The Choice / Eliyahu Goldratt / 2008 / Kısıtlar Teorisine uygun düşünce biçimiyle vaka analizleri / kitap özeti

• hayatımızı etkileyen en önemli seçim :
• ailem ve arkadaşlarım ve işimle ilgili konuları iyi anlayarak 
• "hayatı dolu dolu yaşamak"
• bu kolay değil ama anlamlı bir seçim

• • hayata bakışımız bir bilim adamı gibi olmalı
  • her yeni durum öğrenmek için bir fırsattır
  • her yeni başlangıç bir keşiftir
  • ilk denemelerin başarılı olmaması normaldir
  • başarısızlığın sebebi bulunmalı, giderilmeli ve yeniden denenmelidir 
  • 
    

• Açık fikirli düşünebilmek
  • Birinci Engel : insanların gerçek algısı karmaşıktır (gerçek ne kadar basit olsa da) ---- her durum özünde basittir
    • büyük sorunları görmezden gelirler
    • temel inançlarına uymayan değişikliklerden kaçınırlar
    • bulunan ilk idare eder sonuca razı olurlar
  • İkinci Engel : çatışmalar kaçınılmazdır ---- her çatışma arka plandaki varsayımlar ve ortak amaç ve kazan-kazan ile çözümlenebilir
  • Üçüncü Engel : başkalarını suçlarız ---- insanlar temelde iyidir ve kazan-kazan ilkesinde kazanılan konular taraflar için farklı olabilir
  • Dördüncü Engel : Bildiğimizi sanarız ---- ne kadar iyi olursa olsun her durum iyileştirilebilir
  • son söz : kısır döngüde düşünmekten kaçının, sebep olarak gösterilen varsayım doğruysa bundan çıkacak başka bir sonucu düşünün, işe yaradığını test edin
• Doğal Basitlik İlkesi
  • Isaac Newton : Doğa aşırı derecede basit ve kendisiyle uyumludur. Doğada çelişki yoktur.
  • Newton "Neden?" sorusunu araştırmak üzere kasıtlı olarak tekrarlayan ilk bilim adamı olabilir.
  • karmaşık görünen belirtilerin sebepleri araştırıldıkça, yani "neden?" soruldukça sebepler giderek birleşir ve bir iki adede kadar düşer
  • karmaşıklığın özünde sade bir basitlik vardır.
  • insan davranışlarının tahmin edilemeyeceği söylenir, "bana nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim"
  • elbette bir kesinlik yoktur ama elektron hareketi veya hava durumunda da aşırı bilimselliğe rağmen kesinlik yoktur
  • Basit ne demektir ?
    • geleneksel görüş bir sistemi tanımlamak için ne kadar az parametre kullanıyorsak sistem o kadar basittir şeklindedir
    • alternatif görüş serbestlik derecesidir, yani sistemin olası çıktısını etkilemek için kaç parametrenin değiştirilmesi gerektiğidir
    • örneğin arabanın klima sistemi ile okul basketbol takımını karşılaştırırsak geleneksel görüşe göre basketbol takımı daha basittir
    • oysaki alternatif görüşe göre birbirine sebep sonuç ilişkisiyle bağlı olmaları nedeniyle klima sistemi daha basittir, okul takımının çıktıları daha belirsizdir
  • Çelişki (contradiction) ile çatışma (conflict) aynı şey midir ?
    • Doğada çelişki yoktur : bir binanın yüksekliği iki farklı yöntemle ölçüldüğünde farklı bulunursa pazarlıkla anlaşmaya çalışmayız, hatalı varsayımı araştırıp aynı sonucu bulana kadar çalışırız.
    • İnsanlarda çatışma vardır : uygun bir fedakarlıkla (vaz geçişle-compromise) pazarlık sonuçlandırılamıyorsa sorun büyür.
      • oysa ki burada da bilim adamlarının çelişkiye yaklaştığı gibi yaklaşılmalıdır, arka plandaki varsayımlar belirlenmeli, hatalı olanlarda görüş birliğine varılmalıdır
      • Çatışma; içinde çelişki aradığımız bir durumdur
      • okullarda optimizasyon derslerinde "en uygun fedakarlık" araştırılır, aslında ortak amaç için varsayım sorgulaması öğretilmeliydi..
    • Vaka 1 de en büyük soruna öncelik verilip üzerinde yoğunlaşıldı. 
      • Kök sebep bulundu "yok satarlar ve aşırı stoklar"..
      • Daha sonra bunun arka planındaki varsayımlar listelendi ve "projeksiyonla çalışılması" fark edildi.
      • Bu varsayımın ortadan kalkabilmesi için çılgın sorular soruldu ve bir strateji ortay çıktı 
• Konfor Bölgesi : kişinin sebep-sonuç ilişkileri hakkında yeterli bilgi ve tecrübesinin olduğu bölgedir.
  • lokal optimadan vazgeçiş : eski paradigmanın ürünü tecrübe nedeniyle zor kabullenilir. aslında dikkat ederlerse yeni paradigmayı kolayca anlarlar, firmanın kendi şartlarına en uygun uygulama şeklini de doğru olarak belirleyebilirler.
  • dağıtım prensiplerinin toptancılara uygulanması : yöneticilerin firma içinde edindikleri tecrübenin firma dışındaki bir alanda pek yararı olmaz..
• bir değişimi gerçekleştirirken
  • yumuşak geçiş adı altında vazgeçişlerle, fedakarlıklarla başlamayın
  • ölçeklere duyarlı olun
  • hatalı başlangıç varsayımları asla doğru kabul ederek başlamayın
  • yeni paradigmanın gerekçelerini listeleyin
  • test amaçlı pilot çalışma yapın, sonuçları periyodik olarak değerlendirin

    VAKA ANALİZİ 1 (koleksiyon satan konfeksiyon firması)

• Milyon dolarlık büyük bir konfeksiyon firması %10 karla çalışıyor.
• Senede iki koleksiyon yapıyor, her koleksiyonda 80,000 model var (beden ve renk ilave edilince sayı daha da büyüyecek)
• Sezon için toplu alım yapıyor. Merkezi bir depoları var. Herhangi bir mağazada teşhir edilen kabaca 2,000 model var
  • Goldratt sorar : Önümüzdeki 5 sene içinde karınız ne kadar olacak?
  • kendi aralarındaki uzun tartışmalardan sonra zor olmasına rağmen karı 2 katına çıkarıp 1,000,000 USD yapacaklarını söylerler, satış beklentisi 5,000,000 USD dir
  • Goldratt sorar : 4,000,000 USD olabilir mi ? Grubun cevabı nettir : "tamamen imkansız"
  • kar artışı ya işlerin büyümesiyle ya da mevcut operasyonun iyileştirilmesiyle sağlanır
  • bu firmada da iyileştirmeler "tasarruf" için yapılmış
  • Goldratt gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak üzere "yok satma durumunu" sorgulatmış
    • sektördeki diğer firmalar gibi bu firmanın da yöneticileri yok satıldığını biliyormuş ama ne kadar olduğuna dair bir ölçüm yokmuş
    • firma müdürlerinin tahmini SKU bazında %30 civarında olmuş
    • bu nedenle ne kadar satış kaybı olduğu sorulduğunda "%30 dan az, çünkü gelen müşteri A ürününü bulamadığında B ürününü alıyor" cevabı verilmiş
    • Goldratt itiraz ediyor, her müşterinin bu şekilde davranacağı iddia edilemez, hiç bir şey almadan giden de oluyordur
    • yok satanlar hangi ürünlerdir? sorusuna cevap kolay bulunuyor : Projeksiyonundan fazla satanlar...
    • demek ki yok satan ürünlerin talebi ortalama ürün talebinden fazladır
    • demek ki mağazalarda hareketsiz duran veya yavaş satan çok sayıda SKU vardır
    • demek ki yok satmanın ciro kaybı, SKU bazında %30 olan yok satma oranından daha fazladır.. %50 de mutabakat sağlanır
    • demek ki yok satılan ürünler nedeniyle kaybedilen ciro = satılan ürünlerin cirosu !!!! Bu grubu şoka sokar, beklenilmedik ölçüde yüksektir !!
    • aslında depoda bulunmayan ürünler mağazadan da istenmiyor, yani yok satma durumuna depodaki yokları da eklemek gerekir..
    • Goldratt sorar : Eğer depoya sezonun üçüncü haftasında gitseydik bazı SKU ların bitmiş olduğunu görecek miydik ? Cevap kesinlikle evettir.
    • Goldratt sorar : Bu SKU lar 6 aylık projeksiyona göre üretildiyse nasıl olur da üçüncü haftada biterler ? Cevap "çünkü bunlar en hızlı koşan ürünlerdir"
    • Goldratt sorar : Yok satan bir ürün nedeniyle ne kadar ciro kaybı olur ?
    • 6 aylık projeksiyona göre üretilen ve birinci ayın sonunda biten bir ürün için kabaca satılanın 5 ( 6 ay - bitiş süresi olan 1 ay) katı satış kaybı olduğu söylenebilir
    • Grup ne kadar ürünün 3 hafta  / 6 hafta / 3 ay / .. sonra bittiğini nümerik olarak söyleyemedi, genel tahmin SKU bazında %30 ürünün ilk üç ay sonunda bittiği şeklindeydi
    • yok satma durumu nedeniyle kaybedilen satış mevcut satış kadar ve hatta daha fazlasıdır !!!!!
    • eğer yok satma durumu engellenebilseydi kara yansıması ne olacaktı ?
      • ilave satışlar nedeniyle üretim iki katına çıkacak
      • mevcut alt yapıyla bunu karşılayabilecekler
      • üretim maliyeti PSF nin %20 si kadar, demek ki ilave satış cirosunun %80 i kar olarak yazılacak
      • bu durumda satışlar 5,000,000 USD yerine 10,000,000 USD olacak
      • ilave 5,000,000 USD satışın %80 i kar = 4,000,000 USD kar olacak
      • ilk 5,000,000 USD satış için eskisi gibi 500,000 USD kar edilse bile toplam kar 4,500,000 USD yi bulacak !!
    • Neden bu fırsat bu kadar açık olduğu halde firma tarafından görülemedi ?
      • sektördeki diğer firmalar gibi bu firmada da 6 aylık sezon için bir buçuk yıllık üretim dönemi öngörülüyordu
      • biten ürünleri yok olmaları nedeniyle ciro kaybettiklerini gizlemek üzere daha pozitif anlamlı olarak algılanan "tükendi" maskesinin arkasına koyuyorlardı
      • aynı madalyonun bir yüzü yok satmak iken diğer yüzü aşırı stoktu, bunlarda "outlet" maskesinin arkasında %30-%70 ıskontolarla satılıyordu
      • mağazalarda sezon sonu çakılan ürünleri boşaltmak için benzer şekilde "seri / sezon sonu" satışları büyük ıskontolarla yapılıyordu
      • yani elden çıkarılmaya çalışılan ürün miktarı toplam üretimin %30 unu buluyordu.
    • Peki aynı anda hem yok satmak hem de aşırı stok yapmak nasıl mümkün oluyor ?
      • Projeksiyon özünde hatalıdır, dönem uzadıkça ve detay arttıkça daha da çok hata yapılır
      • sezonun ilk iki haftası pek çok SKU için belirleyici niteliktedir
      • peki üretim süresi iki aydan iki haftaya kadar düşürülebilir mi ? Bu sağlanırsa projeksiyona gerek kalmaz..
      • firmanın müdürleri bunun mümkün olmadığını söylerler
      • Goldratt sorar : nasıl olur da üretimi 30 dakikadan kısa olan bir ürünün üretimi iki ay sürer ?
      • Firma müdürleri cevap verir : sezonluk alım, büyük partiler, lokal verim,..
      • Goldratt sorar : daha küçük partilerle üretim yapılırsa fiyatlar yükselir mi ?
      • Firma müdürleri sezonluk alımın kabaca aynı kalması halinde fiyatların etkilenmeyeceğini söylerler, bu sektörde küçük partiler kapasiteyi de etkilemez.
    • Firmanın yeni stratejisi:
      • yeni sezona bir aylık stokla başlanacak
      • ilk iki - üç haftanın satışlarına göre çok satan ürünlere ilave sipariş verilecek
      • tedarikçiler küçük partilerle çalışacak
    • Goldratt : Son tüketici satın almadığı sürece tedarik zincirinde hiç bir ürün satılmış sayılmaz.
      • firmanın muhasebe sisteminde mağazaya giden ürünler "satılmış" sayılıyordu
      • mağazalar uzun dönemli projeksiyonları ve miktara duyarlı fiyat stratejisi nedeniyle firmadan büyük partilerle mal alıyor
      • dolayısıyla yukarıda firma için belirtildiği gibi mağazaların da ellerindeki SKU ların %30 u yavaş satan mallardı
      • Goldratt sorar : mağazada teşhir edilmeyen ürün satılabilir mi ?
      • mağazanın elinde yavaş satan mallar var, sezon sonunda hala elindeyse yüksek bir ıskontoyla zararına satılacaklar, yani bunları vitrine yaymalı ki satılabilsinler
      • böylece vitrinde hak ettiğinden fazla yer kaplayan, satış personelinin zaman ve emeğini  hak ettiğinden fazla tüketen bir sürü ürün oluşuyor
      • oysa ki bu alan ve efor çok satan ürünlere verilebilirdi, sonuç önemli ölçüde kayıp satıştır !!!!
      • Goldratt sorar : depoda yok satan ürün olmadığı sürece acaba firma mağazalara iki günde bir sevkiyat yapabilir mi ?
      • Goldratt sorar : mağazalara her sipariş için miktar iskontosu uygulamak yerine, yıllık alımlarına dayalı miktar iskontosu verilebilir mi ?
      • bu şartlar altında mağazaların büyük miktarlarda stok taşıması gerekmez, teşhir için yer açılır, satılan ürünler trafik yaratır
      • Goldratt sorar : bu şekilde çalışan mağazalarda yavaş satan ürünleri bir seferlik tam bedelli iade alarak teşhir için alan yaratılabilir mi ?
      • mağazalar politikadaki değişikliği anlamış olur, teşhir alanı açılır, iadeler tek seferlik olur, outletlerde veya çadır vb gibi kanallarda değerlendirilebilir
      • çok satan ürünlere ve yeni ürünlere daha çok görünme fırsatı verilir, satışı artıracaktır
      • firma hangi bölgelerde hangi ürünlerin sattığını artık bilecek ve dolayısıyla aynı bölgedeki mağazalara "iyi satan" ürün önerebilecektir
      • Goldratt sorar : 80,000 modelden ancak 2,000 modeli bir mağazada teşhir edilebiliyorsa modelleri her ay yenileyerek, yeni model yapmadan da yeni koleksiyon gösterilemez mi ?
    • Daha küçük partilerle alım yapmaya tedarikçileri nasıl razı edecekler ?
      • örnek tedarikçinin yıllık hacminin %85 i  firmaya bağlı işyerlerinden geliyor
      • firmaya bağlı iş yerleri toplam 10 adet ve hiç biri baskın müşteri rolünde değil
      • tedarikçinin hammadde maliyetinin satışa oranı %50.
      • müşterilerin firmaya bağlı işyerleri dışında kalan %15 i tedarikçinin kendi koleksiyonu ve 10 mağazası ile zincir aracılığıyla yurt içi satışlardır
      • tedarikçinin teslim süresi sektörde sık rastlanıldığı gibi 2 aydır, tüm sezonun siparişini tek seferde alıp sezon öncesi tek seferde sevk ederler
      • ithal rakiplere nazaran müşterilere coğrafi yakınlık avantajı var ama 2 aylık akış süresi nedeniyle bu avantaj heder edilmiş
      • firmanın tedarikçiden beklentisi hep daha ucuza ürün almak ve firma yerine tedarikçinin stok taşımasıdır
      • akış süresinin hafta mertebesine çekilmesi ve coğrafi yakınlık avantajıyla maliyet kontrollü olarak bu servis verilebilir
      • küçük partilerle ve sadece satılan ürüne çalışıldığında ortaya atıl kapasite çıkar, artan satış üretimin de zahmetsizce artmasına vesile olur
      • tedarikçi satışların iki katına çıkması halinde artan miktarın sadece %50 si kadar maliyet artışına katlanır..
      • kontroller sırasında anlaşılır ki hammadde maliyetinin satışlara oranı %50 değil, %75 miş !!
      • akış süresini kısaltıp parti büyüklüğünü düşürmek her zaman kolay olmuyor
      • tedarikçinin kumaşçısı küçük partilerle boyamıyor ve renk devamlılığı sağlayamıyor
      • kumaşı yine büyük partilerle alıp ancak sadece satılan mal kadarını keserek küçük partilerle tüketmeyi düşünürler
      • senede 35,000 adet model yapıyorlar ve bunun için 4,700 adet değişik kalitede kumaş kullanılıyor
      • yani kumaş kalitesi başına 7 model düşüyor ve kabaca %30 çok satan, %30 yavaş satan SKU olduğuna göre en azından her kumaş kalitesi başına bir az satanın hakkını çok satana versek bile satış artar
      • 4 aylık sezonun birinci ayında biten ürün, satılanın 3 katı kadar satış kaybetmiş olur. üçüncü ayında biten ürün %33 kadar satış kaybeder.
      • Az satan ürünler elde ne kadar uzun süre kalırsa sezon sonunda yüksek iskontolu satışa girme riski de o kadar yüksek olur.
      • firma tek seferde sipariş verip, tek seferde sevkiyat istiyor ve gelen ürünün %40 ını hemen dağıtarak vitrinleri hazırlıyor
      • tedarikçinin yeni stratejisi
        • firmadan siparişi projeksiyona dayalı olarak tek seferde almaya devam et
        • bu siparişe uygun boyalı kumaşı tek seferde sipariş et
        • gelen kumaşla sipariş edilen her ürün için projeksiyonun yarısı kadar üret
        • firmaya gelen sahici satış siparişlerine ve eldeki kumaşa bağlı olarak 2 hafta içinde repete üretim yap
        • sezon bitimine 6 hafta kala firma elde kalan kumaşlar için üretim veya firma maliyetinde stok taşınması kararını verecek
        • sektörde firma için yıllık stok devir hızı ortalaması 6 dır. Tedarikçinin üstün çabalarıyla bunun 8 e çıkması beklenir.
        • yine de 9 devire kadar bunun firmanın başarısı olduğunu varsayarsak 9 devirden sonraki her devir için tedarikçinin katkısını ödüllendirmesi istenecek
        • örneğin firmanın 9 devirden sonraki her devir için tedarikçiye verdiği fiyata %5 zam yapması düşünülebilir.
        • bu teklif firmanın satışlarını ve stok devir hızını artırır. Tedarikçinin satışlarını ve kar marjını artırır.
        • stok devir hızının 15 e kadar çıkması olasıdır.
    • Tedarikçinin kar marjı nasıl artırılacak ?
      • kar marjını artırmak için marjı yüksek olan ürünlerin daha çok satılması için gayret edilmeli
      • giysi kesip dikmekle senede 3 koleksiyon yapıp satmak tamamen farklı beceriler gerektiriyor
      • marjı artırmak için %15 olan direk mağaza satışlarını artırmak gerekiyor
      • yurt içinde piyasa doygunluğuna ulaştığına göre yurt dışına açılmaları gerekiyor
      • marka tanınırlığı olmadan böyle bir iş yapılabilir mi acaba ?
      • marka tanınırlığı olmasa da yeni bölgedeki mağazalara koleksiyon satılamaz mı ?
        • mağazalar tanınan markaların iyi satacağına inanıyor,
        • yani tanınmayan tedarikçi markası iyi satmayabilir 
        • iyi satmayan mallar kısıtlı olan para ve vitrin alanını işgal eder
        • mağazanın satışları azalır..
        • bu durumu çözmek için 2 alternatif var
          • Alternatif 1 : Geleneksel yol
            • mağazaların satamama riskini azaltmak üzere tedarikçi konsinye mal verebilir
            • bu tedarikçi için kötüdür çünkü sezon sonunda büyük miktarda iade alabilir
            • bu mağaza için de kötüdür, para bağlamamıştır ancak kısıtlı vitrin alanı az satan mallarla işgal edilmiştir
            • satışları hızlandırmak için tedarikçinin malı tanınan markalardan daha ucuza satılabilir
            • mağaza kendi kar marjını koruyarak tedarikçinin mallarını tanınan markaların yarı fiyatına satmak ister 
            • bu durumda mağazalar tedarikçiye eski alım fiyatının yarısını ödeyecektir
            • bu tedarikçi için çok kötü sayılmaz çünkü ne de olsa mağazalar tanınan markalara verdikleri paranın yarısını veriyorlar ve bu bile tedarikçinin firmadan aldığı paradan fazla..
            • ancak bu bölgede başka az tanınan markalar da var ve hepsi fiyat rekabeti yapıyor, dolayısıyla "yarı fiyat" bile fazla iyimser kalıyor..
            • başka bir yol olmalı....
          • Alternatif 2  : cesur yol
            • mağazaların az satma riskini tamamen ortadan kaldırmak gerekmez, tanınan markanın riskinden daha az hale getirmek yeterlidir
            • mağazanın tanınan markadan aldığı ürünlerin yaklaşık %30 u az satanlardır, rafları işgal eder, sezon sonunda indirimle temizlenmeye çalışılır
            • mağazaların projeksiyona göre değil, gerçek satışa göre ürün alması sağlanırsa ve
            • az satan ürünlerin değerce eş olmak kaydıyla yeni ürünlerle değiştirilmelerine izin verilirse risk çok azaltılır
            • mağazalara üründen önce satış prensibi anlatılmalıdır
            • mağazalar önce test etmek isteyecekler, işler yolunda gittikçe tedarikçinin raf payını artıracaklar
            • tedarikçiye maliyeti bölge deposu ve az miktarda artan stok seviyesi olacaktır

    VAKA ANALİZİ 2 (raf ömrü çok kısa olan ürünler satan fırın)

• paket un vb gibi ürünler var, satışların %30 u ekmektir.
• tahıllı vb gibi özgün ekmeklerde fiyat klasik ekmeğin 4-5 katına ulaşırken hammadde maliyeti kabaca 2 katını geçmiyor.
• %50 kar marjıyla klasik ekmekten 2 TL kazanılıyorsa, özgün ekmekten 8 TL kazanılıyor
• özgün ekmek satışı doğal olarak klasik ekmekten daha az
• günde bir sefer sabahları dağıtım yapıyorlar
• ekmekte brüt kar satışın %40-50 si kadar ve dağıtım maliyeti satışın %3 ü kadar
• mağazaların ekmekteki kar marjı %15
• kendi araçlarından oluşan bir dağıtım filoları var
• sabah ve öğleden sonra olmak üzere günde 2 safer dağıtım yapmaya başlıyorlar
  • öğleden sonra da taze ekmek bulunabilirliği sağlandığı için satışların %30 artacağı tahmin ediliyor
  • artış %10 olsa bile iyi, çünkü dağıtım maliyeti iki katına çıksa bile ancak %6 oluyor ki, artan satış bunu kolayca karşılıyor
  • satış %30 artarsa X bu tüm satışların %30 luk bir grubuysa X hammaddeden sonra geriye kalan kar %50 ise = karda beklenen artış yaklaşık %5 olur
  • bu idare eder bir durumdur, bir sıçrama sayılmaz..
  • satışın bundan daha fazla artması çok olası değil çünkü mağazalar "tedbirli" davranır
  • satılmayan bir klasik ekmek, satılan 5 klasik ekmeğin kazancını silip süpürüyor !
  • günde 2 dağıtım özgün ekmekler için pazar yaratır ancak mağazanın "tedbir" eğilimi kırılmalıdır
  • bunun için satılmayan özgün ekmekleri tam bedelle iade almayı kabul ederler
  • ayrıca klasik ekmekte de satılmayanları tam bedelle iade alırlar (poşetlidir, 4 gün raf ömrü vardır, yemekçi firmalara hala satılabilir)
  • satılan her bir özgün ekmek, iade alınan 2 özgün ekmeği karşılıyor
  • ilk test çalışmasında satış artışı ortalama %118 oldu !!!
  • dağıtım görevlisi mağazaya girdiğinde dünden kalan ekmek yoksa dün verdiğinden biraz daha fazlasını veriyor; dünden kalan varsa dün verdiğinden biraz daha azını veriyor
  • bu uygulamadan sonra günde 2 defadan günde bir defaya geri döndüler
  • fırının dağıtım filosu sabah dağıtımından sonra tamamen boştu, bu filoyu başka firmaların mallarını dağıtmak için kullanmaya karar verdiler..
    • dağıtım sıklığının haftada bir defadan günde 2 defaya artmasıyla birlikte
      • genel stok seviyesi azaldı
      • yok satarlar azaldığı için satışlar arttı
      • mağaza başına satış arttı X mağaza sayısı arttı = satışta sıçrama oldu
    • buna uymak için üretim zorlandı
      • lokal verime ve tüm fabrikanın sürekli çalışması gereğine ve büyük partilerle çalışma alışkanlığına sahiptiler
      • sadece satılan malları yapmaya ve küçük partilerle çalışmaya alışacaklar
      • akış süreleri hızlanacak
      • sadece istenilenleri yapınca ve bunu hızlı yapınca kapasite fazlası oluşacak
      • kapasite fazlası hammadde karşılığının biraz üzerinde "mafya" fiyatlarıyla satışa yönlendirilebilecek
    • satış planlamasında projeksiyondan vazgeçildi
      • mağaza başına hedef stok belirlendi
      • satan ürünlerin yerine günlük yenileri sevk edildi
      • yok satma bitti
      • sezon sonunda elde kalan malların indirimle temizlenmesi nedeniyle oluşan kayıplar azaldı
  • satışı az olan ürünlerde, mağaza için yeni olan ürünlerde tedbir daha fazla olur

 VAKA ANALİZİ 3 (Hindistanda FMCG -diş macunu gibi -  satan firma)

• Hindistan' da FMCG satan mağaza sayısı 6,500,000 adet !
• Örnek firma %10 pazar payına sahip ve 2,000 toptancı aracılığıyla toplam 2,500,000 mağazaya servis veriyorlar
• merkezi depo yok, 30 adet bölge dağıtım deposu var
• hammadde maliyeti satışın %60 ı kadar
• sektörün kar marjı ortalaması %6
• firma üretimdeki darboğazı aşmaya çalışacağına ürünlerinin %40 ını dışarıdan satın almak istiyor
• Kısıtlar teorisini kullanarak 6 hafta içinde darboğazı aşıyorlar, satın almayı düşündükleri ürünleri başkalarına satmaya başlıyorlar
• bölge depolarında hedef stok belirleniyor ve bunu aşan kısım fabrikadaki merkez depoya aktarılıyor
• bölge depolarından mağazalara yapılan günlük sevk miktarına göre yerine koyacak şekilde otomatik olarak mal gönderiliyor
• bölge depolarının amirleri güçleri azaldığı için huzursuzluk çıkarıyorlar
• 5 aydan kısa bir süre zarfında stoklar azalıyor, yok satarlar bitiyor, satışlar %10 artıyor...
• şu ana kadar fabrikadan bölge depolarına kadar olan ve tamamı firma kontrolündeki alanda iyileştirme yapıldı
• bölge depolarından toptancılara doğru yönelince firmanın yöneticilerinde tedirginlik ortaya çıktı
• toptancıya
  • "sen bize sipariş verme,
  • bize sadece ne kadar sattığını söyle,
  • biz sana ne kadar stok taşıyacağını söyleyeceğiz ve
  • sattığın kadar malı sana otomatik sevk edeceğiz" demek biraz zordu, hele de geçmişten gelen stok yükleme arzusu ve eksik sevkler hatırlanırsa iyice zordu..
• rol çalışmaları yapıldıktan sonra 68 en büyük toptancı pilot olarak seçildi, sunum yapıldı, şaşırtıcı şekilde değişen istekliliklerine rağmen 68 toptancının hepsi teklifi kabul etti
• ilk aylarda toptancılardaki fazla stok eriyene kadar satışlar keskin şekilde düştü, daha sonra düzenli bir artış gösterdi
• pilot çalışma 500 toptancıya kadar büyüdü, yıl sonunda satışlar geçen seneye göre %30 artmıştı..
• sıra toptancıdan mağazaya kadar olan bölgeye gelmişti, teorinin en etkileyici sonuçları mağazalarda alınıyor çünkü
  • değişkenlik en fazla mağazalarda yaşanıyor
  • para ve raf sıkıntısı en çok mağazalarda yaşanıyor
• sık sevkiyatla birlikte mağazaların stokları azaldı, para ve raf açığa çıktı, yok satarlar bitti, açılan raflara yeni ürünler yerleştirildi, satışlar arttı
• mağaza düzenlemesiyle birlikte satışlar ilave %30 daha arttı, toplam %60 artış demektir, %40 kazançla bu 0,60 X 0,40 = %24 kar marjı demektir
• sektör ortalaması %6 iken bu bir rekordur !
• bu arada toptancıların stok seviyesinde %40 düşüş yaşanmıştır, stok devir hızı rekor düzeyde yükselmiştir, yeni toptancılar sırada beklemektedir
• böylece 6,500,000 mağazaya ulaşabilmek üzere yol açılmıştır, hem üretim, hem satış, hem de kar artacaktır...
• birim alandaki yüksek satış performansı mağazaları firmanın diğer ürünleri için de talepte bulunmaya teşvik edecektir