YALIN DÜŞÜNCE / James Womack, Daniel T. Jones / kitap özeti

·   Yalın İlkeler

• Mudaya Karşı Yalın Düşünce
• Muda=İsraf : Değer yaratmayan ama kaynak harcayan herhangi bir insan faaliyeti
• hatalar, aşırı üretim, gereksiz işlemler, gereksiz taşımalar, iş bekleme, müşteri ihtiyacını karşılamayan ürün ve hizmetler,..
• Değer 
• son müşteri tanımlar ve üretici yaratır; belli bir zamanda, belli bir fiyata, müşterinin ihtiyacını karşılayan belli bir ürün ..
• hissedarların acil ihtiyaçları, üst yöneticilerin mali zihin yapısı değer kavramının önüne geçer  
• müşteri beklentisinin ötesinde niteliklerle ürünü müşteri ihtiyacını (en azından) fiyat olarak karşılamayacak şekilde yapmak  
• değerin nerede yaratıldığı konusu değerin önüne geçer  
• değer doğru tanımlanmalıdır. Yanlış mal veya hizmeti doğru biçimde sağlamak israftır.
• Değer Akışı : 3 temel akış vardır
• 1. Sorun Çözme Görevi : kavramdan prototipe kadarki dönem
• 2. Bilgi Yönetimi Görevi : prototipten sevkiyata kadarki programlama dönemi
• 3. Fiziksel Dönüştürme Görevi : hammadden sevkiyata kadarki üretim dönemi
• Akış
• Organizasyon ve ekipman YERİNE ürüne ve ihtiyaçlara odaklandığınızda işler yolunda gider.
• Genel sezgi ve algıya ters bir düşüncedir, zor kabullenilir.  
• Gerçekten önemli olan farklılıklar (görülmesi zor) değer yaratan faaliyetlerin organize edilme biçimlerinde yatar, ama firmalar bunun yerine ölçülmesi daha kolay olan veya benzetmenin olanaksız olduğu faktör maliyetleri, ölçek veya "kültür" farklılıklarına bakma yanlışına saparlar.
• Her şey akış ile başlar
• Akışı sağlarken 3 önemli adım vardır:
• Değeri tanımla, odaklan, başlangıçtan bitişe kadar gözden kaybetme; ürünün veya tasarımın ta kendisi
• belli bir ürün ailesinin sürekli akışını sağlamak için işlerin, kariyerlerin, fonksiyonların, firmaların geleneksel sınırlarını gözden uzak tut  
• aynı ürün ailesinin "tek yön ileri" hareketini sağlamak üzere her tür geri dönüş, fire, tamir, düzeltme, duruşları ortadan kaldıracak şekilde belli iş yöntemlerini ve araçları yeniden düşün
• Değer tanımını, genel tasarımı, ayrıntılı mühendislik, satın alma, araç-gereç tasarımı ve üretim planlamayı yürütecek tüm becerilere sahip ürün odaklı ekipler oluşturun. Bu ekipler küçük bir zaman dilimi içinde kendilerine ayrılan bir odada Kalite Fonksiyonu Yayılımı (QFD) olarak bilinen, değeri ispatlanmış bir ekip karar verme metodolojisini kullanır. Yöntem, ürün geliştirme ekiplerinin her defasında aynı yaklaşımı izlemesini sağlayacak şekilde işi standartlaştırmaya izin verir. Sanıldığı kadar büyük bir ekibe de gerek yoktur.  
• JIT - Tam zamanında sisteminin işe yaraması için "bir üret, bir ilet" + talebi dengelemek üzere seviyelendirme + hızlı model değişimi sistemleri eş zamanlı olarak uygulanmalıdır. Aksi takdirde darboğazlar oluşur, gidermek üzere güvenlik stokları yapılır.
• Ürün yöneticisi, satın almacı, imalat mühendisi, planlamacıdan oluşan ekibi, sahiden üretimi yapanların yanına yerleştirin, böylece "zihinle" çalışan ofis (mektepli) ve "elle" çalışan atölye (alaylı) arasındaki köhne ve yıkıcı ayrım yok edilecektir
• İşçiler ve makineler çok fonksiyonlu/esnek olmalıdır, makinelerin hiç durmayacağı şekilde arıza/ayar/model değişimi yapılmalıdır. İşleri "başkaları" değil, işleri yapanlar standardize etmelidir. sadece hatasız ürünler sonraki prosese geçirilmelidir.
• Bunlar görsel kontrollerle desteklenmelidir, 5S, andon panoları gibi araçlara yer verilmelidir.  
• Dünyanın her yerinde insanların en keyif aldığı (kendilerini iyi hissettiren) işler şunlardır: Berrak bir amacı olan, dikkatin başka yöne kaymasını engelleyecek ölçüde dikkat gerektiren, kesintiden ve dikkatin dağılmasından arındırılmış, amaca ulaşmada açık ve hızlı geri bildirim içeren ve meydan okuma hissi veren (becerisinin önündeki görevi başarmak için yeterli olduğu algısı) faaliyetler  
• İşçi işin tamamını değil, küçük bir bölümünü görmektedir ve diğer nedenlerle işinde kesinti olmaktadır. İşi zenginleştirmek için ilave sorumluluk verilmelidir
• Çekme 
• Eğer toplam işlem süresini ürün geliştirmede %50, sipariş işlemede %75, fiziksel üretimde %90 indiremiyorsanız, bir şeyleri yanlış yapmışsınız demektir  
• Toyotaya göre model değişimindeki kayıp toplam çalışma zamanının %10 unu aşmamalıdır  
• Mal kabul ve sevk alanlarının ortasına yerleştirilen bir süreç izleme panosuyla, herkesin tamamlanacak çevrim sayısını ve kalan zamanı sürekli izlemesi sağlanmış. Bu amaçla her çalışana belli bir renkte bir deste manyetik kart verilmiş ve her çevrimin tamamlanmasından sonra izleme panosundaki uygun bir yere bir kart yerleştirmesi istenmiş. Eğer iş, çevrim süresi içinde tamamlanamamışsa, çalışan yan taraftaki boşluğu sebebini yazmış. Böylece kaizen çalışmaları için veri toplanmış, konu seçimi yapılmış
• Mükemmellik
• Gelişme gösteren organizasyonlar ve başaramamış organizasyonlar arasındaki en önemli farklılık; başarılı olanların olanaksız gibi görünen görevler için somut zaman planları hazırlayarak bunları rutin olarak gerçekleştirmeleri, hatta planın önüne geçmeleridir. Öte yandan başarısız işletmeler tezat olarak mevcut organizasyon ve birbirinden kopuk değer akışları için neyin mantıklı olacağını sorgulayarak işe başlamışlar ve daha işe başlamadan kaybetmişlerdir
• Vizyon eksikliği nedeniyle bu tür bir çalışmayı hiç başlatamayan işletmelerin başarısızlığa uğrayacağı aşikardır. Öte yandan vizyon, enerji ve umutla dolu olarak bu işe başlamalarına karşın bin farklı yönde mükemmellik peşinde oldukları için dağılan ve mevcut kaynakları hiçbir yönde ilerlemeye yeterli olmadığı için çok az gelişme gösteren firmaları da üzülerek izlemekteyiz. Bu noktada yapılması gereken; öncelikle bir vizyon oluşturmak ve bu vizyona ulaşmayı sağlayacak iki veya üç en önemli adımı seçerek diğerlerini sonraya bırakmaktır. Bu, kuşkusuz diğer adımların hiçbir zaman yapılmayacağı anlamına gelmez. Sadece bir anda bir iş yapma ve tamamlanana kadar o işin üzerinde sürekli çalışma şeklindeki genel ilke; tasarım, sipariş alma ve üretim faaliyetlerinde olduğu gibi iyileştirme faaliyetleri için de aynı derecede geçerlidir.  
• Bu aşamada kritik husus, son yalın teknik olan politika yayılımıdır. Temel fikri, kitle üretiminden yalın dönüşüm süreci içinde tepe yönetiminin birkaç basit hedef üzerinde anlaşması, bu hedeflere ulaşacak birkaç proje seçmesi, bu projeleri gerçekleştirecek işgücü ve kaynakları belirlemesi, son olarak zaman içinde belli bir noktada gerçekleştirilecek sayısal iyileştirme hedeflerini saptamasıdır
• Firmaları ve değer akışlarını içe dönük biriktir-beklet dünyasından dışarıya doğru çıkaran katalitik güç, genellikle derin bir kriz anında tüm geleneksel kuralları yıkan dışarıdan birisi tarafından uygulanır. Bu bireye Değişim Ajanı diyoruz.
