işe yaramıyordu. Hayalet Ekonomi, ROI Erozyonu

CAS-Complex Adaptive Sytems – Karmaşık Uyumlu Sistemler kavramı, kaos teorisi, kelebek etkisi, Heizenberg belirsizlik kuramı,…. Derken artık doğrusal dünya (Newton) bitmişti. Buna uygun ve değişime (evrime) dayanıklı yapılar olmalıydı. Artık ne bildiğin değil, ne kadar hızlı öğrenebildiğin, ne kadar iyi uyum sağlayabildiğin önemliydi. Evrim insan formuyla beraber bitmemişti, devam ediyordu, bir üst form şirketlerdi, takip eden tedarik zincirleri oldu. Doğal seleksiyona karşı başarıyla dayananlar en akıllılar değil, en iyi uyum sağlayanlar olacaktı (Darwin). Signals & Boundaries

Endüstri 4.0 körü körüne izlendiğinde amortisörsüz bir araba ortaya çıkaracaktır, “şeyler bağlanacak” ve işler kendiliğinden yürüyecektir. Bir yerdeki aksama tüm sistemi kolayca tıkayabilecektir, kırılgan bir yapıdır, evrime uygun davranma becerisi kazandırılmalıdır. Belli noktalarda uygun zaman-stok-kapasite tamponlarıyla desteklenerek değişime direnci sağlanmalıdır.

3. Temel Teknolojiler
AI, Big Data, Augmented Reality,... gibi teknolojiler Almanya için “temel” sayılabilir ancak Türkiye özelinde “ileri” sınıfında olduklarını düşünüyorum. Daha temel teknolojilere ihtiyacımız var; örneğin ERP kullanımı sanayimizin sadece %20 siyle sınırlıdır. Ürünlere bulunurluk sağlama konusu henüz çözümlenememiştir. İsrail – Türkiye Karşılaştırmalı kalkınma öyküleri

Kişisel görüşüm yeni paradigma içinde amacın yüksek teknolojiye geçmek DEĞİL, rekabetçi kalabilmek olduğudur. Blue Ocean, LODER-MTSO 2014 yılı birincilik ödüllü projem, Sağlık Bakanlığı için hazırlanan proje

Michael Porter / Rekabet kitabında kavramı enine boyuna inceliyor, blog sayfamda bölüm özetlerini (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15) görebilirisiniz. Dolayısıyla Türkiye için Jeopolitik konum avantajı bence hâlâ kullanılabilir. Avrupa’ nın Endüstri 4.0 veya başka bir formatta tedarik zinciri içinde Türkiye olacaktır. Bu kapsama Lojistik sektöründe dahil olmak ve bunu “bulunurluk” sağlayarak gerçekleştirmek bizi rekabetçi kılar. Kazanılan zaman zarfında inovasyon – girişim – arge – eğitim çalışmaları yapılabilir, master plana bağlı olarak seçilmiş sektörlerde KOBI’ leri içerme şartıyla Endüstri 4.0 dönüşümüne devam edilebilir. Location Is Still Everything, SCHAIN Vaka Analizi

Paradigma değişimiyle birlikte yoğun belirsizlik ve hız içeren bir dünyada yaşar olduk. Bu nedenle tahminler tutmuyor, optimumlar hızla geçersizleşiyor ve sonuçta lokasyon bazında yüksek genel stok seviyelerine rağmen aynı zamanda bazı ürünlerde aşırı stok varken bazılarında yetersiz stoklar ortaya çıkıyor. Availability-Bulunurluk bu noktada önem kazanıyor. Eski paradigma ürünü Tahmin-MRP-Optimizasyon-Birim Maliyet araçlarıyla bulunurluk maalesef sağlanamıyor. Yeni paradigmaya uygun yalın – Kısıtlar Teorisi araçlarıyla daha başarılı sonuçlar alınabiliyor.  Kısıtlar Teorisini satmak neden zor-1, Kısıtlar Teorisini satmak neden zor-2

Bu durumda benim senaryom şu şekilde olacaktır: Avrupa istediği herhangi bir teknolojik seviyede küresel tedarik ağı kurabilir. Türkiye bu ağda üretici olarak yer alabilir veya alamadığı haller olur. Ancak her halikarda tüm ürünler Avrupa’ ya yakın + Avrupa’ yla çalışmaya alışık + Lojistikte Endüstri 4.0 şartlarını karşılamış + Bulunurluk sağlayabilen ve dolayısıyla tedarik ağı içindeki alım emirlerini koordine eden “amir” yapısıyla Türkiye’deki dağıtım merkezlerinden geçer. Böylece Türkiye lojistikte deniz-hava-kara-ekspres-network gibi her alanda Hedef2023 ilkeleriyle uyumlu olarak gelişirken bir yandan da Avrupa’ ya üst seviyede “bulunurluk” hizmeti ihraç etmiş olur. Devlet seviyesinde özellikle gümrüklerde Endüstri 4.0 uyumluluğu şarttır. Ekstrem şartlarda bu servis Avrupa’ da yerleşik dağıtım merkezleri için Türkiye’ de yerleşik firmalarca “uzaktan erişimle” de sağlanabilir. Örneğin İngiltere’deki British Railways gibi kurumların çağrı merkezleri Hindistan’ dadır. Hindistan’ da robotik cerrahinin kumandası ABD’ den yapılabilmektedir. Organizasyonların Büyüme Aşamaları,

Bu senaryoda kazanılan “bulunurluk” kabiliyeti milli ekonomide KOBI’ lere küme-SaaS-ana firmanın hizmeti vb değişik modellerle ulaştırılabilir. Milli ekonomide israfı azaltır, verimliliği artırır, uzun vadede Endüstri 4.0 yayılımını kolaylaştırır.

Bulunurluk kabiliyeti sır değildir, Kısıtlar Teorisi Tamamlama çözümü bunu sağlar, www.scai.tech web sitesine veya https://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com.tr adresindeki blog sayfama bakabilirsiniz. İşte Temel Teknoloji budur! Entropi kavramıyla ilişkisine bakabilirsiniz. Tercüme ettiğimve Kısıtlar Teorisinin Tamamlama çözümünü anlatan E.M.Goldratt’ ın son kitabı  Isn’t It Obvious? özetine bakabilirsiniz.

4. Türkiye’ ye Etkileri!
4.1. Toplumsal
Ülkemizde dini eğilim giderek artmaktadır. İslamın halka anlatılma tarzında temel bir vurgu değişikliği gerekir. Aslında İslam okumaya – araştırmaya – çalışmaya değer verir. Kur’an’ da “firmalar – devletler kurarak, özendirecek tarzda yaşamaya” ve böylece İslama davet kavramı vardır. Tevekkül için önce gayret etme şartı vardır. Tamamen kaderci değildir. Doğruyu savunmayı özendirir, sadece itaat etmek değildir. Bu tema vurgulandığı sürece artan genç nüfusun üretken kalması, eğitimi mümkün olabilir. Blog yazıma bakabilirsiniz.

Benzer şekilde Atatürk fikriyatı da vurgulanmalıdır. Hedefin muasır medeniyet seviyesi olduğu, cumhuriyetin gençlere emanet edildiği, övün-çalış-güven coşkusu anlatılmalıdır.
Ülkemizdeki oryantal kültürün (elinden geleni yapmak) etkisi hafifletilmelidir, çaba kadar sonuca da değer verilmelidir.

Okullarda konuşmaya – okumaya – yazmaya yetecek nitelikte İngilizce eğitimi sağlanmalıdır. Belirlenen şartları sağlayabilen gençlere zorunlu 3 aylık yurtdışı İngilizce kamp bursu sağlanabilir.
Okullarda müfredat hafifletilebilir ve açılan zamana dijital okuryazarlık sağlayacak fırsatlar (bilgisayar kullanımı, mobil aplikasyonlar, kod yazımı,…) yerleştirilebilir. Uzak erişimle yüksek kalibredeki eğitmenlerin dersleri Türkiye sathında izlenebilir hale getirilebilir. Yurtdışındaki seçilmiş kurumların uzaktan eğitim programları gençlere devlet eliyle sunulabilir.

Okullarda temel matematik görgüsü mutlaka kazandırılmalıdır. Bu görgü Problem Çözme Teknikleri, kültürel farklar, dinler tarihi, dünya vatandaşlığı, demokrasi, çevre bilinci, Avrupa Birliği kavramı vb konularla zenginleştirilmelidir. OECD ülkeleri arasında ortak yapılan PISA sınavlarında ülkemizin sonuçları oldukça kötüdür. Yüksek skor alan ülkelerdeki müfredatlar incelenebilir, Kısıtlar Teorisi – Thinking Process – Düşünme Süreçleri kavramına fırsat verilebilir.

Y kuşağının “anlam arayışı” bir şekilde cevaplanmalıdır. Bu cevap milli – oryantal – islami olabilirse kucaklayıcı hale gelecektir. Bu kuşak için girişimcilik önemli bir seçenektir, canlı tutulmalıdır.
Eğitime yaşam boyu devam olanağı sağlanmalı ve özendirilmelidir. Geçiş dönemindeki orta yaş kuşağı için PISA benzeri bir değerlendirme raporu yayınladı ve Türkiye’ deki bu ara kuşağın durumu gençlerden de beter göründü. Birdenbire dönüşüm olamayacağına göre stratejik olarak bu ara kuşağa belirli yeteneklerin kazandırılması gerekecektir.

4.2. Ekonomik
Endüstri 4.0 fosil yakıtlardan elektriğe doğru geçişi beraberinde getirecektir. Elektrik fosil yakıtların aksine sürdürülebilir rüzgar-güneş-kayagazı vb kaynaklardan elde edilebilmektedir. Bu da eski dünyanın alışılmış ekonomik işleyişini değiştirecektir. Şimdiden ortadoğudan Amerika kıtasına doğru olan tanker hareketi azalmıştır, tankerlerin kuru yük gemilerine dönüşümü söz konusudur. OPEC gücünü yitirecektir. Türkçe-Arapça coğrafyanın önemli bir avantajı kaybolacak, geriye Türkçe-Arapçaya ilave olarak İngilizce bilen yetişmiş genç nüfus kalacaktır. Entropi, Resource Revolution,

Artan elektrik bağımlılığı yakın zamanda kablosuz elektrik aktarımını zorlayacaktır. Samsung’ un kablosuz şarj olabilen telefonları bunun öncüsüdür. İngiltere’ de işaretli şeritte giderken elektrikli otomobilin şarj olmasını sağlayacak bir deneme devam etmektedir. Bu aynı zamanda demografik gerçeklerle birlikte değerlendirilmelidir. Kuzey-batı dünyasında genç nüfus azalınca işçi kadar asker de azalmıştır. Bu sebeple insansız araçlar, vuruş gücü artırılmış komandolar görülmeye başlanmıştır. Böyle bir ordunun savaş sahasında hareket kabiliyetini koruyabilmek için kablosuz elektrik aktarımı – şarj çok kritiktir.

İletişim altyapısında ve yazılımlarında “yerli know-how” kritiktir. Bir sonraki olası darbe kolaylıkla dijital olarak gerçekleştirilebilir. Türkiye’ nin milli iletişim – uydu – internet – işletim sistemi – devlette kullanılan yazılımlar gibi “stratejik değeri” olan noktalarda yerliye dönüşümü önemlidir. Askeri seviyede jammer-proof iletişim olanağı sağlanmalıdır. Sınır karakolları veya elverişsiz doğal şartlardaki karakollarda dijital izleme-çevrimiçi müdahale olanakları sağlanmalıdır. Böylece daha az şehit görmek mümkün olacaktır.

Devlet katındaki uyum kimlik – ehliyet – pasaport – ruhsat – merkezi bilgi sistemi çerçevesinde olmalıdır. Kimliklere eklenecek RFID etiketlerle havaalanı – otoyol gişesi – resmi kurum girişi vb yerlerdeki kontrol etkinleşir, hızlanır. Bu evrakın kendi içindeki uyumu sayesinde GBT kolaylaşır. Aselsan, Arvento benzeri yerli sermayeli yüksek teknoloji şirketler aracılığıyla trafiğe yeni çıkan araçlara ve trafik muayenesine girecek araçlara taşıt takip sistemi zorunlu hale getirilebilir, bu sistem ehliyetteki çipi – RFID etiketi okumadan aracı çalıştırmayacak şekilde kurgulanabilir. Trafik kazası istatistikleri en kötü olan yerlerden başlayarak 24 saat otomatik izlemeli trafik kontrolü yapılabilir, kaybolan araçların yeri tespit edilebilir, otoyol gibi kalabalık trafikli yerlerde asayiş kontrolleri kolaylaşır. İsrail’ deki gibi ücretsiz wi-fi erişimi sağlanarak kullanıcıların dijital takibi yapılabilir, meydanlardaki toplantı-miting-eylem vb katılımı belgelenebilir. Terörle mücadele konusunda bir fırsat sağlayabilir.

Uzaktan eğitim, kaliteli eğitimin Türkiye’ de herkese ulaşmasında önemli rol oynayabilir. Benzer şekilde uzaktan çalışma opsiyonu büyük şehirlerde trafik sorununu hafifletebilir. Büyük şehirlere göçü azaltabilir hatta tersine çevirebilir. Erzurum’ daki çağrı merkezi operasyonları iyi bir örnektir.
Dijital altyapıya hak ettiğinden fazla önem verilmesi halinde temel altyapıda gecikmeler yaşanabilir. Standartlar belirlenmeden yapılacak altyapı çalışmaları yakın zamanda tekrarlı ve dolayısıyla israf yaratan yenilemelere yol açabilir. Yedekli sistem kurulumu şarttır, Türkiye deprem bölgesindedir. Altyapı çalışmaları vasıfsız – az vasıflı – 4.0 nedeniyle işinden olanlara öncelik verilecek şekilde iş yaratabilir. Tarımda arazi birleştirmeleri, mekanizasyon, gübre optimizasyonu vb tedbirler gerekecektir, eskinin sanayi işçileri köye dönerek çiftçi – çoban olabilmelidir. Tohumculukta inovasyon ve arge Türkiye için zorunludur, kullanılan tohumun büyük kısmı İsrail menşeilidir.

Dijital para- Bitcoin göz önünde tutularak mevzuat ve küresel uyum sağlanmalıdır. Bu durumda Türkiye için vergi kaybı olmayacak bir çözüm bulunmalıdır.

4.3. Hukuki
Tek numarayla kişisel takip ve merkezi sistemde bilgi işlenmesi çeşitli sahtekarlıkları kolaylaştırabilir. En basitinden seçilmiş kişilere kayırmacı bakış açısıyla trafik ihlali serbestisi tanımlanabilir. Merkezi sistemde kişinin haberi olmadan veri değişikliği yapılabilir. Çeşitli kötü niyetli kişilerce olası erişim kodunun çalınması – kaybı vb (gasp, darp, kayıp, çocuk-yaşlı zayıflığı gibi) durumunda kişisel kayıtlarda önemli hasar riski vardır.

Bir diğer risk sisteme kayıt olmayı geciktirerek veya başkasının verisiyle kayıt olarak veya ölenin kaydını düşürmeyerek veya sistemden kaydını sildirerek vb sistemden izini kaybettirmek mümkün olabilir. Yasa dışı kişisel iletişim ve bilgilerin takibi kolaylaşır, suistimal edilebilir. Big Brother – 1984 hissi vermeden, “önce emniyet” temasıyla bağımsız kuruluşlara denetim ehliyeti verecek bir sistem kurgusu düşünülebilir.

9 Eylül 2016 Cuma

ROA-Return On Assets Erozyonu

Deloitte University Press tarafından 2013 tarihli ABD için yayınlanan Success or Struggle: ROA as a true measure of business performance makalesinden kısaca özetlenmiştir. Orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz. İtalik dizili olanlar benim ilavelerimdir.
Firmalar çökmüş durumda ancak farkında değiller
Firmalar yüksek kârlar açıklıyor. Ekonomi büyüyor. Borsalar yükseliyor. Ev fiyatları normale döndü. Üretim endekslerinde iyileşme görülüyor.

Diğer taraftan iflaslarda artış var. Geleneksel iş modelleri yetersiz kalıyor. Kısa vadeli aktiviteler uzun vadede firmaları zayıflatan hatalar içeriyor.

Son 47 yıldır ulusal seviyede ROA düşüyor. 1965 te %4,1 iken düzenli olarak düşerek 2010 da %0,9 a kadar iniyor.

ROE-Return On Equity, Özsermaye verimliliği, özsermayenin geri dönüşü anlamındadır. ROE finansal mühendislikle makyajlanabilir, kıyaslama için uygun sayılmaz.
ROA-Return On Assets, Varlık verimliliği, yatırımın geri dönüşü anlamındadır. Kıyaslama için daha uygundur, yönetimi hem kısa hem uzun vadeli olarak sorumlu tutar. (ROI-Retorn On Investment gibi)

Çelişki 1: Çoğu firma rekor kârlar raporlarken uzun vadede zorlanıyorlar.
Kitleler ve borsa kısa vadeli finansal tablolara (bilanço ve gelir tablosu) odaklıdır. Kısa vadeli kazanımlar uğruna (tasarruf için arge ekibini işten çıkarmak gibi) yapılanlar uzun vadede sıkıntılara (arge yoksunluğundan yeni ürün çıkmıyor, pazar kaybediliyor) yol açabiliyor.

Richard Foster' in araştırmasına bakılırsa S&P 500 listesindeki firmaların ortalama kıdemi 1958 de 61 yılken, 2012 de sadece 18 yıla düşüyor. Başka bir ifadeyle böyle devam ederse 15 sene içinde S&P 500 listesinin %75 i tamamen değişecektir.

Çelişki 2: İşçilik verimi artıyor ama firmalar hâlâ sıkıntıdalar.
Genel anlamda işçilik verimi artıyor; 1965 te %45 iken 2010 da %111 olarak rapor ediliyor, iki katına yükselmiş! Dolayısıyla bu kazanıma rağmen ROA düşüşü çok daha vahim bir durumu gösteriyor.
Teknolojide gelişmeye rağmen firmaların bu potansiyeli tam olarak değerlendiremediği düşünülüyor.

Bu yıllar boyunca MRP, ERP, APS, optimizasyon, proje yönetimi, doğrusal programlama, internet devrimi, ... gerçekleşti ama bunların hiçbiri ROA düşüşünü engelleyemedi.
Bu yıllar boyunca Toplam Kalite Yönetimi, Yalın, 6sigma, re-engineering, yeniden yapılanma, birim maliyet, maliyet muhasebesi, ABC muhasebesi, kâr/maliyet merkezleri,... türlü yönetim ekolü ortaya çıktı ama düşüş durdurulamadı.

Bu dönemde kabiliyetlerini geliştirebilen işçilerin gelir seviyesi yükseldi, bilgi işçisi kavramı ortaya çıktı. Başaramayanlar işsiz kaldı veya daha düşük ücretlere mecbur oldular. Firmaların öğrenen organizasyonlar oluşturması gerekiyor. Endüstri 4.0 bu eğilimi hızlandıracak, Türkiye'de çalışan profili bu kabiliyette değil, eğitimi zaman alacak, vasıfsız işçiye dönüşecek ve işsiz kalacaklar endişesi taşıyorum.

Çelişki 3: Tüketicilerin daha çok seçeneği, daha ucuz alternatifleri var ama firmalar sıkıntılı.
Bu seçenekler genel talebin artması anlamına gelmiyor. Firmalar sağlıklı olarak kaldırabileceklerinden daha fazla seçenek sunmaya kalkınca verimsizlikler başlıyor. Çok kanallı satış işinde kanal verimliliği önem kazanıyor. Yani müşteriler bu gelişmeden olumlu yararlanırken, firmalar zarar görüyor.

Çelişki 4: Ekonomi büyüyor ama firmalar sıkıntıdalar.
GDP-Gross Domestic Product, Gayrisafi yurtiçi hasıla anlamındadır. GDP son 50 yıldır artıyor ancak içeriği tüketici harcamaları, iş dünyasındaki resmi ve özel yatırımlar ve ihracat tutarlarıdır. Ülkelerin girdileri ne kadar verimli olarak çıktılara çevirdiğini ölçmez.

Paradigma değişiminin gelir ve yatırımın geri dönüşüne etkileri
Ekonomide yapısal değişiklik var; hizmet sektörü üretimin önüne geçmeye başladı. Ancak işi yürütmek için gereken finansal kaynaklarda önemli bir artış oldu. Dış kaynak (denizaşırı veya daha yakın yörelerde taşeron, satınalma,..) yaygınlaştı.

1965 - 2012 döneminde firma gelirlerinin artış hızı  CAGR-Compound Annual Growth Rate %4 iken bunu sağlayan kaynaklardaki artış hızı CAGR %6 oldu. Gelir artışını sağlamak için kaynakların çok daha hızlı artması gerekti.

Sadece tasarruf yapmak yetmez oldu. Yeni müşteri kazanmak, olanları elde tutmak, yeni ürün geliştirmek, kısalan ürün hayat döngüleriyle mücadele etmek, dalgalı talebe cevap verebilmek için kapasite fazlası oluşturmak ve korumak giderek daha zor, daha pahalı hale geldi.

Uzun vadeli düşünmek
Çeyrek dönemlik tüm hedeflerini tutturmasına rağmen bir firma uzun vadeli sürdürülebilirliği sağlamakta zorlanabilir. Hissedar beklentileri kısa vadelidir. Sürdürülebilir ekonomi için düşünce yapısı değişmeli ve uzun dönemli olmalıdır.

