Project Management in the Fast Lane / Robert C. Newbold / 1998 / kitap özeti

1. Proje Teklifi Vermek

• Yüksek fiyatla karlı bir iş mi, yoksa düşük fiyatla işi alma garantisi mi ?
• Belirsizlik önemli bir faktör, yok saymak çözüm değil

2. Çalışanın Bakış Açısı

• Görev süreleri tahminidir, tahmini süre sanılanın aksine çan eğrisi şeklinde değildir.
• Gecikmeler aktarılır ama erken bitişler ziyan olur, 30 dakikalık bir toplantının +/-45 dakika sapma olasılığını düşünün, toplantının 75 dakikaya uzaması normaldir peki -15 dakika olabilir mi ?
• Dolayısıyla tahmini süre eğrisi uzun bir kuyrukla çarpık bir eğridir. %85 zamanında tamamlamak için %50 zamanında tamamlamaya nazaran neredeyse iki kat daha uzun süre öngörülmesi yaygındır.
• Bu da olumsuz çok işlevli (bad multitasking) çalışmayı körükler.
• İşi almak için üst yöneticiler uygun gördükleri şekilde süreleri keserler ve bunu bilen çalışanlar paylı süre tahmini verirler
• Gerçekleşen süreler bir kehanet gibidir, kimse erken bitirdiğini rapor etmez, çünkü ederse bir dahaki sefere yine erken bitirmek zorunda kalır
• Proje performansı için görevlerin başlangıç ve bitiş zamanları izlenir, çalışanlar "güvenilir" kalacakları yeterince uzun süre tahmini verirler
• Çalışanlar için sürekli meşgul kalmak bir çeşit iş garantisidir.
• Sadece çalışanlar değil, hiyerarşide yukarıya doğru her kademede ayrıca emniyet payı adı altında ilave süre koymak ister
• Proje yöneticileri bütçe baskısı nedeniyle uzun sürelerin emniyetini sever, adam eklemek yerine olumsuz çok işlevi tercih eder.
• Tüm bu ilave süreler bile proje esnasında karşılaşılacak belirsizlikleri karşılamaya yetmeyebilir, projeler genellikle gecikir, bütçesini aşar, içeriğinin evsafını yitirir.

3. Gizli Maliyetler : İşletme içi stok

• Geleneksel muhasebe bakış açısı işletme içi stoku aktiflerle (bir değeri var, para gibi) pasiflerin (stok taşımanın maliyeti bir nevi borçtur) arasında bir yere konumlar
• Akış süresi kısalırsa müşterinin değişiklik talepleri de azalır.
• Akış süresini kısaltmak için işletme içi stokların azalması gerekir
• İşletme içi stok fazlayken olumsuz çok işlevli çalışma yaygındır
• çok işlevli çalışma yeni işe uyum süresi nedeniyle akış süresini uzatır

4. Gizli Maliyetler : Kayıp verim

• Parkinson yasası : İş, onun için ayrılan süreyi doldurur. Neredeyse görünmezdir, verim kaybıdır, erken bitirenler rapor etmezler, oyalanırlar, yavaşlarlar.
• Öğrenci Sendromu : Mümkün mertebe geç başlamaktır, okuldaki gibi sınava çalışmayı son geceye bırakmaktır. Kaybedilen zamanın telafisi yoktur.
• Çok işlevlilik : yeni işe uyum sağlayana kadar kayıplar yaşanır.
• Daha fazla kaynak kullanımı : eğer görevler birbirlerinden bağımsızsa işe yarayabilir, ancak birbiriyle ilişkiliyken iletişim sorunları işi yavaşlatır. Çocuk yaparken kaç kadın verirseniz verin yine de 9 ay sürer !
• Başlama / bitiş tarihlerini önceden bildirmek : Daha öncesi olmayan ilk görevler için başlangıç tarihi söylenebilir, diğer hallerde Parkinson - öğrenci algısı nedeniyle kayıplar oluşur. 

5. Tipik Şimdiki Durum

• Tipik sıkıntılar geç teslim, bütçe aşımı, içerik erozyonudur.
• Yaşanan sıkıntılar çoğunlukla "kötü çalışanlar" nedeniyle değildir, "kötü prosedürler ve çalışma sistemleri" nedeniyledir.
• Sistemdeki ana sorunlar bireysel performans ölçümü ve belirsizliklerdir.