• Yalın sistemler, ancak değer akışında yer alanların, yeni sistemin herkese eşit davranacağına ve insan ikilemleriyle ilgilenmek için ekstra çaba harcayacığına inanması halinde serpilip gelişebileceği için , bu dönüşümde sadece iyilik yapan despotlar (yönetim desteği) başarılı olacaktır.
•  
• Düşünceden Eyleme
• LANTECH - aile şirketi, mucit işi büyütüp krize girince de yalın arayışa giriyor, küçük ölçek, ABD, ambalaj sanayii
• Hiçbir firma sadece maliyet azaltma ve tasarrufla kurtulamaz  
• Ekip süreçleri, liderlik, bireysel etkileşim konularında yoğun eğitim programları yürütüldü ama hangi yöne gideceğimizi bilemiyorduk
• Standart iş = bir işi, belirli bir süre içinde ve o işi hep ilk seferde  ve her seferde doğru yapabilmenin en iyi yolu.
• Japon danışmanla çalıştı.
• Ekipler kendi işlerini standartlaştırdı.
• Yalın Dönüşüm için ileri görüşlülük, teknik virtüözlük ve tutkulu olmak kritik unsurlardır, her üçü de aynı adamda olmak zorunda değildir, ekip işidir.
• Kaizen ekibine "en iyi işçiler" alındı, çünkü bu iyi bir şeydi.
• İşçiler çok yönlü olmaya başladıkça ücretleri yeniden ayarlandı. İş garantisi ( sadece iyileştirme nedeniyle) verildi.
• Üretim planı herkesin göreceği bir yerdeydi, gerçekleşmeler üzerine işleniyordu.
• Ürün odaklı ekiplerin başına Doğrudan Sorumlu Birey getirildi. Tüm projeler sorgulanıyor, en önemli ikisi seçiliyor ve bunlara proje ekibi atanıyordu. Ekipte beyaz ve mavi yakalı tüm fonksiyonlardan temsilci oluyordu, bir arada yerleştirilmişlerdi ve ellerindeki projeyi bitirmeden başka hiç bir işi yapmamaları söylenmişti. 
•  
• WIREMOLD - değişik milletlerden çalışanları olan, çok fabrikalı, sıradan kablo ve regülatör üretimi yapan, makinaları ve binası eski, ABD
• Organizasyonu yataylaştırdı, yeni şemada Planlama, Kalite Güvence, Mekanik yoktu, üretim yerine ürün odaklı 6 adet ekip vardı.
• İstekli olanlar %10, kararsız olanlar %80 ve istemeyenler %10 genel kuralı vardır. İlk projeler istekli olanlara verilir, başarı kazanıldıkça kararsızlar bu gruba geçer ve ivme büyür. Bu arada suyu bulandırmaması için istemeyen %10 luk kesim işten tayin/çıkış/emeklilik yollarıyla uzaklaştırılır
• En etkili eylem ilk uygulamayı bizzat Genel Müdürün yapmasıdır.  
• Japon danışmanla çalıştı.
• Ürün odaklı ekipler kuruldu, üretimin yanına yerleştiler.
• Yeni düşünme biçiminin anahtarı, üretimin ürün grupları cinsinden organize edilmesi ve her ürün grubunun kendi satın almasını yapması ve parça ve takımlarını edinmesiydi. Daha sonra gerçek maliyetleri her üretim hattına dağıtan basit bir sistem geliştirildi.  
• Üretim ekiplerine puan tahtaları verildi, performans kriterleri ve yıllık hedefleri belirlendi :
• ürün ekibinin üretkenliği (çalışan başına düşen satış miktarı) hedef her yıl sabit USD ile %20 artırmak
• müşteri hizmeti (zamanında teslim edilen ürünlerin yüzdesi) hedef %100 tam zamanında
• stok devirleri hedef yıllık en az 20 devir yapmak
• kalite (ekip tarafından yapılan hata sayısı) hedef her yıl %50 azaltmak
• Tam Zamanında Destek Ofisi kuruldu, Kalite Güvence, Eğitimciler, firmada değişik işler yapmış nitelikli personel bir araya getirildi. Bu ofis Ürün Ekibinin Lideriyle birlikte çalışacak, uygulanacak iyileştirme faaliyetlerini belirleyecek, iyileştirme tamamlandığında ürün ekibindeki katılımcılar asli görevlerine dönecekleri için, bir hafta süreli çalışmayı izleyip sonuçlandırmak ofise kalacaktı. Ofis ayrıca düzenli olarak tüm çalışanlara Yalın Tekniklerin ve ilkelerin eğitimini verecekti. Mesajın tekrar edilmesi çok önemlidir, aleyhteki direnci kıracaktır
• Yönetimin kadro fazlası nedeniyle birini işten çıkarmadan önceki 5 alternatifi:
• fazla mesaiyi azaltmak
• fazla işgücünü kaizen çalışmalarına aktarmak
• küçük tedarikçilerdeki işleri firma içine almak
• çalışma haftasını herkesi etkileyecek şekilde kısaltmak
• işi büyütmek üzere yeni ürünler geliştirmek
• Kaizen, Kalite Fonksiyonu Yayılımı ve Odaklı Geliştirme Ekipleri birlikte sinerji yarattı.
• Satın alınan parça ve hammaddeler firmanın en önemli maliyet bileşeni olduğu halde tedarikçilerin performansını iyileştirecek hiç bir çalışma yapılmamıştı. Bunun yerine geleneksel satın alma sistemi, rekabet yaratmak amacıyla farklı parça ve malzemeleri birden çok kaynaktan sipariş ederek, tedarikçilerin kar marjını kontrol altına almaya odaklanmıştı.
•  
• PRATT & WHITNEY - jet motoru üreticisi, kalite beklentisi ölümcül, 50000 kişilik dev tesis, krizde, ABD
• Üst yönetimin anlamadığı ve organizasyonun desteklemediği bir yapıda, yalın ve akış kavramlarını azar azar yerleştirmek olanaksızdı.
• Kalite Güvence Bölümü baştan sona yeniden organize edildi, başına kaliteden anlamayan kıdemli bir mühendis getirildi. Ekip küçültüldü, ayrılanlar üretime yerleştirildi.
• Japon danışmanla çalıştı.
• Hataların geri dönüşlerinde ısrarla kök-neden analizi yapıldı, hata kaynakları giderilmeye çalışıldı.
• Kalitenin sahiplenilebilmesi için süreçler "kurtarıldıkça" belgelendi.  
• Şu an yapmakta olduğunuz şeylerle başlayın. Öncelikle, işgücünüzün bilmediklerini, eğitimlerinin yetersizliğini veya yaşlarını düşünmeyi bir yana bırakın. Sendikanın (alışkanlıkların) yaptığı engellemeleri veya güzel "sayısal" göstergeleri de unutun. Bu tür engeller genellikle beyninizde bulunur.
• Bunun yerine kaliteyi iyileştirmek ve büyük maliyet bloklarını yok etmek üzere değer yaratan faaliyetlerinizi sürekli akış biçiminde sıralayın. Yeterli bilgiye sahipseniz bunu çabuk yapabilirsiniz ve yeni ekipman-tesis gibi önemli yatırımlara da asla ihtiyacınız olmayacaktır. Maliyetleriniz azalacak, oluşan kaynakla işgücünüzü daha hızlı çok yönlü yapacaksınız.   
•  
• PORSCHE - prestij otomobil üreticisi, küçük ölçekli, yüksek mühendislik, Alman
• Hataların nerede oluştuğunu ve düzeltmek için neler yapıldığını üretim alanında görevli herkesin anında görmesini sağlayacak bir hata yakalama ve raporlama sistemi kuruldu.  
• Kalite ve verimin iyileştirilmesine yönelik öneri geliştiren iş ekibi üyelerini ödüllendiren yeni bir öneri sistemi kuruldu. Bu sistemde, Ustalar, önerileri hemen değerlendirip hızla uygulamaya koyma sorumluluğunu üstlenmişlerdi. Daha önceleri öneriler özel bir kurmay bölüme gönderiliyor, gecikmeler oluyordu. Öneri sayısı işçi başına yılda 0,06 düzeyindeydi, Toyota'da bu sayı 29 du.  
• İş ekipleri için performans kriterleri ve hedefler belirlendi, tüm Ustalar bunları kabul etti, herkesin göreceği bir yerde ilan etmeyi benimsedi, hedefler "onların" oldu:
• imalat ve montaj işçilik saatlerinde azalma ve yeniden işleme, hurda ve makine duruş zamanında azalma cinsinden ölçülen maliyet
• bileşen yada araç başına ilk seferde saptanan hata sayısı ile her araçta en son yol testinde saptanan hata sayısı cinsinden ölçülen kalite
• bayilere zamanında yapılan teslimatlar, bir sonraki imalat operasyonuna zamanında teslim edilen parça sevkiyatları ve stok düzeyinde sağlanan azalma cinsinden ölçülen lojistik
• çalışan başına öneri sayısı, temizlik ve düzen, işe devamsızlık, iş kazaları, ekip başına eğitim ve uygulama saati cinsinden ölçülen motivasyon
• Japon danışmanla çalıştı.
• Uzun planlar ve mühendislik ekolünden gelen Almanlar için Japon (Almanca bilmeyen, sarı benizli, Alman olmayan, spor otomobil hakkında hiçbir fikri olmayan) danışmanın "sadece yap, hem de hemen" tarzı çok sıra dışıydı.  
• Çok yüksek nitelikteki işgücü ile çok yönlü beceri, iş rotasyonu, kök neden analizi, önleyici bakım ve kaizen kolaylıkla yapılabiliyordu. Kısacası Porsche, dün olduğu gibi bugün de bir ustalık firmasıdır, ancak ustalık biçimi sürekli iyileştirme sürecini hızla ve radikal biçimde uygulayabilen, yeni yalın ustalık biçimine dönüşmüştür
• Tedarikçi firma yönetimiyle başlangıçta sağlanan anlayış uyarınca, iyileştirmeden sağlanan maliyet tasarrufu titizlikle hesaplanacak, üçe bölünecek, tedarikçi, Porsche ve Porsche kanalıyla ulaşılacak müşteri arasında  eşit biçimde dağıtılacaktı..
• Müşterinin fark edemeyeceği detayları ürüne ekleyerek gereksiz çeşit ve maliyet artışı yaratmayın.  
• Tüm sorunlarına ve zaaflarına rağmen Alman endüstrisi iyi durumunu korudu, çünkü:
• Ustaların beceri seviyesi o kadar yüksekti ki, sorunu yaratan noktaya dönmeye gerek kalmadan çözülüyordu
• Ustalar, ürünün tasarımındaki bazı noktalara yeniden tasarım yapabilecek kadar iyiydiler
• Genel bilgi-beceri-tecrübe öylesine derindi ki, ürüne istenen ölçüde derinlik (karmaşık,rafine, gereğinden fazla iyi) katılabiliyordu.
• Bugün başka ülkelere gitmeyi düşünüyorlar ama Almanların, Almanya’da yapamayacakları uçak, otomobil veya başka bir ürün değildir, yapamayacakları sadece bu ürünlerin geleneksel Alman sistemiyle üretilmesidir
•  
• SHOWA - dökme demirden ürünleri olan, çok fabrikalı, krizde bir üretici, Japonya
• Yönetimin kayıtsız şartsız desteği şarttır. - hamama girip terlememek olmaz, Gn.Md desteği en önemli unsur, iyi yada kötü her şey gölgenizde olacak
•  
• Bir Eylem Planı
• Bir değişim ajanı bulun, yanında da sistem kurucu olsun 
• Bilgiye ulaşın
• yayınlar, eğitimler, değişik alanlarda uzmanlaşmış danışmanlar  
• eğitim verecek kadar doğallaşmak, öğrenmek, yönetimin birlikte faaliyet yapması
• Bir kriz yakalayarak veya yaratarak bir kaldıraç bulun
• Büyük stratejiyi bir an için unutun  
• Değer akışlarınızın haritasını çıkarın (müşteriler sadece ürünleriyle ilgilenir, sizin ne yaptığınızla değil)
• En kısa zamanda önemli ve görünür bir faaliyetle işe başlayın (işçileri, orta ve üst kademeyi dahil edin)
• Anında sonuç isteyin (sonuçlar çarpıcı olmadıysa henüz hazır değilsiniz, sunum yapın)  
• İvme kazandıkça kapsamınızı genişletin
• Firmanızı ürün grupları ve değer akışı bazında yeniden düzenleyin  
• Değer akış yöneticisi de haritası kadar önemlidir. İşlevsel alanlardaki tüm gerekli becerileri doğrudan bu kişinin yetkisi altında toplayın.
• Bu amaçla organizasyon şemasını değiştirebilirsiniz VEYA sadece en üstten sağlanan bir yetkiyle bu fırsatı şemayı değiştirmeden de verebilirsiniz.
• Değer Akış Yöneticileri kendi rotalarında giderken başka Değer Akış Yöneticileriyle birlikte çalışabilir.
• Bir yalın destek fonksiyonu yaratın  
• Kalite Güvence ile yalın fonksiyonlarını birleştirin, böylece kalitenin artırılması, verimin iyileştirilmesi, akış sürelerinin kısaltılması, alan tasarrufları ve işinizin diğer tüm performans boyutları eşit derecede ve eş zamanlı olarak düşünülmüş olur.  
• Yalın uygulamalara başlarken karşılaşılan standart sorunlardan birisi de işletme yöneticilerinin kafasının kalite güvence ve yalın ofis tarafından çelişkili sözlerle karıştırıldığıdır. Aslında amaç aynıdır, sadece sözcükler farklıdır, ortak terminoloji sorunu çözmek için yeterlidir.
• Bu ofis mümkün olduğunca küçük olmalıdır.
• İşin başında, fazla işgücüyle ilgilenin  
• Bir büyüme stratejisi geliştirin  
• Sorun çıkaran ve sisteme direnenleri uzaklaştırın (%10 luk bir yönetim kesimidir)
•  Bir şeyi düzelttiğinizde, yeniden düzeltin
• Yöneticileri değerlendirmede kullanılacak kritik soru, performansı ne ölçüde iyileştirebildikleridir.
• İki adım ileri bir adım geri tamam ama hiç ileri adım atmamak olmaz
• Politika yayılımından yararlanın  
• Toyota’ ya göre "Planlama paha biçilmez önemdedir, ama planlar işe yaramaz!"
• Bir yalın muhasebe sistemi yaratın
• Çalışanlara firma performansıyla orantılı ücret verin  
• işgücünüzün yalın sisteme bağlılığını parayla satın almaya çalışmak, soruna yanlış yönden yaklaşmaktır. Bunun yerine, yeni iş ortamının olumlu yanlarını vurgulayın
• Her şeyi şeffaflaştırın
• Puan tahtanız olsun ama kendinizi sürekli başka firmalarla karşılaştırırken, kendi firmanızda olumlu bir faaliyet yapacak zamanı da harcarsınız.
• Yalın düşünceyi ve becerileri herkese öğretin
• ilk kademe işçileri ve hat yöneticileri toplam değer akışını nasıl yatay olarak düşünecekleri ve bunu nasıl çekeceklerini anlayamaz. Ayrıca yangın söndürmekle uğraşmamak için gereken kök-neden analizi yöntemlerini de anlamakta zorlanırlar.
• kritik yalın becerileri kazanmak için işçilerinizin özel bir eğitim alması gerekir, sürekli tekrar kalıcılığı sağlar
• Araçlarınızı doğru boyutlara indirgeyin
• Tedarikçi ve müşterilerinizi bu adımları atmaya ikna edin  
• Yalın bir küresel strateji geliştirin
• Yukarıdan aşağıya liderlikten, aşağıdan yukarıya inisiyatife geçin
• BU İŞLER 5 YIL SÜRECEK, HAZIR OLUN !
•  
• Yalın İşletme
• Alternatif kariyerler  
• çalışanlar tüm zaman ve bilgilerini standart sorunlarla uğraşarak tüketirlerse körelebilirler.
• proje bazında rotasyon yapılmalı, tamamlandıktan sonra asli görevine geri dönebilmeliler.
• "Bağlı personel sayısını artırarak bir merdiven çıkar gibi kademeli olarak genel müdürlüğe kadar yükselmek" şeklindeki geleneksel kariyer görüşünün değer akışına hiçbir yararı yoktur, dolayısıyla değiştirilmesi gerekir.
• Alternatif fonksiyonlar  
• Ürün ekipleri olduğu için geleneksel mühendislik, üretim, satın alma, kalite fonksiyonlarının işlevi değişmelidir.
• Satın alma, bireysel satın alma kararları vermek ve ürünlerini pazara sunan tedarikçileri engellemek anlamında olmamalıdır. Firmanın, uzun dönemde birlikte çalışacağı tedarikçileri belirlemeli, her tedarikçi için yüksek kaliteli performansı sağlayacak teknolojilerle tasarım ve üretim yetkinliklerine sahip olmalarını sağlayacak bir plan geliştirmelidir.
• Kalite, ürünlerin ayrıntılı denetimini veya belirli bir ürüne ait sorunları çözmek üzere yangın söndürme alıştırmaları yapmamalıdır. Hatalı ürünlerin müşteriye "ulaşmasını" ve geri dönüşleri önleyerek her ürünün her seferinde doğru üretilmesini sağlamak üzere ürün ekiplerinin kullanacağı bir dizi standart yöntem geliştirmelidir.