Hızlı numuneleme, talebe yakın kalacak ölçüde çeviklik, ROA projeksiyonu yapılması yararlı olacaktır. ROA geçmişe dönük bir indikatördür, bu nedenle projeksiyonu izlenerek gelecek algısı canlı tutulmalıdır.

Bugünün firmaları verimlilik tabanlıdır. Bunun uyum-çeviklik-öğrenme tabanlı olarak değişimi gerekmektedir.

Yeni paradigmaya uygun TOC-Theory Of Constraints, Kısıtlar Teorisi yaklaşımı Türkiye' nin gündemine girebilmelidir. TOC Tamamlama çözümüyle servis seviyenizi iyileştirirken stoklarınızı düşürebilirsiniz, artan stok devir hızı size kaynak yaratır, iş modelinizi değiştirerek tedarik zincirinize bu yararı yayabilirsiniz, işiniz büyür, Türkiye kazanır.

Bilinen çözümlerin tamamı ABD de ROA düşüşünü önlemeye yetmedi, artık başka alternatiflere bakma zamanı gelmedi mi? scai.tech Linkedin sayfasını ilginç bulabilirsiniz.

7 Eylül 2016 Çarşamba

Hayalet ekonomi - 4 - aşırı stoklar

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş, blog sayfamda özeti vardı. Aşırı stoklarla devam ediyoruz.

1,75 Trilyon USD kaybın, 471,9 milyar USD si aşırı stoklardan kaynaklanıyor.

Sebeplerine göre dağılım:
  • Tahmin hataları, %36 paya sahip: FMCG tipi firmaların payı %53 tür.
    • Büyük perakendecilerin devasa tahmin yazılımı harcamalarına rağmen küresel bazda tahmin hataları hâlâ birinci sebeptir.
    • İddialı tahmin yazılımları sayesinde Kuzey Amerika ve Avrupa' da sınırlı iyileştirmeler sağlanmıştır. (Yetersiz stok raporunda bunun bir bedelinin de düşük ROI olduğuna işaret edilmiştir)
    • Gelişmekte olan ülkelerde sermaye-teknoloji-eğitim yetersizlikleri nedeniyle durum sıkıntılıdır.
    • EMEA, Asya/Pasifik bölgelerinde özellikle "taze ömürlü" ürünlerde tahmin hatalarına ilave olarak soğuk zincir eksikleri de vardır.

  • Bozulma, satış penceresini kaçırma, %17 paya sahip:
    • Çoğu perakendecide pazarlama ile tedarik zinciri arasında kopukluk vardır.
    • Promosyon tarihlerinde ürün bulunamadığında yok satılır, promosyon bitiminde ürün gelince aşırı stok oluşur.
    • EMEA ve Asya/Pasifikte sık görülür. Soğuk zincir yetersizliği ciddi bir sorundur.
  • Tedarikçi sorunları, %9 paya sahip: Tedarikçi geç kalabilir, ihtiyaç fazlasını gönderebilir (kalite sıkıntısı çıkabilir). Mevsimlik hareketi olan ürünlerde daha çok sorun çıkar.

  • Hava şartları:
    • Modern tahmin yazılımlarına faktör olarak eklenmektedir.
    • Asgari trend anlamında dikkate alınmalıdır.

  • Pazarlama hataları:

  • Personel sıkıntıları:
    • Söz konusu olan satış personeli değil, daha üst düzeydeki beyaz yakalı personeldir.
    • Tedarik Zinciri, Pazarlama, Satış, Firma Yöneticileri paradigma değişimine uyum sağlamalıdır.

  • Ürün hatalı yerde: Yüksek stok seviyelerine rağmen aynı zamanda bazı ürünlerde aşırı stok, bazılarındaysa yetersiz stokla karşılaşılır. Taze ürünlerde, mevsimlik ürünlerde daha belirgindir. (Tahmin-optimizasyon yetersizlikleri de etkendir)

  • Fiyat tutarsızlığı:

  • Tedarikçi Yönetimli Stokta düşük performans:
    • Firmalar finansal ve operasyonel kolaylık açısından VMI-Vendor Managed Inventory tercih ederler.
    • Tedarikçinin standart bir tamamlama yapması firma için yeterli olmaz, satılan ürün karması için bulunabilirlik sağlanmalıdır.
  • Diğer:
Sebeplerin bölgelere göre dağılımı:
  • Toplamda Asya/Pasifik %34, EMEA %29, Kuzey Amerika %26, Latin Amerika %11

  • Tahmin hatalarında
    • Asya/Pasifik %40,
    • EMEA %38,
    • Latin Amerika %34,
    • Kuzey Amerika %30
Aşırı stoklardan korunmak için SCAI.TECH bakabilirsiniz.

Hayalet ekonomi - 3 - Yetersiz stoklar

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş, blog sayfamda özeti vardı. Yetersiz stoklarla devam ediyoruz.

1,75 Trilyon USD kaybın, 634,1 milyar USD si yetersiz stoklardan kaynaklanıyor.

Out-of-stock (yetersiz stok, yok satmak) müşteriye ve satıcıya aynı anlamı ifade etmiyor. Satıcı için ciro kaybıyken müşteri için işini göremediği bir andır, servis eksikliğidir.

Sebeplerine göre dağılım:
  • Boş raflar, %37 paya sahip : Kuzey Amerika'da "yok satacağımıza fazla stok taşıyalım" tercihi yapılmış, sermaye yapıları uygun olduğu için servis seviyesini sağlayabilmişler. Aslında paranın stoklara bağlanması nedeniyle ROI düşüşüne yol açan bir seçimdir. Dünyanın diğer yerlerinde gerek sermaye yetersizliği gerekse teknik eksikler nedeniyle availability-bulunabilirlik hâlâ önemli bir sıkıntıdır. GMS - General Merchandise Store tipi firmaların payı %46 dır. 

  • Müşteri mağazada yardım alamıyor, %19 paya sahip: GMS tipi firmaların payı %45 tir. İş yoğunluğuna göre işgücü planı yapılmalıdır, personel eğitimli olmalıdır.

  • Fiyatlar promosyonda belirtilenden farklı, %12 paya sahip: Fiyatlama ve promosyon prosedürleri ilişkilendirilmelidir.

  • Personel malı bulamıyor, %11 paya sahip: GMS firmaların payı %50 dir. Stok sayım ve yerleştirme doğruluğu sağlanmalıdır, ürün seviyesinde RFID kullanımı olumlu katkı sağlar.

  • Diğer sebepler, %21 paya sahip
Sebeplerin bölgelere göre dağılımı:
  • Toplamın dağılımı: Asya/Pasifik %42, EMEA (Europe, Middle East, Africa) %26, Kuzey Amerika %20, Latin Amerika %12
  • Boş raflar: Latin Amerika %47, Asya/Pasifik %41, EMEA %35, Kuzey Amerika %29
Stokları şişirmeden yetersiz stoklardan kurtulmak için SCAI.TECH bakabilirsiniz.

Hayalet Ekonomi - 2 - İadeler

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş, blog sayfamda özeti vardı. İadelerle devam ediyoruz.

1,75 Trilyon USD kaybın, 642,6 milyar USD si iadelerden kaynaklanıyor.

Sebeplerine göre dağılımı:
  • Hatalı/düşük kaliteli mallar, %25 paya sahip: GMS-General Merchandising Store payı %53, kalitesizliğin sebepleri araştırılmalıdır.

