23 Temmuz 2014 Çarşamba

ORLICKY'S Material Requirements Planning MRP III / 3rd edition / Carol A.Ptak, Chad J.Smith / 2011 / kitap özeti


1.       Genel Bakış

1920     Stok Yönetimi
1961       Ürün Ağacı
1965       Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP I (Material Requirements Planning)
1972       Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması
1980       Üretim Kaynak Planlaması, MRP II (Manufacturing Resources Planning)
1990       Kurumsal Kaynak Planlaması, ERP (Enterprise Resources Planning)
1996       İleri Planlama ve Çizelgeleme sistemi, APS (Advanced Planning & Scheduling Systems)

·         Temel hep aynı = İtme + Projeksiyon (tahmin) + kesin veri
·         Temel ve tekrarlayan hesaplamalar bilgisayarların gelişimiyle birlikte kolaylaştı, iyileşti.
·         Bugünün belirsiz ortamı ve yüksek değişkenliği ve artan hız ihtiyacı eski kuralları geçersiz kılıyor.

2.       Modern Dünyada MRP

·         ÜRETİM = Düşük değerli malzemeleri, yüksek değerli ürünlere dönüştürme sürecidir.
·         Malzeme ve ürünler tedarikçiden müşteriye doğru akarken, bilgi ters yönde müşteriden 
      tedarikçiye doğru akar.
·         Üretimdeki fayda bilgi ve malzeme akışının hızıyla orantılıdır.
·         “Üretimdeki en kıymetli kaynak ve en önemli kısıt”     zamandır.
·         Üretim konusu ne olursa olsun her üretimde aynı sorular sorulur:
o             Ne yapılacak ?
o             Kaç adet gerekiyor ? Ne zaman gerekiyor ?
o             Bunun için hangi kaynaklar gerekiyor ?
o             Gereken kaynaklar nasıl sağlanacak ?
o             Hangi kaynaklar şu anda hazır ? (ne kadar stok var?)
o             Hazır olmayan kaynaklar ne zaman hazır olacak ? (satın almalar ne zaman bizde olacak?)
o             Daha başka neye ne zaman ihtiyaç var ?
o             Yapılan plan firmaya sürdürülebilir kar sağlayacak mı ?
·         Planlama ve esneklik için temel sorular:
o    Malzeme eksiklerini nasıl azaltırız / önleriz ?
o    Üretimdeki akış sürelerini nasıl kısaltırız ?
o    Malzeme ve kapasiteyi taleple nasıl ilişkilendiririz ?
·         Bugünün belirsizleşen ortamında “değişkenliği” anlamak ve azaltmak çok önemli.
o    Talep değişkenliği        : zaman – miktar – çeşit
o    Tedarik değişkenliği     : zaman – miktar – çeşit
o    Normal değişkenlik       : her proseste (doğada) var olan çan eğrisi
o    Yönetim değişkenliği    : insan kaynaklı müdahaleler, en riskli değişkenliktir
·         Kamçı etkisi (bullwhip effect) : Çok katmanlı ürün ağacı veya tedarik zincirinde daha belirgindir, baştan sona
                                               salınım (değişkenlik) hızla artar. Etkisi ancak aralara tampon yapılarak azaltılır.
·         Tampon (buffer) çeşitleri:
o    Zaman (temrin)   : önceki prosesteki değişkenliği söndürecek kadar uzun tampon (ekstra temrin)
o    Kapasite        : acil işler / arızalar / malzeme eksikleri / işçi sorunları / kalite sorunları vb nedeniyle
      ihtiyaçtan fazla tutulan kapasite
o   Stok        : taleple tedariği ayırmak içindir, min-max veya supermarket veya yerine koyma
şeklindedir. ARTIK EMNİYET STOKU (safety stock) YOK, demode ve pahalı bir seçenektir. Bugünkü seçim STRATEJİK YERİNE KOYMA (strategically replenished buffer) şeklindedir. Böylece talepler birleştirilerek tedarik partileri oluşturulabiliyor.
·         Her 3 tampon cinsi de birlikte kullanılabilir, biri yokken diğerlerinden daha fazla kullanılması gerekir.
·         Global ölçekte kapasite, talepten fazladır, sorun eş zamanlamadır, bu yüzden yok satma / kırık / malzeme
      eksikleri vb sorunları yaşanır.

3.       MRP İçin 4 Temel Soru

1.     MRP hala geçerli bir yöntem midir ?
§  Öz itibariyle hala gereklidir. Ancak eskiye ait itme + projeksiyon dönemi bitmiştir, yüksek değişkenlik ve
      hız talebi vardır.
§  Bilgisayar dünyası çok gelişmiştir. Stok yerine talep odaklı MANTIK DEĞİŞİKLİĞİ gerekiyor.
§  Sadece eldekini hızlandırmak yetmez, mantık değiştirilmeli

2.     MRP mi hatalı yoksa hatalı kullanıcılar mı var ?
§  Her ikisi de doğrudur.
§  Firmalarda kronik ve sık malzeme / ürün eksikliği yaşanıyor ve bu şu sonuçlara yol açıyor:
o    Kötü stok yönetimi   : Bazısından aşırı stok var, bazısında yok satıyoruz, stok devir hızı düşük,
      malzeme eksikleri var
o    Kötü müşteri servisi  : geç teslim, eksik adetli teslim, yok satmalar, sürekli fiyat baskısı
o    Yüksek hızlandırma maliyeti : uçak kargo, fazla mesailer, geçici personeller, pahalı satın almalar, …
§  MRP olumsuzlukları
o    Tahminde (projeksiyon) her zaman hata payı vardır, detay arttıkça veya geleceğe doğru dönem
      uzadıkça harta artar. Tahmine dayalı üretim ve satın alma fiili talepten uzaklaşır.
o    Ürün ağacının tamamı etkilenir. Talep değiştiğinde neredeyse tüm satın alma /üretim emirleri
      etkilenir.
o    İş emirleri malzeme yeterliliğine bakılmaksızın verilir, eksikler nedeniyle WIP artar.
o    Gelecekteki olası ani talepler dikkate alınmazsa geç uyarı verilir, işler yetişmez. Dikkate alınırsa
      tüm malzeme / ürünlerde / kapasite kullanımında ciddi ve erken artışlar olur.
o    Kullanılan akış süresi üretim akış süresi (MLT) kadar olursa malzeme eksikleri yaşanır, toplam akış
      süresi (CLT) kadar olursa çok erkenden iş emirleri verilir, stoklar artar.
o    Emniyet stoku, min-max kuralları taleple ilişkili değildir, stoklar ihtiyaçlardan uzaklaşır ve artar.
o    Stok için üretim yaparken “gerçekten neyin acil olduğu” belirsizleşir. Geç kalan işlerin hepsi cari
      dönemin iş yüküdür.
o    Öncelikler temrine göredir, temrinler güncellenmez ve öncelikler karışır.
o    Erken uyarı yoktur, malzeme / ürün problemi temrini geldiğinde belli olur, düzeltmek için artık çok
      geçtir.
§  Bu olumsuzlukları gidermek üzere genellikle şunlar denenir:
o    Excel / Access ile tek kişinin tekelinde ve bilgisiyle sınırlı çabalar = exHELL
o    Daha iyi projeksiyon çabası boşunadır, hala itme sistemi, yok satmamak için yüksek stok
seviyesi istenir. Arabayı sürekli dikiz aynasına bakarak kullanmak gibidir (geçmiş dataya dayanır), yol geçmişteki gibi düzse OK ancak virajlar başladıysa yoldan çıkar, felaket olur.
o    İşletme küçük ve malzeme / ürün çeşitliliği azken sistem yerine manuel belirlenen siparişler
verilmesi, kanban vs denenebilir. Ancak bu durumda dahi deneneler bağımsız talebi (üretim konusu olmayan yedek parça talebi gibi) kapsamaz, ileriye dönük pro-aktif planlama fırsatı vermez, bireysel malzeme ile ilişkilidir dolayısıyla ürün ağacındaki birlikte kullanılacak diğer malzemelerin bulunabilirliği veya temrin sorununu göremez.
o    Ürün ağacının düzleştirilmesi ve sadeleştirilmesi kamçı etkisini azaltır ancak malzeme / ürün /
kapasite ilişkilerini ve tedarik zincirinin görünürlüğünü azaltır.
o    Tamamen siparişe üretim tarzına geçiş sadece atölye ölçeğinde düşük hacimli ve yüksek
değişkenlikli üretimde işe yarar, hammadde / malzeme stoklarına çok özen göstermek gerekir.
o    Sistemi yok saymak, en önemli zaman / ihtiyaç hesabından mahrum kalmaktır, yazık olur.

3.     MRP ile yalın – çekme çelişkisi nedir ?
o    Planlama ve uygulama çelişkisi
o    MRP sadece planlamadır, planın uygulamasını yöneticiler yapar.
o    Yalının sadece kuruluş aşaması planlamadır, devamı sadece uygulamadır, sistem+yönetici birlikte
       yapar.
o    Karışıklık ve basitlik çelişkisi
o    MRP bugünün karmaşık dünyasında kompleks uç noktadır. Yalın ise aynı dünyada aşırı basit uç
      noktadır. Arasında denge gereklidir.
o    Bağımlılık ve bağımsızlık çelişkisi
o    MRP her şeyi birbirine bağımlı yapar. Yalın ise tamamen bağımsız yapar.
o    Yalının yüksek hacimli ve değişken dünyaya uyumu için teknolojik ve özüne uygun yazılıma
       ihtiyacı var.
o    MRP ve yalının  talep odaklı bir yaklaşımda birleşmesi gerekiyor.

4.     MRP son 30 yılda gelişti mi ?
o    Hayır. Çünkü yazılım geliştirenlerin içinde “sahadan gelen” kullanıcılar yok. Değişkenlik yeterince
      anlaşılmamış.

4.   Üretim Dünyasında Stok Kavramı

·         Stok temelde ikiye ayrılır:
·         Üretim        : hammaddeler, yarı mamuller, üretimdeki malzeme
·         Dağıtım      : sevke hazır bitmiş mamuller

·         Stok yönetimi fonksiyonları:
·         Planlama    : politika, tahmin
·         Sahiplik      : pozitif (yerleştirme veya artırma), negatif (iptal veya azaltma)
·         Depolama  : mal kabul, kontrol, kayıt
·         Elden çıkarma : imha veya sevk
·         Dağıtım stoğu müşteri içindir, talebin zamanlaması belirsizdir, talebin büyüklüğü sınırsızdır, görev sevk edilince biter
·         Üretim stoğu üretim içindir, talebin zamanlaması belirlidir, talebin büyüklüğü ürün ağacı (BOM) ile sınırlı, görev ürüne dönüşünce biter
·         Üretim / dağıtım stoklarının 5 ana fonksiyonu:
1.     operasyon ve / veya aşamaları bağımsızlaştırmak
2.     değişkenliği azaltmak
3.     sezon gibi sebeplerle oluşan dengesizliği gidermek
4.     dağıtımın sürekliliğini sağlamak
5.     piyasa belirsizliği risklerini azaltmak
  • Üretim / dağıtım stokları için 4 yönetim kararı:
1.     stok nerede olmalı ?
2.     stok ne zaman sipariş edilmeli ?
3.     stok ne kadar sipariş edilmeli ?
4.     stok seviyesi ne kadar olmalı ?
  • Stok yönetiminde genel kabul gören 2 ana yaklaşım:
1.     Tekrar Sipariş
Daha iyi servis vermek için emniyet stoğu
Üretim temrinine uygun sipariş zamanlaması
Ekonomik sipariş büyüklüğü (EOQ) ile hesaplanan sipariş büyüklüğü
Emniyet stoğu geçmişe dayalı
Pozisyonlama yok
Parçalar arası ilişkiye bakmaz
2.     MRP
Tahmine dayalı, geçmişe bakmaz
Kapasite kısıtlarına (Master Production Schedule) duyarlı
Parçalar arası ilişkiyi BOM ile gözetir
Ürüne odaklıdır
  • Talep çeşitleri
o    Bağımsız talep       : Diğer parçalarla bağlantısı olmayan, tahmine dayalı
o    Bağımlı talep          : Dikey (BOM) veya yatay (ürün ve beraberinde verilen manual gibi), hesaplanabilir
  • Tekrar sipariş yönteminin temel kabulleri
o    Bağımsız talep makul seviyede bir kesinlikle tahmin edilebilir
o    Bu tahmine her türlü olası talep dahildir
o    Beklenmeyen haller ve tahmin hatalarına karşın emniyet stoğu tutulur
o    Kısa dönemde talep oldukça sabittir (.. mevsimlik talep ???)
o    Tekrar sipariş noktasının altına düşülmedikçe sipariş verilmez
  • Tekrar Sipariş yönteminde tahminin karakteristikleri:
o    BOM a tabi malzemeler genellikle geçmiş kullanıma göre kurgulanır. Tahmine dayalı talepten BOM ile hesaplanması pek yaygın değildir
o    Tahminler dönemlik dalgalanmaları ortalamaya çevirir
o    Geçmiş dönem gelecek döneme belirgin şekilde benzemedikçe bu yöntem işe yaramaz. Bugünün ortamı ciddi şekilde değişkendir.
o    Tahminin başarısı “geçmişin tekrar edilebilirliği” üzerinedir. (kavrayıcı sütyen veya kıdemli modeller için tekrarlanan bir eğilim var, bunun için projeksiyon tatminkar görünüyor, yeni ürün / satış kanalı / rakip vs ile sıkıntılar ortaya çıkacaktır)
  • Tekrar sipariş yönteminin sakıncaları:
o    Ortalama stok seviyesi gerekenden yüksek
o    Erken sipariş verir
o    Olası temrin gecikmesinde “yok satar” duruma gelir
o    Kapasiteyi / var olan malzemeyi yanlış yönlendirir
  • Tahmin sadece son ürüne yapılmalı, BOM ile buna bağlanan malzemelere değil..
o    Örneğin %90 olasılıkla depoda bulunabilen malzemelerden sadece biri için depoda bulma olasılığı %90 iken, iki tanesi için %90 X %90 = %81 olasılık var
o    5 malzemede bulunabilirlik olasılığı %59 a kadar düşüyor, malzeme eksikleri kader oluyor..
  • Tekrar sipariş yöntemi talebin sürekli ve küçük dalgalanmalara dayalı olduğunu kabul eder. Parti büyüklüğü ve ortak parçalarda talep çakışması nedeniyle süreklilik yoktur ve dalgalanma düzensizdir. Kısa dönemli dalgalanma daha fazladır ve üretim için bu durum daha kritiktir.
  • Stok kontrolu = stoğa girenlerle, stoktan çıkanların dengelenmesi. Denge mükemmelse stok sıfırdır.
  • Stok devir hızı tek başına başarılı yönetime işaret edemez. Az stok olunca devir hızı yükselir ancak çok sayıda yok satma riski ortaya çıkar.
  • Stok için ÖNCE doğru pozisyon, sonra doğru miktar belirlenmeli, ortamla beraber şartlar dinamik olarak değiştirilebilmelidir.
  • Stok için doğru pozisyonlamanın 6 kriteri:
1.     müşterinin temrin toleransı
2.     piyasanın potansiyel temrin toleransı (örnek: bir hafta kısa temrin daha çok sipariş anlamına gelebilir, iki hafta daha kısa temrin hem daha çok sipariş hem de daha yüksek fiyat talep edebilmek anlamına gelebilir)
3.     talep değişkenliği : düşük – orta – yüksek sınıflandırması
4.     tedarik değişkenliği : düşük – orta – yüksek sınıflandırması
5.     stok dayanak noktası ve esnekliği : toplam akış süresini kısaltacak ve değişkenliği azaltacak doğru malzemelerde stok tutulması
6.     darboğazlar : sürekli işler halde tutulmalı
  • Bazı terimlerin tanımları:
    • MLT = Manufacturing Lead Time = üretim akış süresi = alt basamaklar hariç üretimde geçen süredir
    • CLT = Cumulative Lead Time = Toplam akış süresi = en uzun alt basamak ile MLT toplamıdır
    • PLT = Purchasing Lead Time = Satın alma akış süresi
    • Routing = Rota = operasyon / departman detaylı akış şemasıdır, kapasite kısıtını dikkate alabilmek için gereklidir
    • Divergence Point = Kavşak noktası = malzemenin farklı akışlara alternatifli dağıtım noktasıdır
    • Critical Resource = Darboğaz = çalışır halde korunması gereken kaynaktır
    • MPS = Master Production Schedule = Ana üretim planı, ufkuna planlama dönemi denir, planlama dönemi CLT kadar veya daha uzundur
    • BOM = Bill of Material = Ürün ağacı
    • Part number = malzemenin stok kodu, kısa, sadece nümerik, tercihen anlamlı kod olmayan
  • Müşteri servisini riske sokmamak için ya proses hızlandırılır (kısa vadede sonuç almak zor ve riskli) ya da doğru pozisyon / miktarda stok tutulur.
  • Dağıtımda stok pozisyonlaması için 3 kriter:
1.     etkileyen faktörler düzgün dağılımlı ve biliniyorken daha iyi karar verilebilir
2.     stokları dağıtım noktası (mağaza) yerine kaynağa (üretime = Saray Halı) yakın tutmak servis düzeyini yükseltir.
3.     daha sık ve daha küçük miktarlı üretim / sevk yapılırsa stoklar azalır.

5.   Malzeme İhtiyaç Planlaması Prensipleri

·         Time phasing = Zaman boyutu = stoğun belirlenmiş dönemlerdeki miktarının kayıt edilmesi
·         Component item = Parça = Son ürün (talep, tahmin,…) hariç tüm malzeme ve hammaddeler
·         Talep hesaplanması ve zaman boyutu prensiplerine göre stok kontrol sistemleri 4 ana grupta toplanır:
1.     Statistical Order Point = İstatistiki Sipariş Noktası = tahmine dayalıdır, kısa dönemli dalgalanmaları görmez
2.     Lot Requirements Planning = Parti İhtiyaç Planlaması = Son ürün üretim planını gerçek sipariş kabul ederek alt parçaların taleplerini üretim partisine göre hesaplar, kısa dönemli dalgalanmaları görmez.
3.     Time Phased Order Point = Zaman Esaslı Sipariş Noktası = son ürünler için tahmine dayalı, MRP ye benzer
4.     MRP = son üründe tahmine dayalı, alt parçalar hesaplı.
  • MRP çalıştırabilmenin ön şartları:
    • BOM ile tanımlanmış MPS gerekir
    • Stok kodlarıyla tanımlanmış BOM gerekir
    • Güncel stok kaydı
    • Her parçanın temrini (akış süresi)
    • Üretim aşamalarının kaydı
    • Eksik malzemeli iş emri verilmemesi
    • Sipariş – satın alma – üretim tam zamanında ve tam adedinde olur
    • Prosesler birbirinden bağımsızdır
    • Veri dosyaları bilgi sistemi üzerinde tutarlıdır
  • BOM 5 çeşittir
    • Tasarım            : kullanılan parça listesinden ibarettir, miktar belirtmez
    • Üretim              : üretimde kullanılacak yan parça ve yarı mamullerdir
    • Malzeme          : miktarlı parça listesidir
    • Maliyet             : muhasebe için maliyet paydasında birleştirilmiş ve basitleştirilmiş listedir
    • Süreç               : süreç bilgilerini gösterir
  • MRP ön şart ve varsayımlarını karşılamak daha çok YÖNETİM sorunudur.
  • MRP temelde hesaplanabilir talebi olan bağımlı ara parçaların planlaması içindir.
  • Düşük maliyetli ve yüksek hacimli parçalar genellikle MRP dışında bırakılır.

6.   MRP Sistemi

·         Sistemin ana noktaları:
·         Zaman boyutlu stok verisi
·         Net ihtiyaç hesabı
·         Planlama döneminin max uzunluğu
·         Akış süresine uyumlu min planlama ufku
·         Planlanan siparişlerin verilmesi
·         MRP nin genel hedefi:
·         Net ihtiyaçları belirlemek, tamamlamak üzere aksiyon almak
·         Net = talep – eldeki stok – yoldaki satın alınan stok + emniyet stoku……. Zaman boyutludur
·         MRP nin amaçları:
·         MPS ile kapasite kısıtını dikkate alır
·         Firmadaki diğer yazılımların üretim – stok ekseninde ortak buluşma noktasıdır
·         Stok yatırımını küçültmek
·         Değişimlere reaksiyon gösterebilmek
·         Parça bazında geleceğe bakış
·         Gelecek vurgusuyla aksiyon odaklı (geçmişe dönük kayıt odaklı değil)
·         Satın alma / üretim iş emirleriyle taleple ilişkili
·         Tüm eylemlerde zaman boyutu var
·         MRP sistem çıktıları:
·         Yeni satın alma / üretim siparişi çağrısı
·         Mevcut satın alma / üretim siparişlerinin revizyonu çağrısı
·         Satın alma / üretim siparişi iptali talebi
·         Parça durum analizi
·         MRP sistem girdileri:
·         MPS
·         bağımsız ürün satış tahmini
·         BOM
·         stok kayıtları
·         açık satın alma siparişleri
·         MRP işletiminde
·         Parti bazlı yenileme            : tipik olarak günlük tekrar çalıştırılır, son gün içindeki planlama faktörleri, sipariş, stok hareketleri dikkate alınır.
·         Net değişimli yenileme        : yukarıdaki faktörlerden herhangi biri değiştiğinde sistem tekrar çalıştırılır.
·         İhtiyaç hesabını etkileyen faktörler:
·         Ürün yapısı, BOM
Derinleştikçe hesaplama zorlaşır, yukarıdan aşağıya yapılmalı, ortak malzemelerde sorun çıkabilir
·         Partileme kuralı
Minimum üretim miktarı kısıtları alt seviyelere inerken talebi yükseltecektir.
·         Parçaların akış sürelerindeki farklılıklar
Stok pozisyonlaması için değerlendirilir, en geç başlama tarihini gösterir
·         Son ürün sıralama değişikliği
Parça ihtiyaç zamanı ve miktarını etkiler
·         Ortak malzemeler
BOM seviyesine göre (partiye göre DEĞİL) hesaplama yöntemi işe yarar
·         Çok seviyeli malzemeler
BOM yapısı taranır, ortak malzemenin göründüğü en alt seviye belirlenir, o seviyeye ulaşıncaya kadar bu malzeme için ihtiyaç hesaplanmaz, böylece tekrarlı hesaplamaktan kurtuluruz.


7.   Çalışma Mantığı

  • Stok durumu:
o    Klasik yaklaşım eldeki stok + satınalınan –ihtiyaç = kullanılabilir stok şeklindedir.
o    Ancak bu 3 sebeple yetersizdir:
§  Parametrelerin zaman boyutu eksiktir.
§  Satınalınan ve ihtiyaç “toplam” değerlerdir.
§  Planlanan gelecek dikkate alınmamıştır.
o    MRP sistemlerinde zaman boyutlu data kullanılır ve planlanan siparişlerin ihtiyacı formüle eklenir
o    MRP nin 3 ana fonksiyonu:
§  Stokların planlanması ve kontrolu
§  Satınalma önceliklerinin belirlenmesi ve gözden geçirilmesi
§  Kapasite planlama hesabı için veri üretimi
o    MRP tasarımının amaçları:
§  Stok planlaması     : doğru parça doğru zaman doğru miktar
§  Öncelikler              : doğru temrin, geçerli temrin
§  Kapasite                : tam yük, geçerli yük, yeterince uzun ufuk
  • Zaman boyutu teknikleri:
o    Gregoryen takviminde ayların gün sayıları farklı, tatil günleri var, süreklilik zor sağlanıyor
o    Bu sebeple çizelgeleme takvimleri var, ya günler ya da haftalar numaralanıyor ve süreklilik sağlanıyor
o    Modern yazılımlarda tatil günleri de dikkate alınabiliyor. Standart MRP çizelgesi günlüktür.
o    Ufuk kritik yol üzerindeki en uzun toplam akış süresinden daha uzun olmalı. Aksi takdirde partileme yöntemlerinin bazıları işletilemez hale gelebiliyor yada kapasite ihtiyaç hesabına geçerli veri toplanamayabiliyor.
  • Brüt ve net ihtiyaçlar
o    Gross Requirement = Brüt ihtiyaç = belirli bir dönemde parçaya olan talep
o    Net requirement = Net ihtiyaç = talepten eldeki ve yoldaki stok eksiltilir.
o    MRP ortamında brüt talep “son ürün” için değil, BOM’ un o seviyesindeki taleptir.
o    Zaman boyutlu olarak banka defteri mantığıyla eldeki + yoldaki stok için bakiye gösterilir.
o    Son ürün ile alt malzemelerin zamanlaması aynı olmalıdır.
o    Emniyet stoku istenirse ya eldeki envanterden düşülerek yada talebe ilave edilerek gösterilir. Malzeme seviyesinde istenirse “ölü stok” oluşur. Fabrika personeli “stokta ürün varken” eldekini yetiştirmeye gerek duymaz. Aynı şekilde tedarikçiler “geç kalınca” bir şey olmaz hissine kapılır. MRP de alt malzeme talepleri tahmin değil, hesaplama sonucudur, dolayısıyla tahminin hata riskine göre emniyet stoku gerekmez. Bu risk “son üründe” vardır. Alt malzemelerin üretiminde veya tedariğinde dalgalanma varsa uygun noktada tampon stok tutulabilir.
  • Net ihtiyaçların giderilmesi
o    Planlanan satınalmalar : ilk temrin ihtiyaç dönemindedir. Partileme kuralına ve ihtiyaç miktarına göre belirlenir. Planlanan akış süresi ile fiili akış süresi arasında fark olabilir.
o    Akış süresinin %90 ı beklemelerdir. Dolayısıyla “tahmini” akış süresi bilgisi MRP için yeterlidir. Tekrarlı hesaplama ve tekrarlı önceliklendirme yapılabilir, sırada öne almak bir işi hızlandırmaya genellikle yeter. Akış süresine bazı hallerde emniyet payı da eklenir. Stok gerekenden önce oluşur.
o    Satın alma büyüklüğü partileme kuralına yakından bağlıdır.
  • BOM a göre malzeme ihtiyacının patlatılması
o    Tüm zamanlama son ürüne göredir. BOM üzerinde seviye seviye ilerlenir, her seviyede net ihtiyaç hesaplanır.
o     Ürün ağacı uzadıkça hesaplama daha uzun sürer
o    MPS kayıtları 3 türlü yorumlanabilir:
§  Brüt ihtiyaç            : kapasite planıyla karışabilir, eldeki ve yoldaki stok alınır
§  Üretim ihtiyacı        : sadece yoldaki stok alınır
§  Planlanmış satınalmalar : son ürün yerine ara ürün üretimine odaklı
  • Zaman bağlı sipariş yöntemi
o    Bağımsız talebi olan ürünler içindir
o    Eldeki stok emniyet seviyesinin altına düşeceği zaman ilgili malzemenin akış süresi kadar önceden satınalmasını yapar
o    İstatistiki sipariş noktası yöntemine ek olarak
§  Temrinleri güncelleyebilir
§  Planlı satınalma sayesinde kapasiteyi kullanır
§  Tüm malzemeler için satınalma planı yapar
o    İyi işletildiğinde tahmin hatalarına rağmen malzeme senkronizasyonunu sağlar
o    Böylece kapasite ve iş yükü daha iyi dengelenebilir
  • Temrini önceden bilinen siparişler (ihracat, koleksiyon)
o    İstatistiki sistemde stok önceden oluşturulur, uzun süre yüksek stok taşınır, düzenli talebi karşılayacak tazeleme satınalması temrinli sipariş üretilene kadar “yeterli stok olduğu” için yapılmaz, dolayısıyla malzeme sıkıntısı yaşanabilir.
o    Zamana bağlı sistemde gelecekteki “eldeki stok” izlendiği için uygun zamanlarda tazeleme yapılır.
  • Yedek parçalar
o    Eski eğilim aynı parça için “üretim ve yedek parça” stoklarını ayrı ayrı tutmaktı.
o    MRP ile aynı sistem içinde birlikte tutulabildi, daha az stokla daha iyi servis sağlanabildi.
  • MRP sistem dışı siparişler
o    Sipariş olarak girildiğinde temrin uyumsuzluğu riski var
o    Brüt ihtiyaç hesaplanırken bağlı ve bağımsız (tahmine dayalı) ihtiyaçlar toplanır.
o    Dış sistemlerin satınalma talepleri MRP sistemine “sipariş” olarak girilebilir, sistemler birbirine bağlanır, çok verimli ve yaygın bir uygulamadır.
  • Sistemin hassasiyeti (nervousness)
o    Sistemin sürekli güncellenmesi haberdar olmak içindir, her güncelleme aksiyon gerektirmez
o    Güncellemeye uygun aksiyon alınması gerekir ancak üretimin yapısı bu denli esnek olmayabilir. Kaçınmak için “önerilen aksiyonlar” bekletilerek birleştirilir. MRP datasına ait mesajlar tekrarlı periyotlarla verilir. Mesajın / malzemenin doğasına göre bekletmeden de aksiyon alınabilir.

8.   Parti Büyüklüğü Belirlemesi

  • Sipariş verme maliyeti ve stok taşıma maliyeti olarak iki ana bileşeni vardır.
  • Stok taşıma maliyeti görelidir, yönetimin stok taşımaya ne kadar istekli olduğunu gösterir.
  • Discrete Lot Sizing Techniques = Ayrık Partileme kurallarında taşınan kısmi stok yoktur, ihtiyaç fazlası olan bir sonraki dönemin net ihtiyacı kadardır.
  • Fixed Order Quantitiy = Sabit Miktarlı Sipariş
belirli dönemlerde aynı miktarda verilen siparişlerdir, Seçilmiş az sayıda malzeme içindir, tecrübeye dayalı ve / veya rastgele bir büyüklüktür.
  • Varying Order Quantity = Değişken Miktarlı Sipariş
belirli dönemlerde ve değişen miktarlardaki siparişlerdir
  • Static Order Quantitiy = Durağan Sipariş
planlama dönemi boyunca hep aynı kalan siparişlerdir.
  • Economic Order Quantity (EOQ) = Ekonomik Sipariş Miktarı
o    Q = karekök (2 X yıllık talep X sipariş verme maliyeti / taşıma maliyeti / birim maliyet)
o    Gelecek yılın talebi gerekir, kısa süreli ve planlama dönemi kadar veriyle idare etmek gerekebilir
o    Talep kesikli ve değişken olduğunda etkisi azalır
  • Fixed Period Quantity = Sabit Dönemli Sipariş  
sabit alınan dönem sayısı kadar dönemlik siparişin toplamıdır.
  • Lot-for-lot Ordering (LOL) = satılan kadar sipariş
ilgili dönemin net ihtiyacı kadar sipariştir, pahalı ve kesikli satış profiline uygundur, kapasite sorunu çıkabilir
  • Period Order Quantity (POQ) = Sabit periyotlu sipariş
EOQ ya benzer, EOQ esasıyla yıllık sipariş sayısı bulunur, yıllık öngörüye göre ay hesaplanır. Daha az stok taşıttığı için EOQ dan daha iyidir, kesikli talebe cevap veremez.
  • Least Unit Cost (LUC) = En düşük birim maliyetli sipariş
dene-yanıl tarzı bir hesaptır, periyotlar boyunca talep birleştirme alternatiflerinin sipariş verme ve stok taşıma maliyetlerinin birim maliyet esasıyla karşılaştırılmasına dayanır. Sıralama değişiklikleri kararı etkiler.
  • Least Total Cost (LTC) = En düşük toplam maliyetli sipariş
sipariş verme ve stok taşıma maliyetlerinin eşitlendiği yeri arar, hesabı bankacıların adat hesabı mantığındadır, Ara hesap parametresi EPP = Economic-part-period = sipariş vermeye eşdeğer taşınacak stok miktarıdır = (sipariş verme maliyeti / %taşıma maliyeti / birim maliyet) olarak hesaplanır. Büyük partilere meyillidir.
  • Part-Period-Balancing (PPB) = Dönem dengeleme siparişidir.
LTC ile büyük ölçüde benzerdir. LTC de zamanlama ve miktar belirlenirken bir dönem daha ekleme / eksiltme kararı EPP üzerinden verilir. Ancak ileriye / geriye bakış yönteminin bazı sakıncaları var : planlama döneminin sonuna doğru ufku kısalıyor, kayıplar da kazançları aşabiliyor. Geriye bakış yöntemi ilave sipariş verme maliyetlerine yol açabiliyor.  
  • Wagner-Within Algorithm (W-W) =
Dinamik programlama ile çalışır, planmlama dönemi sonrasındaki talebi yok sayar, ancak bu sadece projeli işlerde doğru olan bir varsayımdır. Hesaplaması zor ve yoğundur, ortalama MRP kullanıcısının anlayamayacağı ölçüde karışıktır.
  • Parti büyüklüğü ayarlamaları:
o    Minimum / maksimum : adet veya dönem olabilir
o    Hurda payı : hesaplanan parti büyüklüğü adet veya % olarak artırılır. Sabit % büyük partilerde miktarı çok değiştirir, bu sebeple parti büyüklüğü = hesaplanan parti büyüklüğü + hurda % X karekök (hesaplanan parti büyüklüğü) formülü önerilir, böylece sipariş verme maliyetine verilen önem artar, küçük partilerde oran yüksek ve büyüklerde oran düşük çıkar.
o    Paket büyüklüğü : örnek bir kartonda 12 adet gibi. Hesaplanan parti büyüklüğü en yakın kata kadar artırılır.
o    Hammadde kısıtı : örnek tabaka karton, paket büyüklüğü kısıtı gibidir.
o    Sıralı olarak birlikte kullanılabilirler. Stok fazlası oluştururlar ancak süreklilik sağlandığında MRP ihtiyaç hesaplamasında  bunları göreceği için giderek normalleşirler.
  • Karşılaştırma: mümkün mertebe “satılan kadar üret” ancak sipariş verme maliyeti yüksekse herhangi bir yöntem yeterlidir, performansları benzerdir.

9.   Sistem Kayıt ve Dosyaları

  • MRP sisteminde zaman boyutlu stok kaydının 3 ana bölümü vardır:
o    Master data (başlık)
o    Statü
o    Subsidiary (ayrıntılar)
  • En temel haliyle brüt ihtiyaç, planlı alım, mevcut stok, sipariş bilgilerini periyot bazında içerir.
  • Stoklara rezerve yapılabilir, geciken siparişler ilk periyotta bitirilecek gibi düşünülebilir.
  • Eğer hızlandırma şansı yoksa geciken siparişlerin gösterimi işe yaramaz. Önlemek için stratejik tampon stok oluşturulur.
  • Stok hareketi (transaction) = stok statüsünü değiştiren harekettir
  • Suni hareket (pseudo transaction) = stok statüsünü değiştirmez, detay bilgilerini değiştirir.
  • Hareketler tek bir ürünü veya çok sayıda ürünü etkileyebilir.
  • Hareketler dışarıya bağımlı (external) veya içeriden (internal) olabilir.
  • Her zaman her parçanın depo hareketine göre güncellenmesi pratik olmayabilir, bu nedenle üretim-sevk-kabul kayıtları da kullanılabilir.
  • MRP yazılımının kalbi dosya bütünlüğü ve erişim kolaylığıdır. Özellikle büyük işletmelerde manuel güncelleme neredeyse olanaksızdır.
  • MRP de sisteme veri girişi belirli bir standarda dönüşebilir, sisteme otomatik veri kontrol yeteneği eklenebilir
  • Yönetimin “herkesin MRP sistemine katkısı olacağını” vurgulaması gerekir.

10.       İş Yapmanın Yeni Düzeni

  • Eski varsayımlar üzerinde yeniden düşünülmelidir:
o    MLT – üretim akış süresi
o    Emniyet stoku
o    Kuyruk analizi ve kontrolu
o    İşletme içi stok (WIP – Work in Process)
o    Bağımsız ürün talebinin tahmini (forecast, projeksiyon)
  • Planlanan ve fiili akış süreleri
birbirlerinden farklıdır, ortalama süreyle sipariş bazındaki süre çok değişkenlik gösterir.
  • Emniyet stoku
Zamana duyarlı planlama ile gereksizleşir. İstatistiki sipariş yönteminde tahminden fazla talep olduğunda emniyet stoku kullanılır, tekrar sipariş noktası değişmez. MRP de emniyet seviyesi korunacak şekilde tekrar sipariş noktası öne alınır, böylece emniyet stoku = ölü stok olur.
  • Kuyruk teorisi
Eski anlayışta bekleyen işler fazla mesai vs ile bitirilir ve sadece doğal değişkenlik bırakılır. İşler değiştirilebilir ve eşit önceliklidir. Gerçek bundan farklıdır, öncelikler farklıdır, önce aciller yapılır. Sadece darboğazlarda dikkate alınırsa sistem çıktısına etki edebilir.
  • İşletme içi stok
Stok seviyesi ve akış süresi ilişkilidir. Acil işler öne alındığı için ortalama hesaptan daha hızlı akış oluşur. MRP öncelikleri temrindir, iş emirleri buna göre oluşur, işletme içi stok artsa bile takip edilmelidir. WIP artışı kapasitenin olduğundan daha yüksek gösterildiğine bir işarettir çünkü sistem içeriye kapasite kadar yükleme yapar, kapasite kadar da çıkış bekler. Darboğaza dikkat edilmelidir.
  • Tahminler
Sistem ne kadar sofistike olursa olsun tahminler hatalıdır. Planlanan akış süreleri fiiliden farklıdır. MRP sadece başlangıç için bu bilgileri alır daha sonra sürekli fiili duruma uygunluk sağlar.
  • Planlama hiyerarşisi
o    Stratejik planlama   : uzun dönem, genel bakış, trendler
o    İş planlama            : uzun dönem, ürün aileleri, piyasalar
o    Üretim planlama     : orta dönem, tesisler, teknoloji, kaynaklar
o    MPS                      : kısa dönem, ürünler, kaynak planlama
  • MRP mucize değil, sadece bir tekniktir. Tavsiyeler verir. Sonucu yönetenler sağlamak zorundadır.

11.       Ürün Tanımı

  • BOM = tasarım açısından ürün reçetesidir. MRP ile kullanılırken uygun şekilde “yapılandırılması” (structure) gerekir.
  • Malzemelere / yarı mamullere kod verilmesi
o    Mükerrerlik
İşin yapıldığı birime göre kod verilir. Eğer üründe değişiklik yapıldıysa yeni bir BOM oluşturulmalıdır, eskisini düzeltmek sistemi yanıltır.
o    Üretim aşamaları
BOM ürün reçetesini, ürünün proses aşamalarına göre tutmalıdır. Böylece iş yükü, akış süresi, vs dikkate alınır. Aralarında çok küçük farklar olsa bile bitmiş ürünlerin farklı kodları olmalıdır.
o    Görünmeyen malzemeler
Ayrıca gösterilmezler, depodan çıkıp ana montaja girene kadar küçük değişimler yaşanan parçalardır (phantom BOM). Akış süresi sıfır olan partisi partisine (lot-for-lot) çalışılan malzeme olarak BOMa işlenir. Bu malzemelerin üretim hareketlerini sisteme işlemek gerekmez
·         Son üründeki opsiyonlar
o    Detaya indikçe tahmin kalitesi düşüyor, MRP hesapları uzuyor, raporlar karışıklaşıyor
o    Basic ürünler için çalışmak daha kolay. Ancak bu kavram sadece tahmin, MPS, planlama, satınalma, üretim için geçerli- son aşamada (final assembly scheduling) aradaki farklar dikkate alınmalı
·         BOM alternatifleri
o    Opsiyonel özelliklerin BOM dan çıkarılması
Basic ürün için BOM oluşturulur ancak opsiyonlar için ayrıca BOM oluşturulur. Böylece yeni bir opsiyon çıktığında BOM sayısı ikiye katlanmaz, iki adet daha artmış olur. Opsiyonlar için emniyet stoğu tutulması önerilir.
o    Modülarize BOM (m-bill)
Benzer ürünlerin parçaları ortak olarak bir araya toplanır. Opsiyon içindeki opsiyonlara dikkat edilmelidir, fazla ayrıntı tahmin doğruluğunu bozar, fazla stok oluşur. Gereğinden fazla modülarize edilmemeli.
o    Sanal BOM (s-bill, k-bill)
Modülarize edilerek bir araya toplanan parçalar için “sanal” bir son ürün tanımlanır, planlama amaçlıdır.
·         Sipariş girişi esnasında model kodlaması anlamlı kod yapısında olsa bile her şeyin BOM parça numarasına çevrilmesi şarttır.

12.       MPS: Ana Üretim Çizelgesi

  • MRP nin 3 temel girdisi vardır: MPS, BOM ve stok durumu
  • MPS <> forecast, MPS ile tahmin aynı şey değildir. Tahmin gelecek hakkında beklentidir. MPS gelecek dönem için gerçekleşebilir üretim planıdır.
  • MPS sadece son ürünler  (BOM level 0) içindir.
  • Planning Horizon = plan ufku = minimum toplam akış süresi (CLT) kadardır. Firm (taahhüt edilenler, frozen = dondurulmuş olmak zorunda değil) ve tentative (değişken) olarak iki parçalıdır.
  • MRP, tahmin güncelleme sıklığına bağlı olarak genellikle ayda bir defa MPS güncellemesi alır. Günlük yapılsa daha etkin olur.
  • MPS ile Final Assembly Schedule-FAS (Son montaj çizelgesi) arasındaki farklar:
o    Bant sayısı sınırlıyken veya ürünler basitken arada fark yoktur.
o    Ürün siparişe özel üretimse arada fark yoktur.
o    FAS genellikle çok kısa vadelidir, gün mertebesindedir. MPS genellikle CLT kadar uzun vadelidir, ay mertebesindedir.
o    FAS müşteri opsiyonları kadar detaylıdır. MPS ana ürünler üzerinedir.
  • MPS işlevi:
o    Kısa dönemde        : Malzeme ihtiyaç planlama, malzeme üretim planı, sipariş öncelikleri, kapasite planı
o    Uzun dönemde       : adam sayısı, makine – alan – depo – mühendis ihtiyacı, nakit akışı
  • Önce tüm kaynaklardan gelen siparişler kümüle edilir, kaynak kapasiteleri belirlenir. Sonra olası planlar MPS alternatifleri olarak denenir. İçlerinden uygun olanı seçilir. Bu “neyin makul olarak yapılabileceği”dir, “yönetimin arzusu” veya geçmişte ne yapıldığı” değildir.
  • Plan ve fiili durum bağı güncellemelerle kurulur:
o    Malzeme VE zaman VE kapasite MPS için vazgeçilmezdir.
o    Bunlarda yaşanan sorunlar eski sisteme geri dönüş anlamına gelir.
o    Malzeme sorununun arka planında stok VEYA satınalma VEYA üretim sorunu vardır.
o    Genellikle ilk dönem iş yükü kapasitenin çok üzerinde olur. Başka bir genel sorun iş yükü ile kapasitenin uyumlu olduğu ancak sürekli bir gecikmiş iş yükünün taşınmasıdır.
  • Pazarlama ve üretimin yakın işbirliği şarttır:
o    Tahmin ve üretim planı
o    Bitmiş ürün stoku ve karşılık gelen hammadde stoku
o    Üretim / satınalma sorunlarının yansımaları
  • Yönetimin katılımı ve müdahalesi şarttır:
o    MRP (MPS) yönetimin yerine düşünemez.
o    MRP (MPS) olası tüm değişkenleri göremez.
o    MPS yönetim için senaryo değerlendirme aracıdır.
o    Dolayısıyla BOM, temrinler, stoklar, siparişler, satınalmalar, üretim kayıtları vs güncel tutulmalıdır.

13.       Stok Kontrol Sisteminden Fazlası

  • MRP sistem çıktıları:
    • Malzeme siparişleri
    • Sipariş öncelikleri
    • Senkronizasyon uyarıları
    • Kapasite raporları
    • Performans raporları
    • Veri giriş tutarlılık kontrolleri
    • Malzeme-kapasite uyumsuzluğu halinde olası temrin
  • Öncelikler:
    • Sipariş ve operasyon öncelikleri var
    • Başlama ve bitiş tarihi kontrolu var (push ve pull)
    • Temrin <> gerçekten gerekli olduğu zaman, bu iki zamanlama aynı olmayabilir, MRP bu ikisini aynı tutmaya çalışıyor.
    • BOM nedeniyle bağlı öncelikler sadece temrinle değerlendirilemez, birisi gecikirken diğeri önceden gelir ve stokta bekler.
    • Bağlı öncelikler için kritik oran izlenir
      • Kritik oran = ((eldeki stok / sipariş noktası) / (bakiyenin akış süresi / toplam akış süresi)) = % eksik stok / %tamamlanma
      • Kritik oran = 1 => her şey yolunda
      • Kritik oran >1 => planın önünde, hızlı gelişiyor
      • Kritik oran <1 => planın gerisinde, geç kalıyor, hızlandırılmalı
    • Bağlı öncelik hem dikeyde hem yatayda olur. En ağır sonuçları stok için çalışanlarda görülür.
  • Kapasite değerlendirmesinde sadece üretime verilen iş emirlerinin doğurduğu yükü görmek yetmez, aynı zamanda planlanan iş emirlerinin de yükü görülmeli.

14.       Sistem Etkinliği = Tasarım ve Kullanım İşlevi

  • Yazılımın kendisi kadar, “nasıl kullanıldığı” da önemli.
  • Planlama ufku, en uzun toplam akış süresinden daha uzun olmalı
  • Alternatiflerin içinden en iyi MPS seçildikten sonra gerisi MRP yönlendirmesine uygun yapılmalı, rastgele müdahale edilmemeli
  • Stoktaki ABC teorisi MRP de işlemez, montaj anında değeri ne kadar az olursa olsun tüm parçalara ihtiyaç vardır.
  • Önerilen güncelleme sıklığı günlüktür. Daha uzun aralıklarla yapılırsa “gerçekleşmesi” zorlaşır.
  • MRP yazılımına “izlenebilirlik” olanağı eklenebilir, böylece herhangi bir parça talebi Level 0 a kadar takip edilebilir. Eğer “full-peg” yapılırsa parçadan son ürüne direk ve tek seferde erişim mümkün olur. KOM üretim tarzında gerekli değil
  • Bazı siparişlerle ilgili çalışmalar “dondurulabilir”, böylece siparişin miktarı ve/veya zamanı sabitlenir, diğer parametrelerde değişiklik yapılabilir. Seçilmiş siparişler için denenebilir, hepsi için değil.
  • Planlamacının görevleri:
    • İş emri vermek
    • Satınalma talebi yapmak
    • İş emri miktar / temrin / öncelik değişimi
    • Satınalma miktar / temrin / öncelik değişimi
    • MPS talebi
    • Stok kayıtlarını güncellemek, izlemek
    • BOM takibi, düzeltmeleri
  • Eğer sistem cari dönem içinde net ihtiyaç görürse “iş emri ver” önerisi oluşturulur. Kullanıcı öneriye uymayabilir ama bu parça stokları – ihtiyaçları açısından riskli olur. Ancak satınalma taleplerinde işletme içi parça kullanımı olmadığı için risk azalır.
  • Mevcut iş emirlerinden öncelik değiştirebilir. İhtiyaç için yeni iş emri vermeden önce en yakın temrinli olanı öne çekmeyi dener.
  • Miktar değişikliği daha zordur. Bunun için izleme ve planlı sipariş işlevleri gerekir. Böylece son üründen ayarlanabilir, siparişin yapılabilir bir kısmı dondurulabilir, zamanlaması değiştirilebilir.

15.       Endüstri Tipinin MRP ye Etkisi

  • Proje tipi
    • Kıymetli olan kaynaklar, dolayısıyla malzemeler en erken zamanda temin ediliyor
    • MRP + PERT (Project Evaluation & Review Technique) + GANNT aynı anda kullanılıyor
    • Critical Chain Scheduling = Kaynaklardaki atıl kapasiteyi kritik yol boyunca izler, acil durumda B planı arar
    • Temrin rekabet faktörüdür
  • Stok için üretim
    • Perakende tipidir. Müşteri hemen teslim ister.
    • Tahmine dayalıdır.
    • Tahmin : her zaman yanlış, uzun vadede hatalı, artan detayda hatalı
    • Firmanın karlılığını düşürür, stokları artırır, nakit akışını bozar, müşteri servisini düşürür (yok satar)
    • İyileştirmek için ispatlanmış yöntem ürün çeşitliliğini azaltmaktır.
    • Dağıtımda “serbest stok” yöntemi izlenmelidir (KOM Saray Halı mevcudu?)
    • Talep değişkenliğinden korunmak için “emniyet stoku” kullanılır, önemli olan stokun miktarından ziyade “stokun nerede olduğudur”.
    • Toptancılar hep aynı miktarda sipariş verseler dahi fixed order quantity kendi başına değişkenlik sebebidir. Emniyet stoku ile birleşince çok yüksek seviyelere neden olur. Tedarik zinciri boyunca stoklar görünür olursa hem üretici hem toptancı kazanır.
    • İzin verilenin veya arzu edilenin çok üzerinde stok oluşur.
    • Stok için üretim yapan Tipik Şirket, sabit emniyet stoku ve ekonomik sipariş miktarı ile çalışır ve bu da yüksek stok demektir.
  • Siparişe üretim tipi
    • Benzer proseslerden geçen çok çeşitli ürün için kısa temrinli üretimdir.
    • Hammadde emniyet stoku yaygındır
    • Ölçüye göre değil, piyasada bulunan standart ölçülerde malzeme kullanımı daha pratiktir.
  • Siparişe göre montaj üretim tipi
    • Yarı mamulde emniyet stoku yaygındır
    • Müşterinin isteğine göre son ürün kurgulanır, en çok istenenler izlenebilir, gereğinde hit ürünler için mamul emniyet stokuna geçilebilir
    • Kısa temrin vardır
    • Sipariş alınırken hammadde ve yarı mamul stoklarına rezerve yapılır ki mükerrer kullanım olmasın
    • CTP = Capable To Promise = ürün kurgusu + stok rezervesi + kapasite kontrolu

16.       Proje Üretimi
17.       Tamir Üretimi
18.       Proses Endüstrisi Üretimi



19.          Tekrarlı Üretim Uygulaması

  • Düşük ürün çeşitliliği ve yüksek hacimli üretim:
    • Piyasadaki fiyat ve termine duyarlı
    • Ürün maliyeti izlemektense müşteriye zamanında teslim daha önemli
    • Maliyetler ürün bazında değil, periyot bazında
    • BOM lar sade, rotalar sade
    • Klsik job-shop üretimden farklı, dolayısıyla job-shop için yapılan klasik MRP den de farklı
    • WIP düşük (KOM da yüksek), parti büyüklüğü düşük
    • ara aşamalarda üretim takibi, stok girişi / çıkışı, iş emri üretimi aşırı kağıt işine neden oluyor, gerçekten gerekli mi ?
    • ürünün toplam talebi, stok maliyeti, satınalma maliyeti gibi maliyetler parti büyüklüğünden bağımsız. Partilerin küçülmesi setup maliyetini artırır. Setup içinde sadece üretim bandı değil, aynı zamanda iş emri hazırlığı, üretim hareketleri, stok hareketleri vs var
    • Kapasite rota bazında değil bant bazında
    • maliyetler iş emri bazında değil, bant+periyot bazında
    • stok hareketleri girişi malzeme geldiğinde, çıkışı son ürün sevk edilirken
  • Kanban
    • üretim miktarı aynı ve ürün çeşitliliği düşükken kullanışlıdır
    • gerçek hayatta belirsizlikler giderek artıyor, tüm tedarikçiler çok kısa zamanlarda çok fazla değişimi gerçekleştiremiyor
  • Akış çizelgesi
    • Ürün 1.hafta 2.hafta Ocak Şubat
    • A ürünü 3,000 5,000 10,000 10,000
    • B ürünü 2,000  2,000 10,000 12,000
    • C ürünü 1,000 3,000 20,000 25,000 gibidir
  • Üretim - projeksiyon - stok analizi
    • grafik olarak üretim ve projeksiyonu kümüle göstermek daha anlaşılırdır. İki eğrinin arasında kalan alan o dönemde beklenen stok miktarıdır.
    • stok hareketleri BOM temellidir. Sadece israf edilen, hatalı çıkan, değiştirilen, ikamesi kullanılan malzemeler için istisna kaydı tutulur. Bu önemlidi çünkü hatalı BOM ve kötü istisna kaydı stoklara dayalı planı tamamen bozar. Üretim süreci bir günden kısayken uygundur.
    • üretim süreci bir günden uzunsa ara sayımlı hareket yapılabilir. Seçilen projeksiyondaki stok günlük olarak sayılıp sisteme işlenir. WIP az olduğu için ara sayımlar çok yormayacaktır . En iyi yöntem üretime malzeme çıktıkça standart değerlerle çıkış yapmaktır. Ürün izlenebilirliği refakat kartı mantığıyla çözülebilir. Hatta işçilik bile bu sistemde tutulabilir.
  • Periyot maliyeti
    • Düşük WIP ve hızlı akış dönemsel maliyeti mümkün kılar. Maliyeti izlemek için SPC (İPK) uygulanabilir. Böylece dönemler arasındaki maliyet dalgalanmaları da görülebilir.

20.          Satış ve Operasyon Planlama

  • Satış tahminlerini (satış dept), üretim planını (üretim dept), bütçeyi (finansman dept) aynı sayfada toplayan yaklaşımdır.
  • Geleneksel Sales& Operation Planning:
    • Satış-pazarlama, üretime gelip toplanır, üretim eğilimlidir
    • satış ve pazarlamanın    "aynı"     fikirde olduğu sanılır, değillerdir.
    • tek bir data setinde satış - pazarlama - üretim birlikteliği sağlanır, gelecekteki belirsizlik giderilir sanılır, ancak bu da doğru değildir..
    • operasyonel planlama günlük / haftalık, taktik planlama bu senenin bütçesini tutturma, S&OP gelecek senenin performansı (min 18 ay ufuklu)
    • satış - pazarlama - üretim - (finans) silolardır. İyileştirmeler lokaldir, birbirleriyle bağlantılı değildir, farklı data setleri ve çelişen departman öncelikleri vardır.
    • müşteri servis seviyesi ve stoklar sonuçtur, harekete geçiren kontrol noktaları talep ve arzdır.
    • paralel yapılan satış / tahmin toplantısı, üretim / kapasite ve stoklar toplantısı sonrasında ön S&OP toplantısıyla bütçe sağlaması yapılır, sonra yönetimle S&OP aylık toplantısı yapılır
    • zamanla maliyet odaklı / düşük yenilikçi organizasyonlarda lojistik projesi olarak görülmeye başlandı
    • satış - pazarlama - yönetim finansal hedeflerle ölçülürken, üretm - tedarik zinciri operasyonel hedeflerle ölçülür, çelişkilidir
    • tek (kesin) data seti mümkün değildir, değer aralıklı olması gerekir.
    • Avrupa Birliğinin tek pazar haline gelmesiyle daha da karmaşıklaştı
  • Entegre bakış açısı çeşitliliği (Integrated Reconciliation)
    • adet ve üretim yerine TL ve iş sonuçları
    • adetler yerine planı kurgulayan varsayımların sorgulanması
    • sonraki kuşaktaki yöneticilerin eğitimi
    • üst yönetimle görüş alış verişi
  • Portföy yönetimi ve yeni aktiviteler
    • inovasyon, arge, yeni ürünler, yeni yöntemler, S&OP kapsamına girdi
    • talep - arz - üretim kaynaklarına önemli etkisi olan aktiviteler
    • fonksiyonların hepsini birden etkileyen aktiviteler
    • portföyün kalanını etkileyen, öncelikleri değiştiren aktiviteler
  • talep yönetimi
    • talep tahmini genellikle üretim fonksiyonudur ve müşteri servis seviyesi yerine nedense tahmin doğruluğu KPI olarak kabul edilir ?
    • "müşteri ilişkisi" stratejisindekilerde satış hakim
    • "ürün / hizmet çeşitliliği" stratejisindekilerde  pazarlama hakim
    • tahmin tek bir sayı değil, bir değer aralığı (range) olmalı. İlgili varsayım değişmeden tahmin değişmemeli
    • tahmin (taktik, kısa vadeli, geçmiş dönem üretim datasına dayalı) ile öngörü (stratejik, uzun vadeli, pazarlama) evlendirilmeli
    • ürün aileleri seviyesindeki hesaplama piyasadaki artan çeşitlilik, değişkenlik, belirsizlik nedeniyle "fazla"  kaba kalır
  • arz yönetimi : geleneksel olarak sadece üretim değil, artık tedarik zinciri şeklinde anlamı genişlemiş
  • aylık zamanlama ve entegrasyon
    • entegrasyon yokken firmalar daha fazla fonksiyon bazında derinleşiyor
    • üst yönetimin teyidiyle yapılan aylık plan üretimle paylaşılır. Finansal (iş planı, TL) ve satış-pazarlama (tahmin, öngörü, adetler)  katkılıdır
  • Çelişki (paradox) yönetimi
    • departmanlar arası çelişkiler, fırsat ve tehditler S&OP de değerlendirilir
    • Liderlik çelişkisi : üretim doğal lider, ancak adetten TL ye geçerken satış-pazarlama-finansman liderliği öne çıkıyor
    • Ufuk çelişkisi : Kısa vadede hedefi tutturmak ile uzun vadede değeri korumak çelişkisidir. 0- 3 aylık üretim ve 3 - 18 aylık S&OP toplantısı çözüm değil çünkü birbirlerinden ayrıklar. Tek ve uzun vadeli S&OP toplantısı olmalı
    • tutarlılık çelişkisi : kişiler, kültürler, kurumlar arası farklı görüşler olabilir, algılar farklı olabilir
    • bütçe - operasyon - öngörü - işbirliği ve üst yönetimin kefaleti konusunda uzlaşma gerekiyor
  • datada boğulup bilgiye ulaşamamak
    • adet-TL-ana varsayımlar aynı sayfada raporlanmalı
    • çok detaylı, çok emek verilmiş ve tam olarak anlaşılmayan sistem çıktısı yönetime güven vermiyor
    • temel varsayımlar, ürün grubu/dağıtım kanalı vb gibi ana kırılımlar ve varsayımlardaki değişimler karar vermeye daha çok etki ediyor
    • tahminler ve ilgili varsayımlar birlikte yorumlanmalı, tahmin tek bir sayı seti değil, değer aralığı olmalı
  • S&OP strateji değil, strateji ve operasyonu birbirine bağlayan köprüdür. 2 yıllıktır, ilk yılı bütçeyle, ikinci yılı stratejik iş planıyla bağlıdır
  • Stratejiler
    • 3 ana strateji var: maliyet düşürme, müşteri memnuniyeti, ürün çeşitliliği
    • koşulsuz müşteri memnuniyetini hedefleyen şirketlerde operasyonel disiplin yokken karlılık ölüyor
    • operational excellence bir strateji değildir, genellikle öyle sanılır
    • yeni ürün - mevcut ürün dengesi yöntem seçiminden iki yönlü olarak etkilenir: portföy <-> yöntem
  • uygulama metodolojisi "sondan başa"  şeklindedir. 6 ay içinde finansal sonuç alınamazsa yönetim bu işle uğraşmaz. Şeffaflık istenmiyen hallerde, sadece yıl sonu bütçesine odaklanılan hallerde S&OP yapılamaz
  • ana noktalar
    • üst yönetim desteklemeli. Stratejiye uygun katılım ve liderlik gereklidir
    • finansmanın katılımı şart
    • belirsizlik işin doğasıdır, ağdalı tahmin yöntemi gerekmez
    • yeni aktiviteler 2 yıllık ufuk içinde yer almalıdır
    • veri içinde boğulma, bilgiye çevir
    • departmanlar arası işbirliği sağlanmalı, çeşitlilik = zenginlik
    • hedef 6 ay içinde finansal iyi sonuç almak olmalı
    • S&OP ve strateji seçimi birbirinş etkiler
    • standart bir uygulama yok, kendi şartlarına uydurmalısın

21.          MRP Tarihsel Gelişimi

  • MRP öncesi dönemin ana hatları:
    • Stock replenishment = Stok tazeleme , yerine koyma : stok seviyesini sürekli olarak belirli seviyede tutmayı hedefler, israfa yol açar
    • Re-order Point Technique = Tekrar Sipariş Noktası : stok tazeleme kavramının uygulama yöntemidir. min/max, EOQ,... gibi türevleri vardır. Tahmine dayalı talep ve olası dalgalanmalar için emniyet stoku tutar. Aşırı stoka (israfa) yol aar
    • Economic Order Quantity, EOQ = Ekonomik Sipariş Miktarı : kesinlikle olası talebin zamanlamasını dkkate almaz, siparişin zamana göre doğrusal ve sürekli olduğunu varsayar, yanlıştır, sipariş kesiklidir.

    • Functional Inventory = İşleve göre stok : EOQ geçersiz kaldığı için siparişler ilgili dönemin ihtiyacı kadar olacak. MRP ihtiyaçları zaman boyutuyla dikkate aldığı için emniyet stoku gerekmiyor. Ürün ağacı+akış süresi birlikte ele alınınca stok tutulması gereken YER belirleniyor. Stok ne içindir (işlevi nedir?) : parti büyüklüğü, dalgalanma, stabilize etme, tamamlama, taşıma

    • Aggregate Inventory Management = Genel Stok Yöntemi , geleneksel yöntem : 
      • Grup toplamları bazında sipariş hazırlama ve stok taşıma maliyetlerini izler. En çok parti büyüklüğü ve emniyet stoğu üzerinde etki eder. 
      • Örneğin, parti büyüklüğünü %10 düşürmeyi haklı çıkaran stok taşıma maliyeti artışı %23 tür. Üretimin formül üzerinde etkileyebileceği tek parametre stok taşıma maliyeti,% değeridir. Bu nedenle SMED (Single Minute Exchange of Dies) Japon / yalın teknik kıymetlidir. MRP ile kesikli üretime geçerken sipariş hazırlama maliyeti ile stok taşıma maliyeti arasındaki ilişki zedelenir.
      • Emniyet stoku ile bağı "yok satar" dır. Tarihi olarak daha az yok satmak için hep daha çok stok olması gerektiğine inanıldı. Ancak bağlı talep vardır, ASR (Actively Sencronized Replenishment) nedeniyle akış süresi kısalır, daha çok 1.kalite yüklenebilir.
    • ABC Stok Sınıfaması : 
      • Pareto kanununa dayalı, popüler bir tekniktir.
      • ürün miktar değer % gözden geçirme sıklığı ve eşdeğer sipariş büyüklüğü
      • A %20                         %80     aylık
      • B %30                         %15     3 aylık
      • C %50                         %5       yıllık
      • -----------------------------------------------------------------------
      • %100               %100
      • bilgisayar öncesi kısıtlı insan kaynağının etkin kullanılması için yapılmış
      • Güncel MRP de ABC sınıflaması yok, tüm stoklar aynı şekilde kullanılıyor. Parça ne kadar ucuz olursa olsun, eksik parçayla montaj tamamlanamıyor, eksik parça sevki önleniyor
  • Kısa tarihçe
    • 1900ler Taylor, Gilberth, Gannt
    • 1915 EOQ
    • 1934 istatistiki stok kontrolu ve müşteri servisi
    • 1945 doğrusal programlama
    • 1960 yazılım ve donanımda sıçrama, IBM ile hareketli ortalamaya dayalı tahmin hesabı
    • 1961 Orlicky' nin ilk MPS+MRP uygulaması
    • 1962 simulasyon uygulaması
    • 1970 ilk ticari MRP yazılımları
    • 1972 closed loop MRP = kapalı devre MRP : malzeme ihtiyaç planına ek olarak satış&operasyon planlama+MPS+CRP (capacity Req. plan.) içerir. Uygun plan seçildikten sonra stok / üretim hareketleri, termin gecikmeleri vb ile sürekli güncellenir, hep gerçekçi kalır
    • 1980 MRP II (Manufacturing Resources Planning) : simulasyon becerili, finansal boyutlu, iş planı + üretim planı + satış&operasyon planı + MPS + CRP + MRP içerikli entegre sistem
    • 1990 internet devrimi 
    • 1990 ERP (Enterprise Resource Planning): internet destekli, firmanın tüm kaynaklarını içeren + iş planı + üretim planı + satış planı + MPS + CRP + MRP + ... herşeyi entegre eden sistem
    • 1996 APS (Advanced Planning & Scheduling) : internet destekli talep planı + üretim planı + üretim çizelgesi  dağıtım planı + lojistik planı kasamlı, senaryo esaslı, kısa-orta-uzun vade içerikli sistemdir
  • 1994 yılında genel değerlendirme yapılmış ve yazılımların ortak ana sorunları listelenmiş:
    • satış algısı : sanki herşeyi yapabilecek gibi anlatılıyor, ancak sonucu sadece yöneticiler alır
    • eksikler : her yazılımda kapasite modülü olmayabiliyor
    • aşırı teorik : ortalam kullanıcı işleyiş mantığını anlamakta zorlanıyor, pratik değil
    • geçersiz veri : dosya tipleri depertmanlar arası veri ihtiyaçlarındaki değişimler, geç veya hatalı stok kaydı güncellemeleri
    • entegrasyon hataları : departmanlar arası uyumsuzluk, aynı sayfada toplayamama
  • Yazılım ve plan cephesinde bunlar olurken kitle üretiminden parti üretimine, bantlardan önce grup teknolojisine sonra modülere, JIT-kanban-kalite çemberi vb gibi Japon tarzına doğru çeşitli dönüşümler yaşandı.Üretim ve planlama dönüşümlerinin hepsi birbirini tamamlamalıdır

  • Bilgi sisteminin bileşenleri
    • planlama : gelecekteki olayları sayısallaştırarak plan oluşturmak
    • uygulama : yapılan planları hayata geçirmek
    • kontrol : uygulamanın takibi, plan - fiili karşılaştırması, sapmaların analizi, düzeltici aksiyonlar
      • her üretim tipi için geçerli standart reçete yok
      • aynı teknik araç farklı firmalarda farklı uygulanmalı
      • herhangi bir kaynağı bir ürüne mümkün mertebe geç bağla
      • sistem karara yardımcı olabilir AMA karar veremez
      • Girdiler düzgün olmazsa çıktılar da düzgün olmaz
22.          DDMRP Talebe Dayalı MRP Çalışma Mantığı

  • Akış sürelerini düşürmek ve firmanın tüm gayretini piyasa değişimlerine yöneltmek içindir. Bunu planlama ve çizelgeleme ve uygulamayı eşzamanlı hale getirerek başarır. “siparişe göre üretim” sistemi DEĞİLDİR.
  • Çeviklik : Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uygun olarak bir firmanın düşük maliyetli, yüksek kaliteli, değişken miktarlı ve çok çeşitlilikli üretim ve dağıtım becerisidir.
  • Artan değişkenlik ve piyasaya yakınlaşma ihtiyacı push sistemlerden pull sistemlere geçişe yol açtı. Ancak pull (Kısıtlar Teorisi ve yalın) konuları çok baside indirgediği için malzeme eşzamanlaması bozuldu ve bunu düzeltebilen push (MRP) piyasa değişimlerine cevap veremediği için yüksek stok ve düşük servis (yok satar) oluştu = çelişki
  • DDMRP : MRP + DRP (Distribution Requirements Planning)(Dağıtım İhtiyaçları planlaması) + Lean (yalın) + TOC (kısıtlar teorisi) + innovation (yenilik) 
  • 5 temel bileşeni var, kısaca:
    • Strategic Inventory Positioning – Stratejik Stok Pozisyonlama
      • Stokla ilgili sorulması gereken ilk soru “ne kadar?” veya “ne zaman?” değil, “nerede?” olması gerektiğidir, böylece akış süresi kısalır, değişkenlik azaltılır.
    • Buffer Profiles & Level determination – Tampon yapısı ve seviyesi
      • Her ürün / malzeme için değişkenlik, üretim / satınalma / dağıtım, minimum sipariş miktarı, tedarik süresine göre profil belirlenir.
    • Dynamic Buffers – Hareketli tampon seviyeleri
      • Şartlarla birlikte, profiller de değişir
    • Demand Driven Planning – Talebe duyarlı planlama
      • Push&Promote –yap ve sun dönemi (kitle tipi üretim) bitti
    • Highly visible & Collaborative execution – Yüksek görünürlük ve iş birliği

23.          DDMRP Talebe Dayalı MRP Çalışma Mantığı

  • 6 faktöre göre belirlenir:
    • Müşteri tolerans zamanı (akış süresi, temrini, beklemeye hazır olduğu süre)
    • Piyasanın tolerans zamanı (akış süresi, temrini, yeniliği en erken piyasaya sürme süresi)
    • Talep değişkenliği
    • Tedarik değişkenliği
    • Stok kaldıraç ve esnekliği (BOM a dayalı)
    • Kritik pozisyonu koruma düzeyi
  • Temrin tanımları ve kritikler
    • MLT = Manufacturing Lead Time = Üretim Akış Süresi = gerçek akış süresinden kısadır, bu kullanılırsa malzeme eksikleri çıkar, tüm malzemeler stoklanırsa maliyet yükselir ve ancak uygulanabilir hale gelir.
    • CLT = Cumulative Lead Time = Toplam Akış Süresi = müşteri ve piyasanın tahammül edemeyeceği kadar uzun bir süredir
    • ASRLT = Actively Synchronized Lead Time = Aktif Eşzamanlanmış Akış Süresi = BOM içinde stoklu malzemeyle koruma sağlanmış en uzun akış süresi
    • MLT < ASRLT > CLT süreleri
  • Eğer ana ürün stokluysa, stok tutulacak parça seçilirken
    • Ana ürünün ASRLT hattı
    • ASRLT hattındaki ortalama stok düzeyi
    • Akış süresinde sağlanan kazanç
    • Stok için bağlanan para miktarı
  • Eğer ana ürün stoklu değilse stok tutulacak parça seçilirken
    • Ana ürünün ASRLT hattı
    • Akış süresinde sağlanan kazanç
    • Kısalan akış süresinin piyasadaki olumlu etkisi
    • Stok için bağlanan para miktarı
  • ASRLT fırsat araştırması periyodik olarak tekrar edilmeli

24.          Tampon Profilleri ve Seviye Belirlemesi

  • Muhasebe tekniğinde stok = varlık, dolayısıyla bilanço açısından olumlu bir konudur. Ancak bugünün dünyasında stok <> kullanılabilir nakit para olduğu anlaşıldı
  • İşletmenin talep ve tedarik dalgalanmalarından korunabilmesi için gereken seviyeye kadar stok = varlıktır, ancak fazlası aşırı stok, eksiği yok satmak demektir (borç gibi düşünülebilir)

  • Tampon profilini belirleyen faktörler:
    • Malzeme cinsi (M = Manufactured-üretilen, P = Purchased-satınalınan, D=Distributed-dağıtılan)
      • Genellikle bu grupları kontrol eden departmanlar farklıdır
      • M grubu işletmenin azami kontrolundedir, diğerleri tedarik zincirinin risklerine daha açıktır.
      • Grupların akış süreleri arasında belirgin farklar var
    • Değişkenlik (Variability)
      • High-Medium-Low (Yüksek-orta-düşük) şiddetindedir.
      • Talep ve tedarik olarak iki gruptadır
      • High = sık sık büyük darbeler (ani talep) var
      • Medium = arada bir darbeler var
      • Low = düzenli ve sürekli talep veya tedarik akışı var
      • P parçaları sadece tedarik varyasyonundan etkilenir
      • M parçaları hem tedarik hem de talep varyasyonundan etkilenir
      • D parçaları ana depodaysa tedarik varyasyonundan, mağazalardaysa talep varyasyonundan etkilenir.
    • Akış süresi (Lead Time)
      • Short-medium-long (kısa-orta-uzun) şiddetindedir
      • MLT < ASRLT < CLT idi. Kabaca uygulam şöyledir:
        • Short               =  1 -  10 gün arası
        • Medium           = 11 – 25 gün arası
        • Long               = 26+ gün
    • Önemli boyutta minimum sipariş miktarı (MOQ-Minimum Order Quantity)
      • Minimum = asgari miktar
      • Maksimum = azami miktar
      • Multiple = bir büyüklüğün katları

  • Tampon profilleri
    • 3 X 3 X 3 X 2 = 54 farklı profil tanımlanmıştır
    • Dört karakterli kodlarla ifade edilir
      • Birincisi: M: Make, B: Buy, D: Distributed
      • İkincisi :1 Low, 2 medium, 3 high variability
      • Üçüncüsü : 0 short, 1 medium, 2 long lead time
      • Dördüncüsü: boşsa minmum şartı yok, M: Minimum şartı var
    • Tampon bölgeleri
      • Dark red = red zone base = koyu kırmızı, yok satar, kritik yokluk hali
      • Red = Red zone safety = kırmızı, emniyet payı, özel ilgi gerektiren acil durum
      • Yellow = yellow zone = sarı, stok tazelenmesi gerekiyor
      • Green = gren zone = yeterli stok var
      • Light blue = OTOG-OnTopOfGreen = açık mavi, aşırı stok var, kritik çokluk
  • Stok pozisyonu zaman boyutlu net ihtiyaçtır, planlı satınalmalar, üretim girişleri, çıkışları, siparişler vs dikkate alınır

  • Tampon bölgelerinin hesaplanması
    • Önce tampon profili belirlenir
    • Ayrıca şunlar gereklidir:
      • ADU = Average Daily Usage = ortalama günlük sarf = içinde herhangi bir anormallik (mevsimsel, büyük indirim, kriz,..) yeterince uzun bir dönemin ortalaması. Yeni ürünlerde plana göre alınır.
      • ASRLT, satınalma akış süresi, dağıtım akış süresi
      • Minimum / maksimum / multiple kuralları
      • D parçaları için lokasyon bazında bilgi
    • Akış sürelerinin uzunluğuna dayalı olarak % hesabıyla gren ve red zone büyüklüğü hesaplanır
    • MOQ > MOQ olmadan hesaplanan gren zone büyüklüğü ise gren zone =MOQ yapılır, minmum miktarı “önemli boyutta” demektir.
    • Değişkenlik derecesine ve red zone base büyüklüğüne bağlı olarak red zone safety hesaplanır.
  • 54 profilin aynı anda genellikle 20 adedi birlikte görülür. İlk ciddi sonuçlar genellikle ilk 4 ay içinde alınır. Bimodal dağılımdan normal dağılıma geçilirken varyasyonun etkisi azaltılır, stoklar düşer, yok satarlar azalır.


25.          Dinamik Tamponlar

  • 3 tiptedir: Re-calculated (tekrar hesaplanan), Planned (planlanan), Manual adjustment (müdahaleler)
    • Re-calculated
      • İki tiptedir: ADU esaslı (önerilir), zone esaslı
      • ADU : kullanıcı denetiminde sıklığı ve uzunluğu ayarlanan hareketli ortalamadır. Süre kısaysa aşırı tepki verir, uzunsa tepkisiz kalır
      • Zone : kaç defa kırmızı bölgeye girdiği, ne kadar süreyle yeşilde kaldığı, … gibidir. Ancak takibi zordur.
    • Planned
      • Sezon, yeni ürün girişi, ürün iptali
      • Sezon
        • Yıl buyunca hareketi tanımlanır
        • İhtiyaç günün ihtiyacı değil, ASRLT kadar ilerisinin ihtiyacıdır
        • Kapasite sorunu varken yük yıla eşit dağıtılınca bazı ürünlerde aşırı stok bazılarında yok satar görülür.
        • Bu nedenle tampon profiline ulaşıncaya kadar yüksek sezona yakın büyük partilerle az model değişimli çalışılır, daha sonra piyasa şartlarına göre küçük parti ve çok model değişimine geçilir
    • Manual Adjustment
      • İstatistiki esaslı, sıra dışı ADU oluşunca alarm verir.

26.          Talebe Duyarlı Planlama

  • 5 çeşit malzeme gruplaması var:
o    Yerine koyulanlar = tazelenenler = dinamik tampon tutulan malzemeler
o    Yerine koyulanlar-statik = aynı yöntemle hesaplanan tampondur ancak şartlar değişsede bölgeler değişmez
o    Min-max malzemeler = stratejik (ASRLT ye göre) olmayan malzemelerdir. Eldeki + yoldaki < minimum miktarsa sipariş verilir, sipariş miktarı maksimum – eldeki – yoldaki farkı kadardır. Bu kuralda min ve max seviyeleri ADU cinsinden ifade edilirse dinamik hale gelir.
o    Tamponsuz malzeme = stok tutulmayan, ihtiyaç kadar alınan / üretilen malzemelerdir. Genellikle çok sayıda malzeme bu gruptadır.
o    Akış süreli malzeme = tamponsuz malzemelerin arasında akış süresi çok uzun olanlar içindir. Akış süresi üç eşit parçaya bölünür, son parça da kendi içinde üç bölgeye bölünür, bölgeler yeşil-sarı-kırmızı olarak kodlanır, sürenin sonuna LATE bölgesi eklenir. Tüm siparişlerin temrininde geleceği kabul edilir. Sorun herhangi biri gelmeyince ortaya çıkar, artık çok geçtir. İşletmede eksik malzemeli iş emirleri görülür. Malzemeler başka bir iş emri lehine çekildiğinde durum daha da kötüleşir. Bu sebeple bazı işletmeler tüm malzeme stoklarını erkenden depoda yapmak ister, para-alan-tedarikçi kapasitesi buna bağlanır.
  • BOM şeması görselinde malzemelerin grupları ve ASRLT – MLT süreleri birlikte gösterilir.
  • Serbest stok = eldeki stok + yoldaki stok – dönem içi talepler olarak hesaplanır.
  • Eğer sadece fiili talep kullanılırsa olası büyük siparişler sıkıntı yaratır.
  • Büyük sipariş uyarısı, OST (Order Spike Threshold= Darbe Eşik Seviyesi) ufku içinde OST = red zone X %seviye ile hesaplanan değer aşılınca verilir.
  • Fiili Talep = bugüne temrinli siparişler + temrini geçmiş siparişler + olası büyük siparişler olarak hesaplanır, içinde gelecekteki siparişler yoktur.
  • Tüm stok malzemeler için belirlenir. Yerine koyulanların dinamik ve statik olanları için genellikle seviye %50 dir. Min-max malzemeler için minimum miktar X %seviye olarak hesaplanır.
  • OST ufku, reaksiyon gösterebilecek kadar uzun olmalı, genellikle minimum ASRLT kadar seçilir.
  • Öncelikler temrine göre değil, tampon derinliğine göredir.
  • Tamponsuz malzemelerde ihtiyaç kadar sipariş verilir
  • BOMu yatay çizince ve üzerine ASRLT işaretleyince planlama kolaylaşır.
  • BOM, ASRLT hattı dışındaki tüm malzemelere zaman tamponu koyulabilir. Bu ASRLT yi emniyete alır. Satınalınan malzemelere tampon yapılırsa dış değişkenlik azaltılır. BOMun bir dalının ASRLT hattına eklendiği noktada zaman tamponu yapınca hem iç hem de dış değişkenlik azaltılır.
  • Erken başlanan işlerin temrine yetişmesi daha olası kabul edilir ancak bu varsayım yanlıştır; tasarım değişiklikleri, alan-para-kapasitenin hatalı kullanımı, … gibi sıkıntılar çıkar.
  • Klasik MRP nin tek seferlik BOM patlamasının aksine DDMRP deki BOM aşamalı olarak patlar, tamponlanan malzemelerde bölge kurallarına göre duraklar, gerek varsa patlamaya devam eder.

27.          Yüksek Görünürlük ve Paylaşımlı Yürütme

  • Genellikle öncelikler temrin sıralıdır
  • Bir tedarikçinin klasik MRP çıktısı temrin ve miktarla (bunlar hatalı olabiliyor) çalışması halinde yine de malzeme eksikliği yaşanabilir.
  • Temrin statiktir. Şartlar (üretim-tedarik-tasarım-kalite-lojistik-arıza-…) değişince güncellenmezler. Sonuçta malzeme eksikliği / fazlalığı oluşur.
  • Müşterinin istediği temrin, tedarikçinin verdiği temrin farkı gibi yanlış anlamalara yol açar.
  • Aynı temrinli kapasite fazlası iş yükü oluşunca öncelik belirsizleşir. Serbest tampon durumu daha iyi öncelik verir.
  • Stok / müşteri için çalışma halleri öncelikleri belirsizleştirir. Her şey acilse, hiç biri acil değildir.
  • Alarmlar 2 ana gruptadır:
    • Tampon durumu alarmları : serbest stok, gelecekteki tampon
    • Senkronizasyon alarmları : malzeme senkronu, akış süresi
  • Alarmlar temrine duyarlı değildir. Kırmızı bölgenin belirli bir % si olarak çalışırlar.
  • Tampon alarmları
    • Serbest stok alarmı
      • Planlamacı / satınalmacı içindir. Red Zone % olarak verilen sınırın altında “mevcut stok” var ancak, gelecek satınalmalarla birlikte genel stok durumu uygunken bile satınalmayı hızlandırmak gerektiğini hatırlatıyor. Mağazaların dağıtımı için de kullanılabilir.
    • Gelecekteki tampon alarmı
      • Planlama / üretim / lojistik personeli içindir, yoldaki satınalma gelene kadar tamponun dayanımıyla ilgilidir. Eldeki stokun ASRLT süresince yetmemesi, ASRLT süresince fiili talebin, ADU talebinden fazla olması, eldeki stokun ADU (ASRLT) > fiili talep olması nedeniyle ciddi erozyona uğraması hallerinde kırmızı alarm verir. Günü geçmiş satınalmaları dikkate almaz, güncelleme önemlidir. Temrin, tampon statüsünü belirlemekte kullanılır.
  • Senkronizasyon alarmları
    • Büyük ölçüde temrin tarihlerine duyarlıdır. Genellikle tampon tutulmayan malzemeleri içerir.
    • Malzeme senkron alarmı
      • Bir ASRLT süresi içinde satınalma giriş tarihinin / miktarının fiili talebin sonrasına kalması halinde alarm verir. Satınalma geciktiğinde veya talep erkene alındığında veya büyük miktar değişimi olduğunda görülür. Bu konudaki aksiyonlar “departmanlar arası”dır, dolayısıyla işbirliği gerektirir. Tamponlu malzemelerde değişkenliği karşılamak daha kolaydır.
    • Akış süresi alarmı
      • Temrin üç eşit parçaya bölündükten sonra, son bölüm üç eşit bölgeye ayrılır, bölge değişimi yaşandıkça alarm verir, takibi artırır.
  • Tedarik zinciri boyunca karşılıklı manual / otomatik mesajlaşma var, işler birlikte çözülüyor.

28.          DDMRP Performans Raporlaması ve Analitik Yapısı

  • 2 ana kategori + kullanıcı tanımlı tarih aralığı + eğilim veya statik foto gibi çoklu raporlama seçenekleri var
  • Oregon freze ve LeTourneo Technologies sistemden çok yararlandılar. LeTourneo ‘ da piyasa yükselirken / düşerken stoklar kendiliğinden seviyelendirildiler.




29.          DDMRP Geleceği

  • MRP yeterince araştırılmamış
  • Araştırmalar teorik kalmış, pratik uygulama yok
  • Mevcut klasik sistemde çok kayıt hareketi var
  • Asıl sorun bilgisayar donanım ve yazılımının sınırları değil, kullanıcıların alışkanlık ve önyargılarıdır !
  • MRP sistem çıktılarının değişik görevlerdeki personel için alternatif kullanım yöntemleri henüz yeterince incelenmemiş
  • Değişim kaçınılmaz, gidermeye çalışmak yerine birlikte yaşamayı öğrenmek gerekiyor !
  • Bulut çalışması sayesinde tedarik zincirinin tamamında kullanılabiliyor. Veri paylaşımı ve benzer düşünce yapısı önemlidir.
  • MRP nin aksine
    • Detaylı projeksiyona (tahmin) ihtiyacı yoktur
    • BOM u aşamalı patlatır, aşırı tepki vermez.
    • Malzeme senkronu sağlar, alarm verir.
    • Olası büyük siparişleri fark eder, önceden hazırlık ister
    • Gerçekleştirilebilir, makul akış süresi önerir
    • Piyasa şartlarına (talebe) duyarlıdır.
    • Öncelikleri ölçülebilir ve makul şekilde sıralar.
    • Sipariş – stok izlenebilirliği vardır.


Gönderen zaman:
Etiketler: ,

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder

Kaydol: Kayıt Yorumları (Atom)