SCAI.TECH sizi yeni paradigmaya hazırlar, Goldfish ürünlerini önerir.

SCAI.TECH tüzel kişiliği yoktur. Değişen paradigmaya uygun Kısıtlar Teorisini (TOC) tanıtmak ve uygulamaya geçişi kolaylaştırmak üzere kitap, makale, gönderi, blog, seminer, eğitim, danışmanlık, pilot çalışmalar yapar. GOLDFISH / Şili firmasının Türkçe destek verilen FILLRATE100 ve OTIF100 bulut servislerini önerir. Linkedin sayfasına ve diğer blog sayfasına bakabilirsiniz.  utkan.ulucay@gmail.com  05325987515

Perakende Çözümü

• Problem: Yüksek stok seviyesine rağmen bazı ürünlerde aşırı stok, bazı ürünlerde yetersiz stok var. Yok satılıyor, depoda yer sıkıntısı var, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTA-Make To Availability, Bulunurluk için üretim, MTS-Make To Stock, Stok için üretim, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, SCM-Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi, WMS-Warehouse Management System-Depo Yönetim Sistemi, CRM-Customer Relationship Management-Müşteri İlişkileri Yönetimi,  ERP-Enterprise Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları, dijitalizasyon
• Önerilen Çözüm: TOC Replenishment-Tamamlama. Daha çok satmak için stokları müşteriden uzaklaştırın. Goldfish bulut servisi FILLRATE100
• Referanslar: Kom Tekstil, Makbul Kurugıda ve diğer vaka çalışmaları, KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatör, Şimdi Anladım! kitabı (Isn't It Obvious? - E.M.Goldratt tercümesidir), blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz.

Üretim Çözümü

• Problem: Terminler gecikiyor, üretimde çizelgeleme sorunu var, sık müdahale gerekiyor, dengeli banda rağmen yeterince iş çıkmıyor, fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTO-Make To Order, Sipariş için üretim, kesikli üretim yapan atölyeler, fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, bant dengesi, dijitalizasyon, APS-Advanced Planning & Scheduling, İleri planlama ve Çizelgeleme,  ERP-Enterprise Resource Planning, Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları
• Önerilen Çözüm: TOC DBR-Drum Buffer Rope, Kısıt Tampon Bağ. Daha çok üretmek için bandı dengelemeyin. Goldfish bulut servisi OTIF100.
• Referanslar: KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatörler, Amaç E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan  forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz

Proje Yönetimi Çözümü

• Problem: Projeler termininde, bütçesinde, kapsamında bitmiyor. Fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: Proje üretimi, şantiye, koleksiyon, arge, ilaç,...üreten fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, dijitalizasyon, CPM-Critical Path Method, Kritik Rota Yöntemi, PERT-Project Evaluation & Review Technic, Proje Değerlendirme ve İzleme Tekniği gibi yazılımlar
• Önerilen Çözüm: TOC CCPM-Critical Chain Project Management, Kritik Zincir Proje Yönetimi. Daha çabuk bitirmek için daha geç başlayın. 
• Referanslar: Critical Chain, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, scai.tech, TOC , project management etiketlerine bakabilirsiniz.

Finansal Raporlama Çözümü

• Problem: Geleneksel muhasebe sistemi günlük kararlara destek olamıyor. 
• Ortam: Tüm üreticiler, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Finansal Muhasebe, Maliyet Muhasebesi, Tek Düzen Hesap Planı, tahmine dayalı bütçeleme, hedeflerle yönetim
• Önerilen Çözüm: TOC TA-Throughput Accounting, Dönüşüm Muhasebesi, TOC TP-Thinking Process, Düşünme Süreçleri, Yalın Muhasebe. Geçmişe değil geleceğe dönün, akışı iyileştirin. Beni nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim. 
• Referanslar: The Haystack Syndrome, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, scai.tech, TOC , accounting etiketlerine bakabilirsiniz.

Deming Profound Knowledge ile Goldratt Theory Of Constraints ilişkisi hakkında

Profound Knowledge (Engin Bilgi) Dr. Deming' in yönetim felsefesidir. 4 ana unsuru vardır:

Appreciation of a System (Sistem Fikri). Bir sistem ortak amacı olan ve birbirlerinden etkilenen (bağımlı) parçalardan oluşur.

Yıldız oyuncuların olması takım olarak çalışmayı öğrendikleri anlamına gelmez. Lider ekibinin sistemin=firmanın amaçlarına uyumunu sağlar, iç ve dış müşterilere odaklanır. Kalite hakkında son söz müşterinindir.

Sistem kendi kendini yönetemez, yönetilmesi gerekir. Parçaların optimizasyonuyla sistemin yani bütünün optimizasyonu sağlanamaz. Orkestrayı düşünün, herhangi bir anda bazıları çalıyor ve bazıları bekliyor, devasa bir israf(!) Fevkalade verimsiz(!) Amaç müzik yapmak, gürültü değil. Gürültü isteseydik hepsi her zaman çalacaktı.... Lider ekibinin firmanın büyük resminde nerede olduğunu bilir, uyumlu davranır.  Kaldıraç noktasını tanır, yönetir.

TOC (Kısıtlar Teorisi) deki sistem fikriyle uyumludur. Kaldıraç noktası Kısıttır (constraint). Kısıtı yönetmezsek, kısıt bizi yönetir. Kısıtın verimli kalabilmesi (müzik) için diğer birimlerin kapasite fazlasıyla uyumlu (bazıları çalar bazıları bekler) olması gerekir, buna uyumlandıma (subordination) denir. 

Knowledge of  Variation (Değişkenlik Bilgisi). Kalite istenen hedefi en az değişkenlikle karşılamaktır. Değişkenliği (stabiliteyi) anlamazsak farkında olmadan artmasına neden oluruz.

Her türlü ölçüm değişkenliğe tabidir. Değişkenlik doğal (common cause) ve özel (special cause) kaynaklı olabilir. Lider doğal değişkenliği anlar, gereksiz müdahale etmez. Hataların %95i sistemden, %5i çalışandandır. Lider sistemden ayrı değildir (sistemin içindedir) ve iyileştirme sistemde (insanlarda değil) yapılır.

TOC ana prensiplerden biri saygıdır (respect). İnsanları değil yerleşik iş yapma biçimini yani sistemi sorgular.  Tamponlarla (dinamik kapasite, zaman, stok fazlalıkları) değişkenliği kaldırmayı değil, kontrol altında tutmayı amaçlar. Kısıt üzerinde her türlü iyileştirme için yalın veya 6 sigma veya herhangi bir endüstri mühendisliği tekniğini kullanmaya hazırdır.

Theory of Knowledge (Bilgi Teorisi). Teorisiz bilgi olmaz. Teori sonuçları kestirebilme (ön görme) becerisidir, sadece açıklama değildir. Teoriyi doğrulayamasak bile, kestirimlerini deneyerek yanlışlığını ispatlayabiliriz.

Organizasyonların öğrenebilmesi için çalışanların öğrenmesi gerekir. Teoriyle birlikte sebep-sonuç ilişkileri görünür hale gelir. Lider önseziyle teorinin farkını bilir. PUKÖ (PDCA) ile kontrollü testler yapar, gerekli iyileştirmelerden sonra uygulamayı yaygınlaştırır. Bilginin ikamesi yoktur. Bu çağda veri-bilgi (data - information) içinde yüzüyoruz ama damıtamıyoruz (knowledge).

Lider kendi deneyimini bilinçlendirir, teori oluşturur ve denemesini bilir. Kararların dayandığı varsayımlar nettir, ekiple paylaşır. Gerektiğinde doğru bilinenleri sorgulamaktan kaçınmaz.

TOC isminden belli olduğu gibi bir teoridir, prensipleri ve varsayımları bellidir, herkes tarafından her ortamda test edilmeye açıktır, aslında bunu teorinin yaygınlaşması açısından teşvik eder. Düşünme Süreci (Thinking Process) sebep-sonuç (cause-effect) temellidir, Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ile bugünün analizini, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ile ulaşılmak istenen durumun analizini, Olası Riskler (Negative Branches) ile çeşitli durumlardaki olumsuzluklar için önden tedbir almayı, Çelişki Çözümü (Conflict Resolution Diagram) ile içine düşülen açmazlardan çıkabilmek için ilgili varsayımları sorgulamayı öğretir. 

TOC sürekli iyileştirmenin sebep-sonuçlu versiyonudur, kısıtı takip eder, iyileştirir, POOGI (Process Of Ongoing Improvement) kavramıyla tek bir operasyonun/departmanın değil sistemin iyileştirilmesini ister. 

Understanding of Psychology (Psikolojiyi Anlamak). İş sistemleriyle - insanlar arasındaki ilişkiyi anlamalıyız; insanlar nasıl öğrenir? değişime nasıl tepki verirler? nasıl motive olurlar?

Lider hakim-savcı değil, danışman-koçtur. Lider işten zevk alabilmenin önündeki engelleri kaldırır. Güven ortamını oluşturur. Bağışlayıcıdır. Güven yoksa değişime direnç yaygınlaşır.

Liderin iyiyse kendisi orada değilken dahi ekibi iyi sonuç alabiliyordur. Acil ve önemli ayrımına göre öncelik verebilmelidir. Motivasyonun dıştan değil, içten geleni daha etkindir.  

TOC de değişime direnç (resistance to change) konusu iki taraflı risk-kazanç matrisiyle açıklanır. İtirazın aşamaları listelenmiştir (layers of resistance) ve bunlarla mücadele yöntemleri tartışılır. Ana prensipler insanlar iyidir  (people are good) ve limit yoktur (even the sky is not a limit). Yeni paradigmadır, maliyet düşürmenin limiti sıfırken, geliri artırmanın limiti yoktur.

TOC ve Deming felsefeleri fevkalade uyumludur.

Bu yazı Deming's Profound Knowledge and Leadership - We are still not "Out of the crisis" / Brooks Carder, PhD and Marilyn Monda, MA , 2013 yazısından özetlenerek tercümedir, italik dizili olanlar benim notlarımdır.

İlgilenenler Deming and Goldratt Theory Of Constraints - Profound Knowledge / Lepore & Cohen / 1999 kitap özetine bakabilirler. 

Strategic Navigation / Bill Dettmer / 2003 / kitap özeti

1. Geleneksel Stratejik Planlama: Yönetimin 5 klasik fonksiyonu planlama, organizasyon, eleman temini, liderlik ve kontroldür. Planın varlığı, uygulamanın başarısını garanti etmez.

2. Hoshin Stratejik Planlama Modeli: Gelenekselde planlarsın ve "nasıl yapılacağını" yönetime bırakırsın. Hoshin' de plan + eylem + gözden geçirme bir aradadır. Yönetim katında PUKÖ döngüsüdür. Yalın kültürdeki Hoshin Kanri politika yayılımı içindir, stratejik planlama modeli değildir.

3. Askeri Stratejik Planlama Modeli: Heizenberg belirsizlik prensibi her türlü optimizasyonun parametrelerini öldürür. OODA (Observe-Orient-Decide-Act) ile PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) benzerdir. Sürat gerektirir.

4. Kısıt Yönetimi Modeli: Bir strateji sistem yaklaşımlı + esnek + görünür + doğrulanabilir olmalıdır. Bu yöntem öncekilerin zayıf yanlarına göre daha avantajlıdır.

5. Paradigmayı Tanımla: Strateji kimin içindir? Amaç değişmez ama bu amaca götüren misyon gerektiğinde güncellenebilir. Amaca ulaştığımızı hangi parametrelerden (kritik başarı faktörleri, KPI) anlayacağız? 

6. Bilgi, Yaratıcılık: Bilinçsiz bilgiden (bilmediğimi bilmiyorum) bilnçsiz bilgiye (bildiğim farkında bile değilim) geçiştir., Johari Window olarak bilinir.

7. Uyumsuzluğun Analizi: Uyumsuzluk bugünün performansıyla yarının standardını karşılaştırmaktır. Mevcut durum incelenirken (CRT:Current Reality Tree) kök sebep ve kaldıraç belirlenmelidir.

8. Çatışmaların Çözümü: Değişime direncin 9 katmanı vardır, soğan zarı gibi sırayla soyulmalıdır. Mevcut durum analizinde olumsuz etkilere odaklanır, bize göre olumsuz olan kurum içinde veya dışında birileri için olumluysa çatışma (conflict) vardır, çözümlenmesi gerekir. 

Efrat'ın Bulutu: Tipik, küresel olarak görülen bir çatışmadır: Değişelim mi? Yoksa Değişmeyelim mi? Değişirsek iş tatminimiz sağlanacak, değişmezsek olumsuz sonuçlardan sakınacağız, emniyetli. Her iki durumda da aslında başarılı / mutlu / gelişmiş olmayı amaçlıyoruz.

9. Sun Tzu ve Modern Savaş Sanatı: Strateji - Operasyon - Taktik kademeleri vardır. Örnek: Strateji yeni pazarlara girmek iken, operasyon yeni ürün hatlarının açılması, taktik yeni donanımın devreye alınmasıdır.

10. Gelecek Durumun Tasarımı: Amaç belliydi, mevcut durum incelenerek kök sebep-kaldıraç bulunmuştu, çatışma çözümlenmişti. Dolayısıyla artık olumsuz etkileri olumluya çevirecek şekilde aksiyonları belirlemeli (FRT:Future Reality Tree) ve sebep-sonuç ilişkisini göstermeliyiz. Olası itirazları değerlendirerek önlemler tasarlanmalıdır.

11. Uygulamanın Planlanması: Amaç belli, olumlu etkileri sağlayacak aksiyonlar listelenmişken bir sıralı eylem planı (PRT:Prerequisite Tree) gerekecektir. Ara amaçlar, engeller gözden geçirilecek ve gerekiyorsa karşı önlem planlanacaktır.

12. Hepsini Bir Araya Getirelim: Kısıtlar Yönetimi yaklaşımını takip edin, performans değerlendirmesi için çıktı muhasebesini (Throughput Accounting) kullanın, proje yürütecekseniz CCPM (Critical Chain Project Management) tercih edin.

Ekler: 

Şirketinizin amacı nedir? Patrona göre nedir? Yöneticilere göre nedir? İşçiler ne düşünür? 

Amaca ulaştığınızı anlayacağınız en temel 3 başarı kriteri nedir? Temel değerleriniz nelerdir?

Seçtiğiniz kriterlerde mevcut durumunuz nedir? Hedeflediğinizden kötüyse sebepleri nelerdir? Kök sebebi nedir? Kaldıraç nerededir? Çatışma nerede yaşanıyor?

Çatışmanın ardındaki varsayımlar nelerdir? Değiştirebilecekleriniz var mı? Nasıl çözeceksiniz?

Olumsuz etkileri olumluya çevirebilmek için sebep-sonuç ilişkisini koruyarak gerekenleri yazın, nerelerde aksama olabilir? Olası aksamalar nasıl çözülecek?

İş planınızı - sorumluları - eylemleri çizelge yapın, herkese anlatın, soruları cevaplayın. Başlamaya hazırsınız!

amazon highlights: From Syptoms To Causes / Thorsteinn Siglaugsson / 2020

What distinguishes the Logical Thinking Process from most problem-solving and strategy formulation methodologies is its focus on rigorous cause-effect analysis, based on sufficiency and necessity logic, at all stages of the analysis. It leads us from the definition of the goal we wish to achieve, provides us with a rigid process to identify the roots of the undesirable effects we experience and expose the faulty assumptions and conflicts that often explain the existence of the root causes.

Logical Thinking Process is actually a very strong framework to enhance collaboration and improve communication. Deciphering the causality, unearthing false assumptions and removing the conflicts behind false paradigms; this is what the Logical Thinking Process helps us to do.

Using the Goal Tree to define the goal we strive for and what is necessary to reach it. The problem is a gap between what I want and what I have. We do this by instinct – there is a problem – we try to solve it. But the issue with this common approach is that we keep fixing the effects, not the causes, and often we don‘t really know if the solutions will work, we tend to skip the analysis and take shortcuts, very often without really knowing if they will work, let alone that they will address the real causes.

The Goal Tree is used to define the ultimate goal we want to achieve, define what critical success factors must be in place to reach the goal, and which necessary conditions must be fulfilled to achieve them. Goal Tree is demanding. The first challenge is to define the goal. Secondly almost everyone will at first have trouble with following the necessity logic of the Goal Tree. Using sufficiency logic to find the root of the problem.

We use the term undesirable effects for the issues. Why? Because very often, what we call problems, are not really the true problems. They are rather consequences of some underlying causes, which are the real problems: But often, a surprising proportion of the undesirable effects will have the same root cause. As long as a cause remains, we will not eliminate the undesirable effects it causes.

How to use a Conflict Resolution Diagram to structure and solve an underlying conflict

we must remember it is not enough for the assumptions to be factually true. They must also necessarily lead to the prerequisite. In other words, for the cause-effect relationship to be valid, it must be valid that only this tree can provide the shelter needed, and that no other tree can possibly be beautiful. An injection is an idea for a solution that solves the conflict. Distinguish between needs and wants. We want to have the tree, but it is the requirements that state our real needs.

Using a Future Reality Tree and a Prerequisite Tree to map the way forward

When constructing a Future Reality Tree, it is important to look for any negative effects that might be caused by the solution. The purpose of the Prerequisite Tree is to construct a step-by-step implementation plan for a part of the Future Reality Tree and unveil and handle the obstacles that are in the way.

İçgörüden anlayışa, anlayıştan bilgeliğe...

Ashton Fourie / Change Management Coordinator at Huisman Equipment B.V. / China) gönderisinden hem özetliyor hem de yorumluyorum (italik dizili olanlar benim ilavelerimdir).
Orjinali insight (içgörü), understanding (anlayış), wisdom (bilgelik).
İçgörü bir olguya veya duruma baktığınızda kalabalığın içinden sistemi ve elemanlarını fark edebilmektir. İçgörü olmadan karmaşanın içindeki düzeni göremezsiniz. İçgörüyle birlikte sistemi oluşturan insanları, süreçleri, fikirleri, vb ayırt edersiniz.
Anlayış, fark ettiğiniz bu elemanların birbirleriyle olan ilişkilerini kavramaktır. Sistemi canlı tutan sebep – sonuç ilişkilerini çözersiniz. Peter Drucker “her sistemin varoluş amacına doğru gittiğini” söyler. Anlayış sayesinde sistemlerin tasarlandıkları DEĞİL, gerçekten oldukları halini görürsünüz!
Bilgelik, ayırt ettiğiniz sistem elemanları ve mevcut işleyiş şartlarını, arzu edilen sonuçlara ulaşmak üzere aksiyon planına geçirebilmektir. Amacı belirlersiniz, bu amaca ulaşacak şekilde “doğru noktalara bastırırsınız” ve böylece sebep – sonuç ilişkileri sizin lehinize çalışır, sonunda amacınızı gerçekleştirirsiniz.
Özetle:
İçgörü, sisteminizin neye benzediğini kavramaktır.
Anlayış, sisteminizin niçin şimdiki gibi davrandığını kavramaktır.
Bilgelik, sisteminizin “arzu ettiğiniz” gibi davranmasını sağlayabilmektir.
Kısıtlar Yönetimi içindeki TP-Thinking Processes – Düşünme Süreçleri uygulamaları sebep-sonuç ilişkileriyle sistemi tanımaya ve değiştirmeye yardımcı olur. Diğer tüm Kısıtlar Yönetimi uygulamalarının ortak paydasıdır. Kurum içinde algı ve dil birliğini de sağlar. Odaklanmayı kolaylaştırır, işleri hızlandırır.

The Logical Thinking Process / W.Dettmer / 2007 / kitap özeti

Daha önce bu eserin ilk versiyonunu okumuştum. Blog etiketlerinden Thinking Process içinde veya 2014 Eylül ayı arşivinde özetine ulaşabilirsiniz. Tekrardan sakınmak üzere sadece farklı bulduğum noktaları vurgulayacağım:

• Bölüm 1. Kısıtlar Yönetimine Giriş
• Amaç, kritik başarı faktörleri, gerekli şartlar
• Kısıtlar Yönetimi ilkeleri, 5 odaklama adımı
• Dönüşüm Muhasebesi
• Düşünme Süreci araçlarının kısa tanıtımı

• Bölüm 2. Sorgular
• 8 ana sorgu
• Yeterlilik - gereklilik mantık karşılaştırması 
• Kullanılan semboller 

• Bölüm 3. Hedef Haritası
• Başlangıç noktasıdır, kıyaslama için kullanılacaktır.
• Sistem, kontrol sahası, etki alanı
• İlk basamakta amaç vardır. Tektir.
• Hemen altındaki basamakta kritik başarı faktörleri olur. Bunlar da ara amaçlardır ve gerçekleşmezlerse asıl amaca ulaşılamaz. Azami 3 adet olsun.
• Bunların altında gerekli şartlar vardır. Bunlar da ara amaçlardır, kilometre taşlarıdır. azami kritik başarı faktörü başına 5 adet olsun, faktör başına iki basamaktan daha derine inmeyin.
• Oluşturulması:
• Sistemin sınırlarını, kontrol sahasını ve etki alanını belirleyin
• Amacı  belirleyin, eylem olarak değil, durum olarak ifade edin.
• Kritik başarı faktörlerini belirleyin.
• Gerekli şartları belirleyin.
• Belirlediklerinizi 3 basamak olarak düzenleyin.
• Amaç, kritik başarı faktörleri ve gerekli şartları birbirlerine bağlayın.
• Bağlantıları kontrol edin.
• Hazırlayandan başka biriyle tekrar değerlendirin. 

• Bölüm 4. Mevcut Durum Ağacı
• Büyük resmin sadece bir parçasıdır. Genellikle iyi olan kısmı değil, sorunlu kısmıdır.
• İstenmeyen Sonuçlar fiili durumla, Hedef Haritasında belirlenen amaçlar arasındaki farklardır.
• İstenmeyen sonuçlar olumsuzluk içermelidir.
• Kök sebepler istenmeyen sonuçların %70 ine etki edebilmeli, kontrol sahamız içinde kalmalıdır.
• Yeterlilik temellidir, aşağıdan yukarıya EĞER... ÖYLEYSE.... şeklinde okunur.
• Olumsuz döngülere dikkat edilmelidir.
• Oluşturulması:
• Sistemin sınırlarını, kontrol sahasını ve etki alanını belirleyin.
• İstenmeyen sonuçları belirleyin. Hedef haritasındaki amaçlarla ilişkilendirin. 
• Bunları bir tablo haline getirin, her birinin altına doğrudan VE kaçınılmaz sebebini iki basamak olarak yazın.
• Birbirlerine bağlayın.
• İlave sebepleri veya ancak birlikteyken yeterli olan sebepleri belirleyin.
• Ana dallar arasındaki çapraz bağları araştırın.
• Dalları aşağıya doğru devam ettirin. Kök sebepleri belirleyin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin.
• En çok işe yarayacak kök sebebi seçin. 

• Bölüm 5. Çözüm Bulutu (Evaporating Cloud)
• Zıt şartlar veya tamamen ayrık alternatifler olabilir.
• Gereklilik temellidir.
• Çözüm bulutunun amacıyla, Mevcut Durum Ağacının amacı benzerdir.
• Çözüm bulutunun ihtiyaçları, Mevcut Durum Ağacındaki İstenmeyen Sonuçların tam zıtlarına benzerdir.
• Çözüm Bulutunun çelişkiye konu aksiyonları, Mevcut Durum Ağacındaki kök sebep ile bunun zıttı olan aşılamaya benzerdir.
• Oluşturulması:
• Boş şablonu alın.
• Çelişen aksiyonları yazın.
• Bu aksiyonların giderdiği ihtiyaçları yazın. Hedef Haritasındaki kritik başarı faktörleri ve gerekli şartları gözden geçirin.
• Amacı yazın.
• Mantıksal doğruluğunu değerlendirin.
• Mantık bağlarının arkasındaki varsayımları listeleyin.
• Geçersiz kılınabilecek varsayımları belirleyin.
• Çelişkiyi giderecek aşılamaları belirleyin.
• En uygun aşılamayı seçin. 

• Bölüm 6. Gelecek Durum Ağacı
• Her düşünce bir çözüm değildir, olumsuz sonuçları da olabilir.
• Çözümün sürdürülebilirliği için olumlu döngü sağlanmalıdır.
• Yeterlilik temellidir, EĞER....ÖYLEYSE..... olarak okunur.
• İstenen etkiler, mevcut durum ağacındaki istenmeyen etkilerin tam tersleridir.
• Mevcut durum ağacındaki kök sebepler, çözüm bulutundaki aşılamalar da buraya gelebilir.
• Çözüm bulutunun amacı, istenen etkilerden biri olabilir.
• Buradaki her aşılama için bir önşart ağacı hazırlanacaktır.
• Oluşturulması:
• Hedef Haritasını, Mevcut Durum Haritasını, Çözüm Bulutunu bir araya getirin
• İstenen etkileri belirleyin. Geniş zaman kullanın, gelecek zaman değil.
• Aşılamaları ve çözüm bulutu ihtiyaçlarını yerleştirin.
• Mantık bağlarını kurun, eksikleri tamamlayın.
• Olumlu döngü kurun.
• Olumsuz döngüleri araştırın, oluşturun, çözümleyin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin.

• Bölüm 7. Önşart Ağacı
• Dönüşüm ağacı pratikte zorluk çıkardığı için gözden düştü.
• Bunun yerine daha detaylı Önşart Ağacı hazırlıyoruz ve bunu CCPM (Critical Chain Project Management) formatına dönüştürüyoruz. 
• Her aşılama için bir kritik zincir oluşturuyoruz.
• Bu zincirleri darboğazın kapasitesine göre kademelendirerek çoklu proje yönetimi yapıyoruz.
• Gereklilik temellidir.
• Gelecek Durum Ağacındaki her bir aşılama için yapılır. Aşılamayı amaç kabul ederek alt basamaklar yazılır. Fark edilen engellerin etrafından dolaşacak şekilde ara amaçlar belirlenir.
• Bazan bir ara amaç için bir engel olur, bazan birden fazla engel görülür.
• Bir engeli aşmak için bazan bir ara amaç yater, bazan birden fazlası gerekir.
• Engeli ortadan kaldırmak gerekmez, aşmak yater. Örneğin nehrin karşısına geçmek için nehri kurutmaya gerek yoktur, bir sandal veya köprü de yeter.
• Önşart Ağacının amacı durum olarak ifade edilir, ara amaçlar aksiyondur, engeller durumdur.
• Önşart ağacının ara amaçları prosesin akış sırasına, en azından kronolojik sıraya uygun olmalıdır.
• Önşart Ağacında paralel işleyiş mümkündür.
• Oluşturulması:
• Amacı belirleyen, durum olarak ifade edin.
• Ara amaçları belirleyin, aksiyon olarak ifade edin. Gruplandırmaya çalışın.
• Olası engelleri belirleyin.
• Engeller ile bunların etkilediği ara amaçları üst üste getirin. İşin doğasına uygun ana hatları (departmanlar, lokasyonlar, ürünler,.. en azından yöntem-araçlar-motivasyon) belirleyin.
• Her ana hat içinde ara amaçları öncelik sırasına dizin.
• Ara amaçları birleştirin.
• Engelleri aşacak yeni ara amaçlar bulun.
• Ana hatları birleştirmeye çalışın.
• Önşart ağacının gövdesini, ağacın amacına birleştirin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin. 

• Bölüm 8. Kurulu Düzeni Değiştirmek
• Sistem iyileştirmesi ancak etkin yöntem VE uygulayacak potansiyel VE sürdürecek öz-disiplin varken mümkündür.
• Anlamak, yapmaya yetmez.
• Herzberg, Maslow, McClelland, Adams' hangisini alırsanız alın motivasyonun olası iki kaynağı vardır: İhtiyaçlar VE istekler.
• Hayatta denge hakimdir. Bir yanımız kurulu düzenin konforunu isterken, diğer yanımız daha iyisini denemeye isteklidir. Değiş-Değişme çelişkisi ana konudur.
• Etkin Liderler, ailelerine, çalışanlarına bu çelişkinin çözümü için koçluk yapabilenlerdir.
• Değişmek için insanların fırsatı görmesi gerekir.
• Mevcut durumun güvenli ortamını kaybetmeyeceklerinden emin olmalıdırlar.
• Fırsatın onlara iyi geleceğini anlamaları, bundan yararlanmaları esastır.
• Atlantik aşırı seyahat için hazırlanmış bir teknenin Barcelona'da bir marinada yattığını düşünün. Mürettebatı eğitimli bile olsa aileleri buradadır, okyanus tehlikelerle doludur ama marina yeterince emniyetlidir, duran bir tekneye mürettebat olmak kolaydır. Bu durumda neden yola çıkmak istesinler ki?

amazon review: The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving / W.Dettmer / 2007

			The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving by H WILLIAM DETTMER Edition: Hardcover
Practical guide to TOC TP and software included, January 31, 2015 I have read the previous version first. It was a usual text book focusing on tools. There was study questions but no answers have been provided. This time it is an updated version. Tools have been explained in a context of actual case. We need to determine success factors first as a benchmark for continuous improvement: Intermediate Objective Map. Then we need to determine UDEs as identified gaps of actual and benchmark, search for root causes: Current Reality Tree. Then we need to identify hidden conflict behind the root cause: Evaporating Cloud. Then we need to brainstorm breakthrough ides and be aware that ideas are not solutions: Future Reality Tree. Then we need to plan our project to reach future state: Prerequisite Tree. This is the point I like: Author reveals from his experience that Transition Tree is not favoured by new comers. Actually having a more detailed PRT than expected and transforming it to Critical Chain Project Management rather than TRT is more useful. I do like the CD attached to the book and Thinking Process software. Fortunately CD content was enough to launch the software and have a tutaorial. Unfortunately given websites and links are not responding. There were case studies again and there were no solutions again :(

review: Mistakes and Difficulties in clouds/ Jelena Fedurko / 2014

This is an e-book by www.toc-goldratt.com website.
I have read Behind the Cloud book of the same author. This is a complementary book to it.
There is a list and examples of common mistakes.
The most interesting part is the challanging view of logical tools in terms of necessity and sufficiensy logic basis. I like the idea of both logics together although the tool is announced as based on only one. For example cloud has needs as necessity logic to objective but wants as sufficiency logic to needs.

Review : Success..an Adventure / Danilo Sirias

www.toc-goldratt.com

Nice book. A common story of an ordinary family who has a teenager at home. Usual struggles, presented as case series for those who are willing to try TOC TP tools. I had found myself in the book as having a teenager and problems as mentined. I am fortunately healthier than the dad in the book. I have completed all exercises and mailed to author. He has a polite return asking for time to review my answers suitably.

Thinking process ?

TOC introduction

amazon review: Securing the Future / Gerald I.Kendall / 1998

			Securing the Future: Strategies for Exponential Growth Using the Theory of Constraints (The CRC Press Series on Constraints Management) by Gerald I. Kendall Edition: Hardcover
requirements and use of thinking process tools to step forward.., October 7, 2014 Easy reading. I see TOC -TQM comparison only, expected to see TOC- JIT comparison as well. There is a section reserved for alternative management techniques but JIT was not there either. I like the red-green curve explanation. I have an understanding issue for case studies. I am struggling with them. I wish to see a case study in raw form. I wish to elaborate on it by myself to grow the case and eventually compare my result and comments with the real one. That is the method in The Race by Goldratt. Anyway a good story bringing Thinking Process Tools in a meaningful way to form a viable vision.

Securing the Future / Gerald I.Kendall / 1998 / kitap özeti

Açılış

• Mac Ross 1997 seminerinde değişik iyileştirme yöntemlerinin bilançodaki yansımaları karşılaştırılmıştır:
• Maliyet tasarrufu     1-10%
• Verim artışı              5-20%
• Otomasyon              10-50%
• Çıktı (satış)              50-5000%
• Çıktı (throughput) kırmızı eğriyle (red curve) temsil edilir, kültür değişimi (paradigm) gerektirdiği için başlangıçta yavaş ilerler ancak daha sonra üssel (exponential) artış gösterir. Oysaki maliyet (cost saving) yeşil eğriyle (green curve) temsil edilir ve başlangıçta çok hızlı bir etki gösterir ancak uzun dönemde firmanın rekabet gücünü kırdığı için giderek yavaşlar ve hatta gerileme gösterir.
• Hepimiz uzun vadede rekabetçi olmayı isteriz ama bütçeye uymak amacıyla bunun için gereken şu yatırımı bir kaç ay ertelemek isteriz...

1. Amaç ve Ölçüm

• Deming, "ölçemediğini yönetemezsin" demiştir.
• Kısıtlar Yönetimi jargonunda "optimizasyon, maksimizasyon, mükemmel" gibi kavramlar kullanılmaz. Bu literatürde her organizasyonun bir kısıtı vardır, her şey daha iyiye doğru evrilir, dolayısıyla optimizasyon gibi statik kavramlara yer yoktur.
• Amaç şimdi ve daima para kazanmaktır. Gerekli şartlar;
• (Çıktıyı artırmak, stokları ve masrafları düşürmek,)
• Müşteri tatmini sağlamak,
• Çalışan memnuniyeti ve güvenliğini sağlamak,
• Uzun vadede rekabetçi kalabilmektir.

2. Paradigmalar: Maliyet Dünyası ve Çıktı Dünyası

• Maliyet Dünyası (cost world) iki şekilde zarar verir:
• Firmanın global amacından saptırır, lokal amaçlara meyillidir.
• Genellikle çıktıyı (throughput) ve karı (profit) düşürür.
• Maliyet dünyasında kaldığınıza ilişkin belirtiler:
• Devam eden veya planlana projeler lokal içeriklidir, sayıca çoktur.
• Sonuçlardan ziyade faaliyete odaklanılmıştır.
• Yönetim raporları suni olarak hazırlanmış maliyetlerle, sentetik sayılarla doludur.
• Bölümler arasında ve hiyerarşi içinde güvensizlik vardır.
• Çalışan sirkülasyonu %20 nin üzerindedir, her sene daha da artmaktadır.
• Müşteri şikayetleri her sene sayıca artmaktadır.

3. Kısıtlar Yönetimi 

• Her organizasyonda en az bir kısıt (constraint) vardır.
• Sebep-sonuç ilişkisiyle kök sebep (root cause) ve ana sorun (core problem) bulunur.
• Mevcut Durum Ağacı (current reality tree) yapabilmek için gereken beceriler:
• akla uygunluğu (common sense) görebilmek
• akla uygunluğu sağlayabilmek
• Fedakarlık (compromise) bir çözüm (cure) değildir, Sıradışı fikirler için Çözüm Bulutu (evaporating cloud, Conflict resolution diagram) yapılır, gereken beceriler:
• çözüm şemasını çizebilmek
• örtülü varsayımları (hidden assumptions) arayabilmek, ortaya çıkarabilmek
• sıradışı (breakthrough) fikirler ortaya atabilmek
• İyi bir fikir henüz iyi bir çözüm olmayabilir, iyi bir çözüm kısa zamanda - ölçülebilir - yan etkisiz olmalıdır. Test etmek için Gelecek Durum Ağacı (future reality tree) hazırlanır, gereken beceriler:
• iyi bir çözümün şartlarını belirleyebilmek
• stratejik olarak çözümü oluşturabilmek
• yan etkileri belirleyebilmek ve ortadan kaldırabilmek
• İyi bir çözüm bulsak bile uygulamak gerekir, Gelecek Durum ağacındaki her çözüm önerisi (injection) için bir Önşart Ağacı (prerequisite Tree) hazırlanır, gereken beceriler:
• sorunları ve çözümleri kronolojik-proses sırasına sokabilmek
• sorunları yok etmek gerekmeden çözebilmek
• ara hedeflerde grup onayını sağlayabilmek
• Çözüm planını görev ve sorumluluklara tahvil etmek için Dönüşüm ağacı (transition tree) hazırlanır, gereken beceriler:
• istenen sonucu sağlayacak doğru aksiyonu belirleyebilmek
• ara hedefe ulaşacak şekilde aksiyonları sebep-sonuç ilişkisinde bağlayabilmek
• ara hedefe ulaşacak yeterlikte aksiyonları bir araya getirebilmek

4. Kısıtlar Yönetiminin Varsayımları

• Her organizasyonda bölümler, prosesler ve kişiler arasında bağımlılık (dependency) vardır.
• Sık kullanılan zincir anolojisindeki her zincir halkası bir proses değildir, her halkada birden çok proses olabilir. Örneğin Satış halkasında sipariş alma prosesi, tahsilat prosesi, müşteri şikayeti prosesi,... olabilir.
• Doğada ve organizasyonlarda değişkenlik (variability) vardır, tamamen giderilmesi mümkün değildir.
• Kısıtlar fiziki (makina, departman, para,..) veya görünmez (invisible) (ölçümler, politikalar, eğitim,...) olabilir.
• 3 önemli soru:
• Neyi değiştireceğiz ? Mevcut Durum Ağacı
• Neye değiştireceğiz ? Çözüm Bulutu, Gelecek Durum ağacı
• Nasıl değiştireceğiz ? Önşart Ağacı, Dönüşüm Ağacı
• Mantıksal tutarlığı sorgularken kişiselleştirmeyi önlemek amacıyla 8 sorudan oluşan sorgular (Categories of Legitimate Reservations) kullanılır.

5. Her Organizasyonu Bozan Üç Hastalık

• Doktorlar belirtileri inceler, bilinen standartlarla karşılaştırır, gerekli testleri yapar ve teşhis koyarlar, bu teşhise uygun tedavi uygularlar.
• Yöneticiler bu kadar şanslı değildirler çünkü doktorların aksine onlar karşılaşacakları sorunlar hakkında önceden eğitim almamışlardır.
• Birinci hastalık : Ölçüm yöntemi
• Yanlış ölçüm yöntemi, ölçmemekten daha beterdir.
• Ölçüm yöntemini değiştirmeden önce bundan etkileneceklerle değerlendirin, yan etkilerini anlamaya çalışın, giderin, pilot uygulama yapın.
• İkinci hastalık : Politikalar
• Genellikle organizasyonlarda kişilere sorumluluk verilir ama işi yapacak kadar yetki verilmez. Kimi zaman da yetki verilir ama geçerli politikaların amaçları anlatılmaz, dolayısıyla kaş yapayım derken göz çıkarıldığı olur.
• Üçüncü hastalık : Eğitim
• Genellikle ihmal edilir, ulaşılan seviyeyi korumak zorlaşır.
• Amerikalıların beyinleri Almanlar veya Japonlar kadar büyük ve yetkindir. İhtiyacımız olan geleceğimizi kurtarabilmek için onu rakiplerimizden daha iyi kullanabilmektir.

6. Toplam Kalite (TQM) Neden Başarısız Oldu ?

• Kalitenin bir iç (internal) ve bir de dış (external) bağlamı (context) vardır.
• İç : iç hata oranı, tamirler, hurda, ikinci kaliteler,..
• Dış : müşteri şikayetleri, iadeler,...
• Mark Twain : "Akla uygunluk pek yaygın değildir (common sense is not very common)"
• ISO 9000 standardında olmanız müşteriye bir değer sağlamıyor. 
• Tüm müşteri şikayetleri de aynı derecede önemli olmayabiliyor.
• Gerçekten neyin müşteri için önemli olduğunu anlayabilmek için anket falan değil, yüz yüze görüşmek gerekir.
• Kaynaklar sınırlıyken her yerde her şeyi iyileştirmek mümkün değildir. Odaklanmak gerekir.

7. TQM ile Kısıtlar Yönetimini Birleştirmek

• Kısıt kalite değilse, neden kaliteyle uğraşalım ki ?
• "Her yerde kalite" diyerek yola çıkanlar yeterli kaliteye ulaşamadılar.
• TQM ile başarılı olan %20 lik kesimde tesadüfen kısıt zaten kaliteydi veya darboğazı iyileştirmenin önemli bir adımı kaliteyi düzeltmekti.

8. Kısıtlar Yönetimi ve Diğer Yönetim Teknikleri

• ABC - Activity Based Costing - Faaliyet Muhasebesi
• Bir ürün veya bir müşteriyle ilişkilendirilebilen tüm faaliyetlerin maliyetinin o ürün veya müşteriye yansıtılmasıdır.
• Sabit maliyetler sabit (fixed) yani değişmez değillerdir, sabit denmesinin sebebi söz konusu ürün olmasa bile bu maliyetin hala var olmasıdır.
• Klasik maliyet muhasebesine benzemesi çok olasıdır. Dolayısıyla yönetimin geleceğe dönük kararlarında yanıltıcı olacaktır.
• Benchmarking - Kıyaslama
• Sınıfının en iyisiyle karşılaştırmadır.
• Ancak sektörler, iş ortamları, müşteri profilleri, ürün karmaları,... farklı olabileceği için elmayla armutu karşılaştırmak gibidir.
• Reenginering - Downsizing - Yeniden Yapılanma
• Üzerinde çalışılan bölüm gerçekten kısıtsa işe yarar, bunun dışında israftır.
• Genellikle işten çıkarmalarla sonuçlandığı için kamu vicdanını yaralar.
• Core Competencies - Öz Beceriler
• Gelecek Durum Ağacıyla strateji belirlemek için yararlı olabilir.
• Customer Surveys - Müşteri Anketleri
• Müşterilerin henüz giderilmemiş olan ihtiyaçlarını belirleyebilmek için bir başlangıçtır.
• Belirlenen ihtiyaçlar belirtilerdir, kök sebep ve ana sorun bulunmadan aksiyon alınmamalıdır.
• Visioning - Mission - Vizyon - Misyon
• Genellikle ideal durumları anlatır, bu duruma ulaşmak için bir plan yoktur, gerçekleşmesi zordur.
• Genellikle birden fazla fikir içerir, kendi içinde çelişkiler doğurur.
• Balanced Scorecard - Dengeli Hedefler
• Lokal hedeflerin globala taşınması çabasıdır.
• Çok sayıda ölçüm noktası olması kişileri ikileme sokar, odaklanmayı bozar.
• Scenario Planning - Senaryolar
• Gelecek öngörüleridir, rastgele senaryolardır, fantezidir.
• Gelecek Durum Ağacı ile sebep-sonuç bağıyla kurgulanan gelecek çok daha gerçekçidir, harcanan emek boşa gitmez.
• Empowerment - Self-Directed Teams - Yetkilendirilmiş Ekipler
• İşten çıkarmalar yetkilendirmeyi olumsuz etkiler. Yeterli eğitim yokken kontrolü zayıflatır. Ölçüm yöntemleri de paralelinde değiştirilmelidir.

9. Finansal Güvenlik İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

• Prensipler
• 1. Uzun dönemde para kazanma çabaları müşteri tatminini, çalışan memnuniyetini ve uzun vadede rekabetçi kalabilmeyi engellememelidir.
• 2. Her zaman birinci öncelik çıktıyı (throughput) artırmaktır, daha sonra stokları (inventory) azaltmak ve daha da sonra masrafları (operating expenses) azaltmak gelir, ideali üç parametrenin de aynı anda arzu edilen yönde değişmesidir.
• 3. Lokal optima DEĞİL, global optima aranmalıdır. Firmanın amacı önceliklidir.
• EDI (Electronic Data Interchange) - Elektronik Veri Aktarım sistemleri yanlış bilgini daha hızlı yer değiştirmesine yol açar. Otomasyon çoğu zaman yanlış kararları daha seri uygulamaya yarar.
• 4. Gelecek durumu gözünüzde canlandırın, Gelecek Durum Ağacını kullanın.
• 5. Paradigma değişimi zaman alır, başlangıçta yavaş ilerlemesine bakıp vazgeçmeyin, giderek hızlanacaktır.

10. Müşteri Tatmini İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

• Prensipler
• 1. Müşteri için değer yaratma çabaları diğer gerekli şartları olumsuz etkilememelidir ve bizi amacımıza yaklaştırmalıdır.
• Akış süresini kısaltmanın lehimize bir yararı olmalıdır, yoksa neden yapalım ki ?
• kısaldığı için daha çok sipariş alırım
• kısalan süreyi daha yüksek fiyata satarım
• mevcut müşteriler daha sık ve daha çok alım yapar ...
• 2. Kısıt sadece bizde olmayabilir, tedarik zincirinin herhangi bir yerinde de olabilir, bulunmalı ve iyileştirilmelidir.
• 3. Müşterilerin beklentileri karşılanmalı, rakiplerden daha iyi karşılanmalı ve mümkünse beklentileri aşılmalıdır.
• Bazen yeni müşteri kazanmak pahalıdır, eski müşterilerin iş hacmini artırmak daha hesaplı olabilir.
• Kar sağlayacak müşteri ihtiyaç ve şikayetlerini belirlerken;
• Temsil yeteneği olacak kadar geniş bir katılımcı grubu seçin, mevcut 5 müşteriniz ve rakiplerinizin 5 müşterisi de olsun
• En yaygın 5-10 adet ihtiyaç veya şikayeti belirleyin
• Bunların içinden satış kaybettirecek veya kazandıracak kadar önemli olanları aayırt edin
• Sebep-sonuç bağı yardımıyla kök sebepleri ve ana sorunu belirleyin
• Düzeltilmesi gereken az sayıdaki sorunu seçin
• Organizasyondaki ilgili herkesi eğitin, olası yan etkileri araştırın, beklenen faydanın erozyona uğramasına izin vermeyin
• İç bünyedeki değişiklikleri gerçekleştirin, yan etkilere dikkat edin
• Gerçekleşen değişimi müşterilerinize satın, onları da eğitin, sorunları sektör bazında genelleyerek aktarın ama çözümü "müşteriye özel" (unique) yapın.
• Seçilmiş müşterilerle pilot çalışma yapın
• Satış ekibine yeni çözümü "satın", beğendirin.

11. Müşteri Tatmini

• Tam zamanlı müşteri tatmini analisti çalıştırın, gelirinin yarısından çoğu müşteri memnuniyetsizliklerinin kara dönüşmesinden prim şeklinde olsun.
• Müşteriyle temas eden herkese gerekli yetkinliği sağlamak üzere eğitim verin.
• Müşteriyle temas edenleri sorunları ilk eden çözecek şekilde yetkilendirin, müşteriyi bir başka kişiye aktarmayın, müşterinin sıkıntılarını tekrar tekrar anlatmasına mani olun.

12.Yaygın Müşteri Şikayetleri

• Aynı şikayeti defalarca alıyoruz
• Karmaşık bir sesli yanıt sistemimiz var
• Şikayetleri sonuçlandırmak 5 dakikadan uzun sürüyor
• Üründe fiyat etiketi yok veya kasada fiyatı farklı görünüyor
• Kasalarda bozuk para bulunamıyor
• Müşteriler kasada uzun süre sırada bekliyor
• Siparişler gecikiyor
• Sipariş alma - iş emri hazırlama - sevkiyat süreçleri uzun sürüyor
• siparişler tamamlanamıyor, hatalı ürünler var, iadeler var, tamirler var
• Akış süreleri çok uzun
• üründen stokta kalmamış
• müşterinin sorularına iyi cevap verilemiyor

13. Tedarik Zincirini İyileştirmek

• 3 tipte sıkıntı yaşanır:
• Tedarik güçlüğü : önceki aşamalardan yeterli ürün gelmiyor
• Talep güçlüğü : satılandan daha fazlasını yapacak kapasite var, satış yetmiyor
• Dağıtım güçlüğü : bazı noktalarda aşırı stok var, bazılarında da yeterince stok yok
• Zinciri iyileştirmek için;
• 1. Zincirin şemasını çizin
• 2. Kısıtı belirleyin
• bizden önce
• bizde
• bizimle pazarın arasında
• pazarda
• 3. Kısıtı iyileştirin
• 4. Diğer noktaları kısıta uydurun
• 5. Kısıtın yeri değişmiş olabilir, 2. aşamaya geri dönün.

14. Örnek
15. Çalışan Tatmini ve Güvenliği İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

• Çalışan Güvenliği, iş güvenliği değildir, iş garantisi değildir. Organizasyonun çalışanlarını bireysel olarak geliştirmesi sayesinde, çalışanların arzu ettikleri bir pozisyonda daha uzun süre çalışabilmesi kolaylaşır. Saygı duyulan, fark edilen, yatırım yapılan çalışanlar şirkete candan bir katılım sağlarlar.
• Prensipler ve varsayımlar:
• Diğer gerekli şartları olumsuz etkilememeli ve bizi amacımıza yaklaştırmalıdır.
• Çalışana ödül öngörülmelidir.
• Çalışanın fark edebileceği şekilde belirgin ve hızlı sonuç alınabilmelidir.
• İşten çıkarmalar olmamalıdır.
• Öncelik her zaman çıktıdadır, sonra stoklar, sonra masraflar gelir.
• İşsizlik firma için ve toplum için risktir. Çalışan insanlar aynı zamanda müşteridirler, satın alırlar, suç işlemezler, gençler için gelecek umudu vardır.
• Kısıtlar Yönetimi yaklaşımı
• Herkes düşünebilir, herkes sorabilir. 8 sorulu sorgu yöntemiyle kişiselleştirilmeden sorgulama yapılabilir. Görüş birliği sağlanabilir, dezavantajı zaman almasıdır.
• Her türlü politika, ölçüm yöntemi, eğitim kısa ömürlüdür. Mevcut Durum Ağacı ve Çözüm Bulutu ile kök sebepler, ana sorun, çelişkiler hızlıca çözülmelidir.
• İyi çalışanlar herhangi bir değişiklikten etkilenmeden önce fikirlerinin alınmasından memnun olurlar. Sürecin kurbanı değil, katılanı olmayı isterler. Olumsuz Döngü (Negative Branch) bu süreci kolaylaştırır.
• Çalışanların tavırlarını dikkate alarak aksiyon planı yapın, olası engelleri belirleyin, nasıl aşılacağını düşünün, Dönüşüm Ağacından yararlanın.

16. Çalışan Tabanı Yaratmak

• Çalışanlarla ilgili 3 önemli soru:
• Çıktı odaklı çalışanın davranış kalıbı nedir ?
• Mevcut çalışanlarımızın davranışları, çıktı odaklı davranış kalıbına ne denli uygundur ?
• Mevcut çalışanlarımızın davranışlarını bu yönde nasıl değiştirebiliriz ?
• Çalışanları davranışı
• önce şüpheyle yaklaşırlar
• sonra alaycılık gelir (bunlar çıldırmış, bu işler bizde asla olmaz) 
• peşinden güvensizlik başlar (kim bilir bunların ne hesabı var)
• son olarak gönülsüzlük, "kabul etmiş gibi görünmek" gelir.
• Firmanın amaçları çalışan seviyesinde her zaman çok iyi ve kolay anlaşılmayabilir. "Bunun bana ne faydası var?" sorusu her çalışan için net olarak cevaplanmalıdır.
• Çalışanların vasıfları, ölçüm yöntemleri, prosedürler ve kurallarla ilgili ana sorunları belirleyin. Bu ana soruna bağlantılı yan etkileri (negative branches) belirleyin.
• Bu ana sorunlar birer çelişkidir, teker teker çözümleyin.

17. Ölçüm Yöntemleri

• Kötü yöntemlerin sakıncaları:
• lokal - global çelişkisi yaratır
• olumlu çabaları özendireceğine, baltalar
• maliyeti düşürme ve verimliliği artırma gibi lokal eğilimlidir
• mevcut durumu korumaya meyillidir, yenilik ve deneylere karşıdır
• sürekli iyileştirmeyi desteklemez
• sebep-sonuç araştırması yerine otomatik ölçüme yatkındır
• iç olaylara odaklıdır
• sorumluluk genellikle yoktur
• İyi yöntemlerin nitelikleri:
• ortak amaca ulaşmak üzere bölümler arası işbirliğini özendirir
• ortak amaca yöneliktir
• T, I, OE ile doğrudan ve basit ilişkileri vardır
• sürekli gelişmeyi destekler
• çalışanların müşteriyi ve rekabet avantajını düşünmesini sağlar
• cezadan ziyade ödül tabanlıdır
• sık iletişim özendirilir
• Finansal performans için örnek kriterler:
• T / OE
• Throughput (çıktı)
• T / kısıt süresi - kısıtın birim süresindeki çıktı, öncelik kriteridir
• OE - masraflar
• I - stoklar, yatırımlar
• T / I - yatırımın geri dönüşüdür
• Stoklar için örnek kriterler:
• devir sayısı
• bozulanlar - günü geçenler, çürüyenler, hurdaya dönenler,..
• .. günlük stok - stokların ortalama satışa göre gün karşılığı
• yok satarlar ve aşırı stoklar 
• yerine koyma süresi
• Müşteri değeri için örnek kriterler:
• son çeyrekte, son yılda müşteri sayısı artışı, %
• son yılda sipariş başına TL değer artışı, %
• gününde teslim oranı
• yok satar %
• müşteri şikayetleri
• tam adedinde teslim edilen sevkiyat %
• iadeler
• yeni ürün sayısı
• müşterilerin sipariş sıklığı
• müşterilerin değeri = sipariş sıklığı X siparişin ortalama TL değeri
• Üretim için örnek kriterler:
• yatırımın geri dönüşü - yapılan yatırımın amaca uygunluğu
• yıllık iyileştirilen kısıt sayısı - sürekli iyileştirme için
• T - I - OE için yapılan proje sayıları

18. Pazarlama

• Eski müşterilerinizi ziyaret edin, onlarla daha çok iş yapmak isteyin
• mevcut ürünler için müşteri sayısını artırın,
• sipariş başına yapılan satışı artırın (yeni ürün, eski üründen daha çok)
• mevcut müşterilerin sipariş sıklığını artırın
• yeni müşteriler, yeni ürünler arayın
• Pazara ve müşterilere ilişkin varsayımlarınızı listeleyin, gözden geçirin
• ürün mü satıyoruz yoksa müşterinin ihtiyacını mı gideriyoruz ?
• doğru ürünleri mi satıyoruz ?
• segmentasyonumuz var mı ? Doğru mu ? Ciromuza beklenen etkiyi yapıyor mu ?
• reklam yapıyor muyuz ? gerek var mı ? imaj için mi ?
• müşterilerimizle konuştuk mu ? rakiplerin müşterileriyle konuştuk mu ?

19. Yönetim Kurulu Başkanına Raporlanması Gereken 7 Proje

• Ölçüm Kriterleri ve ödüller
• Müşteri Değerinin zenginleştirilmesi
• Uzun vadeli rekabet avantajı
• İnsan sermayesi
• Politikalar
• Tedarik Zincirindeki Kısıt Yönetimi
• Denetim - ilkelere ve prensiplere uygun hareket ediliyor mu ?

amazon review: Breaking the Constraints to World-Class Performance / William Dettmer

			Breaking the Constraints to World-Class Performance by H WILLIAM DETTMER Edition: Hardcover
practical guide, encouraging to do it now!, October 2, 2014 This review is from: Breaking the Constraints to World-Class Performance (Hardcover) I love the book, to the point. Brief context, descriptions and comparisons of terminology. Step by step construction instructions for the tools. TQM - JIT (Lean)- TOC comparisons.. Very well presenting span of control, sphere of influence, root cause determination, possible cases in determining core problem,..

Breaking the Constraints to World-Class Performance / William Dettmer / 1998 / kitap özeti

William Dettmer / gsi@goalsys.com / www.goalsys.com
1. Sistem mi, Proses mi ?

• Sistem, ortak bir amaç için bir arada çalışan bağlantılı veya ilişkilendirilmiş elemanların tümüdür. Dış çevreden ayıran bir sınırı vardır. Girdileri vardır, işler ve çıktıya dönüştürür, çıktıda katma değer olması beklenir.
• Kısıtlar Yönetimi (Theory of Constraints, TOC) sistem seviyesinde iyileştirme arar, bugünün klasik araçları proses iyileştirmesini hedefler.
• Organizasyonlar departman bazında değil, bir bütün olarak hayatta kalır veya ölürler.
• Amaç (goal), uğruna verilen çabanın neticesinde elde edilmesi beklenen faydadır.
• Amacı firma sahibi belirler.
• Gerekli şartlar (necessary conditions), amaca ulaşabilmek için sağlanması gereken kritik başarı faktörleridir. Amaç para kazanmaksa olası gerekli şartlar iyi kalite, hızlı servis,...
• Olmamız gereken yer ile, olduğumuz yer aynı değilse iyileştirme fırsatı vardır.
• Kısıt (constraint), gerekli şartlara veya amaca ulaşmamızı önleyen, geciktiren, etkisini azaltan noktadır. Fiziki olabilir, prosedür olabilir, vasıflı işgücü olabilir, nakit olabilir,..
• Organizasyonlar kültürel olarak lokal optimaya (suboptimization) gitmeye yatkındır, bu global optimaya zarar verir.
• Toplam Kalite Yönetimi (TQM) alanında prestijli bir ödül almasına rağmen kısa zamanda iflas eden firmalar görüldü. Her değişim, iyileştirme değildir, bu firma lokal optima kurbanıdır.
• Analitik düşünce kültürel olarak yüceltilir ancak bu düşünce tarzı lokal optimaya götürür. Analitik olarak tümden gelim yapılır, büyük ve karmaşık olan sistem daha anlaşılır parçalara bölünür, izole olarak çözülmeye çalışılır. Parçalar iyileşince, sistemin de iyileşeceği varsayılır.
• Ancak parçalar arasındaki bağımlılık (interdependancy) ve değişkenlik (variability) buna mani olur.
• Değişkenlik (variability), temelde tutarsızlıktır. TQM değişkenlik sebeplerini doğal (common cause) ve özel (special cause, assignable cause) olarak iki gruba ayırır. Deming yöneticilerin müdahalelerini de özel sebeplerin arasında görür, bu sınıfı en tehlikeli olarak yorumlar. Her iki grup da sonuçta sistemin beklenenden farklı sonuçlar üretmesine neden olur.
• Bağımlılık (dependancy), sistemin parçalarının birbirlerinin kalite, hassasiyet veya veriminden etkilenmeleri halidir. Bağımlılık bazen sıralı operasyonlarda seri haldedir, bazen ağ (network) yapısında karmaşıktır.
• Lokal optimaya kültürel hatta davranışsal bir yakınlık daha vardır. Firmanın hedefleri ve ihtiyaçları ne olursa olsun her birimizin tatmin edilmesi gereken egoları, ihtiyaçları da vardır. Sıklıkla "ben payıma düşeni yaptım, onlar da yapsaydı..." tarzında yorumlar duyulur.

2. Kısıtlar Yönetimi

• Kısıtlar Yönetiminin en bilinen açıklaması zincir anolojisidir. 
• Zincirin halkaları departmanlardır, Halka ağırlığı o departmandaki maliyettir. Organizasyonun toplam maliyeti zinciri oluşturan halkaların ağırlığı kadardır. Bu durumda her departmanda maliyet düşürmeye çalışırsak zincirin toplam ağırlığı yani firmanın toplam maliyeti düşer. Demek ki maliyetler doğrusal toplanabilirmiş (linear additivity).
• Halkaların mukavemeti departmanların akışa katkısıdır. Akış firmaya para girişidir, canlı kalabilmesi için gereklidir. Zincir ne kadar büyük bir yükü kaldırabilirse firma o kadar çok para kazanır. Departmanlarda tasarruf yaparken aynı zamanda mukavemetten de kayıp yaşanır, akışı olumsuz etkiler.
• Zincirin dayanma gücü en zayıf halkası kadardır. Yani bütün halkaları güçlendirmeye gerek yoktur, güçlendirmek maliyeti artırır, sadece en zayıf halkayı güçlendirmek en etkili sonucu almayı sağlar.
• Kısıtlar Yönetimi 5 odak adımı etrafında gelişir: 
• 1. Kısıtı belirle (identify)
• 2. Kısıtı en etkin şekilde kullan (exploit) ---- mevcut olanaklar dahilinde..
• 3. Diğer her şeyi kısıta uydur (subordinate)
• 4. Kısıtı iyileştir (elevate)---- yatırım gerekir
• 5. Atalete kapılma, başa dön (avoid inertia)
• TQM de Deming herkesin katılımını ister (oysa kaynaklar sınırlıdır, çoklu proje ortamı dikkati dağıtır), her yerde iyileştirme ister (zaman kaybıdır, kaynak israfıdır, sadece kısıtta yapılsa yeter, diğer iyileştirmeler finansal olarak beklenen yararı sağlamaz, moral bozulur), bürokrasisi vardır (yorucudur, sınırlı kaynakları yıldırır).
• Kısıtlar Yönetimi basittir, sonuca odaklıdır, belirlenen hedefte TQM yöntemleri uygulanabilir, hızlı ve daha iyi sonuç alınabilir.
• Goldratt prosedür (policy) kısıtlarını fiziki kısıtlardan daha zorlu ve yaygın bulur. Bu kısıtların fark edilmesi zordur, kültürel olarak içimize işlemiştir. Fark edilse dahi çoğu zaman başkasının sahasındadır, değiştirmeye gücümüz yetmeyebilir.

3. Araçlar

• Değişimi yönetirken 3 ana soru vardır, 5 odak adımıyla birleştirirsek:
• Neyi değiştir ? (what to change?) 
• 1. Kısıtı belirle
• Neye değiştir (what to change to?)
• 2.Kısıtı etkinleştir,
• 4. Kısıtı iyileştir
• Nasıl değiştir (how to cause the cahnge?)
• 3. Kısıta uydur
• 4. Kısıtı iyileştir
• 5. Atalete kapılma
• Kısıtlar Yönetiminin doğru düşünmeyi özendiren düşünme süreci (thinking process) için 4 başlangıç varsayımı vardır:
• Motivasyon - çözmek istemeliyim
• Bilgi, deneyim - konu hakkında fikrim olmalı
• Yetki - gerekli değişimi yapacak gücüm olmalı
• Teknik - Kısıtlar Yönetimi ve araçlarını kullanabilmeliyim
• Düşünme Süreci araçları:
• Neyi değiştir ? 
• Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree, CRT), yeterlilik (sufficiency)
• Neye değiştir ?
• Çözüm Bulutu (Evaporating Cloud, Conflict Resolution Diagram, CRD), gereklilik (necessity)
• Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree, FRT), yeterlilik
• Nasıl değiştir ?
• Önşart Ağacı (Prerequisite Tree, PRT), gereklilik
• Dönüşüm Ağacı (Transition Tree, TT), yeterlilik
• Kısıtlar Yönetimindeki ölçüm yöntemi maliyet muhasebesi (cost accounting) değil, Çıktı Muhasebesidir (Throughput Accounting). Temel bileşenleri:
• Çıktı (Throughput, T) : firmaya giren para, satış fiyatından hammadde fiyatı düşülür
• Stok (Inventory, I) : firmanın satmak üzere aldığı her şeydir, makineler, stoklar,..
• İşletme maliyeti (Operating Expenses, OE) : stokları çıktıya dönüştürebilmek için harcanan paradır
• Geleneksel muhasebeye bağlandığı yerler:
• Net kar (net profit, NP) = T - OE
• Yatırımın geri dönüşü (Return on Investment, ROI) = (T - OE) / I
• Nakit akışı (cash flow, CF) = T - OE + I değişimi
• Yönetimin öncelikleri:
• Geleneksel : OE düşür, T yükselt, I düşür
• Yalın : I düşür, T yükselt, OE düşür
• TOC : T yükselt, I düşür, OE düşür
• Her zaman bir kısıt vardır, yoksa sonsuz büyüme gerçekleşirdi. Kısıt kimi zaman içerdedir (internal) kontrolümüz altındadır, prosedür-fiziki vb olabilir. Kimi zaman dışarıdadır (external) piyasadaki talep gibi, kontrolü zordur. 

4. Mantıksal Altyapı: Sorgular

• Maalesef eğitim sistemlerimizde bize sebep-sonuç ilişkisi öğretilmiyor. Bu ilişki iki yönlü değildir:
• Tüm budist rahipler dazlaktır. John budist rahiptir. Öyleyse John dazlaktır. OK
• Tüm budist rahipler dazlaktır. John dazlaktır. Öyleyse John budist rahiptir. NEDEN ?
• Bilgi sürekliliği bilmekle sezmek arasındaki ilişkiyi açıklar:
• Kesinlik (certainity) - sezgiye yer yoktur, biliyoruz.
• Kesinlik azalıyor - deneyim ortaya çıkıyor, sebep-sonuç (cause-effect) temelli vasıflı tahmin (educated guess) yapıyoruz
• Kesinlik daha da azalıyor - deneyimin yerine önsezi geçiyor, ilişki (correlation) kuruyoruz 
• Belirsizlik - ilişki kurmayı deniyoruz ama özünde "kafadan atıyoruz"
• Tamamen belirsizlik - refleksle hareket ediyoruz
• Sebep-sonuç durumunda sebep olmaksızın kendi kendine sonuç gerçekleşmez. Örnek : Çakmağı ateşleyince kağıt yandı.
• İlişki durumunda iki değişkenin durumu gözlemlenir, mantık bağı yoktur. Örnek: Her sabah dua ediyorum, böylece güneş doğuyor. 
• Sorgular (Categories of Legitimate Reservations) hem düşünme süreci araçlarını oluşturmamıza hem de yapılanları kritik etmemize yarar.
• Categories: bu araçların kullanımı esnasında karşılaşılan 8 tip hata vardır
• Legitimate : izin verilen anlamındadır, sorgulandığında bulunabilecektir
• Reservation : şüphe, belirsizlik anlamındadır, kişisel değildir, maddeler sorgulanır
• 8 ana sorgu şunlardır:
• 1.Netlik (clarity) : yarım kalmış, yanlış anlaşılabilir veya anlaşılamaz hiç bir ifade olmamalıdır. Mantıktan ziyade iletişimle ilgili bir sorgudur.
• 2. Madde Varlığı (entity existence) : Madde tam bir cümle olmalı ve tek bir fikir taşımalıdır, dinleyiciye anlamlı gelmelidir, eğer-ise (if-then) kalıbındaysa ikiye bölünmelidir.
• 3. Mantıksal Bağ Varlığı (causality existence) : bir okla birbirine bağlanan iki maddeden okun tabanındaki gerçekten okun ucundakine sebep midir ? Bu sebep ölçülebilir veya somut mudur ? Mantık ilişkisi doğrudan ve kaçınılmaz olmalıdır. Bu sebepler elips sembolüyle birleştirilir.
• 4. Yetersiz Sebep (cause insufficiency) : Gösterilen sebep tek başına yeterli midir ? VE bağlacıyla eklenmesi gereken başka sebep(ler) var mıdır ? Üç bacaklı bir tabure gibi düşünülebilir, bacaklardan biri bile eksilse tabure devrilir.
• 5. İlave Sebep (additional cause) : Sebepler bağımsız mıdır yoksa birlikteyken mi bu sonucu doğururlar ? VEYA bağlacıyla eklenmesi gereken sebep var mıdır ? Bir araya geldiklerinde etkinin şiddetini artıran sebepler payon sembolüyle birleştirilir.
• 6. Ters İlişki (cause-effect reversal) : sebep ve sonuç doğru sırada gösterilmiş midir ?
• 7. Beklenen Etki (predicted effect existence) : bilinen sebeplerle bilinenlerden başka bir sonuç daha ortaya çıkabilir mi ? Beklenen sonuç bilinene ilave midir ? Şiddeti farklı olabilir mi ?
• 8. Kısır Döngü (Tautology) : yumurta-tavuk ilişkisi var mıdır ? 

5. Sistemdeki Kısıtı Belirlemek: CRT

• İstenmeyen sonuçlar (Undesirable Effect, UDE) amaca, gerekli şartlara veya ölçüm kriterlerimize uymayan durumlardır. Sistemin sınırlarını belirlemek önemlidir, etki alanımız içinde olmalı ki çözebilelim. Temel iki soruya cevap olmalıdır:
• Amaca veya gerekli şartlara etkisi nedir ?
• Konuya vakıf olanlara bariz geliyor mu ? "Eee, yani ne?" dedirtmemeli.
• Kök sebep (root cause) sebep-sonuç zincirinin en derindeki ama değiştirmeye hala gücümüzün yettiği yerdeki sebeptir.
• Ana Sorun (Core Problem) belirlenen UDE lerin %70 ine ulaşabilen kök sebeptir. %70 tecrübeyle verilen bir sınırdır, değiştirilebilir. Kimi zaman ana sorun belirlenemez, bunun yerine 2-3 kök sebep üzerinde çalışılır.
• CRT şu şekilde okunur: Eğer sebep ve sebep ise sonuç.
• Kontrol Alanı (span of control) değiştirmeye gücümüzün yettiği alandır.
• Etki Alanı (Sphere of Influence) başkasının sahasında olmasına rağmen üzerinde kısmi tasarrufumuzun olabileceği alandır.
• CRT şöyle hazırlanır:
• 1. Amacı, gerekli şartları, ölçüm yöntemini ve sistemin sınırlarını belirle
• 2. Problemi belirle, en çok rahatsız eden durumu Neden? sorusu olarak ifade et. Örnek: Neden satışlarımız hedefin altında? Bunu sayfanın en üstüne yaz.
• 3. Problemin altına 3 sütunlu bir tablo hazırla; Sebepler (causes) Sorunlar (negatives) ve Gerekçeler (Why) olarak başlık at.
• 4a. Önce sistem hakkında seni rahatsız eden tüm sorunları orta sütuna yaz, öncelik önemli değil. 5-10 adet kadar yazdıysan tanımlama kolaylığı için numaralandır.
• 4b. Şimdi her sorun için "Neden bu sorun amaca, gerekli şartlara veya ölçüm kriterlerine zarar veriyor?" diye sor, cevaplarını Gerekçeler sütununa sorunun karşılığı olarak yaz. Her sorun için birden fazla gerekçe olabilir, a, b gibi maddeli numaralandır.
• 4c. Şimdi de ilk sütunu doldur, her sorun için "Bunun sebebi nedir? Buna yol açan nedir?" diye sor, cevaplarını sorunun karşılığı olarak yaz, numaralandır. Birden fazla sebep olabilir, a, b gibi maddeli numaralandır.
• 5. Numaralandırdığın bütün maddeleri postit kağıtlara yaz, yuvarlak köşeli çerçevelendir ve çalışma kağıdına yapıştır.
• 6. Bu maddelerdeki gerekçeler normal şartlarda UDE lerdir, bunları farklı renkte postitlere yaz. Hangi gerekçeyle UDE olduklarını not et (ilk aşamada liste yapmıştık). Şimdi bir de sorunlara bak, belki bunlardan da UDE olan çıkabilir.
• 7. Maddeleri gruplandır, en üste UDE (gerekçe), altına sorun, altına sebep olacak şekilde bir araya getir.
• 8. Kesikli çizgilerle grup içindeki maddeleri birbirine bağla, bu aşamada sorguya gerek yok
• 9. Birbiriyle ilişkilendirilebilen grupları yatayda birleştirilebilecek şekilde yan yana getir
• 10. Grupların her birinde aşağıdan yukarıya doğru 8 sorguyu uygulayarak mantık bağlarını kesinleştir, eksik maddeleri tamamla. Ve (elips), şiddet (papyon) gibi bağlama dikkat et.
• 11. Ek sebep varlığını iyice araştır.
• 12. Eğer grupları yatayda birleştiremediysen aşağıya doğru ilerlemeye devam et, V formunda birleşme noktası yakalamaya çalış
• 13. UDE leri kontrol et, değişiklik varsa güncelle
• 14. Her UDE için iki seviye aşağısındaki sebeple arasında olumsuz döngü (negative reinforcing loop) kontrolu yap
• 15. Etki alanını aşmadan ağacı gözden geçir, kök sebepleri belirle, ana sorunu belirle. Eğer ana sorun "en kötü" kabul ettiğin UDE ye etki etmiyorsa buna ilave olarak o UDE ye etkileyen kök sebebi de dikkate al
• 16. Sonuca katkısı olmayan gereksiz detaylar varsa bu maddeleri "budamaya" başla
• 17. Saldıracağın kök sebepleri gözden geçir. Seçerken gücünün yettiği, en çok UDE ye etki eden ve en kötü UDE ye etki edeni yakalamaya çalış

6. Yaratıcı Fikirler: CRD

• İki tip çelişki (conflict) vardır:
• Zıt şartlar (opposite conditions) : yap / yapma gibi
• Alternatif (different alternatives) : genellikle kaynak sıkıntısı, tamamıyla ayrık, sınırlı parayla tasarruf mu yapayım yoksa tatile mi gideyim gibi.
• Çözüm 3 şekilde olur:
• Fedakarlık (compromise) : her iki taraf buna hazırsa en hızlı ve kolay çözümdür, kimse istediğini tam olarak alamaz, en yaygın çözümdür.
• Kazan-kaybet (win-lose) : sıfır toplamlı oyundur, güçlü olan kazanır, sporda normaldir ancak iş hayatında ilişkileri bozar, arzu edilmez.
• Kazan-kazan (win-win) : ideal çözümdür, herkes memnundur, ilişkiler uzun vadede güçlenir, TOC tercihidir.
• Varsayım (assumption) henüz ispatlanmamış önermedir. CRD de kazan-kazan çözümde varsayımlar kilit önemdedir.
• CRD şöyle hazırlanır:
• 1. Çelişkiyi ifade et, D ve D' olarak isimlendir (wants, actions)
• 2. İhtiyaçları ifade et, B ve C olarak isimlendir (requirements), 
• 3. Ortak amacı ifade et, A olarak isimlendir (objective)
• 4. Düzeltmeleri yapmak için yüksek sesle oku:
• A yı elde etmek için B ve C gerekir.
• B yi elde etmek için D gerekir.
• C yi elde etmek için D' gerekir.
• D ve D' çelişkilidir.
• D yi yaparsam C tehlikeye girer.
• D' ı yaparsam B tehlikeye girer.
• 5. Her mantık bağı için varsayımları belirle tekrar oku, geçersiz olanı bulmaya çalış
• A yı elde etmek için B gerekir çünkü varsayımlar
• 6. Geçersiz varsayımları kaldıracak aksiyonları (injection) belirle

7. Yarının Sistemlerini Tasarlamak: FRT

• Amacı "istenen etkiye ulaşacak mı?"     ve      "umulmadık yan etkileri olacak mı?"   sorularını cevaplamaktır.
• CRT nin aksine aşağıdan yukarıya doğru hazırlanır, başlangıç noktası CRD deki aksiyonlardır (injection). Eğer önce CRT yaptıysak zaten ortamı ve bağımlılıkları bildiğimiz için FRT daha kolay yapılacaktır. Ayrıca maddelerin çoğu CRT ve CRD esnasında hazırlanmıştır.
• Yan etkiler (negative branch) için iki soru vardır: Etki sistemden midir yoksa bir unsurundan mıdır ? Yan etkinin gerçekleşme olasılığı nedir ?
• Her aksiyonun yan etkisi olmayabilir veya bazı aksiyonların birden fazla yan etkisi de olabilir.
• Olumlu döngü (positive reinforcing loop) çözümün kalıcı olmasını sağlar.
• FRT şöyle hazırlanır:
• 1. Aksiyonun (injection) İstenen Sonuçlarını (Desired Effects, DE) listele. Eğer CRT yaptıysan UDE lerin zıtları DE olacaktır. Bunları postitlere yaz, sayfanın üst tarafına yapıştır.
• 2. Ana aksiyonu belirle, farklı renkteki bir postite yaz, sayfanın alt ortasına yapıştır. Bu aşamada nasıl yapılacağının önemi yok, işe yarayıp yaramadığını anlamaya çalışıyoruz.
• 3. Bilinen ve ilgisi olan maddeleri mantık bağıyla bağla, CRD deki en azından bir ihtiyaç burada olmalıdır.
• 4. Sorguya göre aksiyondan DE ye doğru boşlukları maddelerle tamamla. Ağaç ilerleyemiyorsa başka bir aksiyon yapmayı düşün.
• 5. Olumlu döngü fırsatı araştır
• 6. Olumsuz döngü riskini araştır. Olası olumsuz döngüleri ayrı bir kağıtta hazırla, gereken aksiyonu belirleyip FRT ye ekle

8. Felaketi Öngörmek: Olumsuz Döngü (NB)

• FRT içinde olabileceği gibi, tek başına da yapılabilir.
• Olumsuz Döngü (negative Branch, NB) şöyle hazırlanır:
• 1. Önerilen aksiyonu, kararı veya politikayı postite yaz, sayfanın sol alt köşesine yapıştır,
• 2. Olası sonuçları ayrı bir kağıtta listele. Listede iki sütun olacak, birine olumlu sonuçlar, diğerine olumsuz sonuçlar yazılacak.
• 3. Aksiyondan yukarıya doğru listendeki maddeleri mantık bağıyla bağlayarak ilerle. Yeterlilik temellidir.
• 4. Olumludan olumsuza döndüğü noktayı (turning point)belirle. Sorunu çözecek aksiyon bu noktada uygulanmalıdır.
• 5. Dönme noktasındaki varsayımları belirle.
• 6. Varsayımları geçersiz kılacak aksiyonu belirle
• 7. Aksiyonun işe yaradığından emin ol, bunun için aksiyonu dönme noktasındaki elipse bağlanacak şekilde ifade ederek konumlandır. "Eğer sebep ve sebep ve aksiyon ise olumsuz etki ortadan kalkar" şeklinde okunacak.
• 8. Aksiyonunu FRT ye aktar.

9. Değişimin Önündeki Engelleri Kaldırmak: PRT

• PRT de ana amaç (ultimate objective), engel (obstacle) ve ara amaçlar (intermediate objectives) vardır. Ağaç yukarıya doğru ana amaca yakınsar. Gereklilik temellidir.
• PRT şöyle hazırlanır:
• 1. Amacı olumlu bir cümle olarak ifade et, sayfanın üst ortasına yaz.
• 2. Beyin fırtınasıyla bu amaca ulaşmaya engel olacak maddeleri listele. Daha sonra bunların karşılarına uygun önlemleri ara amaç olarak yaz. Engeli ortadan kaldırmak gerekmez, etrafından dolaşılması yeterlidir. Nehrin karşısına geçmek için nehri kurutmaya gerek yok, yüzebilirim, köprü yapabilirim, kayık bulabilirim gibi.
• 3. Engelleri ve ara amaçları doğrula. Bu engel gerçekten ana amaca ulaşmamı zorlaştırıyor mu ? Bu önlem gerçekten engeli aşmama yetiyor mu ?
• 4. Engelleri ve ara amaçları postitlere yaz, yukarıda engel olacak şekilde ikili gruplar halinde birleştir. Kronolojik olarak ilk yapılması gerekenleri sayfanın altına, diğerlerini zaman sırasına göre yukarıya doğru yapıştır.
• 5. Ara amaçları kronolojik sıraya uygun olarak birbirlerine bağla. Bu arada yeni bir engel - önlem fark ettiysen ağaca ekle.
• 6. Ağacı gözden geçir, sorgula.

10. Görev ve Sorumluluk: TT

• Henüz olmayan maddeleri birleştirdiği için FRT ye benzer. Aksiyonlar FRT de durumken, TT de gerçekten aksiyondur. TT deki sebep-sonuç bağları temizlendiğinde geriye  basitçe yapılacak aksiyon iş listesi kalır.
• FRT işe yarayışını sorgularken, TT işin yapılmasına yöneliktir. Gereklilik temellidir.
• TT yapısında ihtiyaç (need), mevcut gerçeklik (existing reality), aksiyon (action) ve beklenen etki (expected effect) vardır. "Eğer ihtiyaç ve mevcut gerçeklik ve aksiyon ise beklenen etki elde edilir" şeklinde okunur.
• TT şöyle hazırlanır:
• 1. ilk aksiyonla birlikte sayfanın altından başla, yukarıya doğru devam et. PRT deki ana amaç ve ara amaçları TT ye aktar, göreli pozisyonları aynı kalsın
• 2. En alttaki ara amaçtan başlayarak yapıyı tamamla, ihtiyaç ve mevcut gerçeklik VE bağlacıyla bağlanacak
• 3. Aksiyonu değerlendir; hemen yapılabilir mi ? Bundan önce yapılması gereken başka bir aksiyon var mı ? Ana amaca ulaşana kadar devam et

11. Mantığın İnsani  Yönü

• Sistem üçlü yapıdadır:
• İnsan : Yetenekler, kapasite, fiziki durum, mental durum, psikolojik durum
• Aktivite : Teknoloji, donanım, yazılım, ekipman, tesis
• Bağlam : prosedürler, politikalar, kurallar, ölçüm kriterleri, eğitim, iş yapma biçimleri, iş yapmaMA biçimleri
• Paydaşların kişisel ihtiyaçlarına da firmanın ihtiyaçları kadar önem verilmelidir. Sonuçta paydaşlar kişisel karar verirler ve kararı firma uygular. İkna için Düşünme Süreçleri kullanışlı olacaktır.