  • Müşteriler yanlış malı alıyor, %15 paya sahip: FMCG tipi firmaların payı %56, mağaza içinde daha iyi yönlendirme, personel eğitimi işe yarar.

  • Müşteriler aldıklarına pişmanlar, %14 paya sahip: GMS tipi firmaların payı %52, müşterinin iyi bir seçim yaptığı algısı güçlendirilmelidir.

  • Daha ucuzu var : Dinamik fiyat motorları basit hataları önleyecektir.

  • İstenmeyen Hediyeler: İadeleri işleme prosedürünüz sadık ve haklı sebeple gelen müşterilerinizi küstürecek kadar zor olmamalıdır.

  • Hatalı beden : CRM marifetiyle müşteriye daha önceki alışverişinde seçtiği beden hatırlatılabilir, beden dönüşüm tabloları, ölçüm - prova olanağı sağlanabilir.

  • Sahte iade : Mağazadan satın alınmadığı halde iade edilen ürünlerdir.

  • Çevrimiçi duyuruyla uyumsuzluk : Sadece ürüne değil, firmaya olan güveni sarsar, müşteri kaybı riski vardır.

  • Geç teslim: Eve teslimlerde söz verilenden daha hızlı olmak tercih edilmelidir.

2 Eylül 2016 Cuma

Hayalet ekonomi - 1 : aşırı veya yetersiz stoklar, iadeler

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş.

Hayalet Ekonomi : Perakendeciler tarafından çoğu zaman fark edilemeyen aşırı stok + yetersiz stok + iadelerin maliyet olarak tanımlanıyor.

Küresel perakende pazarı 14,5 trilyon USD olarak tahmin ediliyor. Hayalet Ekonominin yıllık tutarı 1,75 trilyon USD olarak veriliyor. Tipik bir perakendecinin yıllık cirosunun %11,7 si olarak rapor ediliyor.

Bu tutarın ana kırılımı aşağıdaki gibiymiş:
  • %37 si iadeler - hatalı ürünler, yanlış renk/beden/.., fiyat farklılıkları, kayıp, çalıntı
  • %36 sı yetersiz stoklar - boş raflar, satış elemanı eksikliği, stokun yanlış yerde olması, tedarikçi gecikmeleri
  • %27 si aşırı stoklar - tahmin hataları, pazarlama zamanlama hataları, tedarikçi sıkıntıları, personel,..
Türkiye' nin de içinde yer aldığı EMEA bölgesi %30 pay alıyor ve bunun %44 ü iade, %31 i yetersiz stoktan kaynaklanıyor.

İadeler hariç tutulduğunda sebeplerin sıralaması şu şekilde belirlenmiş:
  1. %25 - Firma içindeki prosedürler, prosesler
  2. %20 - Sistemler arası veri uyuşmazlığı
  3. %20 - Hatalı tahminler
  4. %14 - Üründeki kalite sorunları
  5. %7   - Başka yerde daha iyi fiyata bulunabiliyor
  6. %7   - Ürün fiyatı katalog/ilan/reklamdan farklı
  7. %7   - Diğer
Perakendeciler sıklıkla aşırı ve yetersiz stokların etkisini sistematik olarak ölçmüyorlar. Aynı tedarik zinciri içinde olmalarına rağmen birbirleriyle veriyi paylaşmıyorlar.
Ayrıntılı orijinal rapor için bu bağlantıyı kullanabilirsiniz.

Alternatif bir yaklaşım için SCAI.TECH bakabilirsiniz.



31 Ağustos 2016 Çarşamba

amazon review: DDMRP / Ptak & Smith / 2016

Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP)
Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP)
by Carol A. Ptak & Chad Smith
Edition: Hardcover



4.0 out of 5 stars Inspiring book, get Smart Metrics also and then you are ready to go!, August 30, 2016             

In Orlicky's book you could find evolution of MRP, degrading performance of MRP by shifting paradigm and concept of DDMRP.

In Smart Metrics you could find a very well explanation of "Why do we need to understand New Normal?" and "How could we transform our business into New Normal?".

This book details "how" part. It starts with reasoning, introduces brilliantly Taguchi's loss function to inventory, shows shortcomings of conventional MRP, compares MRP vs Lean, explains DDMRP (strategic inventory positioning, strategic buffers, buffer adjustments, supply order generation, execution alerts, metrics), introduces S&OP process within DDMRP as DDAS- Demand Driven Adaptive System.



* This is a good book for starting doers, ie those who does not want to deal with the reasonings but just focusuing on transformations. Most of the book have been covered in CDDP training already. DDI has elegant White papers to update us on their website.

* I like the emphasis given to distribution environments which has no manufacturing.


* DDMRP concept includes forecasting, MRP, optimization falavors which are belonging to "old normal-old paradigm".


* I like the appendices: Simulation Show by Eric Bush, MIC clothing retail implementation by David Poveda


* I wish it had a comparison of TOC Replenishment vs DDMRP as well.

30 Ağustos 2016 Salı

DDMRP / Ptak & Smith / 2016 / kitap özeti

1. Yeni Normalde Planlamak
ERP kullanıcılarının %80 inde MRP modülü vardır, modülün motoru 1960-70 model olarak değişmeden kalmıştır.
Sauder's Law: "Tekrarlanıyor olması bir şeyi geçerli kılmaz" Yine de ne kadar çok tekrarlanırsa o kadar kanıksanır. Uygun olmayan kurallarla çalışan bir sistemi otomatize ederseniz aynı hataları daha hızlı yapmaya başlarsınız.
ABD endüstrisinde ROI(Return On Investment-Yatırımın Geri Dönüşü) 1965 ten 2010 a kadar geen dönemde%4 ten %1 e kadar düşmüştür. Bu dönemde işçilikteki verim iki kat artmıştır! Her türlü bilgi teknolojisi gelişimi, MRP vb ye rağmen endüstri ROI bazında gerilemiştir.
Taguchi' nin kalitede speklerden uzaklaştıkça artan kayıp eğrisi stoklar için de geçerlidir.
Yeni normalde dünya hızlanmış, internetle bağlanmış, çeşitlilik artmış, tedarik zincirleri uzamış ve karmaşıklaşmış, müşterilerin termin toleransı iyice kısalmıştır.

2. Akışın Önemi
Plossl' First Law: "Tüm faydalar bilgi ve malzemenin akış hızına bağlıdır"
Little's Law: "Akış hızı X akış süresi = İşletme içi stok miktarı
Ohno, Deming, Goldratt, Ford dörtlüsünün hepsi akışı önemsediler.
"Faaliyetle, sonuç almayı karıştırmayın", çabalamanız başarmaya yetmeyebilir.

3.Yeni Normalde Malzeme İhtiyaç Planı (MRP)
MRP varsayımlarına göre sistemdeki veri günceldir, akış süreleri kesindir, stok hareketlerinin tamamı izlenebilir, malzeme ihtiyaçları kesindir, her sipariş kendi başına değerlendirilebilir, diğerleriyle ilgisi yoktur.
Geçerli bilgi akışını aksatan 4 konu:

  • Talep: gerçek siparişlere ek olarak tahminler kullanılır, tahminler tutmaz..Uzmanlara göre SKU bazında tutma oranı %70-75 tir. Akış süresi terminden uzundur, dolayısıyla müşteri servisi için tahmin kullanmak zorunda kalınır.
  • Gerginlik: MRP de her malzeme birbirine sıkıca bağlıdır, tekrarlayan MRP çalışmaları esnasında bir yerde değişiklik yapıldığında seri olarak değişimler (üstelik akış süresi, minimum sipariş miktarı, lot kuralı vb) artarak tüm seviyelere aktarılacaktır.
  • Haftalık dönem: Sık çalıştırmaktan kaçınırken kullanılır, bu durumda günlük bazda minör sayılabilecek değişimler haftalık bazda birikimli hale gelerek majör çapta yaşanır.
  • Ürün ağacı sadeleştirmesi: aşırı basitliktir, sistemin görünürlüğünü zedeler.
Geçerli malzeme akışını aksatan 2 konu:

  • Değişkenlik: Deming' in doğal kabul ettiği değişkenlik nedeniyle MRP çizelgesini gerçekleştirmek zordur.
  • Gecikmelerin birikimi: Kazanılan zamanlar malzeme-kapasite-çizelge eşzamanlamasındaki aksamalar nedeniyle lehimize kullanılamadan ziyan olur. Diğer taraftan kayıplar üstüste birikmeye devam eder, gecikilir. 
  • Partileme: Çeşitli sebeplerle (tip değişiminden kaçınmak, birim maliyeti düşürmek,..) partileme kuralları kullanılır, bunlar değişkenliği artırır, akışı bozar.
4. Çözüme Bakış: Ayrıştırmanın Gücü
Satınalmadan sevkiyata kadar uzayan süreçte ayrıştırma yokken değişkenlik her iki yönde de artarak yayılır, kamçı etkisi görülür. Stratejik noktalarda ara stoklarla ayrıştırıldığında dalgakıran işlevi elde edilir.

5. Yeni Normalde Tedarik Emri Verilişi ve Yürütülüşü
Einstein: "Herhangi bir aptal bir konuyu karmaşıklaştırabilir, sadeleştirebilmek için dahi olmak gerekir", "Her şey daha sadeleştirilebilir ama aşırı basitleşecek kadar değil"
Talebe duyarlı - herşeyi siparişe göre yapmak değildir - her yere stok yerleştirmek değildir - daha iyi tahmin etmek değildir.
DDMRP; MRP, DRP, Yalın, Kısıtlar Teorisi, 6sigma, inovasyon fikirlerinin karmasıdır.

6. Stratejik Stok Pozisyonlama
Müşterinn termin beklentisi, piyasada lehimize fark yaratacak termin algısı, satış siparişlerinin kesin olarak görülebildiği vade, dış değişkenlik (talep ve tedarikte), stokla kazanılacak kaldıraç etkisi ve esneklik, korunması gereken kritik operasyonlar birlikte değerlendirilerek pozisyon seçimi yapılır.
Üretim akış süresi (malzemeler hazırken üretim için gereken süre), toplam akış süresi (malzeme tedarik süresi ve üretim süresi toplamı), satınalma akış süresi (malzeme tedarik süresi) ayrı ayrı düşünülür. Bunlara rota bilgisi (birleşme ve ayrılma noktaları, süreler) eklenir. Pozisyon belirlendiğinde ayrıştırılmış akış süresi (ayrıştırılan noktalar arasında geçen süre) belirlenir.
Çok sayıda ürün varken matris BOM(Bill Of Materials-Ürün Ağacı) kullanılır, kaldıraç noktaları seçilir.
Dağıtım işinde üretim yoktur, taşıma süreleri ve tedarik süreleri dikkate alınır. Ürünler müşterilerden uzaklaştırıldıkça bulunurluk sağlamak daha kolay hale gelir. Uydu depolar, sanal depolar ve karşılıklı ağ yapısı denenebilir.

7. Stratejik Tamponlar
Ayrıştırma noktalarıyla değişkenlik aktarımı önlenir, akış süresi kısaltılır, tedarik emri tetiklenir.
Parçalar tamamlanan, sabitlenen ve min-max olarak üç gruba ayrılır.
Tamponlar kırmızı - sarı - yeşil olmak üzere 3 renk kodlu izlenir.
Malzemeler üretilen - satınalınan - dağıtılan - ara mal olarak 4 tiptedir.
Akış süreleri temelde kısa - orta - uzun olmak üzere 3 kategoridedir.
Değişkenlik düşük - orta - yüksek olmak üzere 3 kategoridedir.
Böylece 4 tip X 3 akış süresi X 3 değişkenlik = 36 değişik tampon profili elde edilir.
Ana fikir seçilen (uzunluk, geçmiş, gelecek, hibrid tip) dönemdeki günlük tüketimdir, tüm sistem bunun üzerine çalışır. Tampon hesabı akış süresi içindeki ortalama tüketime çeşitli payların formüllerle eklenmesiyle yapılır. Ayrıştırmanın beklenen etkisi toplam stokun parasal değerini düşürmesi ve akışı hızlandırmasıdır.

8. Tampon Ayarlaması
Ortalama tüketim, akış süresi, asgari sipariş miktarı ve tampon profili değiştiğinde tampon büyüklüğü değişir. Ortalama tüketim bilgisi sürekli güncellenir, diğerleri değiştiğinde hesap tekrarlanır.
Planlanan mevsimlik hareketler, ürün girişleri, ürün iptalleri, promosyon vb için planlanan katsayılarla tamponlara müdahale edilebilir.

9. Talebe Duyarlı Planlama
Kullanılabilir stok = net akış = satınalma bakiyesi + eldeki stok - nitelikli sipariş (gecikenler, bugüne terminliler ve kısa vadede eşiği aşanlar) şeklinde hesaplanır. Tamponun üst seviyesine kadar tamamlanır, sarı bölgeye düştüğünde sipariş edilir.
Kimi hallerde herhangi bir kaynak kısıtlı (yetersiz stok, yetersiz kapasite, yetersiz bütçe,..) olabilir. Bu durumda etkilenen tamponlar birlikte değerlendirilir, kısmi optimizasyon yapılır.

10. Talebe Duyarlı Yürütme (execution)
Eldeki stok, tahmini gelecek stok alarmları acele edilecek işleri belirlemeye yardımcı olur.
Malzeme eş zamanlaması ve akış süresi uyarıları da benzer amaçlarla hazırlanmıştır.
Alarmlar planlamacı, satınalmacı gibi farklı pozisyonlara yöneliktir, birbirleriyle uyumludur.

11. DDMRP nin Operasyona Etkileri
Tampon emniyet stoku değildir; sabit değildir, statik değildir, emniyet stokunun aksine çift taraflı değişkenlik azaltıcı ve tedarik emri tetikleyici işlevi vardır.
Tampon sipariş noktalı sistem değildir; tetiklediği seviye değişkendir, değişkenliği azaltır, öncelik belirleme gücü vardır.
Tampon çizelgelemeyi kolaylaştırır; çeşitli aksamalara dayanacak kadar stoku hazır tutar, iyileştirme faaliyetleri için yönlendiricidir.

12. DDMRP Metrikleri
Geçerli bilgiye uyum ölçümü: önerilen siparişlerin kabul edilme zamanlama ve miktar uyumuna bakılır.
Ayrıştırma Pozisyonuna uyum ölçümü: stoksuz kalma sayısı, stoksuz kalınan gün sayısı, kırmızı bölgeye düşüş sayısı ve bunların aşırı stoklu benzerlerine bakılır. Personelin sisteme uygun hareket ettiğini görmek isteriz.
Hız ölçümü: Tip değişimi, asgari sipariş miktarının düzenlenmesi vb önlemlerle tedarik emirlerinin planlana ve verilen frekansı karşılaştırılır.

13. Talebe Duyarlı Organizasyon
Stratejik (uzun vadeli) hedefler ve iş planıyla, taktik (kısa vadeli, operasyonel) manevraların döngü içinde gözden geçirilmesidir. S&OP (Sales & Operations Planning - Satış&Operasyon Planlama) olarak bilinir. Stratejik hedefler DDMRP ile kazanılan kabiliyeti paray çevirmeye çalışırken, belirlenen hedeflerle DDMRP uygulamaları eşzamanlanarak hedefler gerçekleştirilir.
Bu çerçevede tasarım, satınalma, planlama, satış, pazarlama, üretim vb birlikte çalışır, aktiviteler şirket amacına uygun tutulur. Gelecekte yaşanması olası sıkıntılar simulasyonlarla önceden tahmin edilmeye ve çözülmeye gayret edilir.

14. Teknolojiye Etkileri
Çeşitli yazılımlar temel kriterleri karşılamak şartıyla DDMRP Compliant-uygun olarak nitelendirilebilir.


25 Ağustos 2016 Perşembe

Continued... Why Selling TOC is Difficult?

Please review below psychological study of Asch Conformity Experiment, dated in 1955.

Asch tried to determine a subject’s attitude under peer pressure. Subject is unaware of what is going on around and has been told that this is a test for  vision (eye health). Subject did not know the other 7 people in the test is a “confedaration” to manipulate him towards a definetely wrong answer. Question has been repeated 18 times in different versions of above picture: Which line is identical in length with the sample? In first 3 trials everybody was objective so was the subject. Then confederation acted upon a selected wrong answer on purpose for next 12 questions. Subject was located at the end...
Among 123 subjects and out of 12 trials range interesting results have been obtained:
  • 75% answered at least one question wrong as led by confederation.
  • 5% answered all 12 questions wrong as led by confederation.
  • Only 25% answered all questions right without being led by confederation.
Asch repeated the test with 750 individual subject as a control group and only 3 of them answered wrong! Asch interviewed with 123 subjects after revealing the truth to them about the reasons of their behaviour:
  • “I did not want to be look like an idiot”
  • “Obviously majority has some insight about truth that I am currently unaware”
  • “I was unaware that I promted wrong, I did not think, just beleive in the majority”
Asch reports 3 different biases:
    • Perception bias: Very rare. Subject do believe in “the majority is right”
    • Conclusion bias: Very common. Subject does not sure about his view and hence joins the majority.
    • Activity bias: Rare. Subject does understand and conclude properly but does not want to be alienated by the majority and hence responds like them. 
The mankind history is full of cases which majority is trying to kill individual different views: Galileo, Socrates, prophets,… More interestingly people who find ancient conservative majority  as ridiculous feel consistent when they resist to something in their times.


Alienation by majority is a way of punishing innovators. Mass education system is a good mean to provide mediocrity. Alienation is also a strong mechanism to anchor at status que even for companies and countries. This is a sure way to sustain underdevelopment.


Consider paradigm shift. Status que means staying in the current paradigm. Peer pressure is obvious through education, experience, satisfaction with current results and hence alienation attitude towards all innovative alternatives is quite common. Please refer to my previous post  about Dunning-Kruger Effect.


These two studies lead us to Layers of Resistance and Thinking Process by TOC.

24 Ağustos 2016 Çarşamba

amazon review: The Missing Links / Caroline Mondon / 2016

The Missing Links: A Demand Driven Supply Chain Detective Novel
The Missing Links: A Demand Driven Supply Chain Detective Novel
by Caroline Mondon
Edition: Paperback



4.0 out of 5 stars Charming concept of book+ebook! Invites to contribute...., August 23, 2016            
I like the concept. It is beyond a book: book + ebook.
There is an affiliated web site which transforms your book to something in between kindle & iphone.
There are notes on the margins to reach the web site and find more details about that point.
Web site is encouraging you to contribute and tends to evolve to be a portal. This is like updating your iphone. You have the paperback but also updated through the web site. A squarecode option could be inserted.

This book is good for SME scaled starters. I believe appendixes in the web site would be enrichened by variety and detail through time.
The book covers TLS (TOC - Lean - SixSigma) approach more than DDMRP hence converging to Epiphanized: A Novel on Unifying Theory of Constraints, Lean, and Six Sigma, Second Edition and Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance - A Business Novel.

Compared to well known Goldratt books I could simply say that this is a business NOVEL rather than BUSİNESS novel. It structured like The Goal: A Process of Ongoing Improvement, there are wise guys explaining issues or thinking by themselves. Another relevant book in terms of supply chain replenishment is Isn't It Obvious? Revised Edition and it explains the TOC way of replenishment, not DDMRP way.

To my understanding there are two main streams in TOC World: First one is staying with the original concept, represented by Israel, namely TOC. Second one is evolving to cover MRP for conglomerates, represented by USA, namely DDMRP and relying on TLS approach. This book is on the USA side. Since most of the continuous improvement efforts are in lean approach and combined with a goal statement to stay focused reader must be patient to see DDMRP traces for a while. Appendixes are exciting for DDMRP.

I do like several small touches in the book:
NLP : could be utilized to ease thinking process and layers of resistance
Esperanto : could make dealing with global supply chains easier
common rehearsal : excellent demonstraiton to why and how we need to synchronize
proverbs : there are elegant French philosophers' quotations scattered around the book

23 Ağustos 2016 Salı

The Missing Links / Caroline Mondon / 2016 / kitap özeti

Babasının ani ölümüyle birlikte küçük ölçekli mobilya üreticisi fabrika iş dünyasını tanımayan müzisyen kızı Heloise' e kalır. Kapanma riski nedeniyle zamana karşı bir yarış başlar. Bir yandan da kayıp Tedarik Zinciri Müdürü Thiery' nin bulunması gerekmektedir.

Bilanço ve gelir tablosu temel bilgisi ilk derstir. Peşinden MRP nin net sıfır bakiye verme prensibi gelir. Bunu dolaylı - dolaysız işçilik kavramı izler. Bir yerde bir işi bilen sadece bir kişi varsa o kişi fabrika için çok tehlikelidir, derhal uzaklaştırılması gerekir.

Fabrikalar akışa odaklanmalıdır, işletme içi stoklar azaldıkça sorunlar ortaya çıkar, çözülür,, akış hızlanır ve iyileşir, stoklara bağlı sermaye serbest kalır. Sıfır stok istenen bir durum değildir, stok gerektiği kadar ve gerektiği yerde olmalıdır.

DDAS: Demand Driven Adaptive System: Talebe Duyarlı Uyumlu Sistem ile satış ve operasyon birbirleriyle uyumlu hale getirilir, tekrar eden bir döngüdür, dinamiktir. Stoka üretim veya siparişe üretim fark etmez, her ikisiyle de uyumludur. Kapasite, müşteri talebi ve hammadde bulunurluğu bir arada değerlendirilir.

Çalışanlarda multiskill: çok işlevlilik esneklik sağlar, gereklidir, eğitim planı ve hedeflerle desteklenmeli, düzenli geri bildirimle takip edilmelidir. En güzel eğitim firmadaki liderlerin katılarak, yaparak "örnek olarak eğitim" vermesidir. İnsanlar söylenenleri değil, yapılanları takip ederler. Duyduklarımızın %10 unu, gördüklerimizin %25 ini, yaptıklarımızın %80 ini hatırlarız.

Eğer tahminler doğru çıksaydı, onlara tahmin değil sipariş derdik! Tahmin tek bir sayı değil, bir aralıktır. Detayı arttıkça, vadesi uzadıkça kalitesi düşer. Firma esnek ve çevik değilse akış süresi uzar, uzadıkça tahmine ihtiyacı artar ve aynı zamanda tahmin kalitesi bozulduğu için aşırı değişkenlikle karşılaşır, zarar görür.

Her departman geleneksel şekilde kendisi için en iyi olanı yapmaya çalışırken farkında olmadan firmaya zarar verir. Lokal optimaların toplamı global optimumu veremez. Firmaların sürekli gelişimi esastır, mevcut durumu ve gelişme potansiyelini doğru anlamak için benchmarking (kıyaslama) ve diagnostic (dışarıdan bir gözle durum tespiti) yapılmasında yarar vardır. Diagnostikte danışman tecrübesine göre değerlendirir, audit (denetim) esnasında var olan bir standartla karşılaştırılır.

İşleri zorlaştırmak kolay, kolaylaştırmak zordur. 
Paradigma değişimi zordur. Tedarik zinciri artık doğrusal değildir, ağ formuna evrilmiştir.

Process (süreç) belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak üzere izlenen operasyon dizisidir. Procedure (prosedür) belirli bir noktada istenen sonucu elde etmek için gereken yöntemdir.
Bir firmada ana hatlarıyla beş süreç vardır: Satış - Pazarlama, Tedarik Zinciri, İnsan Kaynakları, Finansman, Toplam Kalite.

Öncelik kalitede olmalıdır, arkasından değer yaratmayan faaliyetler azaltılır, böylece verim artışı sağlanır. Müşteri şikayetleri incelenmeli ve çözülmelidir. Memnun müşteri kimseye söylemez ama memnun olmayan müşteri en az on kişiye şikayetini aktarır.

Co-opetition: Birlikte rekabet: İki firmanın birlikte hareket etmesi ancak birliktelik için en iyi teknolojileri bulmak üzere yarışmasıdır. Tekerleği yeniden bulmak endüstriyel bir suçtur!

Kalite ve değer yaratmayan faaliyetlerin iyileştirilmesi aslında israfın azaltılmasıdır, yalın teknikler kullanılır. 5S ile sağlanan düzen hataları görünür kılar. PDCA: Plan Do Check Act (PUKÖ: Planla Uygula Kontrol et Önlem al) süreci hızlandırır, problem çözümünü kolaylaştırır.

Bir diğer israf arıza yapan makinelerdir. Curative (arıza bakımı), corrective (düzeltici bakım), preventive (önleyici bakım) ve peşinden predictive (kestirimci bakım) olarak uygulanır.

Toplantıların kısası makbuldur, tek tip not olmalıdır, kim - neyi - ne zaman bitirecek ayrıntısı yer almalıdır, sonraki toplantıda takip edilmelidir.

Eğer elemanlarınızı eğitirseniz gelişirler ve belki ayrılıp başka yerlere gidebilirler, ama eğitmezseniz gelişemezler ve yerlerinde kalırlar. Hepimiz hak ettiğimiz çalışanlarla birlikteyiz.

Paradigmayı değiştirmek istediğinizde önce bildiklerinizi unutun. Sonra Amaç gibi yeni paradigmaya uygun kitaplar okuyun. Firmanıza diagnostik yaptırın, uluslararası kıyaslama yaparak değerlendirin, üst yönetim katılmayacaksa değişmeye yeltenmeyin. Yanlış yapmaktan korkmayın yeter ki ders almayı bilin. Israrcı olmayın, herhangi bir yöntem işe yaramıyorsa bir başkasını deneyin.

Bir müzik grubunun solisti, davulcusu, gitarcısı, klavyecisi solo olarak şahane performans gösterirler, kayıt edilir. Daha sonra kayıtlar dijital olarak üst üste getirilir ancak dinlenemeyecek kadar kötü bir sonuç ortaya çıkar. Bundan sonra grup ayrı ayrı değil, birlikte prova yapmaya başlar.

Danışmanlar önce müşterilerinin görmelerini istedikleri şeyleri görür ve duymak istedikleri şeyleri söylerler! Nerede olduğunu ve nereye gideceğini bilmiyorsan zaten ulaşamazsın!

Tanrım bana değiştiremeyeceklerimi kabullenecek olgunluk, değiştirebileceklerimi değiştirecek kudret ve ikisini ayırt edecek basireti bağışla! 

Tecrübe yaşadıklarınız değil, onlara verdiğimiz tepkilerdir. İş tanımları basit, kısa ve amaca yönelik olmalıdır. Standart iş tanımlarının kullanılması adil ücret, iş öğretme kolaylığı, eleman bulma kolaylığı gibi yararları beraberinde getirir.

Esperanto ortak lisan sayesinde küresel ticaret kolaylaşabilirdi. NLP yöneticilere eğitim veya paradigma değişimi için yararlı olabilirdi.

Firmada 5S uygulandı, yerleşim planı işçilerin fikirleri alınarak değiştirildi, organizasyon şeması sadeleştirildi, değer akışları belirlendi, haritalandı, takip metrikleri seçildi, işletme içinde takip panosu hazırlandı, tamponlar izlenmeye başladı, bakım seviyesinde gelişme sağlandı. Kıyaslama amacıyla başka bir fabrikaya toplu bir gezi düzenlendi. Çokişlevlilik özendirildi. İsim bazında acemi - yedekleyebilir - biliyor - öğretebilir seviyeli ve amaca uygun yetenek seti için tablo yapıldı. Birim maliyet ve fiili maliyet takıntısı hafifledi, akışa odaklanıldı. 3PL lojistik firmasıyla yakınlaşıldı, 4PL servisleri için görüşmeler başladı.

Tamponlar pozisyonlandı, DDMRP: Demand Driven MRP (Talebe Duyarlı MRP) başlandı. Lojistik firmasına doğru genişletilmesi gündeme geldi. Akışı iyileştirmek için gereken 5 koşul: önleyici bakım, kontrol altındaki süreç, çokişlevli işçiler, hammadde bulunurluğu, satışla teyitleşerek numuneler için ayrılan zaman taahhüdü. Böylece akış süresi kısaldı, stoka üretim yerine siparişe üretim yapılabilir hale geldi. Detaylı çizelgeleme yerine darboğazda çizelgeleme yeterli oldu. Muhasebe kolaylaştı, ürün hazır olunca ürün ağacındaki hammaddeler tek seferde depolardan düşülebildi (backflush: hammaddeler depoya girişte kayıt edilir, ilgili mamul çıkışlarında otomatik düşülür). Kullanılabilir stok hesabı yapılmaya başlandı, tamponlar buna göre tamamlandı. DDMRP uygulama alarmları sayesinde istisnalarla yönetim mümkün oldu. Geçen seneye göre işçi veya makine sayısı değişmediği halde, benzer ürün karmasıyla eskisinden daha kârlı hale gelmişlerdi.

Bir iş için kârlılık, insan için oksijen gibidir. Yaşamak için soluruz, solumak için yaşamayız!