Re-engineering the Manufacturing System / Robert E.Stein / 2003 / kitap özeti

1. Giriş

• 1974 te Joseph Orlicky MRP kitabını yayınladığında ABD üretimi, endüstriyel devrimden bu yana en büyük değişimi yaşadı.
• O yıllarda bilgisayar teknolojisindeki sıçrama MRP için gereken ağır hesaplamaları yapılabilir kıldı.
• Kısıtlar Yönetiminde amaç MRP den vazgeçmek değil, MRP yi firmanın amacına uyarlamaktır.

2. Geleneksel Sisteme Bakış

• Geleneksel sistemdeki varsayımlar:
• bağımsız kaynaklar
• statik (değişmeyen) veriler
• sonsuz kapasite
• kesinlik
• Kaba kapasite planlamasında (Rough-Cut Capacity Planning)  sorun ortalamaya göre karar vermesidir, ortalama kapasite ihtiyacı yeterli görünse bile herhangi bir sipariş terminine yetişemeyebilir. Ortalamaya göre düzeltme sadece geleceğe doğru yapılabilir, bu da gecikme demektir.
• MRP de statik veri sorundur, zaman içinde geciken bir parti diğerlerini de aksatır ama statik veri bunu görmez. Akış süresi, içerideki stok miktarına göre değişir.
• Ürün ağacı üzerinden net ihtiyaç hesaplanırken seviye sırasıyla ilerlenir, bu da sıralamaya (cascade effect) yol açar, ayrıca transfer partisi kullanılmadığı için paralel yapılabilir aktivitelerle akış süresini kısaltma fırsatı kaçırılır.
• Maliyet muhasebesi bir dönemin ihtiyaçlarını karşılamak için geliştirilmişti ancak o dönemin şartları tamamen değiştiği halde maliyet sistemi değişmeden kaldı. Ana motivasyon maliyet tasarrufu oldu.
• Ancak MPS-MRP-CRP sırayla çalıştıktan sonra kapasiteye ilişkin sorunlar belirlenebilir, önlem aldıktan sonra tamamını tekrar çalıştırmak gerekir, çok uzun süren ve tekrarlı (recursive)bir süreçtir.
• İşletmede çizelgeleme için kullanılan alternatif tekniklerin tamamı lokal uygulamalardır, global amaca uygun değillerdir.

3. Eşzamanlama - Optimizasyon Karşılaştırması

• Çıktıyı artırırken, stokları ve masrafları düşürebilmek için yüksek derecede eşzamanlama gerekir.
• Eşzamanlama; kaynakların, ortak bir amacı sağlamak üzere birlikte uyum içinde hareket etmesidir.
• ERP de eşzamanlama zayıftır. Lokal eğilimlidir.
• Eşzamanlamayı iyileştirmek için transfer partileri 1 adede kadar düşürülür. Stoklar azaltılır. Sevkiyat ve üretime giriş çizelgeleri kısıt çizelgesine eşitlenir. Lokal uygulamalardan vazgeçilir. Değişkenlik vardır, korunmak gerekir, tampon yapılmalıdır.
• Optimizasyon doğal olarak sınır (bound) yaratır, bu sınır içinde lokal çözüm arar, eşzamanlamaya terstir.

4. Bilgi Sisteminin Karakteristikleri

• Sorulan sorunun cevabı bilgidir (information), diğer her şey veridir (data).
• Amaç, şimdi ve daima daha fazla para kazanmaktır
• daha fazla : demek ki mevcut durumu korumak yetmez
• daima : demek ki herşeyi satıp savmak bugünü kurtarsa bile yarını kurtarmaz
• Prosesler bağımlıdır ve değişkenlik vardır.
• Bilgi sistemi mevcut duruma dayanarak başlayacaktır, prosedür ve politika kısıtlarından kurtarılmalıdır. Firmaların %90 ında hakim kısıt fiziki değil, prosedürlerdir.
• Bir siparişi kabul etmek için satıcının bilmesi gerekenler nelerdir?
• kısıt nerededir?
• ürünlerin kısıttaki proses süresi nedir?
• ürünlerin hammadde tutarı nedir?
• aşırı kapasiteyi kullanmanın etkisi nedir?
• koruyucu kapasiteyi kullanmanın etkisi nedir?
• Hatalı işleri tamir mi edelim yoksa hurdaya ayırıp yenisini mi yapalım? Neleri bilmek gerekir?
• kısıt nerededir?
• ürünlerin kısıttaki proses süresi nedir?
• ürünlerin hammadde tutarı nedir?
• aşırı kapasiteyi kullanmanın etkisi nedir?
• koruyucu kapasiteyi kullanmanın etkisi nedir?
• Ölçüm sistemi Çıktı (T:Throughput), stoklar (I:Inventory) giderler (OE:Operating Expenses) esaslı olmalıdır.
• Sistem;
• çizelgeleyebilmeli - kısıtı belirlemeli, etkin kullanmalı, diğerlerini ona uydurmalı
• Kontrol edebilmeli - terslikleri fark edebilmeli
• Senaryo deneyebilmeli - maliyet muhasebesi (cost accounting) yerine çıktı muhasebesi (Throughput Accounting) ilkelerini kullanabilmeli

5. Yapıyı Tanımlama

• MPS ana girdidir. Kısıt belirlenir, MPS siparişlere göre bugünden ileriye doğru ilk tur stokları yerleştirmek için yapılır. Daha sonra net ihtiyaçlar belirlenir, kısıtın çizelgesine göre satın almalar oluşturulur.
• Çizelge hazırlanırken MPS geri bildirim yapılır, sorunlar gecikmeden belirlenir. Diğer tüm kaynaklar kısıta göre hizalanır. Değişkenlikten korunmak üzere uygun yerlerde tamponlar hazırlanır.
• Kısıtı belirlerken (identification) sistemin girdileri;
• MPS
• Kaynak etkileşimleri
• kaynak kapasiteleri
• yükleme tamponu süresidir.
• Kısıtı etkinleştirirken (exploit) sistemin girdileri;
• siparişlerin zaman sırası
• kısıtın nasıl etkinleştirileceği seçenekleri (fazla mesai, parti birleştirme, fason,...)
• operasyonların hazırlık ve çalışma süreleri
• kaynak kapasiteleridir.
• Diğer kaynakları hizalarken (subordination) sistemin girdileri;
• kısıtın çizelgesi
• kaynak etkileşimleri
• kaynak kapasiteleri
• kısıt / montaj tamponları
• hazırlık ve çalışma süreleridir.
• Kısıtı belirlerken sistemin çıktıları;
• kısıtın yeri
• çizelgesidir (yükleme tamponu kadar ileriye dönük, fazlası gerekmez)
• Kısıtı etkinleştirirken sistemin çıktısı çizelgedir, başlangıç-bitiş saatlerini gösterir.
• Hizalarken sistemin çıktıları;
• diğer kaynaklardan gerekenler için çizelgeler
• montaj tamponu için başlangıç çizelgesi
• işletme girişi çizelgeleri
• hammadde satın alma ihtiyaçları listesi
• Gereken bilgiler mevcut MRP de vardır, farklı yerlerdedir, seçilmeleri gerekir. Bu bilginin toplanıp tek bir dosyaya yazılması dosyayı çalışılabilir büyüklüğe getirir, RAM hızıyla çalışılır, bilgisayarın giriş/çıkış (Input/output) hızının yüzlerce katı hızda işlem yapılabilir.

6. Kısıtı Belirlemek

• Kazanılan zamanlar biriktirilemez ama gecikmeler birikir. Bağımlı çok sayıda prosesle durum daha da kötüleşir. Aksamaları sönümleyebilmek için koruyucu (protective) kapasite olması gerekir. Tek bir prosesin %80 ihtimalle planlana sürede biteceğini kabul edelim, peşpeşe 4 prosesin planlanan sürede bitmesi olasılığı %41 (%80X%80X%80X%80=%41)dir.
• Bu sebeple sevkiyat tamponu (shipping buffer) kullanılır, kısıttan sevkiyata kadarki süredir. Kısıttan geçmeyen malzemeler için işletmeye giriş zamanını belirler.
• Bu aşamada sadece hammadde ihtiyacı belirlenir, zamanlaması hizalamadan sonra yapılacaktır.
• Çizelge sevkiyat tarihinden geriye doğru yapılır, ilk turun peşinden tüm operasyonlar bugüne doğru geriye taşınır, kapasite ve çakışmalar dikkate alınır, hazırlık süreleri sadece ilk operasyonlar için görmezden gelinir.

7. Kısıtı Etkinleştirmek

• İlk operasyonların hazırlık süreleri de eklenir.
• Kısıt tamponunun asgari 2/3 dolulukta olması istenir.
• Eşzamanlamayı bozduğu için, mecbur kalmadıkça hazırlık zamanından kazanmak için parti birleştirmeyin.
• Sevkiyat tamponunun yarısına gelene kadar siparişlerdeki gecikmeyi normal sayın, müdahale etmeyin.
• Fazla mesai yapılacaksa mümkün mertebe erkenden yapın, ilerideki daha çok siparişe yararı olur. Çok erken yapılırsa işletme içi stoku (WIP) artırır. Gereksiz yere yapılırsa gideri artırır.
• Kısıttan dışarıya iş aktarırken yeni bir kısıt oluşturmamaya özen gösterin, hizalamayı bozmayın, bu şartlarla erken yapılması daha iyi olur. Partinin tamamı yerine bir kısmını da bölebilirsiniz.
• Bağlı operasyonlar, çubuklar (rod) aynı istasyonda tekrar işlem gören veya başka bir istasyonda belirli bir sırayla (soğuduktan sonra gibi) işlem gören parçalar için kullanışlıdır. İleriye (forward) veya geriye (backward) veya bileşik (combination) kullanılabilir.
• birinci ileri çubuk boyu : ilk parçanın ilk istasyondaki bitişinden başlar, partinin bakiye çalışma süresi + tamponun yarı süresi + sonraki operasyonun hazırlık süresi kadardır.
• ikinci ileri çubuk boyu : ilk istasyondaki son parçanın bitimiyle başlar, yarı tampon süresi + diğer operasyonun hazırlık süresi + diğer istasyondaki partinin son parçasının başlangıcına kadarki çalışma süresi kadardır.
• böylece iki operasyonun birbirine göre pozisyonu çakışma yaratmayacak şekilde korunmuş olur. Daha yakına gelemezler ama daha uzağa gidebilirler.
• geri çubuklar da aynı şekilde hesaplanır.
• Çubuklar aracılığıyla çizelge esnekliği sağlanabilir, kısıtın kullanımı etkinleştirilebilir.

8. Hizalama

• Kalbi tamponlardır: Sevkiyat, kısıt, montaj tamponları. Tamponlar dinamik olarak ayarlanır.
• Koruyucu kapasite artınca tampon azalır. Koruyucu kapasitenin %20 ye düşmesi ciddi bir uyarıdır, %10 a düşmesi acil önlem gerektirir. Bir kaç periyot yüksek oranda gittiği zaman önlem düşünülebilir.
• Bu durumdaki kaynaklara ikincil kısıt denir.
• Birinci periyot içindeki aşırı yükün tampona oranı belirlenen limitten yüksek olanlardır.
• Kısıttan sevke kadar olan bölüme kırmızı hat adı verilir, hangi periyotta olursa olsun kırmızı hatta aşırı yük taşıyan kaynaklar da ikincil kısıt kabul edilir.
• Bunların çizelgesi ana kısıtla uyumlu olmalıdır, ikisinin arasında yarı tampon süresi bırakılır. Böylece aynı sipariş için ana kısıtta toplam bir buçuk tampon süresi alınmış olur. Bu süreler çubuklarla kontrol edilir. Eğer ikincil kısıtla ana kısıt aynı proses üzerinde değilse çubuklara da gerek yoktur.
• Çizelgelerken öncelik bileşik çubuklarındır, sonra ileri çubuklar, daha sonra geri çubuklar ve en son serbest (free, kısıttan geçmeyen) işler alınır. 
• Bileşik çubuklu işler uç ucadır, dolayısıyla en erken olanıyla başlanıp, sırayla dizilirler.
• İleri çubuklar en geç olanla başlanır, geriye doğru dizilir.
• İlk dizilimden sonra hepsi bugüne doğru kaydırılır, geriye düşen olursa bu sefer ileriye doğru kaydırılarak bugün çelişkisi temizlenir. İşlerin sıralamasında ana kısıta göre uyumsuzluk varsa ana kısıt çizelgesi düzeltilir, MPS ve müşteriye gecikme bilgisi verilir. Uyumsuzluk yoksa geri çubuklar erkenden gece doğru dizilir. Uyumsuzluk  kontrol edilir, yoksa çubuksuz işler geçten erkene doğru dizilir.
• İkincil kısıtı etkinleştirirken amaç üretimini artırmak değil, ana kısıtla olan uyumsuzlukları gidermektir.
• MRP de adetler konuşulur, Kısıtlar Yönetiminde süreler. Önemli iki tarih var: Sevk tarihi ve kısıt çizelgesindeki başlangıç-bitiş tarihi.
• MRP de ürün ağacının üst seviyesinden alt seviyesine doğru hesaplama yapılır. Kısıtlar Yönetiminde zaman ekseninde sevk tarihinden geriye doğru periyot bazında hesaplama yapılır. Her iş için zaman belirlenir, net hesaba göre adet belirlenir, bir hammaddeye gelindiğinde en yakın montaj noktasından diğer ayağa geçilir, kısıt veya montaj tamponuna rastlanınca bir sonrakine geçilir çünkü bu tamponların zaman ekseninde zaten izleri vardır.
• Ara stoklar bugünden geleceğe doğru yapılan birinci turda ilk giren ilk çıkar (FIFO) mantığıyla yerleştirilerek net ihtiyaç belirlenmişti, bu ikinci turda gelecekten bugüne doğru zamanlama ve kapasite çakışmalarının çözümü ortaya çıkıyor.
• Kavşak noktalarında eldeki malzeme çizelge uyumsuzluğu ve lokal verim kaygısıyla yanlış işe kullanılabilir. Bu riskten kaçınmak için kavşaktaki malzemeyi kullanan kaynaklara "ne zaman ve ne miktarda" malzeme çekeceklerini gösteren çizelge verilir.

9. Tampon Yönetimi

• Üç bölgelidir, yeşil-sarı-kırmızı renk kodludur.
• İşlerin tamamlanma oranı bölge bazında sarıda %75, kırmızıda %90 olmalıdır. Bu kabaca işlerin %10 unun hızlandırıldığı anlamına gelir. (Goldratt %2-5 aralığını öneriyor, 2 den azsa tamponu küçültün, 5 ten fazlaysa büyütün).
• Her tampon için işlerin planlanan ve gerçekleşen tamamlanma tarihlerini not edin, bölge bazında otomatik istatistik oluşturun, kırmızıya giren her durumda sebebini de mutlaka not edin. Bu sebepler için Pareto analizi yapın, iyileştirme çalışmalarını buna göre yönlendirin.
• Bu raporda performans ölçütü de olsun.
• Gecikilen süre, geciken işin çıktı (throughput, malzemenin değeri değil, içinde kullanılacağı son ürünün değerine göre) değeri ve çıktıXgünXTL endeksi görünsün.
• Bu endeksi departman bazında birikimli raporlayın. Bu işleri hızlandırmayı kolaylaştırır (performans ölçümünde kullanılması şartıyla). Departman işi bitirdiğinde, bu işe ait gecikme endeksi bir sonraki departmana aktarılır, sevkiyattan sonra sıfırlanır.
• Tampondan erken biten işler genellikle çizelgelenenden önce başlanan işlerdir. Bunları önlemek üzere erken başlanan süre, işin değeri ve stokXgünXTL endeksi hesaplanır. Bir önceki gibi yürütülür.
• Her iki endeks için de Pareto analizi yapılır, iyileştirme çabaları yönlendirilir.
• Firmada Tampon Yöneticisi (Buffer Manager) tayin edilmelidir.

10. Karar Destek Sistemi

• Yazılım sadece bir araçtır, mutlaka yönetimin yorumlaması gerekir.
• Kararlar iki tiptedir:
• Taktik : günlük işlerdir; iyileştirme çalışmasını nerede yapalım, satış siparişini kabul edelim mi, falanca parçayı biz mi yapalım yoksa taşerona mı verelim,...
• Stratejik : gelecek yıllarda şirketin yönünü gösteren kararlardır; pazar segmentasyonu, şirketin büyüme planı, uzun vadeli plan, ...
• Satın alma kararları : Ne alalım ? Ne kadar alalım ? Ne zamana teslim edilsin ? Kaç para verelim ? Kısıtlar Yönetiminde parçanın değeri ile parçanın fiyatı aynı olmayabilir.
• Kısıtta kullanılıyorsa, nihai ürünün çıktı değerine kadar yükselebilen bir değeri vardır
• Kısıtı etkilemiyorsa acele etmeye, fazla ödemeye gerek yoktur.
• Satın alınan malzemeler, kullanıldıkları ürünler, operasyonlar, ilgili tamponlar ve tampon durumları aynı listede izlenmelidir, böylece riskli malzemeler erken fark edilebilir.
• Taşerona verirken kısıta göre değerlendirmek gerekir
• Kısıt etkilenmiyorsa her şey içeride yapılmalıdır.
• Eğer gerekiyorsa mümkün mertebe erken yapılmalıdır.
• Taşerona ödenen para doğrudan maliyettir, çıktıyı düşürür, kurtarıyorsa verilebilir.
• Firma içinde başka kaynak kullanılırsa ikincil kısıt yaratmamaya özen gösterilmelidir. Aşırı kapasitenin kullanıldığı hallerde hammadde fiyatının biraz üstünde olan çok rekabetçi fiyatlar verilebilir.
• Şartlar uygunsa sevk tarihini geciktirmek te bir seçenektir. Bu durumda kısıt çizelgesinde boşluk oluşabilir, dış kaynağa verilebilecek azami para kısıttaki bu boşluğun çıktı değeri kadardır.
• Aynı kaynakta geçici olarak eleman takviyesi de yapılabilir.
• Satış kararları
• İçeride kısıt varken en karlı ürün karmasının satışı özendirilmelidir.
• Periyodik olarak gözden geçirilmelidir, kısıt değişince karma da değişebilir.
• Ortak kullanılan hammaddede sıkıntı varsa çıktının birim kullanım başına en yüksek olduğu işler tercih edilmelidir.
• Yeni işlere termin verilirken senaryo çalışılabilmelidir, kısıtın uygunluğuna göre termin verilmelidir.
• Eğer bir çıktı zinciri pazarın tüketebildiğinden fazlasını üretebiliyorsa aşırı kapasite vardır. Rekabetçi fiyatlar denenebilir. Yeni ürünler, yeni pazarlar vb için senaryolar çalışılabilir.
• Finansal kararlar
• Kısıt üretimdeyken kısıtın birim dakikası için çıktı değeri yüksek olan işler seçilir.
• Kısıt pazardayken çıktısı yüksek olan işler seçilir.
• Her türlü yatırım kararında T- I - OE deki göreli değişime göre hareket edilir.
• Geleneksel muhasebedeki işlem tarihine göre değil, sahiden para hareketine göre baktığı için bu yöntemle nakit akışı da daha doğru ve kolay çıkarılabilir.
• Kalite kararları
• Tampon durumu paretoları odaklanmayı kolaylaştırır.
• Hurda - tamir kararı kısıttaki kullanım zamanı - TL değere göre verilir.
• Otomatik ekranlarla sistemde hazır olan bilgi değerlendirilerek karar vermek kolaylaştırılabilir.
• Hurda oranı net hesabı yapılırken sarfları artırdığı için önemlidir. Aynı zamanda artan sarf kaynak kullanımını da artırır. Özellikle kısıt için tehlikelidir.
• Kısıttan önce hatalılar ayıklanmalıdır, kısıttan sonra hurdaya çıkış (kısıtın zamanını israf demektir) önlenmelidir.
• Tasarım kararları
• Tip değişim ihtiyacını ortadan kaldıracak veya azaltacak düzenlemeler gerekir.
• Toplam ekipman verimliliği = kullanılabilirlik X verim X kalite olarak ifade edilir, ancak kısıtta çok önemli olduğu halde diğerlerinde o kadar kritik değildir. Koruyucu kapasite vardır, kısıttan sonrakilerde kalite konusu kıymetlidir.
• Ürünlerde kısıttaki süreyi azaltacak yönde değişiklik için çalışılmalıdır.
• Üretim kararları
• Üretime görsel olarak işleyiş gösterilmelidir, üzerine tıklanan işin detayı pop-up ekranda görüntülenebilir.
• Kaynak etkinliği için öncelik sırası parti birleştirerek hazırlık süresinden kazanmak, başka kaynaklara iş yönlendirmek, fazla mesai, siparişin geciktirilmesidir.

11. Stratejik Kararların Verilmesi

• Pazar segmentasyonunun amacı riski düşürmek ve karlılığı artırmaktır. Temel prensipler:
• bir kesimdeki (segment) fiyat diğerini etkilemeyecektir
• farklı kesimlere aynı kaynaklarla servis verilecektir
• tüm kesimlerde aynı anda düşüş veya yükseliş olmayacaktır.
• hiç bir kesimde tekel durumuna gelmeyin.
• Farklı fiyatlar uygulandığında uzun vadeli taahhüde girilmemelidir.
• Pazar segmente edilmelidir, kaynaklar değil. Böylece kaynak kullanımı iyileşir, stabil hale gelir.
• Firmada birden fazla çıktı zinciri olabilir, yani hepsi için değil, sadece bir kaçı için bile segmentasyon fırsatı olabilir. Benzer şekilde yatırım yapmadan önce tüm zincirlerin sonuna kadar kullanıldığından emin olun.
• Prosedür, alışkanlık kaynaklı kısıtlara da müdahale edilmelidir.

12. Mevcut Sistemi Değiştirmek

• MPS neredeyse aynen kalacaktır. Kısıta bağlanma şekli sevkiyat tamponudur.
• Kaba kapasite planlaması (RCCP) iptal edilecektir.
• MRP ihtiyaç hesaplama modülü iptal edilecektir, yerine net gelecektir.
• Kapasite ihtiyaç (CRP) modülü iptal edilecektir, kısıta göre çizelge yapılacaktır.
• Aksiyon mesajları içerik olarak düzenlenerek devam ettirilecektir.
• İşletme içindeki işler "bittikçe" raporlanacaktır.
• İşçilik raporlaması, maliyet dağıtım anahtarı iptal edilecektir.
• Çizelgeleme sadece kısıt için aynı şekilde devam edecektir, diğerlerine gerek yoktur.
• Malzeme girişleri için çizelge yapılacaktır.
• Kısıt olmayan makinalarda "daha önce başlama" anlamında çizelge gerekebilir.
• Tampon yönetimi ilave edilmelidir.
• Muhasebe bağlantısı geleneksel şekilde değil, Çıktı Muhasebesi olarak yapılacaktır.
• Satın alma modülü devam edecektir ancak satın alma kararı verirken sadece eldeki stoka değil, aynı zamanda yoldaki stoka da bakılacaktır. Satın almanın değeri için kısıta göre yönlendirme yapılması gerekir.
• İş takvimi, kaynak etkileşimleri, operasyonların hazırlık ve çalışma süreleri, ürün ağaçları vb gibi bilgiler mevcut sistemde zaten vardır ancak dağınık haldedir. Bunlar bir araya toplandığında RAM üzerinde çok hızlı çalışma fırsatı elde edilir.
• Yazılım modülleri hazırlandığında programcı testi, üretim test datasıyla senaryo testi yapıldıktan sonra kademeli olarak üretime teslim edilir.
• Server üzerinden çalışılabilir veya her PC üzerinde ayrı çalışılabilir, avantaj ve dezavantajları karşılaştırılmalıdır; server üzerinden çalışmak önerilir.

13. Kısıtlar Yönetimine Uygun Bilgi Sistemi Kurmak

• Platform belirlenir, RAM üzerinde çalışılabilmelidir. Şifreyle belirlenen farklı yetkiler tanımlanmalıdır. Tek bir sipariş test datasıyla çalışılır, olası senaryolar denenir, akla uygunluk kontrol edilir.
• Firma dijitalde modellenir, tamponlara fiziki ve kaydi olarak yer sağlanır. Başlangıç tamponları gereğinden büyük olacaktır, dinamiktir, zamanla değişecektir. Kısıt belirlemesi için hesaplamayla  öneri yapılır ama kullanıcı müdahale edebilmelidir. Transfer partileri küçültülmelidir.
• eğitim kritik önemdedir, paradigma değişimi gerekir, çok zorludur. eleman sirkülasyonu nedeniyle eğitimin sürekliliği sağlanmalıdır. Simulasyon gibi "yaparak ve deneyerek öğrenme" fırsatı sağlanmalıdır. Eğitim mavi yakalıdan yönetim kurulu başkanına kadar yayılmalıdır.
• Zamanla şartlar değişecektir, yeni durumları doğru çözümleyebilmek için Kısıtlar Yönetimi Düşünme Süreçleri (Thinking Process) eğitimi de verilmelidir.
• Her eğitim modülü herkese gerekli ve uygun değildir, uygun şekilde eşlenmelidir.

14. Karı Artırmak Üzere ERP Sistemi Kurmak

• Proje net tanımlanmalıdır, çok uzun süreli olmasından kaçınılmalıdır.
• Ara hedefler ölçülebilir ve erişilebilir olmalıdır.
• Departmanlar arası eşzamanlamaya özen gösterilmelidir.
• Amaç sadece yazılımı kullanmak değildir, bunun sayesinde para kazanmaktır.

15. Kritik Zincir Proje Yönetimi

• Kısıtlar Yönetiminin proje konusundaki çözümüdür.
• Geç başlangıç, kaynak etkileşimi, emniyet süresinin görevlere değil projeye uygulanması, öğrenci sendromu ve Parkinson kanunu, proje ilerleme raporlaması,...

16. Çoklu Proje Ortamında Çizelgeleme

• Kritik zincir yöntemiyle çalışılması önerilir.