6. Proje Müdürünün Bakış Açısı

• Ana sorunlar güvensizlik, moral bozukluğu ve panik yaratır.
• Olumsuz döngüdür, işleyişi giderek daha da bozar.

7. Gereken Mucizeler

• Bizi belirsizlikten koruyacak çizelgeleme ve lojistik yaklaşımı
• Çalışanların lokal değil, global iyileştirmelere odaklanması
• Herkesin kendileri için geçerli olacak prosedür ve performans ölçütlerini anlaması
• Önemli sıçramalar yapabileceğimize inancımız olması

8. Kritik Zincir Çizelgesi

• Kritik Yol (critical path) görevlerin kullandıkları kaynaklardaki bağımlılıkları dikkate almaz.
• Kritik Zincir (critical chain) projenin tamamlanması için bitirilmesi gereken en uzun görev silsilesidir, bu görevlerin kullandıkları kaynaklardaki bağımlılıkları (aynı kaynakta birden fazla görev varsa ve çok işlevli çalışmıyorsak sıra beklemek gerekir) ve prosesteki öncelik sıralarını gözetir.
• Kritik zincirin bitiminde projenin gününde teslimini korumak üzere proje tamponu (Project buffer) vardır, bu kullanılabilir emniyet payıdır, fazlalık değildir, projeyi erken vermek için kesilmesi doğru değildir.
• Her görevi tamponlamak istersek, başka bir ifadeyle her görev için başlangıç ve bitiş tarihi verirsek, projenin içerisine gereğinden çok fazla emniyet payı (gizli verimsizlikler) koymuş oluruz. Sadece kritik zinciri korumak yeter.
• Kritik zincire, proje ilerlerken yan dallardan birleşmeler olabilir, bunlar da birleşme noktasında besleme tamponlarıyla (feding buffer) emniyete alınır.
• Proje esnasında kritik zincirdeki bir göreve başlayacak  kaynaklar için "hazır beklemeyi" garantilemek üzere kaynak tamponu (resource buffer) düşünülebilir, kimi zaman sadece bir hatırlatma mesajından ibarettir.
• Kritik zincir, farklı ihtiyaçlar için bir fedakarlık, orta noktada buluşma hali değildir. Proje süreci tamponlarla korunmuştur, görevlerin erken başlaması (içerdeki stoku artıracağı için) istenmez, geç başlaması (proje bitimini riske sokacağı için) istenmez.
• Projenin yönetimi, tampon yönetimiyle (buffer management) yapılır.

9. Belirsizliğin Yönetimi

• Yüksek riskli işlerin mümkün mertebe projenin ilk safhalarına alınması istenir, böylece aksama halinde daha çabuk fark edilir.
• Çizelgenin sık değiştirilmesi istenmez çünkü,
• işletmedeki öncelikler değiştikçe çalışanların kafası karışır,
• belirlenen kritik zincir değişebilir,
• belirlenen tamponlar değişebilir,
• bunlar majör değişimlerdir, projeyi riske sokabilir.
• Çalışanlar, görevlerini sıraları geldikçe yaparlar. Dolayısıyla kritik zincir değişmediği sürece minör değişiklikleri duyurmaya dahi gerek yoktur.
• Öncelikler tampon durumuna göre belirlenir.

10. İşletme İçi Birikimin (WIP) Çözümü

• Genellikle lokal-global bakış açısı farkından kaynaklanır.
• Her görevin stokla yedeklenmesi gerekmez, sadece kritik zincirin korunması yeterlidir.
• Tamponlar bu nedenle vardır, tampon kullanımı opsiyonel değil, zorunludur.

11. Kritik Zincirin Belirlenmesi

• Çizelgelerin gerçekçi, güvenilir, ana görevleri gösteren, global bakışlı olmasını isteriz.
• Çizelge performansında iki önemli kriter vardır;
• Bitirme süresi - ne kadar çabuk biterse bir sonraki işi o kadar çabuk alırız
• WIP seviyesi - görevlere ne kadar geç başlayabilirse o kadar az stok yaratırız
• 1. Adım : Sıradan Gannt Şeması ile görevlerin kronolojik önceliklerine göre ilk plan yapılır.
• 2. Adım : Kaynakları ayrı ayrı göstererek kaynak çakışmaları belirlenir, yük dengelenir.
• 3. Adım : Süreler veya çizelge alternatifleri hazırlanırken idealist olmaya gerek yoktur, proje tamponuna göre önemsiz olan süre farkları, önemsizdir. Sadece bilgisayar algoritmasına bırakmak doğru değildir, yorum gerekir. Mümkün mertebe geç başlangıçlar tercih edilir.

