8 Ekim 2014 Çarşamba

Securing the Future / Gerald I.Kendall / 1998 / kitap özeti

Açılış

  • Mac Ross 1997 seminerinde değişik iyileştirme yöntemlerinin bilançodaki yansımaları karşılaştırılmıştır:
    • Maliyet tasarrufu     1-10%
    • Verim artışı              5-20%
    • Otomasyon              10-50%
    • Çıktı (satış)              50-5000%
  • Çıktı (throughput) kırmızı eğriyle (red curve) temsil edilir, kültür değişimi (paradigm) gerektirdiği için başlangıçta yavaş ilerler ancak daha sonra üssel (exponential) artış gösterir. Oysaki maliyet (cost saving) yeşil eğriyle (green curve) temsil edilir ve başlangıçta çok hızlı bir etki gösterir ancak uzun döenmde firmanın rekabet gücünü kırdığı için giderek yavaşlar ve hatta gerileme gösterir.
  • Hepimiz uzun vadede rekabetçi olmayı isteriz ama bütçeye uymak amacıyla bunun için gereken şu yatırımı bir kaç ay ertelemek isteriz...
1. Amaç ve Ölçüm

  • Deming, "ölçemediğini yönetemezsin" demiştir.
  • Kısıtlar Yönetimi jargonunda "optimizasyon, maksimizasyon, mükemmel" gibi kavramlar kullanılmaz. Bu literatürde her organizasyonun bir kısıtı vardır, her şey daha iyiye doğru evrilir, dolayısıyla optimizasyon gibi statik kavramlara yer yoktur.
  • Amaç şimdi ve daima para kazanmaktır. Gerekli şartlar;
    • (Çıktıyı artırmak, stokları ve masrafları düşürmek,)
    • Müşteri tatmini sağlamak,
    • Çalışan memnuniyeti ve güvenliğini sağlamak,
    • Uzun vadede rekabetçi kalabilmektir.
2. Paradigmalar: Maliyet Dünyası ve Çıktı Dünyası

  • Maliyet Dünyası (cost world) iki şekilde zarar verir:
    • Firmanın global amacından saptırır, lokal amaçlara meyillidir.
    • Genellikle çıktıyı (throughput) ve karı (prpfit) düşürür.
  • Maliyet dünyasında kaldığınıza ilişkin belirtiler:
    • Devam eden veya planlana projeler lokal içeriklidir, sayıca çoktur.
    • Sonuçlardan ziyade faaliyete odaklanılmıştır.
    • Yönetim raporları suni olarak hazırlanmış maliyetlerle, sentetik sayılarla doludur.
    • Bölümler arasında ve hiyerarşi içinde güvensizlik vardır.
    • Çalışan sirkülasyonu %20 nin üzerindedir, her sene daha da artmaktadır.
    • Müşteri şikayetleri her sene sayıca artmaktadır.
3. Kısıtlar Yönetimi 

  • Her organizasyonda en az bir kısıt (constraint) vardır.
  • Sebep-sonuç ilişkisiyle kök sebep (root cause) ve ana sorun (core problem) bulunur.
  • Mevcut Durum Ağacı (current reality tree) yapabilmek için gereken beceriler:
    • akla uygunluğu (common sense) görebilmek
    • akla uygunluğu sağlayabilmek
  • Fedakarlık (compromise) bir çözüm (cure) değildir, Sıradışı fikirler için Çözüm Bulutu (evaporating cloud, Conflict resolution diagram) yapılır, gereken beceriler:
    • çözüm şemasını çizebilmek
    • örtülü varsayımları (hidden assumptions) arayabilmek, ortaya çıkarabilmek
    • sıradışı (breakthrough) fikirler ortaya atabilmek
  • İyi bir fikir henüz iyi bir çözüm olmayabilir, iyi bir çözüm kısa zamanda - ölçülebilir - yan etkisiz olmalıdır. Test etmek için Gelecek Durum Ağacı (future reality tree) hazırlanır, gereken beceriler:
    • iyi bir çözümün şartlarını belirleyebilmek
    • stratejik olarak çözümü oluşturabilmek
    • yan etkileri belirleyebilmek ve ortadan kaldırabilmek
  • İyi bir çözüm bulsak bile uygulamak gerekir, Gelecek Durum ağacındaki her çözüm önerisi (injection) için bir Önşart Ağacı (prerequisite Tree) hazırlanır, gereken beceriler:
    • sorunları ve çözümleri kronolojik-proses sırasına sokabilmek
    • sorunları yok etmek gerekmeden çözebilmek
    • ara hedeflerde grup onayını sağlayabilmek
  • Çözüm planını görev ve sorumluluklara tahvil etmek için Dönüşüm ağacı (transition tree) hazırlanır, gereken beceriler:
    • istenen sonucu sağlayacak doğru aksiyonu belirleyebilmek
    • ara hedefe ulaşacak şekilde aksiyonları sebep-sonuç ilişkisinde bağlayabilmek
    • ara hedefe ulaşacak yeterlikte aksiyonları bir araya getirebilmek
4. Kısıtlar Yönetiminin Varsayımları

  • Her organizasyonda bölümler, prosesler ve kişiler arasında bağımlılık (dependancy) vardır.
  • Sık kullanılan zincir anolojisindeki her zincir halkası bir proses değildir, her halkada birden çok proses olabilir. Örneğin Satış halkasında sipariş alma prosesi, tahsilat prosesi, müşteri şikayeti prosesi,... olabilir.
  • Doğada ve organizasyonlarda değişkenlik (variability) vardır, tamamen giderilmesi mümkün değildir.
  • Kısıtlar fiziki (makina, departman, para,..) veya görünmez (invisible) (ölçümler, politikalar, eğitim,...) olabilir.
  • 3 önemli soru:
    • Neyi değiştireceğiz ? Mevcut Durum Ağacı
    • Neye değiştireceğiz ? Çözüm Bulutu, Gelecek Durum ağacı
    • Nasıl değiştireceğiz ? Önşart Ağacı, Dönüşüm Ağacı
  • Mantıksal tutarlığı sorgularken kişiselleştirmeyi önlemek amacıyla 8 sorudan oluşan sorgular (Categories of Legitimate Reservations) kullanılır.
5. Her Organizasyonu Bozan Üç Hastalık

  • Doktorlar belirtileri inceler, bilinen standartlarla karşılaştırır, gerekli testleri yapar ve teşhis koyarlar, bu teşhise uygun tedavi uygularlar.
  • Yöneticiler bu kadar şanslı değildirler çünkü doktaorların aksine onlar karşılaşacakları sorunlar hakkında önceden eğitim almamışlardır.
  • Birinci hastalık : Ölçüm yöntemi
    • Yanlış ölçüm yöntemi, ölçmemekten daha beterdir.
    • Ölçüm yöntemini değiştirmeden önce bundan etkileneceklerle değerlendirin, yan etkilerini anlamaya çalışın, giderin, pilot uygulama yapın.
  • İkinci hastalık : Politikalar
    • Genellikle organizasyonlarda kişilere sorumluluk verilir ama işi yapacak kadar yetki verilmez. Kimi zaman da yetki verilir ama geçerli politikaların amaçları anlatılmaz, dolayısıyla kaş yapayım derken göz çıkarıldığı olur.
  • Üçüncü hastalık : Eğitim
    • Genellikle ihmal edilir, ulaşılan seviyeyi korumak zorlaşır.
    • Amerikalıların beyinleri Almanlar veya Japonlar kadar büyük ve yetkindir. İhtiyacımız olan geleceğimizi kurtarabilmek için onu rakiplerimizden daha iyi kullanabilmektir.
6. Toplam Kalite (TQM) Neden Başarısız Oldu ?

  • Kalitenin bir iç (internal) ve bir de dış (external) bağlamı (context) vardır.
    • İç : iç hata oranı, tamirler, hurda, ikinci kaliteler,..
    • Dış : müşteri şikayetleri, iadeler,...
  • Mark Twain : "Akla uygunluk pek yaygın değildir (common sense is not very common)"
  • ISO 9000 standardında olmanız müşteriye bir değer sağlamıyor. 
  • Tüm müşteri şikayetleri de aynı derecede önemli olmayabiliyor.
  • Gerçekten neyin müşteri için önemli olduğunu anlayabilmek için anket falan değil, yüzyüze görüşmek gerekir.
  • Kaynaklar sınırlıyken her yerde her şeyi iyileştirmek mümkün değildir. Odaklanmak gerekir.
7. TQM ile Kısıtlar Yönetimini Birleştirmek

  • Kısıt kalite değilse, neden kaliteyle uğraşalım ki ?
  • "Her yerde kalite" diyerek yola çıkanlar yeterli kaliteye ulaşamadılar.
  • TQM ile başarılı olan %20 lik kesimde tesadüfen kısıt zaten kaliteydi veya darboğazı iyileştirmenin önemli bir adımı kaliteyi düzeltmekti.
8. Kısıtlar Yönetimi ve Diğer Yönetim Teknikleri

  • ABC - Activity Based Costing - Faaliyet Muhasebesi
    • Bir ürün veya bir müşteriyle ilişkilendirilebilen tüm faaliyetlerin maliyetinin o ürün veya müşteriye yansıtılmasıdır.
    • Sabit maliyetler sabit (fixed) yani değişmez değillerdir, sabit denmesinin sebebi söz konusu ürün olmasa bile bu maliyetin hala var olmasıdır.
    • Klasik maliyet muhasebesine benzemesi çok olasıdır. Dolayısıyla yönetimin geleceğe dönük kararlarında yanıltıcı olacaktır.
  • Benchmarking - Kıyaslama
    • Sınıfının en iyisiyle karşılaştırmadır.
    • Ancak sektörler, iş ortamları, müşteri profilleri, ürün karmaları,... farklı olabileceği için elmayla armutu karşılaştırmak gibidir.
  • Reenginering - Downsizing - Yeniden Yapılanma
    • Üzerinde çalışılan bölüm gerçekten kısıtsa işe yarar, bunun dışında israftır.
    • Genellikle işten çıkarmalarla sonuçlandığı için kamu vicdanını yaralar.
  • Core Competencies - Öz Beceriler
    • Gelecek Durum Ağacıyla strateji belirlemek için yararlı olabilir.
  • Customer Surveys - Müşteri Anketleri
    • Müşterilerin henüz giderilmemiş olan ihtiyaçlarını belirleyebilmek için bir başlangıçtr.
    • Belirlenen ihtiyaçlar belirtilerdir, kök sebep ve ana sorun bulunmadan aksiyon alınmamalıdır.
  • Visioning - Mission - Vizyon - Misyon
    • Genellikle ideal durumları anlatır, bu duruma ulaşmak için bir plan yoktur, gerçekleşmesi zordur.
    • Genellikle birden fazla fikir içerir, kendi içinde çelişkiler doğurur.
  • Balanced Scorecard - Dengeli Hedefler
    • Lokal hedeflerin globala taşınması çabasıdır.
    • Çok sayıda ölçüm noktası olması kişileri ikileme sokar, odaklanmayı bozar.
  • Scenario Planning - Senaryolar
    • Gelecek öngörüleridir, rastgele senaryolardır, fantezidir.
    • Gelecek Durum Ağacı ile sebep-sonuç bağıyla kurgulanan gelecek çok daha gerçekçidir, harcanan emek boşa gitmez.
  • Empowerment - Self-Directed Teams - Yetkilendirilmiş Ekipler
    • İşten çıkarmalar yetkilendirmeyi olumsuz etkiler. Yeterli eğitim yokken kontrolü zayıflatır. Ölçüm yöntemleri de paralelinde değiştirilmelidir.
9. Finansal Güvenlik İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

  • Prensipler
    • 1. Uzun dönemde para kazanma çabaları müşteri tatminini, çalışan memnuniyetini ve uzun vadede rekabetçi kalabilmeyi engellememelidir.
    • 2. Her zaman birinci öncelik çıktıyı (throughput) artırmaktır, daha sonra stokları (inventory) azaltmak ve daha da sonra masrafları (operating expenses) azaltmak gelir, ideali üç parametrenin de aynı anda arzu edilen yönde değişmesidir.
    • 3. Lokal optima DEĞİL, global optima aranmalıdır. Firmanın amacı önceliklidir.
      • EDI (Electronic Data Interchange) - Elektronik Veri Aktarım sistemleri yanlış bilgini daha hızlı yer değiştirmesine yol açar. Otomasyon çoğu zaman yanlış kararları daha seri uygulamaya yarar.
    • 4. Gelecek durumu gözünüzde canlandırın, Gelecek Durum Ağacını kullanın.
    • 5. Paradigma değişimi zaman alır, başlangıçta yavaş ilerlemesine bakıp vazgeçmeyin, giderek hızlanacaktır.
10. Müşteri Tatmini İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

  • Prensipler
    • 1. Müşteri için değer yaratma çabaları diğer gerekli şartları olumsuz etkilememelidir ve bizi amacımıza yaklaştırmalıdır.
      • Akış süresini kısaltmanın lehimize bir yararı olmalıdır, yoksa neden yapalım ki ?
        • kısaldığı için daha çok sipariş alırım
        • kısalan süreyi daha yüksek fiyata satarım
        • mevcut müşteriler daha sık ve daha çok alım yapar ...
    • 2. Kısıt sadece bizde olmayabilir, tedarik zincirinin herhangi bir yerinde de olabilir, bulunmalı ve iyileştirilmelidir.
    • 3. Müşterilerin beklentileri karşılanmalı, rakiplerden daha iyi karşılanmalı ve mümkünse beklentileri aşılmalıdır.
      • Bazan yeni müşteri kazanmak pahalıdır, eski müşterilerin iş hacmini artırmak daha hesaplı olabilir.
  • Kar sağlayacak müşteri ihtiyaç ve şikayetlerini belirlerken;
    • Temsil yeteneği olacak kadar geniş bir katılımcı grubu seçin, mevcut 5 müşteriniz ve rakiplerinizin 5 müşterisi de olsun
    • En yaygın 5-10 adet ihtiyaç veya şikayeti belirleyin
    • Bunların içinden satış kaybettirecek veya kazandıracak kadar önemli olanları aayırt edin
    • Sebep-sonuç bağı yardımıyla kök sebepleri ve ana sorunu belirleyin
    • Düzeltilmesi gereken az sayıdaki sorunu seçin
    • Organizasyondaki ilgili herkesi eğitin, olası yan etkileri araştırın, beklenen faydanın erozyona uğramasına izin vermeyin
    • İç bünyedeki değişiklikleri gerçekleştirin, yan etkilere dikkat edin
    • Gerçekleşen değişimi müşterilerinize satın, onları da eğitin, sorunları sektör bazında genelleyerek aktarın ama çözümü "müşteriye özel" (unique) yapın.
    • Seçilmiş müşterilerle pilot çalışma yapın
    • Satış ekibine yeni çözümü "satın", beğendirin.
11. Müşteri Tatmini

  • Tam zamanlı müşteri tatmini analisti çalıştırın, gelirinin yarısından çoğu müşteri memnuniyetsizliklerinin kara dönüşmesinden prim şeklinde olsun.
  • Müşteriyle temas eden herkese gerekli yetkinliği sağlamak üzere eğitim verin.
  • Müşteriyle temas edenleri sorunları ilk eden çözecek şekilde yetkilendirin, müşteriyi bir başka kişiye aktarmayın, müşterinin sıkıntılarını tekrar tekrar anlatmasına mani olun.
12.Yaygın Müşteri Şikayetleri

  • Aynı şikayeti defalarca alıyoruz
  • Karmaşık bir sesli yanıt sistemimiz var
  • Şikayetleri sonuçlandırmak 5 dakikadan uzun sürüyor
  • Üründe fiyat etiketi yok veya kasada fiyatı farklı görünüyor
  • Kasalarda bozuk para bulunamıyor
  • Müşteriler kasada uzun süre sırada bekliyor
  • Siparişler gecikiyor
  • Sipairş alma - iş emri hazırlama - sevkiyat süreçleri uzun sürüyor
  • siparişler tamamlanamıyor, hatalı ürünler var, iadeler var, tamirler var
  • Akış süreleri çok uzun
  • üründen stokta kalmamış
  • müşterinin sorularına iyi cevap verilemiyor
13. Tedarik Zincirini İyileştirmek

  • 3 tipte sıkıntı yaşanır:
    • Tedarik güçlüğü : önceki aşamalardan yeterli ürün gelmiyor
    • Talep güçlüğü : satılandan daha fazlasını yapacak kapasite var, satış yetmiyor
    • Dağıtım güçlüğü : bazı noktalarda aşırı stok var, bazılarında da yeterince stok yok
  • Zinciri iyileştirmek için;
    • 1. Zincirin şemasını çizin
    • 2. Kısıtı belirleyin
      • bizden önce
      • bizde
      • bizimle pazarın arasında
      • pazarda
    • 3. Kısıtı iyileştirin
    • 4. Diğer noktaları kısıta uydurun
    • 5. Kısıtın yeri değişmiş olabilir, 2. aşamaya geri dönün.
14. Örnek
15. Çalışan Tatmini ve Güvenliği İçin Kısıtlar Yönetimi Uygulaması

  • Çalışan Güvenliği, iş güvenliği değildir, iş garantisi değildir. Organizasyonun çalışanlarını bireysel olarak geliştirmesi sayesinde, çalışanların arzu ettikleri bir pozisyonda daha uzun süre çalışabilmesi kolaylaşır. Saygı duyulan, fark edilen, yatırım yapılan çalışanlar şirkete candan bir katılım sağlarlar.
  • Prensipler ve varsayımlar:
    • Diğer gerekli şartları olumsuz etkilememeli ve bizi amacımıza yaklaştırmalıdır.
    • Çalışana ödül öngörülmelidir.
    • Çalışanın fark edebileceği şekilde belirgin ve hızlı sonuç alınabilmelidir.
    • İşten çıkarmalar olmamalıdır.
    • Öncelik her zaman çıktıdadır, sonra stoklar, sonra masraflar gelir.
    • İşsizlik firma için ve toplum için risktir. Çalışan insanlar aynı zamanda müşteridirler, satın alırlar, suç işlemezler, gençler için gelecek umudu vardır.
  • Kısıtlar Yönetimi yaklaşımı
    • Herkes düşünebilir, herkes sorabilir. 8 sorulu sorgu yöntemiyle kişiselleştirilmeden sorgulama yapılabilir. Görüş birliği sağlanabilir, dezavantajı zaman almasıdır.
    • Her türlü politika, ölçüm yöntemi, eğitim kısa ömürlüdür. Mevcut Durum Ağacı ve Çözüm Bulutu ile kök sebepler, ana sorun, çelişkiler hızlıca çözülmelidir.
    • İyi çalışanlar herhangi bir değişiklikten etkilenmeden önce fikirlerinin alınmasından memnun olurlar. Sürecin kurbanı değil, katılanı olmayı isterler. Olumsuz Döngü (Negative Branch) bu süreci kolaylaştırır.
    • Çalışanların tavırlarını dikkate alarak aksiyon planı yapın, olası engelleri belirleyin, nasıl aşılacağını düşünün, Dönüşüm Ağacından yararlanın.
16. Çalışan Tabanı Yaratmak

  • Çalışanlarla ilgili 3 önemli soru:
    • Çıktı odaklı çalışanın davranış kalıbı nedir ?
    • Mevcut çalışanlarımızın davranışları, çıktı odaklı davranış kalıbına ne denli uygundur ?
    • Mevcut çalışanlarımızın davranışlarını bu yönde nasıl değiştirebiliriz ?
  • Çalışanları davranışı
    • önce şüpheyle yaklaşırlar
    • sonra alaycılık gelir (bunlar çıldırmış, bu işler bizde asla olmaz) 
    • peşinden güvensizlik başlar (kim bilir bunların ne hesabı var)
    • son olarak gönülsüzlük, "kabul etmiş gibi görünmek" gelir.
  • Firmanın amaçları çalışan seviyesinde her zaman çok iyi ve kolay anlaşılmayabilir. "Bunun bana ne faydası var?" sorusu her çalışan için net olarak cevaplanmalıdır.
  • Çalışanların vasıfları, ölçüm yöntemleri, prosedürler ve kurallarla ilgili ana sorunları belirleyin. Bu ana soruna bağlantılı yan etkileri (negative branches) belirleyin.
  • Bu ana sorunlar birer çelişkidir, teker teker çözümleyin.
17. Ölçüm Yöntemleri

  • Kötü yöntemlerin sakıncaları:
    • lokal - global çelişkisi yaratır
    • olumlu çabaları özendireceğine, baltalar
    • maliyeti düşürme ve verimliliği artırma gibi lokal eğilimlidir
    • mevcut durumu korumaya meyillidir, yenilik ve deneylere karşıdır
    • sürekli iyileştirmeyi desteklemez
    • sebep-sonuç araştırması yerine otomatik ölçüme yatkındır
    • iç olaylara odaklıdır
    • sorumluluk genellikle yoktur
  • İyi yöntemlerin nitelikleri:
    • ortak amaca ulaşmak üzere bölümler arası işbirliğini özendirir
    • ortak amaca yöneliktir
    • T, I, OE ile doğrudan ve basit ilişkileri vardır
    • sürekli gelişmeyi destekler
    • çalışanların müşteriyi ve rekabet avantajını düşünmesini sağlar
    • cezadan ziyade ödül tabanlıdır
    • sık iletişim özendirilir
  • Finansal performans için örnek kriterler:
    • T / OE
    • Throughput (çıktı)
    • T / kısıt süresi - kısıtın birim süresindeki çıktı, öncelik kriteridir
    • OE - masraflar
    • I - stoklar, yatırımlar
    • T / I - yatırımın geri dönüşüdür
  • Stoklar için örnek kriterler:
    • devir sayısı
    • bozulanlar - günü geçenler, çürüyenler, hurdaya dönenler,..
    • .. günlük stok - stokların ortalama satışa göre gün karşılığı
    • yok satarlar ve aşırı stoklar 
    • yerine koyma süresi
  • Müşteri değeri için örnek kriterler:
    • son çeyrekte, son yılda müşteri sayısı artışı, %
    • son yılda sipariş başına TL değer artışı, %
    • gününde teslim oranı
    • yok satar %
    • müşteri şikayetleri
    • tam adedinde teslim edilen sevkiyat %
    • iadeler
    • yeni ürün sayısı
    • müşterilerin sipariş sıklığı
    • müşterilerin değeri = sipariş sıklığı X siparişin ortalama TL değeri
  • Üretim için örnek kriterler:
    • yatırımın geri dönüşü - yapılan yatırımın amaca uygunluğu
    • yıllık iyileştirilen kısıt sayısı - sürekli iyileştirme için
    • T - I - OE için yapılan proje sayıları
18. Pazarlama
  • Eski müşteirlerinizi ziyaret edin, onlarla daha çok iş yapmak isteyin
    • mevcut ürünler için müşteri sayısını artırın,
    • sipariş başına yapılan satışı artırın (yeni ürün, eski üründen daha çok)
    • mevcut müşterilerin sipariş sıklığını artırın
    • yeni müşteriler, yeni ürünler arayın
  • Pazara ve müşterilere ilişkin varsayımlarınızı listeleyin, gözden geçirin
    • ürün mü satıyoruz yoksa müşterinin ihtiyacını mı gideriyoruz ?
    • doğru ürünleri mi satıyoruz ?
    • segmentasyonumuz var mı ? Doğru mu ? Ciromuza beklenen etkiyi yapıyor mu ?
    • reklam yapıyor muyuz ? gerek var mı ? imaj için mi ?
    • müşterilerimizle konuştuk mu ? rakiplerin müşterileriyle konuştuk mu ?
19. Yönetim Kurulu Başkanına Raporlanması Gereken 7 Proje
  • Ölçüm Kriterleri ve ödüller
  • Müşteri Değerinin zenginleştirilmesi
  • Uzun vadeli rekabet avantajı
  • İnsan sermayesi
  • Politikalar
  • Tedarik Zincirindeki Kısıt Yönetimi
  • Denetim - ilkelere ve prensiplere uygun hareket ediliyor mu ?

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder