29 Ekim 2014 Çarşamba

Synchronous Management Vol 2 / M.L.Srikanth, M.Umble / 1997 / kitap özeti

1. Eşzamanlı Yönetime (Synchronous Management) Geçiş

  • Maliyet tabanlı yönetim paradigması ölüyor (cost world)
    • sadece meşgul olmak yetmiyor, işe yaraması lazım
    • stoklar bir varlık (asset) değil, aslında bir kambur
    • prosesler sanılanın aksine değişkenlik içeriyor ve birbirine bağımlı
    • tüm kaynaklar sanılanın aksine eşit değil, kısıt var
    • lokal optimaların toplamı global optimayı veremiyor
  • Senkronize veya eşzamanlı Yönetimin ilkeleri:
    • 1. Kapasiteyi değil, akışı dengeleyin.
      • 1.a. lokal verime değil, akışa bakın
    • 2. Kısıtın birim zamanının değeri, bu kaynaktaki birim üretimin çıktısı (throughput) kadardır.
      • 2.a. Kısıtta kullanılacak bir malzemenin değeri, satın alma fiyatıyla ilgili ürünün çıktısı arasındadır. Malzeme, kısıtı etkiliyorsa fiyatından daha değerlidir.
      • 2.b. Kısıt pazardaysa, siparişin marjinal faydası çıktısı kadardır.
    • 3. Kısıt olmayan kaynakların birim maliyeti ihmal edilebilir.
      • 3.a. Kısıt olmayan kaynaklarda kullanılacak malzemelerin değeri satın alma fiyatları kadardır.
      • 3.b. Pazarda kısıt yoksa kaçan siparişin değeri ihmal edilebilir, yerine yenisi bulunabilir.
    • 4. Kısıt olmayan kaynakların kullanımını kısıt belirler.
      • 4.a. Kısıtlı olmayan malzemelerin kullanımını sistemin kısıtları belirler.
    • 5. Kaynaklar boş yere çalıştırılmamalı (activation), sadece kullanılmalıdır (utilization).
      • 5.a. Malzemeler boş yere tüketilmemeli (consume), sadece kullanılmalıdır (utilization)
    • 6. Transfer parti büyüklüğü, işlem (process) parti büyüklüğüyle aynı olmayabilr, çoğunlukla da değildir.
    • 7. İşlem parti büyüklüğü rotaya devam ederken veya zaman içinde değişebilir.
    • İdealde çıktı (T:Throughput) artarken, stokların (I:Inventory) ve giderlerin (OE:Operating Expenses) azalması istenir. Karar verirken mutlak değerlere değil, parametredeki değişime bakılır. İşletme giderleri artarken eğer çıktı daha fazla artıyorsa hala iyidir.
2. Üretimde Yaşanan Yanlış Kullanımlar

  • Geleneksel iş akışı kaynakları esas alır, ürünler akış çizgileriyle ifade edilir (Resource Flow Diagram)
  • Senkronize yaklaşımda ürün bazında, işlem ve kaynak gösterilir (Product Flow Diagram). Diyagramda;
    • malzeme stokları (material stock),
    • giriş (gateway) operasyonları, 
    • birleştirme (convergence) ve ayrıştırma (divergence) noktaları,
    • son ürünün çıkış (end point) noktası gösterilir.
  • Diyagramdaki ana yapılar:
    • 1. Kısıttan, kısıt olmayana doğru,
    • 2. Kısıt olmayandan, kısıta doğru,
    • 3. Kısıt olmayandan, kısıt olmayana doğru,
    • 4. Kısıttan, kısıta doğru,
    • 5. Kısıt ve kısıt olmayandan birlikte birleşme noktasına doğru,
    • 6. Farklı ürünler var ancak hiç ortak kaynak yok,
    • 7. Kısıttan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 8. Kısıttan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 9. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" kısıt ve kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 10. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" kısıt ve kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 11. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 12. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 13. Farklı kısıt olmayanlardan birlikte, "iki farklı ürün için ortak malzeme olmadan" tek birleşme noktasına doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 14. Farklı kısıt olmayanlardan birlikte, "iki farklı ürün için ortak malzemeli" tek birleşme noktasına doğru (hem kapasitenin hem de malzemenin yanlış kullanımı riski)
  • Lokal bakış açısı ve mevcut paradigmayla yanlış kullanım riski daha da büyür.
3. V-A-T Sınıflaması ve Analizi

  • V Tipi
    • Temel hammaddelerin çok çeşitli ürüne dönüştürülme sürecidir.
    • Ayrışma noktaları tipiktir, demir-çelik endüstrisi, tekstil endüstrisi örnek verilebilir.
    • Son ürün kalem sayısı, hammadde kalem sayısından fazladır.
    • Ürünler temelde aynı süreçle üretilirler, ayarlar ürünleri farklılaştırır.
    • Makina ve ekipmanlar genellikle sermaye yoğun ve prosese özgüdür.
    • Malzemenin yanlış kullanımı yaygındır.
    • Malzemenin yanlış kullanımı, dolayısıyla bazı malzemelerin çok olmasına rağmen bazılarının az olması, işletme içinde stok birikimi, sıklıkla acil iş yürütülmesi, akış sürelerinin uzaması ortak sorunlardır. Lokal verim kaygısı kök sebeptir.
    • İşletmede kapasite, talepten fazlaysa kısıt yoktur, yukarıdaki sorunlar yaşanır. Eğer kısıt varsa sorunlar daha da ağırlaşır, işler yetişmez.
    • Makinalar prosese özgüdür, dolayısıyla tip değişimi uzun sürer, lokal verimi yükseltebilmek için partiler birleştirilir, büyütülür, işlerin önceliği karışır, işler gecikir.
    • Özetle; bitmiş ürün stoku yüksektir, müşteri servisi zayıftır, talepteki değişkenlik nedeniyle üretim müdürleri huzursuzdur, geç tepki verilebilmesi nedeniyle pazarlama ekibi mutsuzdur, üretimde bölümler arası çekişmeler yaygındır.
    • Geleneksel çözüm;
      • müşteri servisini iyileştirmek için stokları artır ve tahmin kalitesini iyileştir.
      • maliyeti düşürmek için işçiliği azalt, otomasyonu artır
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez. 
    • Senkronize çözüm;
      • müşteri servisini iyileştirmek için stokları düşür, akışı hızlandır
      • maliyeti düşürmek için lokal değil, global sonuçlara odaklan
  • A Tipi
    • Çok çeşitli malzemenin bir büyük ürün için bir araya getirilmesi sürecidir.
    • Birleşme noktaları tipiktir, jenaratör, otomobil, TV montajı örnek verilebilir.
    • Son ürün kalem sayısı, hammadde kalem sayısından azdır.
    • Malzemeler genellikle son ürüne özgüdür (unique), ürünlerin rotaları birbirinden alabildiğine farklıdır. Malzeme ve rota ürünü farklılaştırır.
    • Makine ve ekipmanlar esneklik sağlamak üzere genel amaçlıdır.
    • Kapasitenin yanlış kullanımı yaygındır.
    • Lokal verim kaygısı vardır, boş kalmamak için çalıştırılan kaynaklar kapasiteyle birlikte malzemeleri de yanlış kullanır, bazı malzemelerden çok varken bazılarından yeterince bulunamaz, malzeme eksiği nedeniyle bekleyen montaj işler işletme içi stokları artırır, işler gecikir, kaynaklar kimi zaman boş kalır kimi zaman fazla mesai yapar, masraflar artar.
    • Özetle; malzeme eksiği nedeniyle işler aksar, sürpriz fazla mesailer yoğundur, kaynakların doğru kullanımı (sadece çalıştırılması  değil) zayıftır, darboğazın yeri sürekli değişir, fabrika kontrolden çıkmıştır.
    • Geleneksel çözüm;
      • birim maliyeti düşürmek için işçi çıkararak operasyon verimliliğini artır, fazla mesai kullanımını sınırla, otomasyon olanaklarını araştır
      • kontrolu sağlamak için daha büyük ve karmaşık bilgi sistemleri kur
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez.
    • Senkronize çözüm;
      • İşlem parti büyüklüğünü ve transfer parti büyüklüğünü düşür,
      • Kısıta uygun çalış
  • T Tipi
    • Ortak malzemeler ve ortak süreçlerle son aşamada farklılaşan ürünlerin üretim sürecidir.
    • Ürünlerin talebi tahmin edilemeyecek ölçüde değişkendir, satın alma ve üretim süreci uzundur, müşterinin termin beklentisi çok kısadır.
    • Son üründeki opsiyon sayısı çok yüksektir, 4 çeşidi olan 6 malzemenin farklı kombinasyonlarının sayısı 4 X 4 X 4 X 4 X 4 X 4 = 4096 adettir!
    • A tipinde montaj bir birleşme noktasıyken, T tipinde montaj bir ayrışma noktasıdır.
    • A tipinde malzemeler ürüne özgüyken, T tipinde ortak malzemeler vardır.
    • Temel sorun malzeme aşırmaktır (stealing). Lokal verim kaygısıyla ve kritik montaj noktasını boş bırakmamak için yapılması gereken ürün yerine, eldeki malzemeyle yapılabilir ürün çalışıldığında biri yokken diğerinde aşırı stok oluşur. Eksik malzeme geldiğinde bu sefer başka işe kullanıldığı için daha önce yeterli olan bir başka malzeme eksik kalır, işler gecikir.. 
    • Yaygın istatistiklere göre, T tipi işletmelerde işlerin %40 ı erken ve yine %40 ı geç teslim edilmektedir.
    • Bu işletmelerde stok devir hızı çok düşüktür (sıklıkla yılda 6 defadan daha az).
    • Özetle; bitmiş ürün ve malzemelerde yüksek stok seviyesi, gününde teslimde düşük performans, üretim sürecinin çok uzun sürmesi, üretimde kaynakların doğru kullanımının zayıflığı, üretim ve montajın uyumlu çalışamaması söz konusudur.
    •  Geleneksel çözüm;
      • stokları artır, tahmin kalitesini iyileştir,
      • lokal verimliliği iyileştir, partileri birleştir,
      • ürün tasarımını maliyet düşürecek yönde iyileştir, kötü olanları bırak,
      • otomasyonu artır.
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez.
    • Senkronize çözüm;
      • Montaj aşamasında aşırmayı engelle,
      • mühendislik çabasını montajda hızlı akışı sağlamak için zorla,
      • işletmeyi üretim ve montaj olarak iki bölüme ayır,
      • üretimi stok için (MTS:MakeToStock) çalıştır, belirlenen tamponları koru
      • montajı sipariş için (ATO:AssembleToOrder) çalıştır, teslim tarihini zaman tamponuyla koru
  • Kombinasyon Tipler
    • V tabanlı T Tipi : Montajda kullanılacak çeşitli malzemeler ortak hammaddelerden türetiliyordur. Kağıt üretimi örnektir, selülozla başlar, farklı tipler elde edilir, bunlar mendil, havlu, peçete vb yapılır, farklı adetlerde ambalajlanır.
    • A tabanlı T Tipi: Montajda kullanılacak malzemeler çeşitli hammaddelerle önceden hazırlanan yarı mamullerdir. Bilgisayar üretimi örnektir, çeşitli kartlar montajla toplanır, istenen kurguya göre bilgisayar oluşturulur.
    • V tabanlı A Tipi : Ortak hammaddeyle farklı ara ürünler hazırlanır, amaca uygun olarak montaj edilir. Mobilya üretimi örnektir, ahşapla başlanır, farklı profiller elde edildikten sonra sandalye, koltuk, masa vb için parçalar hazırlanır, amaca uygun birleştirilir.
    • V tabanlı, A gövdeli T Tipi : Müşteriye opsiyonlar sunulur. Mobilya mağazacılığı örnektir, hazırlanan ürünler müşterinin isteğine uygun olarak takım haline getirilir.
    • A ve V tabanlı T Tipi : Müşteriye sağlanan opsiyonlar çeşitli şekillerde bir araya getirilir. Manyetik kaset üretimi örnektir. Manyetik bant V tipi üretilir, kasetin dış kısmıysa A Tipi üretilir. T kısmında da müşterinin isteğine göre takımlanır.
4. V Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması

  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • Sebebi malzemenin yanlış kullanımı olmamalıdır. Şüpheli malzeme yüzünden eksik kalan ürünlere bakılması yetmez, aynı malzemenin kullanıldığı ve fazla yapılan ürün varsa sebep hatalı kullanımdır.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
      • Bu listedeki ortak malzeme "malzeme kısıtı" (material constraint) sayılır.
    • Kapasite kısıtı
      • Üründeki sıkıntının çeşitli sebepleri olabilir, V tipinde ortak kaynak kullanımı yaygındır. Firmanın MRP veri tabanındaki veriler genellikle sağlıksızdır.
      • Hammaddeden bitmiş ürüne doğru rota boyunca yürüyün, aşırı stoklu bölgeyi az stoklu bölgeden ayıran nokta kısıtınızdır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Derhal teslim istenen ürünler için "bitmiş ürün tamponu" gerekir.
      • Kısa sürede teslimi istenen ürünler için uygun malzemelerde "malzeme tamponu" yapmak yeterlidir. Ürün tamponuyla karşılaştırılırsa daha esnek bir uygulamadır.
      • Terminlere uygun kalmak kaydıyla prosesin baş tarafına yakın olması tercih edilir.
      • Tamponun büyüklüğü kullanılan miktarın normal akış süresinde tamamlanmasına yetecek kadar olmalıdır.
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. Başlangıç önerisi mevcut akış süresinin çeyreği kadardır.
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Malzeme kısıtı için sadece miktarı düşünmek yeterlidir, malzeme yoksa üretim yapılamaz, zamanlamayı tamponlar sağlar. Parti büyüklüklerini siparişe uydurmak önemlidir.
    • Kapasite kısıtı;
      • Hazırlık gerekmiyorsa ana çizelgedeki sıralama ve parti büyüklüğüne uyun,kısıtın kapasitesi nedeniyle çizelgede değişiklik gerekebilir, kontrol edin.
      • Hazırlık gerekiyorsa planlama ufkunu mümkün mertebe kısa tutun, kısıtlı malzemenin doğru kullanımını takip edin. Partileri küçültün. Kapasitenin elverdiği ölçüde çok hazırlık yapın, akışı hızlandırın.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, ayrışma noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
  • Performansın izlenmesi
    • Kısıttaki çıktı, kısıttan sonraki istasyonlardaki hurda ve tamir oranları, kısıtlı malzemenin miktar kayıpları (verimi), bitmiş ürün stokları, akış süresi,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
5.  A Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması
  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • İstenildiği zaman ve miktarda hazır değildir. 
        • Tedarikçinin akış süresi çok uzundur veya güvenilmezdir.
      • İstenen kalitede değildir.
        • geriye dönük takibi kolay değildir, kimi zaman üretimde ilave işçilikle tolere edilir, hammaddeyle ilişkilendirilmeyebilir.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
    • Kapasite kısıtı
      • Üründeki sıkıntının çeşitli sebepleri olabilir, V Tipindeki gibi stok birikimi ölçü olmaz. Firmanın MRP veri tabanındaki veriler genellikle sağlıksızdır.
      • Malzeme eksiği nedeniyle bekleyen işleri sorgulayın, en sıkıntılı malzemeleri çalışan istasyon kısıtınızdır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Montaja geç gelen malzeme listesinde bu istasyonun işleri olmalı
        • Montajda stok fazlası olan malzemelerde bu istasyonun işleri olmamalı
        • Bu iki listedeki malzemelerin rotalarını karşılaştırın, kısıt ilk listede olmalı, ikincide olmamalıdır.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Arkasında genellikle iş birikimi olmalı.
        • İş takipçileri ve işletme personeli "uygun" bulmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kullanılan malzemelerin küçük bir kısmı ürüne özgü malzemelerdir, A Tipinin karakteristiğini veren "kritik malzemelerdir" (key component). Bunlar stok tamponuyla korunacaktır.
      • Çoğu malzeme kritik olmayanlardır, bunlar için malzeme stok tamponu yapılabilir, çoğu zaman çift kutu (2-bins) sistemi yeterlidir, işletmeye iki dolu kutuyla malzeme verilir, boşalan kutunun yerine yenisi verilir.
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. Başlangıç önerisi mevcut akış süresinin çeyreği kadardır.
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Malzeme kısıtı için sadece miktarı düşünmek yeterlidir, malzeme yoksa üretim yapılamaz, zamanlamayı tamponlar sağlar. Parti büyüklüklerini siparişe uydurmak önemlidir.
    • Kapasite kısıtı;
      • Hazırlık gerekmiyorsa ana çizelgedeki sıralama ve parti büyüklüğüne uyun,kısıtın kapasitesi nedeniyle çizelgede değişiklik gerekebilir, kontrol edin.
      • Hazırlık gerekiyorsa planlama ufkunu mümkün mertebe kısa tutun, kısıtlı malzemenin doğru kullanımını takip edin. Partileri küçültün. Kapasitenin elverdiği ölçüde çok hazırlık yapın, akışı hızlandırın.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, birleşme noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
    • Kısıt olmayan istasyonlarda ilk giren ilk çıkar (FIFO)
  • Performansın izlenmesi
    • Kısıttaki çıktı, kısıttan sonraki istasyonlardaki hurda ve tamir oranları, kısıtlı malzemenin miktar kayıpları (verimi), malzeme eksikleri, plana uyum, montaj ve kısıt olmayan istasyonlardaki fazla mesai kullanımı,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
6. T Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması
  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • Sebebi malzemenin yanlış kullanımı olmamalıdır. Şüpheli malzeme yüzünden eksik kalan ürünlere bakılması yetmez, aynı malzemenin kullanıldığı ve fazla yapılan ürün varsa sebep hatalı kullanımdır.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
      • Satınalma ekibiyle teyitleşilmesinde yarar vardır.
    • Kapasite kısıtı
      • Ürün bazında teslim performansı incelenir.
        • Bitmiş ürün gecikmeleri listelenir.
        • Bu listedeki ürünlerde kullanılan malzemeler listelenir.
        • Genellikle montajda ihtiyaçtan fazla bulunan malzemeler listelenir.
        • Her iki listede ortak olan malzemeler listelerden çıkarılır.
        • Geciken malzemeler listesindeki rotalar gözden geçirilir, ortak istasyonlar olası kısıtlardır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Arkasında genellikle stok birikimi olmalı
        • İşletme personeli "uygun" bulmalı
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
      • Genellikle kapasite kısıtı T Tipinde görülmez çünkü yıkıcı etkisi barizdir, yönetim genellikle kısıtı ortadan kaldırmıştır.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Montaj istasyonlarında malzeme tamponu yapılır. Ürün çok değişkendir, mecbur kalınmadıkça ürün tamponu yapılmamalıdır. 
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. 
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Montaj ve üretim olarak iki bölümde düşünmek gerekir.
      • Montajı çizelgelerken kapasite yeterliliğine bakılmalıdır. Müşteri çok yakından takip edildiğinde kaynaklarda boş-dolu dönemlerle karşılaşılabilir. Bu durumda mümkün mertebe en kısa planlama ufkuna göre erken başlayın.
      • Üretimde çizelgeleme malzeme stok tamponlarını tamamlamak üzerine kuruludur.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, ayrışma noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
  • Performansın izlenmesi
    • Termin performansı, planlama ufku uzunluğu, malzeme tamponlarının işleyişi, kısıttaki çıktı,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
7. Uygulama Kılavuzu
  • 4 adımlı bir süreç önerilir (Goldratt'ın 5 Odaklama Adımından farklıdır)
    • 1. Kritik başarı faktörlerini belirleyin.
    • 2. Mevcut işleyişin neden böyle olduğunu anlayın.
    • 3. İş performansını geliştirecek iş yapma biçimlerini tasarlayın.
    • 4. Çözümü uygulayın, başa dönün.
  • Uygulamanın bir kısmı proje yönetimidir, önemli kbir kısmı da değişimin yönetilmesidir.
  • Birinci aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neden Değişelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • amaç müşteri memnuniyeti ve kaynak verimliliğidir.
    • Müşteri memnuniyeti, müşteri segmentasyonuyla başlar. Müşterinin istekleri iyi anlaşılmalıdır. Önemli olan ürünler DEĞİL, müşterinin ihtiyaçlarının cevaplanmasıdır.
    • kaynak verimliliğinde lokal anlayıştan kaçının, Çıktı Muhasebesi (TA:Throughput Accounting) yöntemini izleyin. Verimlilik (Productivitiy) = T / OE ve yatırımın geri dönüşü, ROI (Return On Investment) = T / I dır.
  • İkinci aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neyi Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Paradigmanın belirlenmesi, ölçüm ve değerlendirme yöntemlerinin gözden geçirilmesi gerekir.
    • Lokalden globale geçiş sağlanmalıdır. Sadece üretim personeli değil, pazarlama ve destek birimleri de sürece ortak edilmelidir.
  • Üçüncü aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neyle Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Akışı sağlamaya yönelik yöntemler gösterilir, konsensus sağlanır.
    • Ölçüm yöntemleri değiştirilir ve etkilenenlere anlatılır.
  • Dördüncü aşama Kısıtlar Yönetiminin "Nasıl Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Yönetimin desteği şarttır.
    • Günlük işi yapan kritik personelin katılımı şarttır.
    • İşi sürükleyecek bir şampiyon seçilmelidir.
    • Süreç tekrarlıdır, her defasında başa dönüp tekrar başlamak gerekir.
8. Vaka Çalışması
  • Hikayesi anlatılıyor, adım adım kurgulanıyor, her adımın bitiminde elde edilen sonuçlar aynı grafiğin üzerinde gösteriliyor.
  • Yaşanan sorunlar ve alternatif çözümlerden söz ediliyor. Organizasyon şemasına ve işleri kimin idare edeceğine açıklık getiriliyor, zaman içinde bazı işleri yapanlar değişiyor.
  • Vakanın sonunda müşteri - çalışan - yönetim bakış açıları özetleniyor:
    • Müşteri : mükemmel ürünler, en iyi dağıtım, zamanında teslim, ihtiyaçlarımızı anlayan, sağlanan ekonomik faydayı düşürülen fiyatlarla bizimle paylaşan.
    • Çalışanlar : düzen ve kontrolde iyileşme, günlük lokal çabaların firmanın global iyiliğine katkısının anlaşılması, yabancılaşmanın azalması, içselleştirmenin artışı, bir amacın varlığına güvenmek ve buna uygun davranıldığını hissetmek, kurallara uydukça dha da iyiye gittiğini görmenin verdiği özgüven.
    • Yönetim : beklentiler yükseldiği halde stresin azalması, doğru kararlar verebilmek ve sonuçlarını çabucak görebilmek, günlük telaşlı çözümlerden sistemli çalışmaya geçiş, finansal durumda açıkça görülen iyileşme, iş güvenliği ve başarı hissi.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder