23 Temmuz 2014 Çarşamba

The Choice / Eliyahu Goldratt / 2008 / Kısıtlar Teorisine uygun düşünce biçimiyle vaka analizleri / kitap özeti


  • hayatımızı etkileyen en önemli seçim :
    • ailem ve arkadaşlarım ve işimle ilgili konuları iyi anlayarak 
    • "hayatı dolu dolu yaşamak"
    • bu kolay değil ama anlamlı bir seçim
    • hayata bakışımız bir bilim adamı gibi olmalı
    • her yeni durum öğrenmek için bir fırsattır
    • her yeni başlangıç bir keşiftir
    • ilk denemelerin başarılı olmaması normaldir
    • başarısızlığın sebebi bulunmalı, giderilmeli ve yeniden denenmelidir 

  • Açık fikirli düşünebilmek
    • Birinci Engel : insanların gerçek algısı karmaşıktır (gerçek ne kadar basit olsa da) ---- her durum özünde basittir
      • büyük sorunları görmezden gelirler
      • temel inançlarına uymayan değişikliklerden kaçınırlar
      • bulunan ilk idare eder sonuca razı olurlar
    • İkinci Engel : çatışmalar kaçınılmazdır ---- her çatışma arka plandaki varsayımlar ve ortak amaç ve kazan-kazan ile çözümlenebilir
    • Üçüncü Engel : başkalarını suçlarız ---- insanlar temelde iyidir ve kazan-kazan ilkesinde kazanılan konular taraflar için farklı olabilir
    • Dördüncü Engel : Bildiğimizi sanarız ---- ne kadar iyi olursa olsun her durum iyileştirilebilir
    • son söz : kısır döngüde düşünmekten kaçının, sebep olarak gösterilen varsayım doğruysa bundan çıkacak başka bir sonucu düşünün, işe yaradığını test edin
  • Doğal Basitlik İlkesi
    • Isaac Newton : Doğa aşırı derecede basit ve kendisiyle uyumludur. Doğada çelişki yoktur.
    • Newton "Neden?" sorusunu araştırmak üzere kasıtlı olarak tekrarlayan ilk bilim adamı olabilir.
    • karmaşık görünen belirtilerin sebepleri araştırıldıkça, yani "neden?" soruldukça sebepler giderek birleşir ve bir iki adede kadar düşer
    • karmaşıklığın özünde sade bir basitlik vardır.
    • insan davranışlarının tahmin edilemeyeceği söylenir, "bana nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim"
    • elbette bir kesinlik yoktur ama elektron hareketi veya hava durumunda da aşırı bilimselliğe rağmen kesinlik yoktur
    • Basit ne demektir ?
      • geleneksel görüş bir sistemi tanımlamak için ne kadar az parametre kullanıyorsak sistem o kadar basittir şeklindedir
      • alternatif görüş serbestlik derecesidir, yani sistemin olası çıktısını etkilemek için kaç parametrenin değiştirilmesi gerektiğidir
      • örneğin arabanın klima sistemi ile okul basketbol takımını karşılaştırırsak geleneksel görüşe göre basketbol takımı daha basittir
      • oysaki alternatif görüşe göre birbirine sebep sonuç ilişkisiyle bağlı olmaları nedeniyle klima sistemi daha basittir, okul takımının çıktıları daha belirsizdir
    • Çelişki (contradiction) ile çatışma (conflict) aynı şey midir ?
      • Doğada çelişki yoktur : bir binanın yüksekliği iki farklı yöntemle ölçüldüğünde farklı bulunursa pazarlıkla anlaşmaya çalışmayız, hatalı varsayımı araştırıp aynı sonucu bulana kadar çalışırız.
      • İnsanlarda çatışma vardır : uygun bir fedakarlıkla (vaz geçişle-compromise) pazarlık sonuçlandırılamıyorsa sorun büyür.
        • oysa ki burada da bilim adamlarının çelişkiye yaklaştığı gibi yaklaşılmalıdır, arka plandaki varsayımlar belirlenmeli, hatalı olanlarda görüş birliğine varılmalıdır
        • Çatışma; içinde çelişki aradığımız bir durumdur
        • okullarda optimizasyon derslerinde "en uygun fedakarlık" araştırılır, aslında ortak amaç için varsayım sorgulaması öğretilmeliydi..
      • Vaka 1 de en büyük soruna öncelik verilip üzerinde yoğunlaşıldı. 
        • Kök sebep bulundu "yok satarlar ve aşırı stoklar"..
        • Daha sonra bunun arka planındaki varsayımlar listelendi ve "projeksiyonla çalışılması" fark edildi.
        • Bu varsayımın ortadan kalkabilmesi için çılgın sorular soruldu ve bir strateji ortay çıktı 
  • Konfor Bölgesi : kişinin sebep-sonuç ilişkileri hakkında yeterli bilgi ve tecrübesinin olduğu bölgedir.
    • lokal optimadan vazgeçiş : eski paradigmanın ürünü tecrübe nedeniyle zor kabullenilir. aslında dikkat ederlerse yeni paradigmayı kolayca anlarlar, firmanın kendi şartlarına en uygun uygulama şeklini de doğru olarak belirleyebilirler.
    • dağıtım prensiplerinin toptancılara uygulanması : yöneticilerin firma içinde edindikleri tecrübenin firma dışındaki bir alanda pek yararı olmaz..
  • bir değişimi gerçekleştirirken
    • yumuşak geçiş adı altında vazgeçişlerle, fedakarlıklarla başlamayın
    • ölçeklere duyarlı olun
    • hatalı başlangıç varsayımları asla doğru kabul ederek başlamayın
    • yeni paradigmanın gerekçelerini listeleyin
    • test amaçlı pilot çalışma yapın, sonuçları periyodik olarak değerlendirin
    VAKA ANALİZİ 1 (koleksiyon satan konfeksiyon firması)
  • Milyon dolarlık büyük bir konfeksiyon firması %10 karla çalışıyor.
  • Senede iki koleksiyon yapıyor, her koleksiyonda 80,000 model var (beden ve renk ilave edilince sayı daha da büyüyecek)
  • Sezon için toplu alım yapıyor. Merkezi bir depoları var. Herhangi bir mağazada teşhir edilen kabaca 2,000 model var
    • Goldratt sorar : Önümüzdeki 5 sene içinde karınız ne kadar olacak?
    • kendi aralarındaki uzun tartışmalardan sonra zor olmasına rağmen karı 2 katına çıkarıp 1,000,000 USD yapacaklarını söylerler, satış beklentisi 5,000,000 USD dir
    • Goldratt sorar : 4,000,000 USD olabilir mi ? Grubun cevabı nettir : "tamamen imkansız"
    • kar artışı ya işlerin büyümesiyle ya da mevcut operasyonun iyileştirilmesiyle sağlanır
    • bu firmada da iyileştirmeler "tasarruf" için yapılmış
    • Goldratt gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak üzere "yok satma durumunu" sorgulatmış
      • sektördeki diğer firmalar gibi bu firmanın da yöneticileri yok satıldığını biliyormuş ama ne kadar olduğuna dair bir ölçüm yokmuş
      • firma müdürlerinin tahmini SKU bazında %30 civarında olmuş
      • bu nedenle ne kadar satış kaybı olduğu sorulduğunda "%30 dan az, çünkü gelen müşteri A ürününü bulamadığında B ürününü alıyor" cevabı verilmiş
      • Goldratt itiraz ediyor, her müşterinin bu şekilde davranacağı iddia edilemez, hiç bir şey almadan giden de oluyordur
      • yok satanlar hangi ürünlerdir? sorusuna cevap kolay bulunuyor : Projeksiyonundan fazla satanlar...
      • demek ki yok satan ürünlerin talebi ortalama ürün talebinden fazladır
      • demek ki mağazalarda hareketsiz duran veya yavaş satan çok sayıda SKU vardır
      • demek ki yok satmanın ciro kaybı, SKU bazında %30 olan yok satma oranından daha fazladır.. %50 de mutabakat sağlanır
      • demek ki yok satılan ürünler nedeniyle kaybedilen ciro = satılan ürünlerin cirosu !!!! Bu grubu şoka sokar, beklenilmedik ölçüde yüksektir !!
      • aslında depoda bulunmayan ürünler mağazadan da istenmiyor, yani yok satma durumuna depodaki yokları da eklemek gerekir..
      • Goldratt sorar : Eğer depoya sezonun üçüncü haftasında gitseydik bazı SKU ların bitmiş olduğunu görecek miydik ? Cevap kesinlikle evettir.
      • Goldratt sorar : Bu SKU lar 6 aylık projeksiyona göre üretildiyse nasıl olur da üçüncü haftada biterler ? Cevap "çünkü bunlar en hızlı koşan ürünlerdir"
      • Goldratt sorar : Yok satan bir ürün nedeniyle ne kadar ciro kaybı olur ?
      • 6 aylık projeksiyona göre üretilen ve birinci ayın sonunda biten bir ürün için kabaca satılanın 5 ( 6 ay - bitiş süresi olan 1 ay) katı satış kaybı olduğu söylenebilir
      • Grup ne kadar ürünün 3 hafta  / 6 hafta / 3 ay / .. sonra bittiğini nümerik olarak söyleyemedi, genel tahmin SKU bazında %30 ürünün ilk üç ay sonunda bittiği şeklindeydi
      • yok satma durumu nedeniyle kaybedilen satış mevcut satış kadar ve hatta daha fazlasıdır !!!!!
      • eğer yok satma durumu engellenebilseydi kara yansıması ne olacaktı ?
        • ilave satışlar nedeniyle üretim iki katına çıkacak
        • mevcut alt yapıyla bunu karşılayabilecekler
        • üretim maliyeti PSF nin %20 si kadar, demek ki ilave satış cirosunun %80 i kar olarak yazılacak
        • bu durumda satışlar 5,000,000 USD yerine 10,000,000 USD olacak
        • ilave 5,000,000 USD satışın %80 i kar = 4,000,000 USD kar olacak
        • ilk 5,000,000 USD satış için eskisi gibi 500,000 USD kar edilse bile toplam kar 4,500,000 USD yi bulacak !!
      • Neden bu fırsat bu kadar açık olduğu halde firma tarafından görülemedi ?
        • sektördeki diğer firmalar gibi bu firmada da 6 aylık sezon için bir buçuk yıllık üretim dönemi öngörülüyordu
        • biten ürünleri yok olmaları nedeniyle ciro kaybettiklerini gizlemek üzere daha pozitif anlamlı olarak algılanan "tükendi" maskesinin arkasına koyuyorlardı
        • aynı madalyonun bir yüzü yok satmak iken diğer yüzü aşırı stoktu, bunlarda "outlet" maskesinin arkasında %30-%70 ıskontolarla satılıyordu
        • mağazalarda sezon sonu çakılan ürünleri boşaltmak için benzer şekilde "seri / sezon sonu" satışları büyük ıskontolarla yapılıyordu
        • yani elden çıkarılmaya çalışılan ürün miktarı toplam üretimin %30 unu buluyordu.
      • Peki aynı anda hem yok satmak hem de aşırı stok yapmak nasıl mümkün oluyor ?
        • Projeksiyon özünde hatalıdır, dönem uzadıkça ve detay arttıkça daha da çok hata yapılır
        • sezonun ilk iki haftası pek çok SKU için belirleyici niteliktedir
        • peki üretim süresi iki aydan iki haftaya kadar düşürülebilir mi ? Bu sağlanırsa projeksiyona gerek kalmaz..
        • firmanın müdürleri bunun mümkün olmadığını söylerler
        • Goldratt sorar : nasıl olur da üretimi 30 dakikadan kısa olan bir ürünün üretimi iki ay sürer ?
        • Firma müdürleri cevap verir : sezonluk alım, büyük partiler, lokal verim,..
        • Goldratt sorar : daha küçük partilerle üretim yapılırsa fiyatlar yükselir mi ?
        • Firma müdürleri sezonluk alımın kabaca aynı kalması halinde fiyatların etkilenmeyeceğini söylerler, bu sektörde küçük partiler kapasiteyi de etkilemez.
      • Firmanın yeni stratejisi:
        • yeni sezona bir aylık stokla başlanacak
        • ilk iki - üç haftanın satışlarına göre çok satan ürünlere ilave sipariş verilecek
        • tedarikçiler küçük partilerle çalışacak
      • Goldratt : Son tüketici satın almadığı sürece tedarik zincirinde hiç bir ürün satılmış sayılmaz.
        • firmanın muhasebe sisteminde mağazaya giden ürünler "satılmış" sayılıyordu
        • mağazalar uzun dönemli projeksiyonları ve miktara duyarlı fiyat stratejisi nedeniyle firmadan büyük partilerle mal alıyor
        • dolayısıyla yukarıda firma için belirtildiği gibi mağazaların da ellerindeki SKU ların %30 u yavaş satan mallardı
        • Goldratt sorar : mağazada teşhir edilmeyen ürün satılabilir mi ?
        • mağazanın elinde yavaş satan mallar var, sezon sonunda hala elindeyse yüksek bir ıskontoyla zararına satılacaklar, yani bunları vitrine yaymalı ki satılabilsinler
        • böylece vitrinde hak ettiğinden fazla yer kaplayan, satış personelinin zaman ve emeğini  hak ettiğinden fazla tüketen bir sürü ürün oluşuyor
        • oysa ki bu alan ve efor çok satan ürünlere verilebilirdi, sonuç önemli ölçüde kayıp satıştır !!!!
        • Goldratt sorar : depoda yok satan ürün olmadığı sürece acaba firma mağazalara iki günde bir sevkiyat yapabilir mi ?
        • Goldratt sorar : mağazalara her sipariş için miktar iskontosu uygulamak yerine, yıllık alımlarına dayalı miktar iskontosu verilebilir mi ?
        • bu şartlar altında mağazaların büyük miktarlarda stok taşıması gerekmez, teşhir için yer açılır, satılan ürünler trafik yaratır
        • Goldratt sorar : bu şekilde çalışan mağazalarda yavaş satan ürünleri bir seferlik tam bedelli iade alarak teşhir için alan yaratılabilir mi ?
        • mağazalar politikadaki değişikliği anlamış olur, teşhir alanı açılır, iadeler tek seferlik olur, outletlerde veya çadır vb gibi kanallarda değerlendirilebilir
        • çok satan ürünlere ve yeni ürünlere daha çok görünme fırsatı verilir, satışı artıracaktır
        • firma hangi bölgelerde hangi ürünlerin sattığını artık bilecek ve dolayısıyla aynı bölgedeki mağazalara "iyi satan" ürün önerebilecektir
        • Goldratt sorar : 80,000 modelden ancak 2,000 modeli bir mağazada teşhir edilebiliyorsa modelleri her ay yenileyerek, yeni model yapmadan da yeni koleksiyon gösterilemez mi ?
      • Daha küçük partilerle alım yapmaya tedarikçileri nasıl razı edecekler ?
        • örnek tedarikçinin yıllık hacminin %85 i  firmaya bağlı işyerlerinden geliyor
        • firmaya bağlı iş yerleri toplam 10 adet ve hiç biri baskın müşteri rolünde değil
        • tedarikçinin hammadde maliyetinin satışa oranı %50.
        • müşterilerin firmaya bağlı işyerleri dışında kalan %15 i tedarikçinin kendi koleksiyonu ve 10 mağazası ile zincir aracılığıyla yurt içi satışlardır
        • tedarikçinin teslim süresi sektörde sık rastlanıldığı gibi 2 aydır, tüm sezonun siparişini tek seferde alıp sezon öncesi tek seferde sevk ederler
        • ithal rakiplere nazaran müşterilere coğrafi yakınlık avantajı var ama 2 aylık akış süresi nedeniyle bu avantaj heder edilmiş
        • firmanın tedarikçiden beklentisi hep daha ucuza ürün almak ve firma yerine tedarikçinin stok taşımasıdır
        • akış süresinin hafta mertebesine çekilmesi ve coğrafi yakınlık avantajıyla maliyet kontrollü olarak bu servis verilebilir
        • küçük partilerle ve sadece satılan ürüne çalışıldığında ortaya atıl kapasite çıkar, artan satış üretimin de zahmetsizce artmasına vesile olur
        • tedarikçi satışların iki katına çıkması halinde artan miktarın sadece %50 si kadar maliyet artışına katlanır..
        • kontroller sırasında anlaşılır ki hammadde maliyetinin satışlara oranı %50 değil, %75 miş !!
        • akış süresini kısaltıp parti büyüklüğünü düşürmek her zaman kolay olmuyor
        • tedarikçinin kumaşçısı küçük partilerle boyamıyor ve renk devamlılığı sağlayamıyor
        • kumaşı yine büyük partilerle alıp ancak sadece satılan mal kadarını keserek küçük partilerle tüketmeyi düşünürler
        • senede 35,000 adet model yapıyorlar ve bunun için 4,700 adet değişik kalitede kumaş kullanılıyor
        • yani kumaş kalitesi başına 7 model düşüyor ve kabaca %30 çok satan, %30 yavaş satan SKU olduğuna göre en azından her kumaş kalitesi başına bir az satanın hakkını çok satana versek bile satış artar
        • 4 aylık sezonun birinci ayında biten ürün, satılanın 3 katı kadar satış kaybetmiş olur. üçüncü ayında biten ürün %33 kadar satış kaybeder.
        • Az satan ürünler elde ne kadar uzun süre kalırsa sezon sonunda yüksek iskontolu satışa girme riski de o kadar yüksek olur.
        • firma tek seferde sipariş verip, tek seferde sevkiyat istiyor ve gelen ürünün %40 ını hemen dağıtarak vitrinleri hazırlıyor
        • tedarikçinin yeni stratejisi
          • firmadan siparişi projeksiyona dayalı olarak tek seferde almaya devam et
          • bu siparişe uygun boyalı kumaşı tek seferde sipariş et
          • gelen kumaşla sipariş edilen her ürün için projeksiyonun yarısı kadar üret
          • firmaya gelen sahici satış siparişlerine ve eldeki kumaşa bağlı olarak 2 hafta içinde repete üretim yap
          • sezon bitimine 6 hafta kala firma elde kalan kumaşlar için üretim veya firma maliyetinde stok taşınması kararını verecek
          • sektörde firma için yıllık stok devir hızı ortalaması 6 dır. Tedarikçinin üstün çabalarıyla bunun 8 e çıkması beklenir.
          • yine de 9 devire kadar bunun firmanın başarısı olduğunu varsayarsak 9 devirden sonraki her devir için tedarikçinin katkısını ödüllendirmesi istenecek
          • örneğin firmanın 9 devirden sonraki her devir için tedarikçiye verdiği fiyata %5 zam yapması düşünülebilir.
          • bu teklif firmanın satışlarını ve stok devir hızını artırır. Tedarikçinin satışlarını ve kar marjını artırır.
          • stok devir hızının 15 e kadar çıkması olasıdır.
      • Tedarikçinin kar marjı nasıl artırılacak ?
        • kar marjını artırmak için marjı yüksek olan ürünlerin daha çok satılması için gayret edilmeli
        • giysi kesip dikmekle senede 3 koleksiyon yapıp satmak tamamen farklı beceriler gerektiriyor
        • marjı artırmak için %15 olan direk mağaza satışlarını artırmak gerekiyor
        • yurt içinde piyasa doygunluğuna ulaştığına göre yurt dışına açılmaları gerekiyor
        • marka tanınırlığı olmadan böyle bir iş yapılabilir mi acaba ?
        • marka tanınırlığı olmasa da yeni bölgedeki mağazalara koleksiyon satılamaz mı ?
          • mağazalar tanınan markaların iyi satacağına inanıyor,
          • yani tanınmayan tedarikçi markası iyi satmayabilir 
          • iyi satmayan mallar kısıtlı olan para ve vitrin alanını işgal eder
          • mağazanın satışları azalır..
          • bu durumu çözmek için 2 alternatif var
            • Alternatif 1 : Geleneksel yol
              • mağazaların satamama riskini azaltmak üzere tedarikçi konsinye mal verebilir
              • bu tedarikçi için kötüdür çünkü sezon sonunda büyük miktarda iade alabilir
              • bu mağaza için de kötüdür, para bağlamamıştır ancak kısıtlı vitrin alanı az satan mallarla işgal edilmiştir
              • satışları hızlandırmak için tedarikçinin malı tanınan markalardan daha ucuza satılabilir
              • mağaza kendi kar marjını koruyarak tedarikçinin mallarını tanınan markaların yarı fiyatına satmak ister 
              • bu durumda mağazalar tedarikçiye eski alım fiyatının yarısını ödeyecektir
              • bu tedarikçi için çok kötü sayılmaz çünkü ne de olsa mağazalar tanınan markalara verdikleri paranın yarısını veriyorlar ve bu bile tedarikçinin firmadan aldığı paradan fazla..
              • ancak bu bölgede başka az tanınan markalar da var ve hepsi fiyat rekabeti yapıyor, dolayısıyla "yarı fiyat" bile fazla iyimser kalıyor..
              • başka bir yol olmalı....
            • Alternatif 2  : cesur yol
              • mağazaların az satma riskini tamamen ortadan kaldırmak gerekmez, tanınan markanın riskinden daha az hale getirmek yeterlidir
              • mağazanın tanınan markadan aldığı ürünlerin yaklaşık %30 u az satanlardır, rafları işgal eder, sezon sonunda indirimle temizlenmeye çalışılır
              • mağazaların projeksiyona göre değil, gerçek satışa göre ürün alması sağlanırsa ve
              • az satan ürünlerin değerce eş olmak kaydıyla yeni ürünlerle değiştirilmelerine izin verilirse risk çok azaltılır
              • mağazalara üründen önce satış prensibi anlatılmalıdır
              • mağazalar önce test etmek isteyecekler, işler yolunda gittikçe tedarikçinin raf payını artıracaklar
              • tedarikçiye maliyeti bölge deposu ve az miktarda artan stok seviyesi olacaktır
    VAKA ANALİZİ 2 (raf ömrü çok kısa olan ürünler satan fırın)
  • paket un vb gibi ürünler var, satışların %30 u ekmektir.
  • tahıllı vb gibi özgün ekmeklerde fiyat klasik ekmeğin 4-5 katına ulaşırken hammadde maliyeti kabaca 2 katını geçmiyor.
  • %50 kar marjıyla klasik ekmekten 2 TL kazanılıyorsa, özgün ekmekten 8 TL kazanılıyor
  • özgün ekmek satışı doğal olarak klasik ekmekten daha az
  • günde bir sefer sabahları dağıtım yapıyorlar
  • ekmekte brüt kar satışın %40-50 si kadar ve dağıtım maliyeti satışın %3 ü kadar
  • mağazaların ekmekteki kar marjı %15
  • kendi araçlarından oluşan bir dağıtım filoları var
  • sabah ve öğleden sonra olmak üzere günde 2 safer dağıtım yapmaya başlıyorlar
    • öğleden sonra da taze ekmek bulunabilirliği sağlandığı için satışların %30 artacağı tahmin ediliyor
    • artış %10 olsa bile iyi, çünkü dağıtım maliyeti iki katına çıksa bile ancak %6 oluyor ki, artan satış bunu kolayca karşılıyor
    • satış %30 artarsa X bu tüm satışların %30 luk bir grubuysa X hammaddeden sonra geriye kalan kar %50 ise = karda beklenen artış yaklaşık %5 olur
    • bu idare eder bir durumdur, bir sıçrama sayılmaz..
    • satışın bundan daha fazla artması çok olası değil çünkü mağazalar "tedbirli" davranır
    • satılmayan bir klasik ekmek, satılan 5 klasik ekmeğin kazancını silip süpürüyor !
    • günde 2 dağıtım özgün ekmekler için pazar yaratır ancak mağazanın "tedbir" eğilimi kırılmalıdır
    • bunun için satılmayan özgün ekmekleri tam bedelle iade almayı kabul ederler
    • ayrıca klasik ekmekte de satılmayanları tam bedelle iade alırlar (poşetlidir, 4 gün raf ömrü vardır, yemekçi firmalara hala satılabilir)
    • satılan her bir özgün ekmek, iade alınan 2 özgün ekmeği karşılıyor
    • ilk test çalışmasında satış artışı ortalama %118 oldu !!!
    • dağıtım görevlisi mağazaya girdiğinde dünden kalan ekmek yoksa dün verdiğinden biraz daha fazlasını veriyor; dünden kalan varsa dün verdiğinden biraz daha azını veriyor
    • bu uygulamadan sonra günde 2 defadan günde bir defaya geri döndüler
    • fırının dağıtım filosu sabah dağıtımından sonra tamamen boştu, bu filoyu başka firmaların mallarını dağıtmak için kullanmaya karar verdiler..
      • dağıtım sıklığının haftada bir defadan günde 2 defaya artmasıyla birlikte
        • genel stok seviyesi azaldı
        • yok satarlar azaldığı için satışlar arttı
        • mağaza başına satış arttı X mağaza sayısı arttı = satışta sıçrama oldu
      • buna uymak için üretim zorlandı
        • lokal verime ve tüm fabrikanın sürekli çalışması gereğine ve büyük partilerle çalışma alışkanlığına sahiptiler
        • sadece satılan malları yapmaya ve küçük partilerle çalışmaya alışacaklar
        • akış süreleri hızlanacak
        • sadece istenilenleri yapınca ve bunu hızlı yapınca kapasite fazlası oluşacak
        • kapasite fazlası hammadde karşılığının biraz üzerinde "mafya" fiyatlarıyla satışa yönlendirilebilecek
      • satış planlamasında projeksiyondan vazgeçildi
        • mağaza başına hedef stok belirlendi
        • satan ürünlerin yerine günlük yenileri sevk edildi
        • yok satma bitti
        • sezon sonunda elde kalan malların indirimle temizlenmesi nedeniyle oluşan kayıplar azaldı
    • satışı az olan ürünlerde, mağaza için yeni olan ürünlerde tedbir daha fazla olur
 VAKA ANALİZİ 3 (Hindistanda FMCG -diş macunu gibi -  satan firma)
  • Hindistan' da FMCG satan mağaza sayısı 6,500,000 adet !
  • Örnek firma %10 pazar payına sahip ve 2,000 toptancı aracılığıyla toplam 2,500,000 mağazaya servis veriyorlar
  • merkezi depo yok, 30 adet bölge dağıtım deposu var
  • hammadde maliyeti satışın %60 ı kadar
  • sektörün kar marjı ortalaması %6
  • firma üretimdeki darboğazı aşmaya çalışacağına ürünlerinin %40 ını dışarıdan satın almak istiyor
  • Kısıtlar teorisini kullanarak 6 hafta içinde darboğazı aşıyorlar, satın almayı düşündükleri ürünleri başkalarına satmaya başlıyorlar
  • bölge depolarında hedef stok belirleniyor ve bunu aşan kısım fabrikadaki merkez depoya aktarılıyor
  • bölge depolarından mağazalara yapılan günlük sevk miktarına göre yerine koyacak şekilde otomatik olarak mal gönderiliyor
  • bölge depolarının amirleri güçleri azaldığı için huzursuzluk çıkarıyorlar
  • 5 aydan kısa bir süre zarfında stoklar azalıyor, yok satarlar bitiyor, satışlar %10 artıyor...
  • şu ana kadar fabrikadan bölge depolarına kadar olan ve tamamı firma kontrolündeki alanda iyileştirme yapıldı
  • bölge depolarından toptancılara doğru yönelince firmanın yöneticilerinde tedirginlik ortaya çıktı
  • toptancıya
    • "sen bize sipariş verme,
    • bize sadece ne kadar sattığını söyle,
    • biz sana ne kadar stok taşıyacağını söyleyeceğiz ve
    • sattığın kadar malı sana otomatik sevk edeceğiz" demek biraz zordu, hele de geçmişten gelen stok yükleme arzusu ve eksik sevkler hatırlanırsa iyice zordu..
  • rol çalışmaları yapıldıktan sonra 68 en büyük toptancı pilot olarak seçildi, sunum yapıldı, şaşırtıcı şekilde değişen istekliliklerine rağmen 68 toptancının hepsi teklifi kabul etti
  • ilk aylarda toptancılardaki fazla stok eriyene kadar satışlar keskin şekilde düştü, daha sonra düzenli bir artış gösterdi
  • pilot çalışma 500 toptancıya kadar büyüdü, yıl sonunda satışlar geçen seneye göre %30 artmıştı..
  • sıra toptancıdan mağazaya kadar olan bölgeye gelmişti, teorinin en etkileyici sonuçları mağazalarda alınıyor çünkü
    • değişkenlik en fazla mağazalarda yaşanıyor
    • para ve raf sıkıntısı en çok mağazalarda yaşanıyor
  • sık sevkiyatla birlikte mağazaların stokları azaldı, para ve raf açığa çıktı, yok satarlar bitti, açılan raflara yeni ürünler yerleştirildi, satışlar arttı
  • mağaza düzenlemesiyle birlikte satışlar ilave %30 daha arttı, toplam %60 artış demektir, %40 kazançla bu 0,60 X 0,40 = %24 kar marjı demektir
  • sektör ortalaması %6 iken bu bir rekordur !
  • bu arada toptancıların stok seviyesinde %40 düşüş yaşanmıştır, stok devir hızı rekor düzeyde yükselmiştir, yeni toptancılar sırada beklemektedir
  • böylece 6,500,000 mağazaya ulaşabilmek üzere yol açılmıştır, hem üretim, hem satış, hem de kar artacaktır...
  • birim alandaki yüksek satış performansı mağazaları firmanın diğer ürünleri için de talepte bulunmaya teşvik edecektir

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder