23 Temmuz 2014 Çarşamba

Supply Chain Management at Warp Speed / Eli Schrangenheim, William Dettmer, Wayne Patterson / 2009 / kitap özeti

·         Kaos Teorisi : birbiriyle ilişkili çok sayıda parametre nedeniyle sistemin göstereceği tepkinin yönü ve şiddeti  belirsizdir. Aslında az sayıda değişken genel tepkiyi şekillendirir. Buna özünde basitlik (inherent simplicity) denir.

·         Kaos veya karmaşa zor anlaşılır, bu nedenle kişiler arası iletişimi zayıftır ama ortak bir amaca ulaşabilmek için iletişimin iyi olması gerekir. Bu nedenle aslında çok bariz denebilecek konular işletmelerde gözden kaçabilmektedir. Bu noktada “kısmen doğru, kesinlikle yanlıştan çok daha iyidir (approximately right is better than precisely wrong)”

·         Planlamanın özü az sayıda kritik alana odaklanmak ve gereken yerlerde tamponlarla korunmaktır. Böylece
o   Yürütme daha esnek hale gelir
o   Değişkenlik ve belirsizliğin işletmeye olan olumsuz etkileri sönümlenir
o   Çalışanların ortak bir öncelik listesi takip etmesi amaca ulaşmayı kolaylaştırır

·         Dengelenmesi gereken akıştır, kapasite değil
o   MRP de işler işletmeye doğru itilir, tüm kaynakların her zaman dolu olması istenir
o   JIT kapasiteleri dengeler, değişkenlik (kalitesizlik, devamsızlık, malzeme gecikmesi, arıza,..) ortaya çıkınca tüm hat durur
o   TOC de akış dengelenir, gereken yerlerde kapasite fazlası ve tamponlar vardır

·         DBR (Drum-Buffer-Rope : Kısıt-Tampon-Bağ) yönteminde 3 temel kısıt olur; darboğaz makine, montaj makinesi, yükleme noktası. Kısıt, boşa düşmeyecek şekilde tamponla korunur. İşletme içinde stok yığılmasını önlemek üzere işletmeye giriş noktaları darboğaza bağlanır.

·         Tamponlar zaman birimlidir, renk kodlu 3 eşit bölgeye ayrılarak izlenirler. Her iş emrinin zaman tamponu vardır.

·         Penetrasyon = geçen süre / zaman tamponu olarak hesaplanır, örneğin 15 günlük tamponun 9 günü geçtiyse penetrasyon = 9 / 15 = %60 tır, üç eşit bölgenin ortasında yani sarı bölgededir.

·         Tamponla iş takibinde işin nerede olduğunu bilmek sadece kırmızı bölgedekiler için şarttır, diğerlerinde gerekmez. Tamponları düşürmek için mevcut sürenin %50 düşüğüyle başlangıç yapmanızı öneririz, iş emirlerine birere birer bunu uygulayın, tampon durumu yeterli önceliği sağladığı için işlerin hızlandığını göreceksiniz. Giderek yaygınlaştırın.

·         Bardağın yarısı dolu veya yarısı boş değildir, aslında gerekenden iki kat daha büyük bardak vardır :)

·         S-DBR da tek tampon teslimat içindir. İşletme içindeki kısıt düşük sezonlarda aktif değildir, sadece yüksek sezonlarda aktif hale gelir. Dolayısıyla tek öncelik listesi vardır.
o   MRP dekinin aksine ürün ağacındaki yerine bakılmaksızın tüm malzemeler aynı anda işletmeye verilir.
o   MRP sınırsız kapasiteyle çalışır, S-DBR sadece kısıtın kapasitesine bakar.
o   MRP de yarı mamuller için terminler vardır ama S-DBR da sadece son ürün için tek bir termin vardır.
o   MRP nin aksine partileri birleştirmez, çekme mantığındadır.
o   MRP nin aksine dinamik olarak yürütmeye yatkındır, sıkıntılı iş emirleri tampon durumu ile belirlenir, önlem alınabilir.
o   Yalın değişkenlik karşısında çok kırılgandır, S-DBR tampon ve koruyucu kapasiteyle daha dayanıklıdır.
o   Yalının vurgusu israfı önlemekken S-DBR emniyetli ve daha kısa teslim tarihlerinin üzerinde durur.
o   Öncelik listeleri günceldir, iş emirleri çizelgelenenden önce verilmez, planlanan iş yükü %90 seviyesine gelince siparişler kabul edilmez, kapasite sorunu çıkmadıkça partiler birleştirilmez, kısmen bitmiş partilerle çalışılabilir, her zaman tampon durumuna göre öncelik takip edilir.

·         Kısıttaki iş yükü %100 e yaklaştıkça gecikmeler, işletme içindeki beklemeler, akış süresi katlanarak artar

·         İşletmeye iş emri ve malzeme girişi için verilen çizelge “bundan önce yapmayın” anlamındadır.

·         İtfaiyeciler gibi yapın : “yangın varsa hızlı ve etkin olarak söndürün, yoksa siz yangın çıkarmayın” Çalışanları boş kaldıkları için azarlamayın

·         Planlanan iş yükü (planned load) ile bilinen tüm siparişlerin darboğazda oluşturduğu toplam iş yükü izlenir, %90 seviyesine gelindiğinde risk başlar. Belirgin faydaları siparişin alındığı anda standart termin verilirse geç kalacağını bildirmek ve tek bir noktaya bakarak sistemin sağlığı hakkında heberdar olmaktır.

·         Yüksek sezonda talep kapasiteden fazlayken;
o   Geçici olarak fiyatlara zam yaparak talebi baskılayabilirsiniz
o   Geçici olarak daha uzun terminler vererek talebi baskılayabilir veya en azından yapılabilir hale getirebilirsiniz
o   (kitapta yok ama pratikte sıklıkla düşük sezonda standart ürünlerde stok için üretilerek yüksek sezona hazırlık yapılır)
o   Sezonluk talep halinde ilk reaksiyonu düşük sezonun talebini de yükseltmek üzere gösteriyor.
§  Bunun için daha kısa terminli siparişi veya daha uygun fiyat vermeyi koz olarak kullanıyor.
§  Daha sonra kapasite artışı gündeme gelecek.
§  Böylece hem yüksek sezonun talebini düşük sezona kaydırmış oluyor hem de rakiplerden iş kapmak istiyor

·         S-DBR yansımaları:
o   Teslimat tamponunda kırmızı bölge tek bir siparişteki gecikmeyi işaret eder. Tüm siparişlerin %10 u kırmızı bölgedeyse sistemde sıkıntı var demektir ama bu geç bir uyarıdır. Planlanan iş yükü bu uyarıyı daha önce verir. Sistemin tamamı için riski gösterir.
o   Bir sonraki siparişe termin verirken planlanan iş yüküne teslimat tampon süresinin yarısı eklenerek “(safe date) emniyetli termin” bulunabilir.
o   İş emri ve malzemenin işletmeye veriliş tarihi emniyetli tarihten teslimat tampon süresi çıkarılarak bulunur.
o   QLT (Quoted Lead Time = Müşteriye verilen termin ) müşterinin siparişi verdikten sonra teslim alana kadar beklemek ZORUNDA olduğu süredir. Bu süreyi sektör ortalamasının altına çekecekseniz ya fazladan sipariş alabilmelisiniz ya da fazla fiyatla fatura edebilmelisiniz.
o   QLT nin emniyetli tarihten çok sonra olması halinde malzemeleri işletmeye vermek için klasik yolu izleriz, emniyetli tarihten teslimat tampon süresi kadar geriye gideriz. Böylece işletmeye erkenden malzeme çıkmış oluruz, ana fikir olası darboğaz makineyi mümkün mertebe dolu tutmaktır, ileride bir sipariş gelirse kaçırmayacağımızdan emin olmaktır.

o   PTH (Primary Time Horizon = Ana Termin Ufku ) müşterinin siparişi verdikten sonra teslim alana kadar beklemeye RAZI olduğu süredir.
§  Bu süre sektörel standart terminden farklı olabilir, QLT den de farklı olabilir.
§  Planlanan iş yüküne sadece PTH içindeki siparişler dahil edilir. 
§  Dolayısıyla QLT ve emniyetli tarih arasındaki “(slack) bolluk” süresi PTH den uzun olamaz.
§  Planlanan iş yükü, PTH nin yarısını aşmamalıdır.
§  Farklı ürün grupları için farklı tampon süreleri varsa en uzununu dikkate alın

o   PTH ye yaklaşılması kapasite artışı ihtiyacına işaret eder, kapasite artışını gerçekleştirmenin de biraz zaman alacağını unutmayın
§  Kapasite artışı darboğazda gerçekleşirken diğer makinalara da bakılmalıdır, yeni bir darboğaz ortaya çıkabilir
§  Kapasite artışı fazla mesai, ilave vardiya, geçici işçi, fason, makine alımı,…. olabilir.
§  Genellikle fazla kapasiteye ulaşmanın maliyeti olsa bile, artan çıktıyla elde edilecek fayda buna değer.

o   Teslim tarihi performans parametreleri
§  Gününde teslim  : Evet / Hayır tarzındadır, ne kadar geciktiğini söylemez, siparişin büyüklüğüyle veya parasal değeriyle de bağlı değildir.
§  Gecikilen günler : geç kalan sipariş sayısı X gecikilen gün sayısı olarak hesaplanır, adat hesabıdır, gecikmenin şiddetini gösterir, adetle bağı yoktur
§  Gecikilen günlerin değeri (Late dollar days) : gecikilen gün sayısı X siparişi büyüklüğü X siparişin çıktı TL          olarak hesaplanır,
·         çıktı fiyattan hammadde ve parça başı işçilikler düşüldükten sonra bulunur, gerçek para değildir,
·         TDD (Throughput Dollar Days = Çıktı TLgün ) olarak bilinir
·         günlük yapılması önerilmez, tampon durumuna göre yapılan öncelik sırasıyla karıştırılması riski vardır, yönetimin periyodik değerlendirmesi için uygundur
§  gecikilen günler parametresinin kullanım kolaylığı, anlaşılma kolaylığı vardır, dolayısıyla tercih edilmesi önerilir  

o   Darboğazda aynı sipariş için birden fazla operasyon varsa
§  Eğer yeterli koruyucu kapasite varsa ilgilenmek gerekmez, darboğaz değildir, teslimat tampon süresi uzatılarak sönümlenir.
§  Kimi zaman aynı siparişin farklı parçaları darboğazda işlenir, kimi zaman aynı parça birden fazla operasyon için darboğaza geri gelir.
§  Planlanan iş yükü hesabında bu sürelerin toplamı dikkate alınır, planlanan iş yükü bir çizelge değildir, dolayısıyla sadece toplamak yeter

o   Aynı anda birden fazla darboğaz varsa
§  Tercih edilmez, mümkünse tek bir darboğaz kalacak şekilde kapasite eklenmelidir
§  Farklı ürün ailelerinin sadece o aileye adanmış üretim hatlarında birer adet darboğaz olması normaldir, S-DBR prensipleri aile bazında uygulanır
§  Ürün karması oluşturmak gerektiğinde Çıktı/darboğaz dakikasına göre öncelik verin

o   Darboğazın yeri sürekli değişiyorsa
§  Lokal verimi artırmak için büyük partilerle çalışıldığında ve transfer partisi yapılmadığında görülür, en fazla stok neredeyse darboğaz oradadır. Erken iş emri vermeyin, partileri küçültün, kısmi tamamlanmış partilerle çalışın.
§  Ürün karması değiştiğinde iş yükleri değişir. Yeterli koruyucu kapasite varsa sorun olmaz.
§  Makinelerin günlük kapasitelerinde farklılıklar olabilir; bakım, arıza, devamsızlık,…  Yeterli koruyucu kapasite ilavesiyle tek bir darboğaz kalmasını sağlayın

o   Darboğaz çalışanlarsa
§  Vasıflı işçi problemi olabilir. Aslında yeterli sayıda eleman alınmalı ve sürekli rotasyon-eğitim yapılarak çalışanların darboğaz olması önlenmelidir.
§  Tasarruf önyargısı her seferinde önce çalışanları vurduğu için insan kaynağını korumak ve geliştirmek genellikle zordur.

o   Fason gibi uzun süreli operasyonlar varsa
§  DBR ve S-DBR nin ortak varsayımı gerçek işlem süresinin tampon süresine göre çok kısa (%20 den az) olmasıdır.
§  Çok uzun süreli operasyon prosesin kırılma noktasıdır. Operasyondan öncesi (ilk) ve sonrası (ikinci, teslim noktası) olmak üzere iki ayrı tampon süresiyle takip edilir. Uzun operasyonun süresi tampon sürelerinin içinde değildir.
§  Darboğaz, operasyondan önceyse
·         Emniyetli tarih = planlanan iş yükü + ilk tampon süresinin yarısı + operasyon süresi + ikinci tampon süresi olarak hesaplanır
·         İş emri verme tarihi = planlanan iş yükü – ikinci tampon süresinin yarısı olarak hesaplanır
§  Darboğaz, operasyondan sonraysa
·         Müşteri termini = planlanan iş yükü + ikinci tampon süresinin yarısı olarak hesaplanır
·         Operasyonun başlangıç tarihi = planlanan iş yükü – ikinci tampon süresinin yarısı – operasyon süresi olarak hesaplanır
·         İş emri verme tarihi = operasyonun başlangıç tarihi – ilk tampon süresi  olarak hesaplanır
§  Fason işler uzun süreli operasyon olarak yorumlanır, kontrol azdır, taşıma süreleri vardır.
·         Hem bizde hem de fasoncumuzda öncelik sırası aynı şekilde sıkı takip edilmelidir
·         Fasoncunun ödeme planı küçük ve hızlı siparişi ödüllendirebilmelidir
·         Fason işlerde ikinci tampon süresine fason operasyon da dahil edilmeli ve üzerine yaklaşık bir hafta daha eklenmelidir
§  Birden fazla uzun süreli operasyon varsa
·         Koruyucu kapasite %50 oranında olmalıdır , öncelik sırası takip edilmelidir, aynı anda birden fazla operasyona (multitasking) izin verilmemelidir
·         Tampon süresini belirlerken fazla uğraşmaya gerek yok, mevcudun yarısıyla başlayın, gerekirse değiştirirsiniz

o   Çok büyük siparişler varsa
§  Darboğaz kapasitesinde ortalama işin payı %1 iken, darboğaz kapasitesinin %20 sinden fazlasını talep eden işler büyük sipariştir
§  Müşteri miktar iskontosu umarak büyük sipariş verebilir, müşteri bizim güvenilir olmadığımızı düşünerek gerekenden önce ve fazla büyük bir sipariş verebilir, gelen sipariş müşteri için normaldir ama bizim ölçeğimizde büyük olabilir, müşteri yeni bir dağıtım merkezi için toplu olarak mal çekebilir
§  Müşteri kabul etmese bile büyük siparişi küçük sevkiyatlara bölün

o   Sıralı tip değişimi gerekiyorsa
§  Kapasite sıkıntısı yoksa orijinal öncelik sırasını takip edin
§  Mümkünse sıralı tip değişimini yapmayı gerektiren şartları iyileştirerek ortadan kaldırın
§  Küçük adetli döngüler halinde çalışın (a->b->c->d->a->b->c->d gibi)
§  Döngüler akışı müşterinin beklemeye razı olduğundan fazla uzatmayacak kadar büyük ve kapasite sıkıntısı yaratmayacak kadar küçük olmalı
§  Döngü süresinin %15-20 si kadar emniyet payını sıranın dışına çıkılması gereken acil işler için ayırın
§  Bilinen tüm işleri değerlendirerek döngü içindeki ürün ailesi paylarını belirleyin, döngüyü seviyelendirin
§  Kapasite sorunu yoksa dögü sıralamasının dışına çıkılabilir
§  İş emri ve malzeme verme tarihi = döngünün başlangıç tarihi – tampon süresinin yarısı olarak hesaplanır

·         S-DBR ile MTA (make-to-availability = Bulunabilirlik için üretim)
o   MTS (make-to-stock = stok için üretim) de satış tahminine göre ve min-max algoritmasıyla üretim yapılır.
o   MTS standart ürünlerin üretiminde yaygındır. Genellikle aşırı stok oluşturur.
o   MTS, kapasiteyi yıla yaymak için tercih edilir, geleneksel muhasebenin lokal verim baskısı stok için teşvik eder.
o   MTS de akış süresi uzar, gecikmeler yaşanır, suni darboğazlar oluşur, işletme içi stok artar, öncelikler bulanıklaşır.
o   MTS, işletmenin sermayesini, kapasitesini, alanını stokla bağlar.
o   MTS, müşterilerin beklemeye razı olduğu zamandan daha hızlı üretim yapılamıyorsa zorunlu hale gelir.
o   MTS ile müşterilere stoktan derhal sevk yapılması halinde bu pahalı servisin finansal karşılığı alınabilmelidir.
o   VMI (Vendor Managed Inventory = Tedarikçi Kontrollu Stok ) uygulamasında müşteri mamul ürünü satmaya odaklanır, tedarikçi de müşterinin deposunda sürekli ürün bulunmasını sağlar.
o   MTA, VMI ya benzer, ancak ürünler hala tedarikçinin deposundadır.
o   MTS de siparişlerin teslim tarihi yoktur, dolayısıyla S-DBR için uygun değildir.
o   Tahminler genellikle “ortalama” olarak tek bir sayıyla ifade edilir. Aslında büyük ölçüde bir hata payı vardır ama hiç üstünde durulmaz. Daha detaylı oldukça, daha uzun vadeli baktıkça tahmin hatası daha da artar.
o   MTS, tahmine dayalı olduğu için bazı ürünlerde aşırı stok varken, bazı ürünlerde yetersiz stok vardır, yok satarlar.

o   MTA ilkeleri
§  Hızlı akış süreleri tutulması gereken stok seviyesini düşürür
§  İhtiyaç hesabını yaparken yoldaki siparişler de (üretim veya satın alma) hesaba katılır.
§  Tahminlerin hata payı kısa vadede en azdır, bu yüzden akış süresi düşürülmelidir, yarın genellikle bugün gibidir.
§  Bitmiş ürünlerin tampon durumu öncelik sırasını belirler
§  Uzun süre eksik stok (kırmızı bölge) veya aşırı stok (yeşil bölge) olan ürünlerde stok seviyeleri güncellenir

o   MTA prosesi
§  1. SKU (stock Keeping Unit = barkod seviyesinde ürün) bazında hedef stok seviyelerini belirleyin. Yerine koyma süresindeki ortalama tüketimi alın, X1,5 veya X2  gibi belirsizlik payıyla büyütün. Çok bilimsel ve kesin olması gerekmez, dinamiktir, zamanla değiştirebilirsiniz.
§  2. İş emri oluşturun. Belirlenen seviyenin altına düşen SKU lar için seviyesini sağlayacak büyüklükte iş emri verin. Sık ve küçük siparişler olsun.
§  3. Tamponu yönetin. Tampon burada stoktur, zaman değil. SKU bazında adet takip edilir. Kırmızı – Sarı – Yeşil olmak üzere üç eşit bölgelidir. Penetrasyona göre öncelik verilir.
§  4. Hedef seviyeleri koruyun. Uzun süreli eksik ve aşırı stok hallerinde seviyeleri güncelleyin.
§  Stok seviyelerini artırmak istediğinizde işletme kapasitesinin yeteceğinden emin olun.
§  Ortak yarı mamul veya hammaddelerde yeterli stok taşıyın, malzemesiz kalmayın.
§  MTO da zaman tamponu vardı, MTA da stok tamponu var. Renk kodlarının anlamları aynıdır. Her ürün üretim tipine uygun tamponla yönetilir.
§  Yavaş satan ürünler için MTO önerilir (DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) de MTA önerilir, çünkü yavaş sattıkları için küçük adetli siparişlerdir)
§  Hızlı satan ürünler için MTA önerilir (DDMRP de MTO önerilir, hızlı işlerin siparişleri büyüktür, kolay ve yeterince büyük olarak partilenebilirler)

o   MTA ve MTO birlikte çalışılıyorken
§  MTA > MTO yani darboğazdaki kapasitenin %33 den azı MTO içinse,
·         Planlanan iş yükünde bilinen MTO siparişleri + işletmeye verilmiş MTA siparişleri + planlanan MTA siparişleri vardır
·         PTH için sektördeki standart termin süresinden daha kısa olan yerine koyma süresi (çünkü MTA siparişler çok) kullanılır
·         Koruyucu kapasitenin yeterli olması istenir, kırmızıdaki işler artıyorsa kapasite sıkıntısı vardır

§  MTA < MTO yani darboğazdaki kapasitenin en az %67 si MTO içinse,
·         MTA siparişlerine yetecek kadar darboğaz kapasitesi rezerve edilebilir,
o   MTO aleyhine taştığında geç fark edilme riski vardır
o   Daha büyük miktarda kapasite MTA için ayrılırsa bu risk azalır ancak,
o   Bu durumda MTO için daha az kapasite kalacağı için müşterilere daha uzun termin vermek gerekebilir
·         Kapasite seçenekli olarak rezerve edilebilir
o   Toplam siparişlerdeki MTA hissesinin yarısı kadar kapasite MTA için rezerve edilir
o   MTA siparişleri MTO lara göre önceliklidir

§  MTA = MTO yani her iki üretim tipinin de darboğazdaki payı %33 ten fazlaysa
·         En uygun çözüm yeterli koruyucu kapasite olmasıdır. Maliyetine bakmaksızın bu seçeneği canlı tutun.
·         Planlanan iş yüküne bilinen tüm MTO ve MTA siparişler + PTH içindeki henüz işletmeye verilmemiş MTO siparişler + planlanan MTA siparişler dahildir
·         Planlanan iş yükü, yerine koyma süresinin %80 ine ulaşmadıkça VE en kısa standart termin süresinden teslim tamponu süresinin yarısı kadar kısaysa her şey yolundadır.

§  Mevsimlik dalgalanmalar
·         Tamponlar fiili talebe göre şekillenir, talepteki mevsimlik bir dalgalanmanın başlangıcını ve bitişini geç fark ederler.
·         Darboğazdaki olası sıkıntıyı önlemek üzere mevsimlik işin bir kısmı önceden yapılabilir.
·         Yüksek sezon için önceden yapılacak üretimin model detayı çok önemli değil, kapasiteyi boşaltması yeterli
·         Yüksek sezon için önceden yapılacak üretimin miktarı yüksek sezondaki tahmini satış miktarı kadar olmalı
·         Tahminlerde her zaman hata payı var, yüksek sezonun yaklaşık dönemi bilinse bile ne kadar yüksek olacağı veya hangi modelleri ne yönde etkileyeceği belirsizdir
·         Beklenen yüksek sezondan önce planlanan iş yükünü %20 artırarak hazırlık yapılması önerilir
·         MTA tampon seviyelerinde önceden bir faktörle çarpılarak seviyeler aşamalı olarak yükseltilebilir (DDMRP de PAF düzenlemesi)
·         Seçilmiş ürünlerde yüksek sezon talebine yetecek kadar önceden üretim yapılarak kapasite boşaltılabilir.
·         Yükseltilen seviyeler yüksek sezonun sonuna doğru eski yerlerine geri düşürülmelidir.

§  MTS aşağıdaki durumlarda tercih edilir
·         Yeni bir ürünün çıkacağı ilk güne hazırlık yaparken, bir günlük talep patlaması bekleniyorken,
·         Mevsimlik dalgalanma nedeniyle talebi yıla yaymak gerekiyorken,
·         Kısmi hemen teslim yapılabilen MTO sipariş ortamıyla çalışıyorken,
·         Satılabileceğini biliyorken ve yeterli koruyucu kapasite yokken MTA - MTO siparişlere kapasite yaratabilmek için stok yapılır.
·         Kapasiteyi boşa çıkarırken her zaman satılabileceğine inanılan standart ürünler tercih edilebilir

·         TOC Dağıtım çözümü
o   Hangi mağazalarda hangi ürünlerden kaçar adet olmalı ?
o   Tahmin hataları nedeniyle
§  Bazı ürünlerden elimizde çok fazla var, her yer bunlarla tıkalı, az satıyor, başka ürüne yer bırakmıyor, indirim gerekiyor, ciro kaybediyoruz
§  Bazı ürünlerden elimizde yeterince yok, ciro kaybediyoruz
o   Özellikle hazır giyim sektöründe koleksiyon dönemleri sıkıntılıdır
§  “Ürün tükendi” denilince iyi bir çağrışımı var ancak bitmeseydi sezon bitene kadar daha çok satıp daha çok kazanabilirdik
§  Bir mağazada fazla ürün satılmadan beklerken, başka bir mağazada bu ürünü almak isteyen müşteri eli boş çıkıyor, ciro kaybediliyor
§  Müşteriler özellikle aradıkları bir ürün olmadıkça herhangi bir ürünün yokluğunu umursamazlar
§  Satılacak ürünleri satılabilir mağazalara yerleştirerek stok devir hızını yükseltirsek ciromuz ciddi şekilde artar
o   Üretim ve dağıtım aynı işletmenin kontrolündeyken
§  Yerine koyma süresini mümkün mertebe kısaltın
§  Stokları azaltın, parti büyüklüğünü küçülterek ve sık sipariş vererek hızlı teslim edin, devir hızını yükseltin
§  Gerçekten gerekmedikçe mağazalardaki SKU stok seviyelerini değiştirmeyin
§  Uzun süre kırmızıda veya yeşilde kalan SKU lar için stok seviyelerini güncelleyin
·         Yerine koyma süresi zarfında kırmızı bölgeye giren miktar toplamı, kırmızı bölge büyüklüğüne geldiyse seviyeyi %33 artırın
·         Yerine koyma süresi zarfındaki sarf kadar miktar yeşil bölgede kalıyorsa seviyeyi %33 azaltın
·         Dinamik tampon yönetimi aşağıdaki hallerde askıya alınmalıdır
o   Doğası gereği geriye dönüktür, fiili taleple hareket eder, dolayısıyla gelecekle ilgili bir öngörü varsa müdahale edilmelidir
o   Tedarikçilerden bir sıkıntı olacağı fark edildiyse sisteme müdahale edip önceden hazırlık yapılmalıdır
o   Kıymetli müşteriler için belirlenen SKU larda belirlenen miktarlarda stok tutulması gerekebilir
o   Basic ürünlerde talebin artacağına gerçekten inanılıyorsa önceden hazırlık yapılmalıdır
§  Milk-run tarzında rotalı taşımacılık yapın, her araçta karma ürün olsun
§  Gerektiğinde hava taşımacılığından kaçınmayın, genellikle elde edilecek kazanç daha fazladır.
§  Günlük raporlayın, sık sık (günlük) sevk edin
§  Tahmin hataları detay azaldıkça azalır. Dolayısıyla ürününüzü merkezi depoda bir araya getirin
§  Bölge depoları gerekiyorsa mümkün olan en küçük adetlerde oluşturun, bölge depolarını merkez depo için mağaza gibi değerlendirin  

·         Hammaddelerin yönetimi
o      Büyük tedarikçilerin küçük müşterisiyseniz güvenilir bir servis alamayabilirsiniz, terminler gecikebilir, kalite problemleri olabilir, miktar hataları olabilir
o      Terminli siparişlerde malzeme yokluğu gecikmeye yol açabilir
o       Darboğazın boş kalmasına yol açabilir
o       Eksik malzemeyi bekleyen yarı mamuller sermayeyi bloke edebilir
o       Satın almadaki akış süreleri genellikle satıştaki sürelerden daha uzundur.
o       Satın alma personeli işletmedeki en kalifiye personel olmayabilir
o   A ve T tipi üretimlerde çok sayıda farklı malzeme bir araya getirilir, birinin bile eksikliği işi durdurmaya yeter
o   DBR yöntemi hammaddelerin tam ve hazır olduğunu varsayar.
o   Bitmiş ürün satış tahmini ve ürün ağacına göre hammadde ihtiyacı belirlemek zordur. Tahminlerde detay artınca ve süre uzayınca hata riski artar. Bazı hammaddelerin eksik kalması işleri durdurabilir.
o   Hammaddelerde ara stoklar olmadığı için yerine koyma sürelerine üretim süreleri de dahil olur, süreler uzundur, sık ve kısa terminli sevkiyat gerekir
o   Hammaddeler için de stok seviye hedefleri olmalıdır. Bu hedeflerin tayininde söz konusu dönemdeki maksimum satış adetlerini dikkate almak gerekir. Çünkü bir malzeme eksikliği birden fazla ürüne olumsuz etki edebilir. Nihayetinde hammadde stok maliyeti, bitmiş ürün stok maliyetinden veya yok satmanın ciro kaybından düşüktür.
o   Hammadde tamponları da üç bölgeli düşünülebilir, erken uyarı alabilmek çözümü kolaylaştırabilir
o   Hammadde tamponları ile bitmiş ürün tamponları birbirlerine doğrudan bağlı değillerdir. Bitmiş ürün tamponları değiştiğinde hammadde tamponlarının hemen değişmesi gerekmeyebilir. Hammaddeler birden fazla ürün için ortak olabilir. Ayrıca MTA siparişlerde dinamik stok tamponu olmasına rağmen ortak malzeme içeren MTO siparişlerde zaman tamponu vardır. Hammadde tamponları kendi şartları içinde dinamik güncellenmelidir.
o   Hammadde tampon seviyeleri belirlenirken alışılmış ABC stok mantığı kullanılabilir, C grubundaki ucuz malzemeler için daha büyük miktarlı stok tutulabilir. Basit ve ucuz bir malzeme dahi pahalı bir ürünün sevkiyatını engelleyebilir !
o   Tedarikçilerle olan ilişkilere özen gösterilmelidir. Sık ve küçük adetli sipariş verilmelidir. Tedarikçilerin bizim yerimize stok taşımak zorunda kalmasını istemeyiz, çünkü bu ilişkileri bozar.
o   Çok problemli tedarikçilerde verilen termin sürelerinin üzerine %25 daha pay ekleyin.
o   İdeal tedarikçi bizdeki hammaddesinin kaydını tutan ve bizi hiç boşa düşürmeyendir.

·         Genel olarak,
o   İdeal tedarik zincirinin her aşamasında kontrollü ve az miktarda stok vardır, zincirin tamamı hızlı yerine koyma prensibiyle çalışır.
o   Ürün çeşitliliğinin çok olması halinde bulunabilirliği sağlamak üzere stok seviyeleri düşürülmelidir. Aksi takdirde partiler büyür, gecikmeler başlar, aşırı stoklar ve yok satanlar birlikte görülmeye başlanır.
o   Bu nedenle zincirin tüm aşamalarında akış süreleri kısaltılmalıdır.
o   Tedarikçilerin, zincirin bir sonraki aşamasındaki müşterinin deposunda bulunabilirlik sağlaması en ideal çözümdür.
o   Bu çözümün önündeki engel teknolojik seviyemiz değil, alışkanlıklarımızdır, yönetim tarzımızdır.
o   Adil yaklaşım son müşteriye satış tahminlerindeki yanılgı halinde tedarikçinin hazır bulundurduğu malzemeyi satın almaktır.
o   Son müşteriye satış yapıldıkça, hammadde payı kadar hakediş zincirin önceki aşamalarında yer alan tedarikçilere yapılabilir. Kader ortaklığı yaratır. Dikey entegre firmalarda daha kolay denenebilir. Alışılmış şekilde tedarikçilere 60 gün vadeyle ödemek yerine satılan her ürün için hakediş biriktirerek her hafta ödeme yapılabilir. Ürünlerde indirime gidilmesi gerektiğinde kayıpların nasıl paylaşılacağı önceden mutabakatla belirlenebilir. Satışlar arttıkça tedarikçilerle olan iş hacmimiz de artacaktır.
o   Yaşanan sıkıntıların eğilimini ve değerini takdir edebilmek üzere TDD (ThroughputDollarDays = ÇıktıTLgün, kaçırılan ciro) kullanılabilir. Esas olan eğilimi görmektir, ağdalı formüle gerek yoktur, ürünler için tipik bir fiyat belirlenir, fiyat değişse bile bu tipik değer kullanılır. Tedarikçilerin performansı buradan izlenebilir, her biten ürün için panik yapılmaz, haftalık gözden geçirilmesi genellikle yeterlidir. Çok çeşitlilik ve büyük hacimlerde bazı SKU ların yok satması normaldir, problem bu eğilimin artış yönünde olmasıdır. Kırmızı bölgeye düşen ürünler için penetrasyon kadar hesaplanır. Ürün tamamen bitmişse kırmızı bölgenin tamamı kadar olacaktır. Bir kaç aylık izleme neticesinde istatistiki olarak kontrol sınırları belirlenebilir, bunların dışına çıkıldığında müdahale edilebilir.
o   Benzer şekilde erken yapmanın da maliyeti vardır, IDD (InventoryDollarDays = StokTLgün, bağlanan sermaye) olarak bilinir. Bunun da azalan eğilimde olması istenir, hesabı TDD gibidir, adat mantığındadır, yeşilin üzerinde kalan stok miktarları için düşünülebilir.
o   Ana fikir tedarik zincirinin tamamında yavaş satan ürünleri hızlı satanlarla yer değiştirmektir.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder