· 
Herhangi bir karakter yumağı farklı insanlar için, hatta aynı insanda farklı zamanlarda veya farklı durumlarda veri (data) veya bilgi (information) olarak yorumlanabilir.
Bir şirketin amacı “şimdi ve daima para kazanmak” olmalıdır. Amacı patron belirler.
Yüksek kalite, uygun fiyat, sosyal uygunluk, hızlı teslimat, yenilik,… bu amaca ulaşabilmek için gerekli şartlardır (necessary conditions).
Geleneksel muhasebe amaca uygunluğu
gelir tablosu (Profit & Loss Satatement) üzerinde net kar (net profit), bilanço (balance sheet) üzerinde yatırımın geri dönüşü (ROI, return on investment) ve
nakit akışıyla (cash statement) izler. Ancak bu parametreler günlük kararlarda yeterince konuyla ilişkilendirilemedikleri için yetersizdir
· “Bana nasıl ölçeceğini söylersen sana nasıl davranacağımı söylerim. Eğer mantığa aykırı bir ölçüm yapıyorsan, mantığa aykırı davranmamı yadırgama”
· Geçmişin iyi çözümü geleceğin felaketi olabilir
o Geleneksel muhasebe yaklaşımı o dönemin firmaları için bir dönüm noktasıydı
o Firmaların çalışma tarzında belirgin bir değişiklik oldu, büyük bir gelişme sağlandı
o Gelişme o kadar hızlı oldu ki, beraberinde sıçrama yapan teknolojinin de katkısıyla geleneksel muhasebeyi ortaya çıkan şartları değiştirdi
o Ana varsayımları geçersiz olduğunda geleneksel muhasebe de bitti
o Örneğin endirek işçilik o zamanlarda %0,1 iken bugün (1990 yılında) %3-5 civarındadır.
o Yine o zamanın ücretlerinde direk işçinin saatlik geliri endirek olandan 10 kat fazlayken bugün (1990 yılında) onda biri seviyesine düşmüştür
· Yönetim muhasebesinde
o Çıktı (throughput) sistemin satışlar yoluyla ortaya çıkardığı paradır.
§ Bankadan kazanılan faiz de çıktıdır, ancak hesaplar arasında suni olarak belirlenen paralar çıktı sayılmaz, mutlaka dışarıdan gelen taze paradır.
§ Satış fiyatından hammadde, parça başı işçilik, komisyon, gümrük, ... gibi başkalarına ait paralar eksiltilerek hesaplanır.
§ Çıktının gerçekleşme zamanı için iki yaklaşım yaygındır:
· Paranın el değiştirdiği an; ancak bugünün ekonomisinde son tüketiciye kadar uzanan yolda dağıtımcılar, toptancılar vb olduğu için belirlemesi zordur.
· Karşılık ayırma anı, işlemin geri çevrilemeyeceği an; “konsinye satışı” satış olarak saymamak gerekir, malın / hizmetin son tüketiciye ulaştığı an satıştır.
· Firmadan depoya, depodan toptancıya, toptancıdan mağazaya, mağazadan müşteriye olan rota üzerinde stok arttıkça firma müşterisinden uzaklaşır, pazarından uzaklaşır.
o Yatırım (Investment, ancak kitapta Inventory olarak isimlendirilmiş) satılmak üzere satın alınan her şeyin değeridir
§ Hammadde, yarı mamul, mamul stokları
§ Makinalar, bina, demirbaşlar
§ Sadece hammadde, komisyon, gümrük gidi direk giderlerle hesaplanır. Dolaylı giderler eklenmez.
o İşletme Gideri (Operating expense) sistemin yatırımı çıktıya dönüştürebilmek için harcadığı tüm paradır
§ Maaşlar, kiralar, sarf malzemeleri, yedek parçalar, elektrik, su, buhar, gaz, yakıt, ….
§ Makine yağını satın aldığım ilk anda harcamam yatırım (I) sınıfındadır, çünkü aynı yağı hala satabilirim. Yağın bir kısmını kullandığımda, kullandığım kısım işletme gideri (OE) olur, bakiyesi hala yatırımdır (I).
§ Hammaddeyi ilk satın aldığımda (I) dır, kullandığımda kullanılan kadarı çıktı içindeki direk maliyete gider, üretim esnasında oluşan fire kadarı da (OE) sayılır.
§ Makineyi aldığımda tamamı (I) dır, seneden seneye amortisman ayırırım, amortismanlar (I) dan eksiltilir ve (OE) ye yazılır.
o Geleneksel muhasebeyle olan ilişkileri
§ Net kar = T – OE dir.
§ ROI = net kar / yatırım yani ROI = ( T- OE) / I dır.
§ Verimlilik (productivity) = T / OE dir
§ Devir hızı (turns) = T / I dır.
§ Net karda T ve OE kullanılır.
§ ROI de T, OE ve I kullanılır.
§ Geleneksel yaklaşımda maliyet tasarrufuna odaklanır, ancak I ve OE de düşebileceğiniz son nokta sıfırdır, işletmeyi kapatırsınız olur biter..
§ Kısıtlar Teorisinde (Theory of Constraints) gelir artışına odaklanır, bunun üst sınırı yoktur, kararlar T, OE, I daki “değişimlere” göre verilir
§ Geleneksel yaklaşımın öncelik sırası OE – T – I iken, kısıtlar teorisindeki öncelik sırası T – I – OE şeklindedir
· Yönetim muhasebesindeki (genellikle bu literatürde Throughput Accounting) bu parametreler işimizi görecek mi ?
o Firmanın geliri tüm ürünlerindeki satılan adetlerle ürün bazında T nin çarpımı kadardır.
o Firmanın giderleri (tedarikçilere ödenenler, ürün bazında ödenen komisyon, navlun vb hep T nin içinde var) tüm kategorilerdeki harcamaların toplamıdır (OE).
o Net kar ürün bazında gelir toplamından kategori bazında gider toplamını çıkararak bulunur. Böylece elmalardan armutları çıkartmaya çalışırız.
o Bu sıkıntıyı aşmak üzere geleneksel muhasebede dağıtım (allocation) anahtarları geliştirildi. Böylece kategori bazındaki harcamalar ilgili anahtara göre ürün bazına getirildi.
o Her harcamayı direk işçiliğe göre dağıtmak uygun değildi, bazıları m2 ye göre, bazıları ciroya göre, bazıları adam sayısına göre,…. dağıtılmaya başlandı.
o Geleneksel muhasebeye bağlılık sadece muhasebecilerden değil, üretim-tasarım-satın alma-dağıtım-satış tüm departmanlarda bu mantık içimize işlemiştir.
o Ürün maliyeti, matematiksel bir hayalettir, hiçbir zaman bir ürüne ödeme yapmayız !
o Net kar hiçbir zaman bir tek ürün için değildir, ürünler kar etmez, firmalar kar eder, firmanın tamamı için net kar vardır !
o Bütçe geleceğe dönük gelir tablosu tahminidir, ürün bazında gelir, kategori bazında giderin ürüne dağıtılması derken doğal olarak tutmaz. Bu noktada bütçe sapması icat edilir, sapmalar yönetilir !
o Üzücü olan girişimcinin işi kurduğu, kendi başına gücünün yettiği yere kadar büyüttüğü dönemde her şey yolundayken ve tam kontrolü varken günün birinde profesyonelleri dahil etmesi, gelenlerin geleneksel muhasebeyi getirmesi neticesinde giderek kontrolü kaybetmesidir…
o Geleneksel muhasebeyle kesirli tasarruf ortaya çıktı ancak bir makinenin sadece %13 ünü satın alamayacağın gibi, bir işçinin de sadece %40 ını işten çıkaramazsın.
· TOC de önemli 5 adım:
o Sistemdeki kısıtı (constraint) belirleyin
o Kısıtı sonuna kadar (exploit) kullanın. %99 kullanım yetmez, %100 kullanımı arayın.
o Diğer her şeyi kısıta göre ayarlayın (subordinate)
o Kısıtın kapasitesini yükseltin (elevate)
o Birinci adıma geri dönün, atalete (inertia) kapılmayın, genellikle kısıtlar iş yapma alışkanlıklarımız, prosedürler,… dir !!
· Hiç başkalarını suçlayamayacağımız ideal bir ortamda nasıl karar verirdik ? (Bu konu dikkate değer, ekli sunumu adım adım takip etmenizi öneririm)
· Veri – bilgi kavramı
o Geleneksel yaklaşımda işimizi daha iyi yapmak için daha çok veri toplamak isteriz, daha yüksek doğrulukta veri isteriz, daha çok çalışmak gerektiğini düşünürüz
o Bilgi : sorulan sorunun cevabıdır
o Hatalı bilgi : sorulan soruya verilen yanlış cevaptır
o Veri : gerçek hakkında bir araya getirilen herhangi bir karakter yumağıdır
o Gerekli Veri : karar verme prosedüründe bilgiyi oluşturmak için gereken veridir
o Hatalı Veri : gerçek durumu yansıtmayan veridir
o Geçersiz Veri : istenen bilgiyi oluşturmak için ihtiyaç olmayan, ilgisiz veridir
·
Lokal verim : üretimde boş kalmak işini kaybetme korkusuna yol açar, ya iş yavaşlar ya da stok yapılır. Sadece ölçüm parametrelerini değiştirmek yetmez, iyice anlatılması gerekir. Bu bir kültür değişimidir.
· İyileştirme : toplam üretim zamanını artıran ancak kısıttaki süreyi azaltan bir iyileştirme önerisi geleneksel yaklaşımda kabul edilmez, TOC de kabul edilir. Cebimizden çıkan parayı gerçekten düşürmedikçe kağıt üstündeki iyileştirmeler yalandır.
· Veri okyanusu : sadece kısıta bakmak hayatı kolaylaştırır, sistemin çıktısına doğrudan etki eder. Arşivdeki veri genellikle eski kalmıştır, güncellenmemiştir, aldatır.
· Hammadde stok seviyesini belirlerken sevkiyat sıklığı, tüketim hızı ve bundaki değişkenlik, tedarikçi servisindeki kalite ve termin doğruluğu değişkenliği etkendir.
· Değişkenlikten korunmak için tedbirli yaklaşım tampon yapmaktır ve stok tamponu hesabında ortalama tüketimle değil, maksimum tüketimle başlamaktır. Zaman içinde azaltabilirsiniz.
· Kapasite tamponu gereklidir; üretken kapasite + koruyucu kapasite + kapasite fazlası olarak düşünün. Fazla kapasiteyi kullanamıyorsanız, örneğin fasondaki işlerinizi içeri alamıyorsanız, o zaman yok etmeyi düşünebilirsiniz.
· Çizelgeleme (scheduling) kısaca kimin, neyi, ne zaman ve ne miktarda yapacağıdır.
· Teslim tarihini korumak için zaman tamponu gerekir. Bunun için hem teslimat zaman tamponu hem de kısıt zaman tamponu kullanılır.
o Makine arızası, devamsızlık, ani bir kalite sorunu,… - saf değişkenlik (pure Murphy)
o Makinenin kapasitesi uygundur ama şu anda başka bir işi çalışıyordur, gelen iş sırada bekler – anlık bekleme (noninstant availability)
o Kısıtı korumak için stok ve zaman tamponu birlikte kullanılabilir. Kısıttan çıkan parçalarla, kısıtla ilgisi olmayan parçaların montaj edildiği noktada montaj stok tamponu kullanılır, kısıtın işlediği parçalar korumak istediğimiz kısıt kapasitesine dahildir.
o Teslimatı korumak için stok ve zaman tamponu birlikte kullanılabilir, erken teslim edilen işlerde yükleme listesi de tampona dahildir.
o Tamponlar bölgelere ayrılır, acil bölgesi geç kalmak üzere olan işleri gösterir, hızlandırılmaları gerekir. İhtiyaca göre tamponlar dinamik olarak büyütülebilir veya küçültülebilir.
o Acil bölgesine giren işler için her defasında sebep bilgisi not edilir, buna göre kök sebep aranır, iyileştirme çabaları doğru yönlendirilir.
· Performans ölçümleri para cinsinden olmalıdır.
o Kontrol : işin olması gereken yer ile fiilen olduğu yerin karşılaştırılması ve sapmanın sorumlusunun tayinidir.
o Plan (Plan) ve yürütme (execution) ayrı ayrı değerlendirilmelidir, iyi bir plan yürütülemeyerek ziyan edilebilir veya kötü bir plan ne kadar iyi yürütülse de istenen sonucu veremeyebilir.
o 2 tipte sapma vardır:
§ Yapılması gerekeni yapmama :
· teslim tarihini kaçırmak gibi, TDD (ThroughputDollarDays) ÇıktıTLgün ile ölçülür,
· sadece müşteriye teslimi değil departmanlar arası teslimi de bu şekilde ölçebilirsiniz.
· Gecikmede iki departmanın da payı varsa her ikisine de tam fiyatla TDD hesaplayın, günahı paylaştırmaya çalışmayın.
· Teslim tarihini beklemeyin, acil bölgesine girenleri derhal hızlandırın.
· TDD yi iş şu anda hangi departmanda takılmışsa o departmana yazın, adil değildir ama kendiliğinden işi hızlandırır.
· Gecikme kalite kaynaklıysa TDD yi Kalite Güvenceye yazın.
· TDD – gün grafiğini yaptığınızda
o Gecikmiş işi teslim alan ve hızlıca bitiren departmanda kısa süreli yüksek çubuklar görürsünüz
o Gecikmiş işi teslim alan ve yavaş bitiren departmanda birkaç gün süren ve giderek artan çubuklar görürsünüz
o Gecikmenin sebebi olan ve işleri hızlandıramayan departmanda uzun günler boyunca ve hep artan eğilimli çubuklar görürsünüz
§ Yapılmaması gerekeni yapma :
· İhtiyaç olmadığı halde stok yapmak gibi, IDD (InventoryDollarDays) StokTLgün ile ölçülür, kitapta söz edilmemiş
· Bilgi sistemi
o Özünde Çizelge -> Kontrol -> Senaryo (Schedule -> Control -> What If) yeteneğinde olmalıdır
o MRP çizelgeleme değildir, veri bankasıdır
o Bilgisayarın CPU (Central Processing Unit) Merkezi İşleme Biriminin hızı, I/O (Input/Output) Giriş/Çıkış birimleri hızının yaklaşık 1000 katı üzerindedir.
o Dolayısıyla MRP veri bankasına ek olarak sadece bilgisayarın CPU hızını kullanacak bir yama en hızlı bilgi sistemi olacaktır.
o Veri bankası merkezi olmalıdır. Bilgi Sistemi, merkezi veri bankasından yararlanmalı ve merkezi olmamalıdır.
o Bilgi sistemi işletmedeki kısıtı dikkate alabilmelidir. Kısıtla ilgili çelişkileri sorgulayabilmeli ve kullanıcının karar vermesini istemelidir.
o Değişkenliklere dayanıklı olmalıdır. Tanımlanan ölçüm parametrelerine uyumlu olmalıdır.
·
Kısıt tipleri
o Politika ve prosedürler (Policy) : Bunların iyileştirilmesi değil, kültürel değişim çerçevesinde yok edilmesi gerekir (örnek : lokal verim, ekonomik sipariş miktarı,..)
o Pazar : Kötü değildir, kısıtın işletmede değil, pazarda olması istenir. Ani talepler kısıtın üretime kaymasına neden olur. Fark etmek için planlanan işyükü (planned load) izlenir. Bu izleme planlama ufku (schedule horizon) ve teslimat tampon (shipping buffer) süresinin toplamı kadar olan dönemdeki bilinen siparişleri VE tahmini siparişleri kapsar. Bu MRP deki RCCP (RoughCutCapacityPlanning) kaba kapasite kontroludur.
o Tedarikçi :
o Üretim : işletmedeki bir kaynak
o Fiziki : alan, para,…
· Verilerin doğruluk düzeyi
o Siparişlerin hepsini bilemesek dahi genellikle kısıt bir noktadır
o Tüm operasyonların süre bilgileri arşivdedir, güncellenmemiştir, hepsini elden geçirmek çok zaman alır ve zordur,
§ Sadece darboğazdakilere bakılabilir.
§ İlave olarak planlanan iş yükünde görünen modellere bakılabilir
§ İlave olarak çok uzun süreli operasyonlara bakılabilir
§ Süreler çalışanlarla kontrol edilmelidir, etüdcülerle değil !
o İş takvimi genellikle kesindir.
o Makine sayısı ve kapasiteleri güncel olmayabilir,
§ sadece darboğazdakilere bakılabilir.
§ Büyük sipariş miktarları kontrol edilebilir
· Kısıta göre uyum sağlanırken (subordination)
o Kısıt olmayan kaynaktaki diğer tüm şartları unutun, kısıtın ihtiyacına cevap vermeliyiz
o Malzeme ihtiyacını belirlerken ürün ağacını (BOM: Bill of Materials) kullanın
o Proses sırasında beklenen fire kadar fazla malzeme kullanacağınızı unutmayın
o Bu kaynakta sırada bekleyen işlerin bitmesini beklemek gerekecek, ana kural “ilk gelen ilk işlenir” olmalı
o Kısıtın kapasitesine bakın, doluluk sağlamak ve iş yükünü zamana yaymak üzere bazı işleri erkenden başlamak isteyebilirsiniz
o Kapasite sınırlıdır, dolayısıyla geçmişe düşen işler varsa tüm işleri ileriye doğru ötelemeniz gerekir
o Teslimat tampon süresi iş emri bazındadır ve bu sürenin yarısı tüketilen iş emirlerini kırmızıyla işaretleyin, bunlar acildir.
o Burada yapılan ileriye doğru (forward scheduling) veya geriye doğru (backward scheduling) çizelgeleme değildir, TOC çizelgelemesidir.
o İdeal bilgi sistemi bunu görsel olarak kullanıcıya verebilmelidir.
o Kısıtın çizelgesi kritiktir, malzeme yokluğundan durmaması için malzemelere de tampon yapılması gerekir
o Kısıta kadarki süreçte kısıt olmayan tüm makinelerde çizelge yoktur, hazır beklerler, iş geldiğinde hızlıca bitirilir. Erken başlanmaz, hızlı bitirilir.
o Kısıtta kapasite sorunu varken tip değişim zamanından kazanmak üzere uygun partiler birleştirilebilir, bu otomatik bir opsiyon değildir, kullanıcıya sorulmalıdır.
o Fazla mesai ile ilgili yasal veya işletme prosedürü kuralları sisteme tanıtılır, bu kurallar çerçevesinde sistem fazla mesai isteyebilir, kuralların aşılması gerekirse kullanıcıya sorulmalıdır.
o Fazla mesai seçeneği kullanılacaksa mümkün olan en yakın zamanda yapın, çizelgenin devamında da olumlu etkileri olacaktır
o Aynı iş emrinin farklı operasyonlar için kısıta tekrarlı geldiği süreçlere dikkat edilmelidir.
o Çizelgelerken,
§ Kısıtı besleyen operasyonlar : Malzemeler, kısıtta işlem görecekleri tarihten kısıtın tampon süresi kadar önce başlatılır.
§ Serbest ürünlerin operasyonları : Prosesi boyunca kısıtla hiç ilgisi olmayan işler serbest ürünlerdir (free orders), teslimat tarihinden teslimat tampon süresi kadar önce başlatılır.
§ Kısıttan sonraki operasyonlar : teslim tarihinden teslimat tampon süresi kadar önce başlatılır.
§ Kısmen kısıtta işlenen parçaların kullanıldığı ürünlerin operasyonları : kısıttaki parçası erken yapılsa bile yine de teslim tarihi takip edilir, teslim tarihinden teslimat tampon süresi kadar önce başlatılır.
§ Serbest ürünü veya kısıtı beslemeyen operasyonlar : teslim tarihinden teslimat tamponu süresi ve montaj tamponu süresi kadar önce başlatılır.
§ Her zaman gerçek işlem süresinin tampon süresine göre çok kısa olduğu kabul edilir.
§ Kıst olmayan makinalarda fazla mesai istenmez, bunun yerine erken başlanarak stok yapılması tercih edilir.
§ Başlama noktası olarak mevcut akış süresinin yarısı önerilir.
§ Koruyucu kapasite zorunludur.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder