Sistemler ve insanlar, bizim onlardan beklediğimiz kadar doğrusal değildir, hayat da değildir.
· Zaman etüdüyle kazanılan dakikalar, karşılık gelen kadar işçi eksilmedikçe tasarruf sayılmaz.
· Zaman etüdüyle kazanılan dakikalar, karşılık gelen kadar işçi eksilmedikçe tasarruf sayılmaz.
· Değişik çaplarda borulardan oluşan bir sistemden çıkan su miktarı “en dar çapa” göre belirlenir.· Akışı artırmak için en dar olandan başka boruları değiştirmek yararsızdır, israftır.· En iyi proses iyileştirme yönetiminde bilinen yöntemler birlikte kullanılır, iTLS (integrated Theory of Constraints & Lean&Six Sigma).
o Gerçekten değişmesi gereken alana odaklanmak, darboğazı bulmak, Kısıtlar Teorisi
o Sistemdeki tüm israf kaynaklarını bulup gidermek, Yalın
o Sistemdeki değişkenlik kaynaklarını bulup gidermek, 6 sigma
· iTLS, Yalın ve 6 sigma yöntemlerinin birebir karşılaştırması yapılmıştır
o Profitability With No Boundaries / Piratesh, Reza; Fox, Robert E., ASQ Quality Press, 2010
o İki buçuk yıl süresince, elektronik sektöründe çalışan, sadece ABD de yerleşik ve birbirlerinden haberi olmayan aynı firmanın 21 değişik yerdeki fabrikasını kapsar
o Tasarrufa yönelik, geleneksel parametreler ve elde edilen finansal sonuçlar esas alınır
o İstatistiki bir çalışmadır
o Test hipotezi iTLS ile sağlanan tasarruf = Yalın ile sağlanan tasarruf = 6 sigma ile sağlanan tasarruf olarak belirlenmiştir
o İlk aşamada tek yönlü ANOVA çalışmasıyla Yalın = 6 sigma olarak bulunmuştur, fark olmadığı için iki grubun datası tek bir data olarak birleştirilmiş ve derinlik sağlanmıştır.
o İkinci aşamada iTLS ile karşılaştırma yapılmıştır, belirgin bir istatatistiki fark ortaya çıkmıştır
o Firma çapında 21 fabrikada sağlanan toplam tasarrufun %89 u iTLS yönteminin sonucudur.
o Tek başına kısıtlar teorisi veya yalın veya 6 sigma uygulamaya çalışmak yerine iTLS uygulamak çok daha yararlıdır
o The Ultimate Improvement Cycle kitabında benzer bir karşılaştırma daha uygulama ağırlıklı olarak yapılır, sonuçlar paraleldir
· Goldratt’ın önerdiği 5 ana adım iyi bir kılavuzdur:
o Önce darboğazı belirle
o Darboğazdan azami çıktıyı almaya çalış
o Diğer tüm kaynakları darboğaza uygun şekilde çalıştır
o Gerekiyorsa darboğaz kapasitesini artır
o Darboğazın yeri değişmiş olabilir, sistemi gözden geçir
· Sebep sonuç ilişkileri kurarken iki farklı akıl yürütme şekli vardır:
o İhtiyaç : Bunun olması için şunun yapılmasına ihtiyacım var
o Yeterlilik : Eğer bu gerçekleşirse o zaman istediğim sonucu alabilirim
· Ölçüm sistemi, davranışlarımızı ve değerlerimizi belirler.
o Darboğazı olan bir sistemde yüksek verim sağlamak için önceki aşamaları çalışır tutarsak
o Bu durumda sistemin çıktısı artmaz (çünkü darboğaz aynı kaldı) ancak
o Darboğaz önündeki stok artar, daha çok satınalma yaptığımız için giderler artar
o Tuhaf şekilde hızlanmak için önce yavaşlamak (darboğaz dışındakilerde) gerekir !!
o Yüksek verim istedikçe yüksek stok oluşur, yüksek stok akış süresini uzatır, uzayan akış süresi = geç teslim
· ŞİRKETİN AMACI PARA KAZANMAKTIR
· Mevcut muhasebe sistemi (1900 lü yıllardan beri aynı kalan) üretimle veya stratejiyle ilgili daha iyi karar almaya yardımcı olmuyor.
· Çoğu şirkette amaç “para kazanmak” olarak ifade edildiği halde emeklerin çoğu “maliyet tasarrufuna” gidiyor
o Gerçekten istenen tasarruf etmekse en iyi yol işi kapatmaktır, azami tasarruf böylece sağlanır !!
o Gerçekten istenen para kazanmaksa satılabilir üretimi artırmak şarttır.
· Aşağıdaki alternatifte bir şirketteki tüm para hareketleri bu 3 gruptan birine girecektir. Bu yöntem mevcut resmi muhasebe sisteminin değişmesini gerektirmez, sadece karar destek sistemidir. Bu bir maliyet hesaplama yöntemi de değildir. Ürüne takılmadan nakit akışına odaklanır.
o Throughput (T) Çıktı : sistemin satışlar sayesinde yarattığı para girişidir. Eğer ürettiğiniz halde henüz satmadıysanız (bir yerlerde stokta bekliyorsa) bu çıktı değil sadece üretimdir. Ürünün satış fiyatından “tamamen değişken maliyetler (hammadde, satış komisyonu, navlun gibi)” eksiltilerek bulunur.
o Inventory / Investment (I) Stok / Yatırım : Sistemin ileride satmayı düşünerek satın aldığı herşeydir. Fabrika binası, makinalar, hammaddeler, yarı mamuller, bitmiş ürün stokları, ...
o Operating Expense (OE) İşletme Gideri : Sistemin sahip olduğu stokları satışa çevirmek için harcadığı paralardır. Kira, masraf, harcırah, maaşlar, ikramiyeler, primler, yemek, personel taşımacılığı, elektrik, su, reklam ...
· Ürün maliyetlendirmede geleneksel ve modern yöntem karşılaştırması
o Geleneksel bakışta maliyet kabaca aşağıdaki gibi hesaplanır
§ Hammadde : kabaca satış fiyatının %40 ı kadardır, ürüne özgüdür.
§ İşçilik : birim zamana göre dağıtımı yaygındır, içeriği çeşitli varsayımlara göre değişir, ürüne özgüdür.
§ Genel Gider : belirli anahtarlara göre varsayılarak dağıtılır
§ Satış – Pazarlama : belirli anahtarlara göre varsayılarak dağıtılır
§ Kar : hedeflene % oranına göre hesaplanır
§ Hepsinin toplanmasıyla birlikte satış fiyatı bulunur
§ Ancak bugünün şartlarında satış fiyatını üreticiler değil, müşteriler belirler.
§ Dolayısıyla ürünün fiyatı müşterinin algısından fazlaysa fedakarlık gerekir
§ Genellikle kardan fedakarlık istenmez, bu durumda tasarruf gündeme gelir, kısır döngü başlar
o Modern yöntem daha sadedir
§ Değişken maliyetler : hammadde, komisyon, navlun gibi ürüne özgü maliyetler
§ Çıktı : Müşterinin satış fiyatı algısına göre geriye kalan tutar
§ Çıktıdan ürün bazında değil, firma bazında İşletme Giderini eksilttiğimizde kar ortaya çıkar.
§ Ürün karlılığı vb gibi çok varsayımlı işlere gerek yoktur, her ürünün katkısı satış fiyatı – değişken maliyet kadardır.
§ İşçilik bu yöntemde değişken maliyet değildir, çünkü pratikte artık sabit maliyet olmuştur ve İşletme Gideri içinde yer alır.
· Performans ölçütleri bu parametrelerle oluşturulabilir
o Bir karar, Çıktıyı artırıyor ve Stokları azaltıyor ve İşletme Giderlerini azaltıyorsa İYİ BİR KARARDIR.
o Bir karar, Stokları artırıyor ancak Çıktıyı çok daha fazla artırıyorsa hala İYİ BİR KARARDIR.
o Örneğin işçi çıkartıldığında işletme gideri azalır, ancak stoklar değişmez, çıktı değişmez. Yetersiz bir hamledir.
o Net Profit (NP) Net kar = T – OE....... Ciro – değişken maliyetler – işletme giderleri
o Return on Investment (ROI) Yatırımın Geri Dönüş Oranı = NP / I ..... net kar / stoklar
o Productivitiy (P) Üretkenlik = T / OE ...... (Ciro – değişken maliyetler) / işletme giderleri
o Inventory Turns (IT) Stok Devir Hızı = T / I ..... (ciro – değişken maliyetler) / stoklar
· Acil eylem planı : Darboğazı belirledikten ve önünde çok miktarda stok olduğunu gördükten sonra,
o Önceki aşamaları durdur
o Prosesi akışı görünür yapacak şekilde hücresel yerleşime değiştir
o Darboğazda çalışmayan tüm işçilere darboğaz operasyonları için eğitim ver
o Darboğaz önündeki stok bir günlük seviyeye inene kadar önceki aşamaları çalıştırma
o Proses üzerinde çalışırken mavi yakalıları da çalışmalara dahil et, sahiplendir
· Stoklar sebepsiz yere oluşmaz, bu örnekteki sebepler:
o Malzeme eksikleri
o Hatalı malzeme veya yarı mamuller
o Tasarım veya model bilgi hataları
· Intermediate Objective (IO) Map Ara Hedef Haritası
o 3 katmanlıdır, yeterlilik tipi sebep sonuç ilişkisiyle hazırlanır
o İlk katman (Goal) Amaçtır, prosesin sahibi belirler
o İkinci katman (Critical success Factors) Kritik Başarı Faktörleridir. ”Amaca ulaşmak için kritik başarı faktörüne sahip olmalıyız” şeklinde okunur. 3 – 4 faktör listelenmesi yeterlidir.
o Üçüncü katman (Necessary Conditions) Gereken Şartlardır. Bunlar sağlanmalıdır ki, kritik başarı faktörü gerçekleşebilsin. “amaca ulaşmak için kritik başarı faktörünü gerçekleştirmeliyiz ve bunun için gereken şartların hepsini sağlamalıyız” şeklinde okunur.
· Malzeme eksikleri min-max sisteminin doğal sonucudur
o Her parça için min ve max seviyeleri belirlenir
o Min seviyenin altına düşülmeden sipariş verilmez
o Sipariş miktarı max seviye – eldeki stok kadardır
o Mümkün olduğunca az sayıda sipariş verilerek sipariş hazırlama maliyetinden tasarruf edilir
o EOQ = Economic Order Quantity = Ekonomik Sipariş Miktarı
§ Geleneksel yaklaşımın ürünüdür
§ Akışı yavaşlatır, ihtiyaç olmayan malzemelere para yatırmaya yol açar
§ Bunun yerine küçük partilerle çalışıp, sık ve hızlı bant değişimi yapabilmeye odaklanmak daha uygundur
o Sistem prensip olarak tepkiseldir, müşteriden gelen yeni taleple stok seviyesinin min seviyenin altına düşeceğini bilse bile seviye gerçekleşmeden sipariş vermez. Satışlardaki varyasyondan olumsuz etkilenir, yok satan ve aşırı stok olan parçalara yol açar
o Eğer min seviyeler tedarik süresini karşılamayacak kadar az olursa sık yok satan olur, ancak min seviye artırıldığı zaman beraberinde max seviyenin de artırılması gerekir, stoklar artar
o Geçmişte yok satma durumuna düşen iç / dış müşteriler ihtiyaçtan fazlasını elde tutarak tedbirli olmaya çalışırlar ve bu da sistemde kamçı etkisi yaparak değişkenliği çok artırır
o Bazı firmalar projeksiyona göre malzeme alımı yaparlar, ancak talepteki değişkenlik nedeniyle bazı malzemelerden aşırı stok oluşurken bazılarından da yeterince bulunamaz
o Eğer min seviyeler tedarik süresinin üzerinde karşılık içerirse stoklar artar
o Birim maliyeti düşürmek üzere miktar indirimlerinden yararlanılmak istenirse stok seviyesi artar
o İhtiyaç fazlası malzemeye bağlanan para nedeniyle gerçekten gereken malzemeyi almak için kaynak sıkıntısı ortaya çıkabilir
o Parçalar depoda değil, genellikle kullanım yerinde (bantta) tutulur.
o Yerine koyma modelinde
§ Sipariş verme kuralı min seviyeye göre değil, belirlenen dönemlik satışlara göredir
§ Aynı malzeme için yakın terminli birden fazla sipariş verilebilir
§ Tampon seviyelerine göre hareket edilir, tamponlar tedarik süresinin 1,5 katını karşılayacak kadar büyük olmalıdır, zamanla değiştirilebilir.
§ Parçalar kullanım yerinde değil, depoda tutulmalıdır ki seviye hızlı izlenebilsin
§ Sık sık ve küçük miktarlarla sipariş verildiğinde eldeki stoklar azalır, her zaman yolda stok olur
§ Ürün bulunurluğunu sağlamak üzere kullanım yerleri arasında çapraz dağıtıma gerek kalmaz
§ Yok satmalar biter, akış süreleri kısalır, kapasite fazlasına yol açar, fazla kapasite satışa yönlendirilebilir
· Akış süresi kısaldığında kapasite fazlası oluşur, satışlar artırılabilir.
· Tasarruf ederek firma büyütülemez ama çıktıyı artırırsak firma büyür.
· Interference Diagram Etkileşim Şeması
o Bir amaca ulaşmayı engelleyen halleri ve birbirlerine göre ciddiyetlerini gösterir
o Ortaya amaç yazılır, etrafına olası sorunlar sıra numarası verilerek yazılır, her sorun için kayıp süre not edilir
o Daha sonra kayıp sürelerin paretosu yapılır
· MRP tarzı sistemleri yaşatmak zordur (1960 lardan beri aynı kalan)
o Sistem pahalıdır, kurulumu uzun sürer, yaşatmak için yoğun veri girişi gerekir
o Çizelgeler çoğu zaman gerçek zamanlı varyasyon nedeniyle doğruluktan uzaktır
o Bu sistemler sonsuz kapasiteye göre kurgulanırlar, sistemlerdeki doğal darboğazı görmezden gelirler
o Bu sistemlerde işletme içindeki stok seviyesi yüksektir
· DBR-Drum Buffer Rope Darboğaz Tampon Bağ sisteminde
o Darboğaz çıktı seviyesini belirler, sürekli işler tutulmalıdır. MRP sistemindeki karşılığı MPS-Master Production Schedule Ana Üretim Çizelgesidir. Darboğazda kaybedilen bir saat tüm sistem için kayıp bir saattir ve telafi edilemez. Darboğaz dışındaki proseslerde kapasite fazlası olması tercih edilir, çünkü bir aksilik halinde kapasite fazlası varken işi hızlandırmak mümkün olur. Darboğazın iyileştirilmesi için bilinen tüm Yalın ve 6 sigma teknikleri de seferber edilmelidir.
o Tampon, darboğazda kesinti olmaması için darboğazın önünde tutulan paydır, bu pay stok olabileceği gibi zaman (darboğaz boşa çıkmadan önce geleceği kesin olacak şekilde erken başlamak gibi) şeklinde de olabilir. Gününde teslimi garantilemek üzere sevkiyat öncesinde de tampon yapılması yaygın uygulamadır. Darboğaz önünde tutulacak tampon için başlangıç seviyesi günlük stoktur, ihtiyaca göre artırılabilir veya azaltılabilir. Tampon üç bölgeli renk kodlu uygulanır, trafik ışıkları takip edilir, bölgeler arası geçiş sıklığı izlenir, kırmızıya sık giriş olması önceki aşamalarda akış süresi veya kalite riski olduğuna işaret eder, yeşilden sarı bölgeye sık giriş olması sonraki aşamalarda talep varyasyonu olduğunu işaret eder. Her defasında sebepler incelenmeli ve paretosu yapılmalıdır, böylece ana sorunlar için iyileştirme yapılabilir.
o Bağ, darboğazdaki çıktı hızına uygun olarak darboğaz öncesinde malzeme hareketini sağlar. Yalındaki kanban benzeridir, ancak kanbanın aksine her adımı değil, sadece kritik olanı takip eder.
o Değişkenlik tamamen önlenemez, 6 sigma ile doğaya rağmen mücadele etmek çok pratik değildir. Oysa ki değişkenliği kabullenip söndürecek ilk tedbirleri almak ve daha sonra en önemli değişkenlik kaynaklarını (özellikle darboğazda) bulup etkisini düşürmeye çalışmak çok daha kullanışlıdır.
o Bu yöntemde darboğaz olmayanların verimleri düşecektir, ancak daha kısa akış süresi, daha az işletme içi stok, daha yüksek gününde teslim oranı, daha çok satılabilir üretim (çıktı) için buna değer !
· Sistem performansı için parametre örnekleri
o Günüde teslim oranı : sonuç metriğidir, karar almaya yardımcı olmaz, teslim performansıdır
o Yatırımın geri dönüş oranı : amaca uygunluk ölçüsüdür
o Çıktı : sonuç metriğidir, iş emirlerinin durumu hakkında bilgi vermez, amaca uygunluk ölçüsüdür
o Stok devir hızı : stok performansıdır
o Üretkenlik : sistem veriminin ölçüsüdür
o İşletme içi stoklar : küçük partilerle çalışma performansıdır
o Fazla mesai tutarı : TL cinsinden hızlandırma maliyeti performansıdır
o Darboğazdaki çevrim zamanı : ne kadar az olursa o kadar iyi !
o Darboğazdaki verim : darboğazın çalışma performansıdır
o Darboğazdaki düşük kalite oranı : ne kadar az olursa o kadar iyi !
o Tampondaki Sarı ve kırmızı bölgelere geçiş sıklığı : plana uyum performansıdır
o Bağlı proseste zamanında başlama oranı : plana uyumu gösterir
o Malzemelerin gününde geliş oranı : satınalma performansıdır
o İş emri durumu : görsel olmalı, işletmede olmalı, tamponu 3 bölgeli ele alırsak trafik ışıklarına uygun olmalı, iş emirleri darboğazın yanında bu panoya yazılmalı; yeşilse sorun yok, sarıysa işletmede çözülecek, kırmızıysa başımız dertte topyekün müdahale etmek gerekiyor. Tamponun gösterim süresi malzeme girişinden darboğaza kadar olan sürenin yarısıdır.
· Başarının ana unsurları :
o Üst yönetimin açık fikirli tam adanmışlığı ve liderliği
o Sürekli gelişen ve değişen bir ortamda etkin bir değişim yönetimi
o Tüm işgücünün tam ve etkin katılımı
o Yeni iş paradigmasının sağlam tasarımı
o Değişim için hayatta kalmak gibi acil bir ihtiyacın olması, işi yapacakların değişimden başka şansının kalmaması
o Sürekli iyileştirmeyi anlamış ve inanmış yönetim desteği
· Proje Yönetiminde geleneksel yöntem hakkında (yeni koleksiyon hazırlığı da bir projedir)
o Daha erken başlanırsa daha erken biteceği sanılır, genellikle geç başlanır (student syndrome)
o Her adımda ekstra pay verilir ve kimse kendi işini söz verdiğinden önce bitirmek istemez (Parkinson’s Law). Erken biten adımlarla kazanılan süre proje bitimine yansımaz. Sadece gecikmeler yansır.
o Genellikle biten proses % si ile takip edilir, ancak her prosesin süresi aynı olmadığı için bu oran aldatıcıdır. Ayrıca bu parametreyle projenin bitimine ne kadar kaldığını da anlayamayız.
o Her prosesin zamanında bitmesi halinde projenin zamanında biteceği kabul edilir, ancak senkronizasyon sorunları nedeniyle bu gerçekleşmez
o Her kaynağın aynı anda çok sayıda işle ilgilenmesi bir esneklik belirtisi olarak algılanır ancak bu da işlerin geç bitmesine neden olur. Erken başlanan projelerin erken biteceği düşünülerek daha çok projeye başlanır, aynı anda bir kaç işi yapan kaynakların gecikmesi nedeniyle tüm projeler gecikir
o Birbirine bağlı proseslere dikkat etmeyen herhangi bir yöntemle projenin gecikeceği kesindir
o Gecikme halinde ilave termin istenebilir / bakiye adımların tahmini sürelerine göre yeniden plan yapılır / bakiye adımlarda fazla mesai vb gibi tedbirlerle hak ettiğinden daha kısa sürelerde kalite riskiyle birlikte bitirmeye çalışılabilir... Hepsi de birbirinden kötü sonuçlar..
· Proje Yönetiminde modern yöntem hakkında
o Tüm adımların sürelerini yarı yarıya düşür
o Darboğaz en uzun süreli proses değildir. Darboğaz birbirine bağlı proses setlerinden toplamda en uzun sürenidir. Darboğazı belirle.
o Bitim noktasının üzerine darboğaz süresi kadar emniyet payı ekle. Böylece her prosese gizlenen emniyet payları açığa çıkar ve en kıymetli olan proje bitim tarihini korumak üzere projenin sonuna eklenir. Bu tampon bir banka hesabı gibidir, geciken adımlar için gereken ilave süre buradan alınır, erken biten adımlardan artan süre de buraya eklenir.
o Bu yöntemde başlangıç ve bitiş tarihleri çok önemli değildir, önemli olan bir adım bittiğinde derhal sonrakine başlamaktır
o Bu yöntemde trafik ışıklarıyla renklendirilen ve bir eksende tamamlanan adım % ve diğer eksende tüketilen tampon süresi % olan bir grafikle takip yapılır. Grafikteki eğri yeşil bölgedeyse planlananın önünde demektir, sarıdaysa sıkıntılar başlamıştır ve bakılmasında yarar vardır, kırmızıdaysa ve eğer müdahale edilmezse proje gecikir. Adımların hepsi tamamlandığında, tampon süresinin tamamı tüketilmemişse kırmızıda olsa bile sorun yoktur çünkü proje bitmiştir.
o Başarmak için gereken temel davranış değişimleri
§ Adımların tahmini tamamlanma sürelerine odaklanmaya son verin
§ Aynı anda çok iş yapılmasına izin vermeyin, her defasında bir iş yapılsın ve biter bitmez sonraki adıma teslim edilsin
§ Darboğaz olmayan kaynaklar boş kalabilir, çalışmaları için ısrar etmeyin
§ Herkes plana sadık kalmalı ve gerektikçe tampondan süre kullanmalıdır, tampon süreleri biriktirmek için değil, kullanmak için vardır
o İyi bir çizelge veya planın 3 kritik unsuru:
§ Kullanması beklenenler buna inanmalı
§ Kullanması gerekenler hazırlanmasına katılmalı
§ Kullanması gerekenler bunu kullanmalı
o Kritik yol belirlenirken
§ Proses bağımlılıkları çizelgelenmeli
§ Ortak kullanılan kaynaklar ayırt edilmeli
§ Kritik yol seçilmeli, tampon belirlenmeli
§ %70 i mavi yakalı olan kilit takım kurulmalı, proje yönetimi temel eğitimi verilmeli
o Direnç göstermenin 7 farklı katmanı:
§ Problem olduğuna katılmamak
§ Problemin ne olduğunda anlaşamamak
§ Çözümün ne yönde yapılacağında anlaşamamak
§ Çözümün işe yarayacağına inanmamak
§ Çözümün önemli ölçüde olumsuz etki yaratmayacağına inanmamak
§ Çözümün uygulaması esnasında karşılaşılan sorunların aşılmasında görüş ayrılıkları yaşamak
§ Çözümü uygulamaya yanaşmamak
· Günlük işleyişin takibi hakkında
o Kontrol noktası
§ Kapasite fazlası olan prosesin sonlarına yakın bir nokta seçilir
§ Sadece bu noktanın günlük takibi sistemin genel işleyişi hakkında fikir verecektir
§ Ay sonu muhasebe tablolarını beklemeye gerek kalmayacaktır
o İzleme yöntemi
§ Bir aylık dönemi günlük olarak grafiğe çevrildikten sonra İşletme Giderleri (sabit giderler, işçilik dahil) birikimli olarak üzerine işlenir
§ Sadece talebi olan yani satılmış ürünler üretildiğine göre Çıktı tutarı da aynı grafiğe işlenince resim tamamlanır.
§ Çıktı, işletme giderinden fazla olduğu sürece işler yolundadır
o Odaklanılacak ürün seçimi
§ Öncelikle darboğazdan satılması şartıyla azami üretim alınmaya çalışılır, yani çevrim süresi düşük olanların lehine düşünülür.
§ Özellikle darboğazda ürün seçimi esnasında, satılması şartıyla, ürün bazında Çıktı / darboğazdaki çevrim süresi iyi bir ölçüdür.
· Örneğin ürün A satış fiyatı 10 TL ve değişken maliyeti 6 TL iken Çıktı = 10-6=4 TL veya %40 orandır. Bu ürünün çevrim süresi 10 dakika olsun.
· Ürün B satış fiyatı 12 TL ve değişken maliyeti 6 Tl iken Çıktı = 12-6=6 TL veya %50 orandır. Bu ürünün çevrim süresi 20 dakika olsun.
· Geleneksel muhasebe dünyasında Ürün B tercih edilir, çünkü marjı daha yüksektir.
· Modern bakışla ürün A nın katkısı 4 TL / 10 dak = 0,40 TL/dak ve Ürün B nin katkısı 6 TL / 20 dak = 0,30 TL/dak olduğu için Ürün A tercih edilir.
· Bir saatlik bir dönem için kabaca karşılaştırılırsa A dan 6 adet X 4 TL = 24 TL kazanılırken, B den 3 adet X 6 TL = 18 TL kazanılacaktır..
§ Akış süresi kısa olan ürünler tecih edilmelidir ki, ürüne yatırılan para en kısa zamanda satış olarak firmaya geri dönebilsin.
· ÇORAP ÜRETİCİSİ VAKA ANALİZİ
o Asırlık bir firma, sadece çorap üretip satıyor, ilk yıllarında parça başı ücret varken zamanla saatlik ücrete geçiş yapıyor
o Parça başı ücret varken işçilik tamamen değişken maliyetti, çorap yoksa ücret yoktu
o Zamanla ücretler yükseldi ve ödeme yöntemi önce günlük sonra da saatlik ücret olarak değişti, artık işçilik değişken değil sabit maliyetti. Çorap olmasa bile ücret vardı.
o Bu durumda artan işçiliğin birim maliyetteki etkisini gidermek üzere tesisi sürekli işler durumda tutmak ve verimi olabildiğince yükseltmek gerekiyordu. Böylece aynı ücreti vermesine rağmen daha çok çorap üretilecek ve dolayısıyla birim maliyeti düşecekti
o Bu yeni yöntemle birlikte firma sahibi kısa zamanda daha çok hammadde ve malzeme satın almak zorunda kaldığını fark etti, aksi takdirde tesisi malzeme eksikleri yüzünden görülmemiş yüksek verimle çalışır halde tutamayacaktı.
o Hammaddeler her zaman ucuz olmuyordu ancak krediyle bile olsa alınmalıydı ki, yüksek verimle ucuz çorap üretimine devam edebilsinler..
o Bir zaman sonra olağanüstü ucuz çorapların üretimi satışlarını geçti, biriken malları yerleştirmek üzere daha büyük depolara ihtiyaç duyuldu. Yeni depolar için yatırım yapıldı, gerektikçe kredi kullanıldı. Piyasanın en ucuz çorapları bu firmadaydı ! Birim maliyette büyük tasarruf yapılmıştı.
o Bir zaman sonra bankalar geri ödemelerini takip etmeye başladı, ucuz birim maliyete rağmen hala satışlar üretimden azdı. Geri ödemeler için tasarruf gerekiyordu ve ilk önce zaten yüksek olan verimi daha da yükselterek birim maliyeti bir kademe daha düşürmek istedi.
o Bu çaba yetmeyince maliyetleri düşürmek üzere adam çıkardı, kafası karışmıştı, işleri iyiydi, verimi yüksekti, birim maliyette büyük bir tasarruf elde etmişti ama şimdi adam çıkarmaya başlamıştı ??
o Aslında işçilik değişkenden sabit gidere döndüğü halde geleneksel (1900 lü yıllardan beri aynı kalan) muhasebe ve performans ölçütleri değişmediği için hala değişkenmiş gibi algılanıyor ve ürün maliyetinin içine yerleştirilmeye devam ediyordu. Bu da firma sahibini verimini yükselterek işçilik birim giderini düşürmeye ve dolayısıyla kağıt üstünde aynı üründen daha fazla kar elde etmeye yönlendiriyordu. Ancak sonuç beklenenden tamamen farklı ve olumsuzdu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder