Profitability With No Boundaries / Reza M. Pirasteh, Robert E. Fox / 2010 / kitap özeti

Ekonomik tarihte 4 önemli evre vardır: Henry Ford (Ford), Alfred Sloan (General Motors), Taichi Ohno (Toyota), iTLS (integrated TOC, Lean, Sixsigma - Tümleşik Kısıtlar Yönetimi, Yalın , 6sigma)

• FORD
  • Dikey entegrasyon, bant tipi seri üretim, tek çeşitte standart üretim, çok hızlı akış, dedike makineler, vasıfsız işçilik...
  • Sistem yaklaşımı, akışa odaklı, israftan kaçınan bir bakıştı.
  • İşçilerini müşteri yapmak istedi, 18 yıl boyunca talep, arzdan fazlaydı, her sene fiyat daha da düştü.
  • Sistemin oturması 5 yıl aldı.
  • Neredeyse deposu yoktu, tüm stok bir şekilde nakliye halindeydi.
  • Satış - üretim toplantısı ayda bir sefer yapılsa bile yeterliydi, her şey zaten akış halindeydi, ürün çeşitliliği yoktu. 
  • 18 yıl boyunca talep her zaman arzdan fazlaydı, dolayısıyla müşteri profilindeki değişimi izlemenin gereği yoktu... Bu Ford' un sonunu getirdi.
• GENERAL MOTORS
  • William Durant zamanında GM kar merkezleri oluşturdu, çok sayıda tedarikçi firmayı satın alarak şemsiye altında birleştirdi, işler iyi gitmedi.
  • Alfred Sloan ve Donaldson Brown (DuPont namına) zamanında GM stok için üretim yapmayı durdurdu, maliyet muhasebesini geliştirdi.
  • Maliyet muhasebesiyle o dönemde yaklaşık %10-15 düzeyinde olan endirek giderler uygun bir anahtarla üretime yediriliyordu.
  • Maliyet muhasebesi sayesinde transfer fiyatı, piyasa satış fiyatı belirlenebildi, yatırım - üretim / fason / satınalma kararı verilebildi.
  • Maliyet muhasebesiyle standart iş ve lokal verim ön plana çıktı, iş etüdü yaygınlaştı, işçilerle yönetim arasında sürtüşmeler başladı.
  • Maliyet muhasebesi EOQ (Economic Order Quantity - Ekonomik Sipariş Miktarı) kavramına yol açtı.
  • Sistem bakışı (global) yerine lokal bakışı ön plana çıkardı.
  • Sistemin oturması 15 yıl aldı.
  • Zamanla işçilere parça başı yerine saatlik ücret ödenmesi, sendikalaşma, işten çıkarmanın zorlaşması, endirek giderlerin payında artış (%50-60 a kadar yükseldi), lokal verim uğruna artan stokların akışı yavaşlatması ve gerçek müşteri talebinden uzaklaşmaya yol açması gibi sebeplerle maliyet muhasebesinin başlangıç şartları değişti, etkinliğini yitirdi.
  • Maliyet muhasebesi bakışı stokları çoğalttı, üstelik satılmadıkça ürüne yedirilen maliyet Gelir Tablosuna işlenmediği için firmalar olduğundan daha karlı göründü, üst yöneticiler primlerini kar esaslı aldıkları için hep stok yapmaya eğilimli oldular, dikey entegrasyon yerine tedarik zinciri oluştu ve bağımsız firmalar lokal verim için sistemi daha da bozdular.
  • Maliyet muhasebesi değişen şartlar nedeniyle yapıcı değil yıkıcı olmuştu ancak okullardan sanayiye kadar her yerde artık kafalara kazınmıştı...
• TOYOTA
  • Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine çok sayıda model / opsiyon ve sürekli arzdan fazla talep yerine belirsiz talep kavramları vardı.
  • Ohno için en büyük zorluk II.Dünya Savaşı sonrasında Japonya'da bile hala yaygın olan maliyet muhasebesi kavramından kurtulmaktı. Bir gün tabanca bile çekti !!
  • Fiili satışa duyarlı olarak üretmek ve malzeme alabilmek istiyordu. Üründe yüksek değişkenlik, sık tip değişimi, belirsiz talep, tedarik zincirindeki firmalarla işbirliği gibi sıkıntılara ilave olarak bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimalar, global optimayı vermiyordu.
  • Tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, bu yüzden de tahmine dayalı üretim ve satın alma yapmak istemiyordu.
  • Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kafasıyla ortaya çıkan psikolojik bir engeldi, tip değişiminin ilave bir maliyeti yoktu, üretim durduğunda bile herkes maaşını zaten alıyordu.
  • Küçük partilere geçtikten sonra akışın her duruşunda karşısına çıkan sorunları çözmeye çalıştı, her seferinde stok seviyesini biraz daha düşürerek başka sorunların çıkmasını ve onları çözmeyi hedefledi.
  • Pahalı bir geliştirme yöntemiydi, sorun çıktığında üretim duruyordu, gelir kaybı vardı, aciliyet duygusu belirgindi, sistemin oturması 40 yıl aldı.
  • Ohno' nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak,.. vb değildi, o sadece daha çok SATIŞ YAPMAK istemişti.
  • Ohno, gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini yıllarca dağıttı, esas amacı görmelerini istemedi, onları yöntemlere yönlendirdi.
  • Batı kültüründe global bakışla geliri artırmak yerine lokal bakışla maliyet tasarrufu hakimdir.
    • Maliyet tasarrufunun bir limiti var. Lokal verim tasasıyla stok yapılıyor ve bir yandan da bazı ürünler eksik kalıyor. 
    • Artan stoklar ve tek düzen hesap planı firmayı olduğundan daha karlı gösteriyor, üst düzey yöneticiler buna göre prim alıyor.
    • Eksik kalan ürünler nedeniyle kaçan satış, bundan kaynaklanan gelir kaybı finansal raporlarda görülmüyor.
  • Yalın, yüksek hacimli oturmuş ürünler olan ortamlarda çok başarılıydı ancak her firmanın çalışma ortamı böyle değildi..
• İyileştirme Yöntemleri 
  • İyileştirme Çabaları
    • Maliyet tasarrufu -> lokal yerine global bakış gerekiyor, stok artıyor, akış yavaşlıyor...
    • MRP I / MRP II / ERP -> sanılanın aksine gününde teslim oranı iyileşmedi, stoklar azalmadı, maliyetler düşmedi.... 
    • Robotik dönemi (ışıksız fabrika) -> çok büyük paralar yatırıldı, hiç bir olumlu sonuç rapor edilmedi...
    • Toplam Kalite Yönetimi (TQM- Total Quality Management) -> çok çaba sarf edildi, raporlanan vakaların çoğunda gelir tablosunda kayıplar var, lokal bakışlı, sadece %5 olumlu sonuç alabilmiş...
    • İş Süreci Yeniden Yapılandırma (BPR- Business Process Reengineering) -> atılan taş ürkütülen kurbağaya değmemiş ...
    • Yalın (Lean) - 6 Sigma - Kısıtlar Yönetimi (TOC - Theory of Constraints)
  • Başarısızlıkla biten çabalar genellikle lokal bakışlıydı veya ölçümleri lokaldi. Lokal bakış açısı üst yöneticiler ve hepimize daha tanıdık gelir.
    • tecrübemize göre hemen her firmanın kapasitesi ilave önemli bir harcama yapmaksızın %25 artırılabilir.
    • Artan kapasite için yeterli talep varsa zaten satış gerçekleşir. Yeterli talep yoksa firmanın tasarım-üretim-muhasebe-satış depatmanları talep yaratmak üzere anlaşmalıdırlar.
    • "Boş duran insanlar kötüdür"    algısı      "boş duran malzemeler (stok) kötüdür"   olarak değiştirilmelidir.
    • İnsanlar daha sıkı standartlardan hoşlanmaz çünkü
      • başarısızlık riski vardır,
      • bu standarda yaklaşıldığında fazla mesailer ve dolayısıyla ek gelir azalır,
      • bu standarda ulaşıldığında işini kaybetme riski vardır.
      • Dolayısıyla firmalar ortaya çıkan fazla kapasiteyi satışa yönlendirerek personellerini tutmaya ve gelirlerini artırmaya çalışmalıdırlar.
      • Firmanın iyileştirme çabaları hem çalışanlara hem de firmaya olumlu yansımalıdır.
      • Değişim çabanızda eğer hiç bir dirençle karşılaşmıyorsanız, hiç bir şeyi değiştirmiyorsunuz demektir !
      • Bildiklerimize takılıp kalırsak, yeni bilgiler edinemeyiz.
    • A, V, T, I akış tiplerinin tamamına uygundur, kısa zamanda sonuç alınabilir
    • Aynı şeyi yapıp farklı sonuç beklemeye "delilik" denir.
    • Ford' dan bu yana ürün çeşitliliği arttı, tedarik zincirleri karmaşıklaştı, işletmeler karmaşıklaştı, talep belirsiz hale geldi. Böylece sistem bakış açısından lokal bakış açısına geçildi. Maliyet düşürmek amaç oldu. Bu dönemde maliyet içindeki endirek giderlerin payı % olarak belirgin şekilde yükseldi. Tek düzen hesap planı firmaların gerçeği görmesini geciktirdi. Bugün tekrar sistem (global) bakış açısına ihtiyacımız var.
    • Bir örnek çalışmada
      • %20 işçilik tasarrufu gelir tablosunda %40 kazanç yarattı.
      • Aynı örnekte işçilik tasarrufu yerine %20 işçilik ve malzeme artışıyla birlikte %20 satış artışı sağlanırsa gelir tablosundaki kazanç %220 oldu .
      • Aynı örneğe devam edildiğinde yani %20 işçilik tasarrufu + %20 satış artışı sağlandığında kazanç %244 oldu.
  • Kısıtlar Yönetimi
    • Odaklanır, hızlı sonuç alır ancak sorunların çözümü için analitik çözüm yöntemleri yoktur.
    • Ana fikir aşağıdaki soruları ceveplayabilmektir:
      • Neden değiştirmek istiyorum ? (Why to change ?)
      • Neyi değiştirmek istiyorum ? (What to change ?)
      • Neye değiştirmek istiyorum ? (What to change to ?)
      • Nasıl değiştireceğim ? (How to change ?)
    • Ana adımlar:
      • Kısıtı (darboğazı) belirle (Identify the constraint)
      • Kısıtı gider (Exploit the constraint)
      • Süreci kısıta göre düzenle (Subordinate everything else to the constraint)
      • Kısıtı iyileştir (Elevate the constraint)
      • Başa dön, gözden geçir (Go back to Step 1.Beware of inertia)
    • Kontrol noktaları, tamponlar, sisteme iş girişini belirleyen kurallar vardır. Tampon seviyesinin sebepleriyle izlenmesiyle iyileştirme çabalarına yön verilebilir.
  • Yalın
    • Odaklanma yoktur, tüm sorunlar eşittir, çözülmelidir. Analitik yöntemler açısından zengindir. İnsan Kaynağını da dikkate alır.
    • 7 israfı gider: Taşıma, bekleme, aşırı üretim, hatalar, stok, gereksiz hareketler, gereksiz operasyonlar, (potansiyel insan kaynağını kullanamama)
    • Ana adımlar:
      • Değeri belirle (Specify the value), müşterinin karşılığında para ödemeye hazır olduğu her şey
      • Değer akışını belirle (Identify the value stream map)
      • Akışı sağla (Make the value stream flow without interruptions)
      • Müşteriden çekmeyi sağla (Let the customer pull value from the producer)
      • Mükemmeliği ara (Pursue perfection)
      • Çevik ol (Implement with agility) 
  • 6 Sigma
    • Odaklanma yoktur, değişkenliği azaltmayı hedefler, bu amaca yönelik yoğun bir istatistik altyapısı vardır.
    • Ana adımlar:
      • Tanımla (Define)
      • Ölç (Measure)
      • Analiz et (Analyze)
      • Geliştir (Improve)
      • Sürdür (Control)
  • iTLS
    • Kısıtlar Yönetimiyle iyileştirme çabalarını en doğru noktaya odaklar, iyileştirmeyi Yalın araçlarıyla yapar, proses oturduktan sonra 6sigma ile değişkenliği azaltmayı hedefler. En zor aşama lokalden globale geçiş, yan, maliyet muhasebesinden kurtuluştur.
    • Alaşım: %10 altın ve %90 bakır alaşımı yapıldığında
      • alaşımın erime noktası her iki elementinkinden daha düşük olan 200C ye geliyor,
      • alaşımın mukavemeti 60-100000 psi bandına yükseliyor (bakırın mukavemeti 32000psi ve altının mukavemeti 20000psi),
      • alaşımın sertliği elementlerin 5 katına kadar yükseliyor
      • TOC – Yalın ve 6sigmanın uygun biçimde bir araya getirilmesiyle elde edilen iTLS alaşımı her birinden daha iyi sonuç veriyor.
    • Ana adımlar:
      • Sistemi tara ve odaklan (Mobilize and focus)
      • Kısıtı gider (Decide how to exploit the constraint)
      • Kısıttaki israfları önle (Eleminate sources of waste  from the constraint)
      • Süreç değişkenliğini izle (Control process variability and error)
      • Destekle (Control supporting activities)
      • Kısıtı iyileştir (Remove the constraint and stabilize)
      • Sistemi değerlendir, sonraki kısıta ilerle (Reevaluate system performance and go after the next constraint)
    • Yönetim desteği şarttır. Ekipler kurulur, ekiplerin makul hatalar yapmasına ve bu hatalardan ders çıkarmasına izin verilir.
    • Çalışanların günlük çalışmalarıyla firma hedeflerini kolayca bağdaştırabilecekleri ve tercihen kendilerinin dolduracağı göstergeler olmalıdır.
    • Gelişim - Sürdürme stratejileri
      • Gelişim stratejisi esnek, yaratıcı, riskli, yenilikçi, ekip çalışması ve liderlik gerektiren heyecanlı ve hareketli bir süreçtir. Hızlı düşünülür, hızlı hareket edilir, hemen her şey hızla değişir, güncellenir. Yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni müşteriler ortaya çıkar. iTLS bu stratejiye uygundur.
      • Sürdürme stratejisi bir çok kural barındırır, esnek değildir, liderlik belirsizdir, sorunları kanıksar. Mevcut pazarlar, ürünler ve müşterilerle yetinir. iTLS bu stratejiye de uygundur.
  • Yalın – 6sigma – iTLS Yöntem Karşılaştırma Çalışması
    • Tamamı ABD de yapıldı ve 2,5 yıl sürdü.
    • 21 fabrikada 211 eğitimli CPI (Continuous Process Improvement-Süreç İyileştirme) lideri bu yöntemlerden birini kullandı.
    • Ekipler arzu ettikleri ve deneyimli oldukları yöntemi seçmekte serbest bırakıldı: 11 fabrika 6sigma, 4 fabrika Yalın, 6 fabrika iTLS yöntemini tercih etti.
    • Toplam 105 proje tamamlandı. Proje sonuçlarını üst yönetim ve muhasebe bölümü birlikte onayladılar.
    • Başarı kriteri geleneksel muhasebe bakış açısıyla doğrulanabilir doğrudan finansal yarardı.
    • Sonuç bildirimi fabrikalardan ve proje ekiplerinden habersiz olarak hazırlandı.
    • Fabrikaların hepsi tasarım – üretim – dağıtım becerisine sahipti.
    • Yalın ve 6sigma sonuçları çok benzer çıktı (P-value=0,622, insignificant difference)
    • Yalın ve 6 sigma sonuçları bu sebeple birleştirildi ve iTLS ile karşılaştırıldı, 4 kata varan belirgin fark görüldü (Pvalue =0, highly significant difference)
    • Başlatılan proje sayıları Yalında 34, 6sigmada 55 iken iTLS de 179 oldu.
    • Eğitim ihtiyacı proje bazında Yalında ve 6sigmada 8 kişiyken, iTLS de sadece 3 kişi oldu.
    • 179 projenin toplam kazancında iTLS payı %89 oldu üstelik sadece 6 fabrikada (%30) tercih edilmişti.
  • Yönetim Muhasebesi (Throughput Accounting)
    • Maliyet Muhasebesine ek olarak kullanılmalıdır.
    • Maliyet muhasebesi ve GAAP geçmiş hakkında yatırımcılara ve devlete tek tip hesap planı göstermek içindir. Gelecek hakkında veya operasyonel seviyede kullanmak için değildir.
    • Yönetim muhasebesi geleceğe dönük ve operasyonel seviyede kullanılabilecek bir yöntemdir. Kısıtlar Yönetimine uygundur.
    • Çıktı (T- Throughput) doğrudan maliyetler eksiltildikten sonraki satış geliridir.
    • Yatırım (I- Investment) çıktıyı sağlamak için bir arada tuttuğumuz bina, demirbaş, makineler, hammadde, yarı mamul, mamul vb tüm kıymetlerdir, stoklarda sadece doğrudan maliyet alınır.
    • Gider (OE - Operating Expenditure) yapılan yatırımı, çıktıya dönüştürmek için harcana tüm paralardır; işçilik, kira, enerji, yakıt,....
    • Kar = T - OE olarak hesaplanır, Yatırımın geri dönüşü (ROI - Return On Investment) = (T - OE) / I  olarak hesaplanır.
    • Öncelik sırası T, I, OE şeklindedir. Herhangi bir karar T - I - OE üçlüsünü marjinal olarak iyileştiriyorsa yapılmalıdır, yoksa yapılmamalıdır.
  • İş Akışı Tipleri
    • A Tipi Akış
      • Ford, Sloan, Ohno temelde A tipi akışla çalıştılar, ürün değişkenliğinde farklılıklar vardı.
      • Çeşitli malzeme ve hammaddeler belirli bir ürünü oluşturmak üzere belirli rotalarda işlenerek bir araya getirilir. Montaj hattıdır.
      • Birleşme (convergence) noktaları vardır.
      • Kontrol noktası olarak en uygun yer son ürüne yakın birleşme noktasıdır.
      • Kontrol noktası fiili talebe bağlanmalıdır. Sisteme yeni iş girişi kontrol noktası sinyallerine göre yapılmalıdır.
      • Geleneksel tarzda yönetilirken
        • çalışanlar düşük standartlı, kolay işleri tercih ederler
        • tip değişiminden kaçınmak üzere partiler birleştirilir
        • sonuçta bazı parçalarda stok oluşurken bazı parçalar eksik kalır
        • her zaman acil işler vardır, operasyonlar arasında yüzen büyük partiler nedeniyle kısıtın yeri sürekli değişir
        • hakkediş esaslı ödeme politikası işin gerekli olmasına bakmaksızın iş yapmaya yani stok yapmaya yol açar
        • fazla hammadde olduğunda iş istasyonları dolu tutabilmek için sipariş karşılığı olmadan sisteme iş verilir, stok yapılır
        • lokal iyileştirmeler yapılır ancak genellikle bunların sisteme katkısı olmaz
        • tahmin hataları büyük partilere, erken iş girilmesine, geç iş girilmesine, parça eş zamanlama sorunlarına neden olur
        • bu aksamalar termin tarihlerinde olumsuz sapmalar ortaya çıkarır
    • V Tipi Akış
      • Ters A gibi düşünülebilir. Petrol rafinerileri, proses (kağıt, alüminyum,..) endüstrileri örnek verilebilir.
      • Bir çok dağıtım sistemi, ters lojistik, tamir-onarım işleri de V tipidir.
      • Dağılma (divergence) noktaları vardır.
      • Kontrol noktası olarak en uygun yer başlangıca en yakın dağılma noktasıdır.
      • Bu nokta tahmin hatasının en az olacağı en büyük hacimli tek kalem tahmini yapılan noktadır.
      • Akış süresi kısaltılarak fiili taleple kontrol noktasının bağı güçlendirilmelidir.
      • Geleneksel tarzda yönetilirken parçalar arası stok dengesizlikleri oluşur, akış bozulur, akış süresi uzar.
        • her dağılma noktası aynı zamanda bir karar noktasıdır. Her kararın doğru olma olasılığını %50 alalım. Aynı dal üzerinde peşpeşe 3 karar verdiğimizde yanlış olma olasılığı %87,5 e ulaşır !! (1 - 0,50 X 0,50 X 0,50 = 0,875 = %87,5)
        • dolayısıyla V tipi akışta dinamik envanter yönetimi kritik önemdedir.
        • mağaza-ürün-renk-beden vb detayla tahmin yapıldığında hata payı çok yükselir. Dolayısıyla dinamik envanter yönetimi gerekir.
        • üretimde partiler küçültülmeli, sık tip değiştirilmeli, akış hızlandırılmalıdır.
    • I tipi Akış
      • Tek bir ürün için dedike iş akışıdır.
      • Elektronik kart imalatı örnek verilebilir.
      • Birleşme ve dağılma noktaları yoktur.
      • Kontrol noktası için en uygun yer kullanılan ekipman yatırımının en yüksek olduğu VE operasyon çeşitliliğinin en fazla olduğu noktadır.
    • T Tipi Akış
      • En az görülenidir. Ürünlerin son aşamaya gelene kadar I tipi akışla ilerlediği ama son noktada çeşitli opsiyonlar eklenen akıştır.
      • Meyve suyu üretilir, son aşamada farklı ambalajlara dönüştürülür.
      • Otomobil üretilir, son aşamada ses sistemi, aksesuar vb eklenir.
      • Kontrol noktası olarak en uygun yer opsiyonların uygulanmasından hemen öncesidir.
      • Geleneksel tarzda yönetilirken verimi yükseltmek için tahmine göre erkenden üretim yaygındır, bu durumda başka bir iş için gereken parça stoktaki bir ürüne takıldığında o parça sökülerek gereken ürüne aktarılır, ortada bitirilememiş işler kalır.