12. Tampon İlavesi

• 4. Adım : Tampon gereken noktalar belirlenir.
• Proje Tamponu : projenin bitimindedir.
• Besleme Tamponu : kritik zincirde olmayan görevlerin, kritik zincire birleşme noktalarında
• Kaynak Tamponu : kritik zincirde olmayan bir görevden sonra, kritik zincirdeki bir göreve geçecek olan kaynaklar içindir
• Bazan iki farklı tampon çakışabilir, uzun olanı tercih edin.
• 5. Adım : Görevlerin "çıplak" zamanlarını alın, ayırt edemiyorsanız başlangıçta kaynakların her görev için verdiği süre tahmininin yarısını alın.
• Proje Tamponu : Çıplak süreli kritik zincirin toplam süresinin yarısı
• Besleme Tamponu : Çıplak süreli yan daldaki toplam sürenin yarısı
• Kaynak Tamponu : ihtiyaca göre
• Tampon süresine göre önemsiz olan her ayrıntı gerçekten önemsizdir, takılmayın.
• 6. Adım : Tamponları yerleştirirken görevler arasında yeterli boşluk olmayabilir, bu durumda görevleri de geriye doğru öteleyin.
• Her zaman geç başlangıç tercih ediliyor, projenin hedef bitim tarihinden geriye doğru geliyoruz. Hedef tarih yoksa ileri bir tarihle başlayın, daha sonra mevcut kaynak yüklerinizle çakışmayacak şekilde geriye çekerek olası bitiş tarihini belirleyin.
• Başlangıç tarihi olarak bugün ve bitiş tarihi olarak hedef bitiş tarihini düşündüğünüzde tamponlar sığmayabilir, bu durumda tamponlardan tasarruf edilmez, opsiyonel değillerdir, bitiş tarihini revize etmek gerekir.
• Çok gerekiyorsa duruma uygun olarak besleme tamponları gözden geçirilebilir, çünkü son tahlilde proje tamponu bir gecikme emniyetidir, yan daldan yaşanan gecikmeler proje tamponuyla sönümlenebilir.
• Kritik Yol ile Kritik Zinciri karşılaştırdığımızda;
• Yolda paylı görev süreleri kullanılır; zincirde "çıplak" süreler, 
• Yolda görevlerin gevşek (slack) dönemleri vardır, bu dönem içinde başlangıç tarihi değiştirilebilir; zincirde her görevde değil, tamponlarda gecikme sönümlenir,
• Yolda erken başlangıç vardır; zincirde geç başlangıç istenir,
• Yolda sadece kronolojik öncelik vardır; zincirde kronolojik öncelik ve kaynak uygunluğu vardır.

13. Kritik Zincir Projesinin Planlanması

• Proje Planı; plana uygun olarak tamamlandığında projenin amaçlarını sağlayacak olan görev setidir.
• Proje Planının amacı; projenin geliştirilmesi ve/veya anlaşılmasını sağlamaktır.
• Anlaşılması önemli bir ayrıntıdır:
• Yanlış anlaşılmaların yayılmasını önlemeliyiz, emin değilsek biliyor gibi konuşmamalıyız. Elbette kesin (precise) ile doğru (correct) aynı değildir, tıpkı kesinin zıt anlamlısıyla yanlışın (wrong) aynı olmaması gibi.
• Gerekçeler de anlatılmalıdır
• Planlama sürecinde 7 nitelik ararız:
• 1. Proje Planının ve Projenin amaçlarını açıkça belirleyin. Bu proje dökümanından fazlasıdır, anlaşılmasını sağlayın.
• 2. Karşılanması gereken ihtiyaçları ve bunlar için yapılması gereken görevleri açıkça belirleyin.
• Gereksinim (requirement) ile ihtiyaç (need) sıklıkla karıştırılır. Örneğin Fransa'ya gitmek gereksinimken, önce pasaport, sonra vize almak ihtiyaçtır.
• Yerince iyi (good enough) ayırt edilebilmelidir:
• Kaynak birleştirmesi : 2 programcı mı yoksa Bill ve TED mi? 10 kişi 4 yıl mı yoksa 40 kişi 1 yıl mı?
• Zaman detayı : saat, gün, hafta, ay, yıl,..
• Netlik : görev tanımında farklı miktarda detay verilebilir
• Kapsam : ne büyüklükte bir görev ağını yönetebiliriz?
• İş aktarımı : seri mi paralel mi? Bölünerek aktarılabilir mi?
• 3. Görevlerle (Task) ihtiyaçlar (need) arasında mantık bağını kurun. Proses veya kronolojik sıraya uyun. Yeterli şartların sağlandığından emin olun.
• 4. Kaynak ihtiyacını, maliyetini, süresini tahmin edin. Süreler ilave emniyet payı içermesin, "çıplak" olsun, zaten tampon koyacaksınız. Süreler sadece bu işe adanmış olarak değerlendirilmelidir. Maliyetler dolaysız giderlerden ibarettir.
• 5. Kritik Zincir çizelgesini hesaplayın, tamponları yerleştirin. Mevcut projelerinizi ve kaynakların devam eden işlerini ihmal etmeyin.
• 6. Bütçe ve zamanlama kısıtlarını dikkate alın.
• 7. Gerekiyorsa planı revize etmekten kaçınmayın, başa dönün.

14. Amaç

• Bakış açısı belirlendikten sonra amaç belirlenebilir.
• Global ölçütler kullanılmalıdır: Çıktı (T:Throughput), stoklar (I:Inventory/Investment) ve giderler (OE:Operating Expenses)
• Verim, harcanan birim gider karşılığında elde edilen çıktıdır. (Productivity = T / OE)

15. Önce Çıktı (Throughput)

• Geleneksel bakışta iyileştirmeler için öncelik sırası OE, T, I şeklindedir.
• Maliyet tasarrufunun doğal sınırı sıfırdır, kısa vadede etkindir, uzun vadede rekabet gücünü kırar.
• Gelir artışının doğal sınırı yoktur, pazar segmentasyonuyla daha da hızlı ilerlenebilir, kaldıraç etkisi vardır.

16. Çıktı Dünyası, Kutunun Dışına Çıkmak

• Sistemin kaldıraç noktası (leverage point) aynı zamanda sistemdeki kısıttır (constraint).
• Pareto kuramında bağımsız sebeplerin %20 si elde edilen sonuçların %80 ini doğurur.
• Ancak iş dünyasındaki sistemler bağımsız değildir, etkileşimlidir, bu şartlarda olası sebeplerin %1 i beklenen etkinin %95 ini doğurur, işte kısıt budur !!!
• Toplam Kalite hareketindeki sorun odaklanamamasıdır. Çıktığı dönemde tesadüfen kalite kısıtın önemli bir parçası olduğu için farkında olmadan bilançolarda belirgin iyileştirme sağladı. Aslında etkiyi sağlayan Toplam Kalite hareketi değil, kısıtın etkin kullanımı olmuştur.
• Kutunun içinden bakıldığında optimizasyon iyi görünür. Optimizasyonun yapılabilmesi için sistemin sınırları olmalıdır, bu da çözümü sınırlar. Ayrıca zamanla sistemin sınırları değişir ve tekrar optimize edilmesi gerekir, lokal bakış açısına götürür, uzun vadeli iyi bir çözüm sayılmaz.
• Akla yakın (common sense) kavramlar günlük pratiğimizle (common practise) örtüşmediğinde anlamak ve benimsemek zorlaşır.

17. Global İyileştirme: 5 Odak Adımı

• Kaldıraç noktası işletmenin içinde veya dışında (pazarda) olabilir.
• Kaldıraç noktasının, kısıtın, yerinin sürekli değişmesi işletmenin kafasını karıştırır, belirlenen yerde kalmasını sağlamak önerilir. Yerini seçerken gücümüzün yeteceği (fasoncu veya tedarikçi iyi bir seçim olmaz), hayatımızı kolaylaştıran (farklı yeteneklerdeki çok sayıda makineden oluşan bir departman iyi bir seçim olmaz), iyileştirmesi pahalı veya zor olmayan (yenisi çok pahalı olan, fason seçeneği olmayan bir proses iyi bir seçim olmaz) bir aday önerilir.
• Pazardaki kısıtı etkileyen bilinen faktörler; akış süresi, kalite, gününde teslim güvenilirliği, seçenekler ve opsiyonlar, itibardır.

18. Global İyileştirme: Çıktı Muhasebesi (Througput Accounting)

• Fiyatlandırmada minimum kriteriniz kısıttaki birim zamanda giderleri (OE) karşılayabilecek kadar olmalıdır. Geleneksel ürün maliyetiyle (product costing) arasında 20 kata varan farklar görülebilir.
• Kısıttan geçmeyen ürünlerde daha da rekabetçi fiyat verilebilir.
• Bütçe bir politika kısıtıdır. 10,000 TL harcayarak 25,000 TL kazanma fırsatınız varken, bütçenizde 10,000 TL lik yer yoksa işi yapamazsınız.

19. Proje Zar Simulasyonu

• İstatistik bağımlılığı göstermek üzere hazırlanmıştır. Amaç kitabında izcilerin oynadığı zar-kibrit çöpü oyununa benzer.
• Dengeli kapasitesi olan sistemler beklenen çıktının çok gerisinde kalırlar.
• Kısıttan önceki kaynaklarda koruyucu kapasite (protective capacity) olmalıdır. 
• Proje yönetiminde kısıtın iş yedeği (buffer) olmalıdır, içeride WIP birikimini önlemek üzere (rope) yeni işler ancak kısıttan iş bittikçe kademeli (staggering) olarak kabul edilmelidir.

20. Çoklu Proje Ortamı

• 1. Yaklaşım : Hepsi birlikte
• Tüm projeler ve tüm kaynaklar aynı anda planlanır.
• Kritik zincir belirlenebiliyorken yükü dengeleyin, geç başlangıç seçin, kritik zincirdeki stratejik kısıtlar için tampon oluşturun, tamponları yerleştirin.
• Kritik zincir belirlenemiyorken besleme tamponları belirlenemez, proje tamponu beklenenden daha uzun olur.
• Kısıttaki tamponu kısıttan sorumlu olan kaynak müdürü, besleme ve proje tamponlarını proje müdürü yönetir.
• Bazı projelerde kritik zincir belirsiz olabilir, bu durumda "iyi" proje yönetimi için sadece kısıt ve proje tamponunu yönetmek yetmeyebilir.
• Yeni iş kabul edilirken belirlenen kritik zincirlerin bozulmamasına dikkat edilmelidir.
• Karışık bir ortamda işe yaramaz. Çok miktarda ve birbiriyle etkileşimli verinin güncel tutulması zordur. Sık sık çizelge değişimi ihtiyacı çıkarır.
• Basit bir ortamda klasik Kısıt-Tampon-Bağ (Drum-Buffer-Rope) uygulamasına benzer, pratiktir ve iyi sonuç verir.
• 2. Yaklaşım : Peş peşe projeler
• Projeler, sanki tek başınaymış gibi ayrı ayrı çizelgelenir. Daha sonra sırayla ve kaynak bağımlılığına dikkat edilerek  birleştirilirler. Tamponlar güncellenir ve proje bazında yönetilir.
• Her proje için kritik zinciri belirleyin, kısıt tamponu, kaynak-besleme-proje tamponlarını yerleştirin.
• Yeni projeyi toplu listenin en sonuna koyun ve geriye doğru öteleyin, projenin hedef bitiş tarihinden daha geriye gitmeyin. Bitiş tarihlerini riske sokmadığı sürece yeni projedeki görevlerle, eski projelerin görevleri arasında aynı kaynakta yer değişikliği yapabilirsiniz.
• Bittiğinde yeni projenin proje planını bütünleşik olandan ayırıp ilgili proje müdürüne verebilirsiniz.
• Proje müdürü 4 tip tamponu ve stratejik kaynağın müdürü kaynak tamponuyla kaynağın mevcut durumunu takip eder.
• 1. Yaklaşımdan çok daha iyidir. Daha basittir, proje müdürleri sadece kendi planlarıyla çalışır. Kaynak çakışması yoktur, sık çizelge değişimi gerekmez. Ancak projelerden birindeki önemli bir aksama diğerlerine de bulaşır, bu durumda yeniden değerlendirmek güçleşir. Tekrar çizelgelemeden önce tamponlar kontrol edilmelidir. Büyük miktarlı ve güncellenen veri yığını hatalı bir kesinlik hissi doğurabilir, dikkat edilmelidir.
• 3. Yaklaşım : Stratejik kaynak
• 2. Yaklaşıma çok benzer, kaynak çakışmaları her kaynak için değil, sadece stratejik kaynak (kısıt) için çözümlenir. Stratejik kaynakta çakışma veya boşluk yaratmadan yeni iş alınabilir.
• Stratejik kaynaktan sorumlu bir müdür olmalıdır. Kaynakta iş yükü her zaman güncel olmalıdır. Kısıttır, çizelgesi önemlidir, başlangıç ve bitiş tarihleri bilinmelidir.
• Yeni iş alırken kısıttaki çizelge gözden geçirilir, projelerin bitiş tarihlerini riske sokmadığı sürece bu çizelgede değişiklik yapılabilir. Yeni projenin stratejik kaynaktaki, kısıttaki, yerleşimine göre diğer görevleri erkene veya geç tarihlere kaydırılabilir. Kaynak müdürüne her yeni projede beklenen kaynak kullanım süreleri güncel olarak sağlanmalıdır.
• Tamponlar her zamanki gibi yönetilir. Her yeni işin başlangıç noktası, işteki kısıtla ilgili görevlerin kısıt çizelgesinin sonuna eklenmesiyle belirlenir.
• Diğer yaklaşımlardan daha basittir. Kısıtı önemser. Yoğun veri toplamaya, güncel tutmaya ihtiyaç yoktur. Çok sayıda projenin kısıttaki çizelgesi hep birlikte yapılabilir. Psikolojik olarak kaynak çakışmalarının sadece kısıtta çözümlenmesinin yeteceğine çalışanları inandırmak zordur, çakışmalar her kaynakta olabilir. Bu durumlarda ilgili tamponlar büyütülebilir, çok sakıncalı ve kısıt olmayan bir kaynak sanki kısıtmış gibi ayrıca ele alınabilir, projeler 2.yaklaşımdaki gibi sırayla yüklenebilir.

21. Çizelge Nedir ?

• Çalışanın bakış açısı:
• Göreve başlangıç tarihini bilmek isterler, giriş görevleri, öncesi olmayan ilk görevler, için giriş tarihi söylenebilir, bitiş tarihini söylemeniz önerilmez. Bu konuda çalışanlarla mutabakat sağlanması önemlidir.
• Sırada çok görev biriktiğinde öncelik bilmek isterler. Prensip olarak çok işlevlilik önlenmelidir. Kritik zincirdeki işler önceliklidir, eşitlik halinde tamponlara bakılır, proje tamponu besleme tamponuna göre daha önceliklidir.
• Kimden ne zaman iş alacağını, bitirdiği işi kime vereceğini merak eder.
• Görev tanımı ve proje gereksinimlerini bilmek ister.
• Kaynak müdürünün bakış açısı:
• Görevlerin durumunu merak eder, gecikme veya erken olan süreyi bilmek ister.
• Aksamaların önem derecesini öğrenmek ister.
• Kendi kaynaklarıyla ilgili kaynak tamponlarının durumunu bilmesi gerekir.
• Bu veriye göre kaynak kullanımını yönlendirir.
• Proje müdürünün bakış açısı:
• Proje tamponunun durumu önemlidir.
• Besleme tamponlarının durumunu bilmek ister.
• Kritik zincirdeki görevleri ve ilgili kaynakların kaynak tamponlarını bilmek ister.
• Gereksiz yere çizelgeyi değiştirmeyin.
• Gereksiz yere geciken her iş için panik yapmayın, tampona bakın.
• Kararlarınızı sadece maliyete göre değil, projenin selametine göre verin.
• Basitleştirin.
• Kritik zincir ilkeleri
• Yanlış bilgiyi dillendirmeyin, yaymayın. Yanlış bilgi sadece gerçeğe aykırılık değildir, bilmediğimiz halde biliyor gibi yapmak da yanlış bilgidir.
• Görevin detaylarını global anlamda konuşun. Yeterince iyi, "yeterlidir", daha fazlasını istemeyin.
• Çizelgelediyseniz, artık hızlıca gerçekleştirin. İş geldiyse bir an önce bitirin, boş kaldığınızda arızi işlerinizi yapabilirsiniz. Boş kalmak = gelecek işe hazırlıktır. İşiniz yokken varmış gibi yapmayın, bu sebeple yavaşlamayın.
• Projeye faydası olmayacaksa işe erken başlamayın. İlk sıradaki, öncesinde başka görev olmayan işler çizelgelenenden önce başlatılmamalıdır. Aradaki işler eğer erken gelmiş ve uygunsak erken başlanıp, hızlıca bitirilmelidir. Bayrak yarışı gibi düşünün.
• Çalışanlara açık olun, bilgi verin, anlayış gösterin.
• Formula yarışlarındaki pit ekibi olarak değerlendirin.

22. Performans

• Herhangi bir performans ölçütü hakkında üç konuyu iyi anlamak gerekir:
•  Hesaplanışı : hangi veriyi kullanıyor, nasıl hesaplanıyor ?
• Uygulanışı : kullanım yeri ve amacı nedir ?
• Etkileri : global bakış açısıyla bu ölçütle ne elde edeceğiz ?
• Ölçütler, etkilenenlere iyice anlatılmalıdır.
• Bana nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim
• Mantıksız bir ölçüt kullanırsan... mantıksız davranışım için yermeyeceksin
• Çalışanlar günlük işleriyle firmanın global yararını eşlemekte zorlanır. Global yarara uygun davranmanın çalışana bir yararı genellikle yoktur. Sebep-sonuç temelli global bakışa alışık değillerdir. Dolayısıyla doğrudan global ölçütler yerine lokal ölçütleri ıslah ederek başlamak daha uygun olabilir.
• Stratejik kısıtın ölçümü pazara uygunluktur.
• Kısıt olmayan kaynakların ölçümü kısıta uygunluktur, kısıt içeride değilse pazardadır, pazara uygunluktur.
• Kaynaklar gelen işi ne kadar çabuk bitirdikleriyle ölçülür. Bir diğer alternatif kaynak bazında tampon kullanım miktarıdır.
• ÇıktıXgünXTL (TDD: ThroughputDollarDays) yapılması gerektiği halde yapılmayanı, gecikmeleri ölçer. Önceki aşamalardan gecikmeli gelen bir işi yetiştirdiğimizde (-) TDD kazanabiliriz, lehimizedir, hedefi sıfırdır.
• WIP ölçümü de global etkiye sahiptir, WIP azaldıkça akış hızlanır.

23. Kritik Zincirle Kaldıraç Etkisi

• Çevik Kuvvet : Başka işleri olsa bile kritik zincir üzerindeki bir görevde yaşanacak herhangi bir aksamaya ilk elden ve derhal müdahale edecek bir ekip bulundurun.
• Çıktı fiyatlaması (Throughput Pricing) yapın, rekabetçi olun.
• Kısıta odaklanın.
• Kazan-kazan çözümler için gayret edin, aceleye getirmeyin.

24. Zayıf Halkalar

• NIH kanunu (Not Invented Here) : Bizim değil sendromudur. Eğer dinleyiciler sorunu benimsemezse, çözümü de benimsemez. Gösterilen direnç;
• dinleyiciler bu sorunla ne kadar uzun süre yaşadıysa,
• dinleyicilerin sunucuya saygıları azaldıkça,
• çözüm basitleştikçe artar.
• "Uzun süredir bu sıkıntıyı çekiyorsam, dünkü çocuk gelip sadece bundan ibaret diye çözüveriyorsa dinlemek bile istemem. Bunca yıldır hiç mi işe yaramamışım yani" halidir.
• Polyanna halinden sakınmak gerekir, olası yan etkileri düşünün, daha sakin birileriyle birlikte tekrar değerlendirin. Balıklama atlamadan önce havuzun dolu olduğunu görün.

25. Uygulama Kontrol Listesi

• Çalışanlarla arada bir amaç, gerekli şartlar, kısıt gibi temel noktaları konuşun.
• Sisteminizi iyice tanımlayın.
• Amaç, vizyondan önce gelir. Gerekli şartlar sağlandıkça amaca yaklaşılır.
• Kutunun dışına çıkarak düşündüğünüzde Çıktı Dünyasındasınız.
• Kısıtlarınızı tanıyın; fiziki, pazar, prosedürler olabilir.
• Kontrol alanınızdaki eylemleri hemen yapın, etki alanınızdakiler için gayret edin.