23 Temmuz 2014 Çarşamba

Demand Driven Preformance using smart metrics / Debra Smith, Chad Smith / 2014 / kitap özeti

·         Yöneticiler yatıkları işin tam potansiyelini ortaya çıkarmakta neden zorlanır ?
o   Potansiyelin farkında değillerdir
o   Fark ettiklerinde çıkarılabileceğine inanmazlar
o   İnandıklarında çoğu zaman bunu nasıl yapacaklarını bilemezler
·         Akış yönetilemeden ölçek ekonomisi elde edilemez
·         Kökeni çok eskilere dayanan, hepimizin içine yerleşmiş olan ve artık bugünün iş ortamında geçerliliğini yitiren yaygın inanışa göre “birim maliyeti düşürürsek yatırımın geri dönüşünü hızlandırırız”
·         Bir işi yaparken, bir oyuna başlarken “kuralları” bilmek gerekir.
o   Kurallar çoğaldıkça çelişkiler de çoğalır
o   Çelişen kurallar israfa yol açar
o   Bir çok kuralın son kullanım tarihi vardır, zamanla geçerliliğini yitirir
o   Uygun olmayan kurallara göre yapılan iyileştirme verimliliği düşürür
o   İş hayatındaki belirgin iki örnek MRP yazılımlarıyla planlama çabası ve maliyet muhasebesiyle yönetme çabasıdır
·         Eski kurallar + yeni ortamın değişen şartları = Pahalı dersler
·         1965 – 2013 karşılaştırması:
o   Tedarik zinciri karmaşıklığı : zincirdi,  ağ formuna doğru değişiyor, karmaşıklık artıyor
o   Ürün hayat döngüsü : yıl seviyesinden ay seviyesine doğru kısalıyor
o   Müşterinin beklemeye razı olduğu süre : hafta-ay seviyesinden günlere doğru kısalıyor
o   Ürün karmaşıklığı : artıyor
o   Ürün kişiselleştirmesi : opsiyonlar artıyor, “kişiye özel”
o   Ürün çeşitliliği : çığ gibi artıyor
o   Uzun termin süreli malzemeler : deniz aşırı ticaret ve küresel ekonomiyle birlikte bazı malzemeler için uzun süre beklemek gerekiyor, bu malzemelerin sayısı artıyor
o   Tahmin kesinliği : tarihin kendini tekrar ettiği dönemler bitti, tahminler giderek isabetsizleşiyor, öngörü süresi kısalıyor
o   Stok düşürme baskısı : değişen şartlar nedeniyle artık eskisi kadar çok stok taşınamıyor, para yok, değişen talep nedeniyle işe yaramama riski var, yer yok,….
o   Fark edilme güçlüğü : eski günler bitti, internet çağındayız, seçenekler çoğaldı, fark etmek kolaylaştı.
·         Piyasayı değiştirmeye nadiren gücümüz yeter, ancak taktiklerimizi değiştirebiliriz.
·         1965 olarak tarif edilen dönem : İtme-Satma (Push-Promote) dönemidir, “birim maliyet düşerse yatırımın geri dönüşü hızlanır” inancı
o   Birim maliyeti düşür
o   Lokal kaynak verimini yükselt
o   Bütçelenenden daha iyi endirek maliyet / direk maliyet / hacim artışı     elde etmeye çalış
o   Maliyet düşürmeye odaklan, genel giderleri üretime yayarak değerlendir,
o   Maliyet muhasebesiyle yönet
§  Firma dışındaki ortaklara, yatırımcılara,… standart veri sunmak için geliştirilmiştir
§  Her zaman geçmişe dönüktür
§  Standart raporlar vardır, çoğu zaman yasal çizgilerle sınırlandırılmıştır
§  Bilinen tüm MRP yazılımlarıyla uyumludur
o   Doğrusal (linear) mantıkla kurguludur,
§  Bütünü daha iyi anlamak için parçalara ayırabilirsin (Departmanlar)
§  Parçaların toplamı = bütün (lokal verim, birim maliyeti düşürme çabası, zincir)
§  Aynı şartlar altında aynı sonucu verir (tahmine göre plan, itme, promosyonlu satış)
§  Normal dağılım ilkeleriyle çalışır
§  Üniversitelerde okutulan ekonomi, yöneylem, muhasebe ve diğer tüm dallarda hala hakim kuramdır
§  Newton dönemidir
·         2013 olarak tarif edilen dönem : Çekme-Yerleştirme (Pull-Position) dönemidir, “akış hızlanırsa yatırımın geri dönüşü hızlanır” inancı
o   Akış üzerinde belirlenen noktalarda talep ve tedarik sinyallerini eşzamanla
o   İyileştirme çabalarını akışı hızlandırmak için yönlendir
o   Akışa odaklan, değerlendirmeleri akış – yatırım – işletme masraflarındaki değişime göre yap,
o   Yönetim muhasebesiyle yönet
§  Firma içindeki yöneticilere, kısa-uzun dönemli kararlarda destek olmak için geliştirilmiştir
§  Her zaman ileriye dönüktür, alternatifleri karşılaştırmak için idealdir
§  Raporlama zenginliği vardır, ihtiyaca göre biçimlendirilebilir
o   Doğrusal olmayan (non-linear)mantıkla kurguludur, düzen (order) -> karmaşa (complexity) -> kaos (chaos) safhalarının orta noktasıdır.
§  Parçaların toplamı bütüne eşit değildir
§  Parçaların arasında çok yönlü etkileşim vardır, ağ formundadır (kelebek etkisi; küçük değişimlere aşırı hassasiyet)
§  Belirsizlik yüksek düzeydedir, tahminler isabetsizdir (kamçı etkisi ; sebep sonuç ilişkisi orantısızdır, aşırı tepki verebilir9
§  Pareto dağılımı ilkesiyle çalışır, darboğazlara duyarlıdır
§  Parçalar arası ilişkiler zaman ve ortam içinde yeni denge noktalarına ulaşır, bunun şiddetine karmaşa denir (Uçak “karışık” tır, yapması zordur, parçalar bir araya geldiğinde yapması planlanan işi yapar; “karmaşık” değildir. Basket takımı “karmaşıktır”, aynı 5 oyuncu her seferinde önceden tahmin edilemeyen başka bir performans sergiler)
§  Karmaşık ve Öğrenebilen sistemler (CAS:Complex Adaptive Systems) bu teorinin ürünüdür, Kısıtlar Teorisi de bu kavramdan beslenir.
§  Poincare, Einstein, Bohr, Schrödinger, Heizenberg, Dirac dönemidir
·         En büyük düşman “Değişkenliğin” ta kendisidir.
o   Değişkenlik arttıkça verim azalır (tedarik zincirindeki bir noktadaki tek bir proseste)
o   Birbirine bağımlı prosesler arttıkça değişkenlik artar (nervousness-gerginlik, ürün ağacı karmaşıklığı, tedarik zincirindeki bir nokta içinde)
o   Proses uzadıkça değişkenlik geriye doğru hızlanarak artar (bullwhip-kamçı etkisi, tedarik zinciri boyunca)
·         Değişkenlik kaynakları: Talep, tedarik, proses, yönetim (Deming-assignable cause of variability, iş yapma biçimimiz, değerlerimiz, şirket kuralları,…)
·         Mevcut düşünme biçimimizle yatırımın geri dönüşünü hızlandırmak = karlılığı artırmak için işletmelerde en çok karşılaşılan çelişkiler:
o   Planlama            : Siparişe göre üreterek stokları azalt – stok için üreterek en kısa teslim süresini sağla
o   Satış                     : Fiyatları düşürerek ölçek ekonomisine ulaş – fiyatları koruyarak kar marjinlerine sadık kal
o   Satınalma          : Büyük miktarlarla satın alarak miktar indirimi elde et – sadece ihtiyaç kadar alarak nakit akışını koru, stokları düşük tut
o   Lojistik                : sadece tamamlanan siparişleri yükleyerek navlunu düşür – parsiyel yükleme yaparak teslim tarihlerine yetiş
o   Bakım-onarım  : periyodik bakım yaparak büyük arızaları önle – sadece arızalara müdahale ederek çalışma zamanını yüksek tut
o   Üretim                : Büyük partilerle çalışarak verimi artır – küçük partilerle çalışarak akış süresini kısalt
o   Üretim                : fazla mesai yaparak teslim tarihlerine yetiş – fazla mesai yapmayarak bütçe hedeflerine ulaş
o   Üretim                : siparişi doğru rotada yaparak ürün karlılığını sağla – siparişi alternatif rotada yaparak akış süresini kısalt
·         Çelişkiler çözümlenmediği sürece bir uçtan diğerine sürekli salınım olacaktır.
·         Mevcut işleyişinizi aşağıdaki düzenlemelerle Talebe Dayalı Modele çevirebilirsiniz:
o   uygun şekilde ayırma noktaları ve bu noktalara uygun şekilde belirlenen ve dinamik tutulan tamponlar,
§  genellikle seçilmiş ürün ve malzemeler için depo stokları, üretim içinde belirlenen noktada yarı mamul stokları
o   kontrol noktaları ve bu noktalara uygun şekilde belirlenen ve dinamik tutulan zaman – kapasite tamponları
§  darboğaz olan üretim noktaları, sisteme giriş / çıkış noktaları (stok olması şart değil, örneğin iş emri miktarı), rotaların birleştiği / ayrıldığı noktalar, yüksek değişkenlikli noktalar
·         Ölçemediğimiz yönetemeyiz.
·         Nasıl ölçeceğimizi bilmiyorken ancak ölçebildiğimizi isteyebiliriz. Bilmemek bizi doğru olandan uzaklaştırabilir, israf olur.
·         Sabit giderler tanımı gereği belirli bir dönemde (ilave yatırım, iptal vs yokken) değişmeyen ve her halikarda ödenen giderlerdir.
o   Deponun kirası sabittir, daha az ürün koyduğumuz zaman stoktaki ürünün maliyeti artmayacaktır.
o   İşçilik maaş karşılığı sabittir, daha çok ürün ürettiğimizde aynı parayı veririz, daha az ürettiğimizde de aynı parayı veririz, bu ürünün maliyetini değiştirmez.
o   Sabit giderlerin üretime veya satışa dağıtılarak birim gidere çevrilmesi doğru değildir, dolayısıyla standart maliyet formları temelde yanlıştır !
o   Kısıtlar teorisinin muhasebe uzantısı olan Throughput Accounting literatüründe bu nedenle birim maliyet hesaplama kavramı yoktur.
o   TA da ürünün piyasa fiyatı bellidir, değişken (hammadde, parça başı işçilik, komisyon) maliyetin üzerindeki herhangi bir fiyatta ve darboğazımızda yer varken her ürün yapılabilir.
·         İş dünyasındaki yansıması:
o   Taylor - bilimsel yönetimle Newton ilkelerini ilk defa iş dünyasına getirdi, vasıfsız elemana göre işi basitleştirdi. Standart iş, standart metod, değişken maliyete dayalı fiyatlama, istisnalarla yönetim, verime dayalı primle ödüllendirme.
o   Gilberth – iş etüdünün başlangıcıdır
o   Ford – Taylor ve Gilberth ilkelerini konveyör bant üzerinde fiziki akışı sağlayarak bir araya getirdi. Düşük stoklar, sadece gereken işler, yüksek hızlı akış, kitle üretimi, şirket içi bürokrasi. Darboğazın üretimi sınırladığını fark ederek darboğazdaki işçilere çok yüksek ücret verdi. Böylece işçileri zaman içinde ucuz Ford Model-T arabaları için müşteri haline geldi. Az çeşit vardı ama arabalar inanılmaz şekilde ucuzdu.
o   Brown – Yatırımın geri dönüşü (ROI) formülünü geliştirdi. Satılan malın maliyeti (Cost of Goods Sold) kavramını oluşturdu. Gerekli ve önemli (relevant) bilginin başlangıcıdır. Siparişe göre üretim. Ürün ve finansal servislerde çeşitlilik. Kaynakların değil, pazarın segmentasyonu. Başabaş analizi.
o   Carneige – Ürün maliyetini (job costing) geliştirdi
o   O dönemin ABD toptancıları “stok devir hızı artınca gelirin de arttığını” fark ettiler.
o   Sloan – Platform bazında gruplanan modeller, ortak parçalarda standardizasyon
o   Bu öncülerin hepsi akışın önemini kavradılar. Hiçbiri sabit giderleri üretim veya satış adetlerine dağıtmaya (birim maliyet) kalkışmadı.
·         Karmaşık ve Öğrenebilen Sistemlerin (CAS) temel nitelikleri :
o   Sınırlar (Boundaries) : silo düşüncesinin aksine akış boyunca devam eden belirsiz sınırlar, sınırsızlık
o   Tutarlılık (Coherence) : alt sistemler lokal performansa göre hareket etmez, sistemin toplu performansına uydurulur
o   Kaos noktası (the edge of chaos) : sistemin uyaranları vardır, uyarı noktalarında dinamik ve öğrenilen limitler vardır, bunlara uygun yürütmeyle kaostan kaçınılır
o   Kendiliğinden yenilikçi oluşum (self-organization, innovation, emergency) : uyaranlar ve uyarı noktalarının karşılıklı etkileşimi yürütmeyi biçimlendirir ve öğrenilen yeni bir denge sağlanır
o   Uyarılar (signals) : her alt sistemde uyarılar üretilir, sistem mertebesinde uyarılar birbirleriyle ilişkilendirilir, yönlendirilir
o   Uyaranlar (adaptive agents) : gelen uyarıları toplayan, değerlendiren, yorumlayan, birbirleriyle tutarlılığını sorgulayan kişilerdir
o   Uyarı şiddeti (Signal strength) : birbiriyle çelişen uyarılarda, kaynak rekabeti halinde sistemin yararına olan uyarıya öncelik verilir
o   Dengeye getiren geri bildirim (self balancing feedback loop) : bir termostat gibi sınırlar arasında kalabilmeyi sağlayan veri girişleridir
o   Esneklik ve kırılganlık (resilence & rigidity) : bir darbeye maruz kalındığında yeni bir denge noktasına ne kadar iyi ulaşıldığını tanımlar, esneklik azaldıkça kırılganlık oluşur, darbe toleransı kalmaz
o   Örneğin
§  Planlamacılar, satın almacılar, üretim bant şefleri, stok yöneticileri uyaranlardır; bu uyaranlar Fabrika müdürüne (sistem nezdinde Fab.Md de uyarandır) rapor verirler.
§  Satın alma siparişleri, iş emirleri, bant planları, stok bakiyeleri, bantların iş yükleri, acil listeleri, yükleme listeleri uyarılardır.
§  Kırmızı seviyeye düşen stok kalemleri uyarı şiddeti açısından önceliklidir.
§  Haftalık stok seviye takipleri, akış süresi değerlendirmeleri geri bildirim döngülerini oluşturur.
§  Plan değişikliği, fazla mesai, fason vb ile acil ihtiyaçlara hızlı cevap verebilme becerisi esnekliktir.
§  Çok sayıda stok kaleminde aynı anda kırmızı seviye oluşması kaosun başlangıcıdır !
·         Akış odaklı düşüncede ana kavramlar:
o   Görünürlük (Visibility) : karar verirken gereken bilgilerin hazır olması
o   Değişkenlik (variation) : planlanan ile düzeltmeler neticesinde yaşanan farklılıklar, kelebek ve kamçı etkileri
o   Akış (flow) : sistemin tedarik edilen malzemeleri, müşterinin istediği ürüne çevirme hızı
o   Nakit akış hızı (cash velocity) : sistemin net nakit üretimidir = satış – değişken maliyet – işletme masrafları olarak hesaplanır
o   Yatırımın geri dönüşü (ROI) : net karın toplam yatırıma oranlanmasıdır.
·         Akıllı metrikler:
o   Finansal olmayanlar – günlük kararlar
§  Güvenilirlik (reliability) : plana, pazara ve çizelgeye uygunluk
§  Denge (stability) : değişkenliğin en az ölçüde transferi
§  Hız (speed, velocity) : doğru işin en hızlı şekilde sonraki adıma yürütülmesi
§  İyileştirme (system improvement) : yatırımın geri dönüşünü hızlandıracak iyileştirmelere odaklanmak
o   Finansal olanlar – stratejik kararlar
§  İyileştirme (system improvement) : yatırımın geri dönüşünü hızlandıracak iyileştirmelere odaklanmak
§  Departman bazında maliyet (local operating expense) : sistemdeki akışa zarar vermeden maliyeti kısmak
§  Stratejik katkı (strategic contribution) : çıkışı artırmak için yapılacaklar
o   Örnekler
§  Son 180 günde düşük servis seviyeli olan parçalar:
·         kırmızıya düşenler, yok satanlar, talep varken stokta bulunamayanlar…. Bunların bulunurluğu artırılmalıdır
·         15 günlük ortalama staışın üzerinde yeşilde olanlar, mavide olanlar……… Bunlar az hareket edenlerdir, hızlandırılması, minimum miktarlarının düşürülmesi gerekir.
§  Stok tampon seviyeleri
·         İyileştirmede öncelik sırası akış süresinin kısaltılması, minimum sipariş miktarının düşürülmesi, proses değişkenliğinin düşürülmesidir.
·         Aciliyet sıralamasında birinci derecede dikkate alınmalıdır
§  Akış endeksi : minimum sipariş miktarının ortalama günlük satış adedine bölünmesi ile bulunur
·         1 = zayıf = minimum miktar 25 günlük ortalama satıştan fazlaysa
·         2 = yavaş = minimum miktar  16 – 25 günlük ortalama satış aralığındaysa  
·         3 = orta = minimum miktar  9 – 15 günlük ortalama satış aralığındaysa  
·         4 = hızlı = minimum miktar  4 – 8 günlük ortalama satış aralığındaysa  
·         5 = çok hızlı = minimum miktar  4 günlük ortalama satıştan azsa
·         Hedef genellikle parti büyüklüğünü 4 günlük ortalama satış adedine getirmektir, çok hızlı akış içindir, ancak kapasite sıkıntısı varken daha düşük seviyelere razı olunabilir.  
§  Kapasite tamponu seviyeleri
·         %10 talep dalgalanmasını karşılayabilecek kadar pay bırakılması önerilir
·         Darboğaz olmayanlarda daha fazla pay bırakılması gereğinde hızlanabilmeyi sağlar
§  Kontrol noktalarının takibi
·         Sınırlı kapasiteye göre planlama yapılır, gecikmeler erkenden fark edilir
·         Yeterli kapasite sağlanamıyorsa darboğazın birim dakikası için en yüksek çıktıyı sağlayan ürünler tercih edilmelidir
·         Fazla mesai – fason - yeni makine alımı – akış endeksi düşürümü vb gibi alternatifler için Throughput Accounting çerçevesinde değerlendirme yapılır
·         Satış primlerinde ürüne özel bu gibi haller mutlaka dikkate alınmalıdır
§  Zaman tamponu seviyeleri
·         Çok bölgeli olarak hazırlanmalıdır
·         Erken ve geç varışlarda sebepler de not edilmelidir
·         Böylece hem tampon seviyesi güncellenir hem de doğru noktada iyileştirme yapılır
·         Ürün stok tamponundaki önceliklere uygun olarak ilgili iş emirleri hızlandırılır

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder