Breaking the Constraints to World-Class Performance / William Dettmer / 1998 / kitap özeti

William Dettmer / gsi@goalsys.com / www.goalsys.com
1. Sistem mi, Proses mi ?

• Sistem, ortak bir amaç için bir arada çalışan bağlantılı veya ilişkilendirilmiş elemanların tümüdür. Dış çevreden ayıran bir sınırı vardır. Girdileri vardır, işler ve çıktıya dönüştürür, çıktıda katma değer olması beklenir.
• Kısıtlar Yönetimi (Theory of Constraints, TOC) sistem seviyesinde iyileştirme arar, bugünün klasik araçları proses iyileştirmesini hedefler.
• Organizasyonlar departman bazında değil, bir bütün olarak hayatta kalır veya ölürler.
• Amaç (goal), uğruna verilen çabanın neticesinde elde edilmesi beklenen faydadır.
• Amacı firma sahibi belirler.
• Gerekli şartlar (necessary conditions), amaca ulaşabilmek için sağlanması gereken kritik başarı faktörleridir. Amaç para kazanmaksa olası gerekli şartlar iyi kalite, hızlı servis,...
• Olmamız gereken yer ile, olduğumuz yer aynı değilse iyileştirme fırsatı vardır.
• Kısıt (constraint), gerekli şartlara veya amaca ulaşmamızı önleyen, geciktiren, etkisini azaltan noktadır. Fiziki olabilir, prosedür olabilir, vasıflı işgücü olabilir, nakit olabilir,..
• Organizasyonlar kültürel olarak lokal optimaya (suboptimization) gitmeye yatkındır, bu global optimaya zarar verir.
• Toplam Kalite Yönetimi (TQM) alanında prestijli bir ödül almasına rağmen kısa zamanda iflas eden firmalar görüldü. Her değişim, iyileştirme değildir, bu firma lokal optima kurbanıdır.
• Analitik düşünce kültürel olarak yüceltilir ancak bu düşünce tarzı lokal optimaya götürür. Analitik olarak tümden gelim yapılır, büyük ve karmaşık olan sistem daha anlaşılır parçalara bölünür, izole olarak çözülmeye çalışılır. Parçalar iyileşince, sistemin de iyileşeceği varsayılır.
• Ancak parçalar arasındaki bağımlılık (interdependancy) ve değişkenlik (variability) buna mani olur.
• Değişkenlik (variability), temelde tutarsızlıktır. TQM değişkenlik sebeplerini doğal (common cause) ve özel (special cause, assignable cause) olarak iki gruba ayırır. Deming yöneticilerin müdahalelerini de özel sebeplerin arasında görür, bu sınıfı en tehlikeli olarak yorumlar. Her iki grup da sonuçta sistemin beklenenden farklı sonuçlar üretmesine neden olur.
• Bağımlılık (dependancy), sistemin parçalarının birbirlerinin kalite, hassasiyet veya veriminden etkilenmeleri halidir. Bağımlılık bazen sıralı operasyonlarda seri haldedir, bazen ağ (network) yapısında karmaşıktır.
• Lokal optimaya kültürel hatta davranışsal bir yakınlık daha vardır. Firmanın hedefleri ve ihtiyaçları ne olursa olsun her birimizin tatmin edilmesi gereken egoları, ihtiyaçları da vardır. Sıklıkla "ben payıma düşeni yaptım, onlar da yapsaydı..." tarzında yorumlar duyulur.

2. Kısıtlar Yönetimi

• Kısıtlar Yönetiminin en bilinen açıklaması zincir anolojisidir. 
• Zincirin halkaları departmanlardır, Halka ağırlığı o departmandaki maliyettir. Organizasyonun toplam maliyeti zinciri oluşturan halkaların ağırlığı kadardır. Bu durumda her departmanda maliyet düşürmeye çalışırsak zincirin toplam ağırlığı yani firmanın toplam maliyeti düşer. Demek ki maliyetler doğrusal toplanabilirmiş (linear additivity).
• Halkaların mukavemeti departmanların akışa katkısıdır. Akış firmaya para girişidir, canlı kalabilmesi için gereklidir. Zincir ne kadar büyük bir yükü kaldırabilirse firma o kadar çok para kazanır. Departmanlarda tasarruf yaparken aynı zamanda mukavemetten de kayıp yaşanır, akışı olumsuz etkiler.
• Zincirin dayanma gücü en zayıf halkası kadardır. Yani bütün halkaları güçlendirmeye gerek yoktur, güçlendirmek maliyeti artırır, sadece en zayıf halkayı güçlendirmek en etkili sonucu almayı sağlar.
• Kısıtlar Yönetimi 5 odak adımı etrafında gelişir: 
• 1. Kısıtı belirle (identify)
• 2. Kısıtı en etkin şekilde kullan (exploit) ---- mevcut olanaklar dahilinde..
• 3. Diğer her şeyi kısıta uydur (subordinate)
• 4. Kısıtı iyileştir (elevate)---- yatırım gerekir
• 5. Atalete kapılma, başa dön (avoid inertia)
• TQM de Deming herkesin katılımını ister (oysa kaynaklar sınırlıdır, çoklu proje ortamı dikkati dağıtır), her yerde iyileştirme ister (zaman kaybıdır, kaynak israfıdır, sadece kısıtta yapılsa yeter, diğer iyileştirmeler finansal olarak beklenen yararı sağlamaz, moral bozulur), bürokrasisi vardır (yorucudur, sınırlı kaynakları yıldırır).
• Kısıtlar Yönetimi basittir, sonuca odaklıdır, belirlenen hedefte TQM yöntemleri uygulanabilir, hızlı ve daha iyi sonuç alınabilir.
• Goldratt prosedür (policy) kısıtlarını fiziki kısıtlardan daha zorlu ve yaygın bulur. Bu kısıtların fark edilmesi zordur, kültürel olarak içimize işlemiştir. Fark edilse dahi çoğu zaman başkasının sahasındadır, değiştirmeye gücümüz yetmeyebilir.

3. Araçlar

• Değişimi yönetirken 3 ana soru vardır, 5 odak adımıyla birleştirirsek:
• Neyi değiştir ? (what to change?) 
• 1. Kısıtı belirle
• Neye değiştir (what to change to?)
• 2.Kısıtı etkinleştir,
• 4. Kısıtı iyileştir
• Nasıl değiştir (how to cause the cahnge?)
• 3. Kısıta uydur
• 4. Kısıtı iyileştir
• 5. Atalete kapılma
• Kısıtlar Yönetiminin doğru düşünmeyi özendiren düşünme süreci (thinking process) için 4 başlangıç varsayımı vardır:
• Motivasyon - çözmek istemeliyim
• Bilgi, deneyim - konu hakkında fikrim olmalı
• Yetki - gerekli değişimi yapacak gücüm olmalı
• Teknik - Kısıtlar Yönetimi ve araçlarını kullanabilmeliyim
• Düşünme Süreci araçları:
• Neyi değiştir ? 
• Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree, CRT), yeterlilik (sufficiency)
• Neye değiştir ?
• Çözüm Bulutu (Evaporating Cloud, Conflict Resolution Diagram, CRD), gereklilik (necessity)
• Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree, FRT), yeterlilik
• Nasıl değiştir ?
• Önşart Ağacı (Prerequisite Tree, PRT), gereklilik
• Dönüşüm Ağacı (Transition Tree, TT), yeterlilik
• Kısıtlar Yönetimindeki ölçüm yöntemi maliyet muhasebesi (cost accounting) değil, Çıktı Muhasebesidir (Throughput Accounting). Temel bileşenleri:
• Çıktı (Throughput, T) : firmaya giren para, satış fiyatından hammadde fiyatı düşülür
• Stok (Inventory, I) : firmanın satmak üzere aldığı her şeydir, makineler, stoklar,..
• İşletme maliyeti (Operating Expenses, OE) : stokları çıktıya dönüştürebilmek için harcanan paradır
• Geleneksel muhasebeye bağlandığı yerler:
• Net kar (net profit, NP) = T - OE
• Yatırımın geri dönüşü (Return on Investment, ROI) = (T - OE) / I
• Nakit akışı (cash flow, CF) = T - OE + I değişimi
• Yönetimin öncelikleri:
• Geleneksel : OE düşür, T yükselt, I düşür
• Yalın : I düşür, T yükselt, OE düşür
• TOC : T yükselt, I düşür, OE düşür
• Her zaman bir kısıt vardır, yoksa sonsuz büyüme gerçekleşirdi. Kısıt kimi zaman içerdedir (internal) kontrolümüz altındadır, prosedür-fiziki vb olabilir. Kimi zaman dışarıdadır (external) piyasadaki talep gibi, kontrolü zordur. 

4. Mantıksal Altyapı: Sorgular

• Maalesef eğitim sistemlerimizde bize sebep-sonuç ilişkisi öğretilmiyor. Bu ilişki iki yönlü değildir:
• Tüm budist rahipler dazlaktır. John budist rahiptir. Öyleyse John dazlaktır. OK
• Tüm budist rahipler dazlaktır. John dazlaktır. Öyleyse John budist rahiptir. NEDEN ?
• Bilgi sürekliliği bilmekle sezmek arasındaki ilişkiyi açıklar:
• Kesinlik (certainity) - sezgiye yer yoktur, biliyoruz.
• Kesinlik azalıyor - deneyim ortaya çıkıyor, sebep-sonuç (cause-effect) temelli vasıflı tahmin (educated guess) yapıyoruz
• Kesinlik daha da azalıyor - deneyimin yerine önsezi geçiyor, ilişki (correlation) kuruyoruz 
• Belirsizlik - ilişki kurmayı deniyoruz ama özünde "kafadan atıyoruz"
• Tamamen belirsizlik - refleksle hareket ediyoruz
• Sebep-sonuç durumunda sebep olmaksızın kendi kendine sonuç gerçekleşmez. Örnek : Çakmağı ateşleyince kağıt yandı.
• İlişki durumunda iki değişkenin durumu gözlemlenir, mantık bağı yoktur. Örnek: Her sabah dua ediyorum, böylece güneş doğuyor. 
• Sorgular (Categories of Legitimate Reservations) hem düşünme süreci araçlarını oluşturmamıza hem de yapılanları kritik etmemize yarar.
• Categories: bu araçların kullanımı esnasında karşılaşılan 8 tip hata vardır
• Legitimate : izin verilen anlamındadır, sorgulandığında bulunabilecektir
• Reservation : şüphe, belirsizlik anlamındadır, kişisel değildir, maddeler sorgulanır
• 8 ana sorgu şunlardır:
• 1.Netlik (clarity) : yarım kalmış, yanlış anlaşılabilir veya anlaşılamaz hiç bir ifade olmamalıdır. Mantıktan ziyade iletişimle ilgili bir sorgudur.
• 2. Madde Varlığı (entity existence) : Madde tam bir cümle olmalı ve tek bir fikir taşımalıdır, dinleyiciye anlamlı gelmelidir, eğer-ise (if-then) kalıbındaysa ikiye bölünmelidir.
• 3. Mantıksal Bağ Varlığı (causality existence) : bir okla birbirine bağlanan iki maddeden okun tabanındaki gerçekten okun ucundakine sebep midir ? Bu sebep ölçülebilir veya somut mudur ? Mantık ilişkisi doğrudan ve kaçınılmaz olmalıdır. Bu sebepler elips sembolüyle birleştirilir.
• 4. Yetersiz Sebep (cause insufficiency) : Gösterilen sebep tek başına yeterli midir ? VE bağlacıyla eklenmesi gereken başka sebep(ler) var mıdır ? Üç bacaklı bir tabure gibi düşünülebilir, bacaklardan biri bile eksilse tabure devrilir.
• 5. İlave Sebep (additional cause) : Sebepler bağımsız mıdır yoksa birlikteyken mi bu sonucu doğururlar ? VEYA bağlacıyla eklenmesi gereken sebep var mıdır ? Bir araya geldiklerinde etkinin şiddetini artıran sebepler payon sembolüyle birleştirilir.
• 6. Ters İlişki (cause-effect reversal) : sebep ve sonuç doğru sırada gösterilmiş midir ?
• 7. Beklenen Etki (predicted effect existence) : bilinen sebeplerle bilinenlerden başka bir sonuç daha ortaya çıkabilir mi ? Beklenen sonuç bilinene ilave midir ? Şiddeti farklı olabilir mi ?
• 8. Kısır Döngü (Tautology) : yumurta-tavuk ilişkisi var mıdır ? 

5. Sistemdeki Kısıtı Belirlemek: CRT

• İstenmeyen sonuçlar (Undesirable Effect, UDE) amaca, gerekli şartlara veya ölçüm kriterlerimize uymayan durumlardır. Sistemin sınırlarını belirlemek önemlidir, etki alanımız içinde olmalı ki çözebilelim. Temel iki soruya cevap olmalıdır:
• Amaca veya gerekli şartlara etkisi nedir ?
• Konuya vakıf olanlara bariz geliyor mu ? "Eee, yani ne?" dedirtmemeli.
• Kök sebep (root cause) sebep-sonuç zincirinin en derindeki ama değiştirmeye hala gücümüzün yettiği yerdeki sebeptir.
• Ana Sorun (Core Problem) belirlenen UDE lerin %70 ine ulaşabilen kök sebeptir. %70 tecrübeyle verilen bir sınırdır, değiştirilebilir. Kimi zaman ana sorun belirlenemez, bunun yerine 2-3 kök sebep üzerinde çalışılır.
• CRT şu şekilde okunur: Eğer sebep ve sebep ise sonuç.
• Kontrol Alanı (span of control) değiştirmeye gücümüzün yettiği alandır.
• Etki Alanı (Sphere of Influence) başkasının sahasında olmasına rağmen üzerinde kısmi tasarrufumuzun olabileceği alandır.
• CRT şöyle hazırlanır:
• 1. Amacı, gerekli şartları, ölçüm yöntemini ve sistemin sınırlarını belirle
• 2. Problemi belirle, en çok rahatsız eden durumu Neden? sorusu olarak ifade et. Örnek: Neden satışlarımız hedefin altında? Bunu sayfanın en üstüne yaz.
• 3. Problemin altına 3 sütunlu bir tablo hazırla; Sebepler (causes) Sorunlar (negatives) ve Gerekçeler (Why) olarak başlık at.
• 4a. Önce sistem hakkında seni rahatsız eden tüm sorunları orta sütuna yaz, öncelik önemli değil. 5-10 adet kadar yazdıysan tanımlama kolaylığı için numaralandır.
• 4b. Şimdi her sorun için "Neden bu sorun amaca, gerekli şartlara veya ölçüm kriterlerine zarar veriyor?" diye sor, cevaplarını Gerekçeler sütununa sorunun karşılığı olarak yaz. Her sorun için birden fazla gerekçe olabilir, a, b gibi maddeli numaralandır.
• 4c. Şimdi de ilk sütunu doldur, her sorun için "Bunun sebebi nedir? Buna yol açan nedir?" diye sor, cevaplarını sorunun karşılığı olarak yaz, numaralandır. Birden fazla sebep olabilir, a, b gibi maddeli numaralandır.
• 5. Numaralandırdığın bütün maddeleri postit kağıtlara yaz, yuvarlak köşeli çerçevelendir ve çalışma kağıdına yapıştır.
• 6. Bu maddelerdeki gerekçeler normal şartlarda UDE lerdir, bunları farklı renkte postitlere yaz. Hangi gerekçeyle UDE olduklarını not et (ilk aşamada liste yapmıştık). Şimdi bir de sorunlara bak, belki bunlardan da UDE olan çıkabilir.
• 7. Maddeleri gruplandır, en üste UDE (gerekçe), altına sorun, altına sebep olacak şekilde bir araya getir.
• 8. Kesikli çizgilerle grup içindeki maddeleri birbirine bağla, bu aşamada sorguya gerek yok
• 9. Birbiriyle ilişkilendirilebilen grupları yatayda birleştirilebilecek şekilde yan yana getir
• 10. Grupların her birinde aşağıdan yukarıya doğru 8 sorguyu uygulayarak mantık bağlarını kesinleştir, eksik maddeleri tamamla. Ve (elips), şiddet (papyon) gibi bağlama dikkat et.
• 11. Ek sebep varlığını iyice araştır.
• 12. Eğer grupları yatayda birleştiremediysen aşağıya doğru ilerlemeye devam et, V formunda birleşme noktası yakalamaya çalış
• 13. UDE leri kontrol et, değişiklik varsa güncelle
• 14. Her UDE için iki seviye aşağısındaki sebeple arasında olumsuz döngü (negative reinforcing loop) kontrolu yap
• 15. Etki alanını aşmadan ağacı gözden geçir, kök sebepleri belirle, ana sorunu belirle. Eğer ana sorun "en kötü" kabul ettiğin UDE ye etki etmiyorsa buna ilave olarak o UDE ye etkileyen kök sebebi de dikkate al
• 16. Sonuca katkısı olmayan gereksiz detaylar varsa bu maddeleri "budamaya" başla
• 17. Saldıracağın kök sebepleri gözden geçir. Seçerken gücünün yettiği, en çok UDE ye etki eden ve en kötü UDE ye etki edeni yakalamaya çalış

6. Yaratıcı Fikirler: CRD

• İki tip çelişki (conflict) vardır:
• Zıt şartlar (opposite conditions) : yap / yapma gibi
• Alternatif (different alternatives) : genellikle kaynak sıkıntısı, tamamıyla ayrık, sınırlı parayla tasarruf mu yapayım yoksa tatile mi gideyim gibi.
• Çözüm 3 şekilde olur:
• Fedakarlık (compromise) : her iki taraf buna hazırsa en hızlı ve kolay çözümdür, kimse istediğini tam olarak alamaz, en yaygın çözümdür.
• Kazan-kaybet (win-lose) : sıfır toplamlı oyundur, güçlü olan kazanır, sporda normaldir ancak iş hayatında ilişkileri bozar, arzu edilmez.
• Kazan-kazan (win-win) : ideal çözümdür, herkes memnundur, ilişkiler uzun vadede güçlenir, TOC tercihidir.
• Varsayım (assumption) henüz ispatlanmamış önermedir. CRD de kazan-kazan çözümde varsayımlar kilit önemdedir.
• CRD şöyle hazırlanır:
• 1. Çelişkiyi ifade et, D ve D' olarak isimlendir (wants, actions)
• 2. İhtiyaçları ifade et, B ve C olarak isimlendir (requirements), 
• 3. Ortak amacı ifade et, A olarak isimlendir (objective)
• 4. Düzeltmeleri yapmak için yüksek sesle oku:
• A yı elde etmek için B ve C gerekir.
• B yi elde etmek için D gerekir.
• C yi elde etmek için D' gerekir.
• D ve D' çelişkilidir.
• D yi yaparsam C tehlikeye girer.
• D' ı yaparsam B tehlikeye girer.
• 5. Her mantık bağı için varsayımları belirle tekrar oku, geçersiz olanı bulmaya çalış
• A yı elde etmek için B gerekir çünkü varsayımlar
• 6. Geçersiz varsayımları kaldıracak aksiyonları (injection) belirle

7. Yarının Sistemlerini Tasarlamak: FRT

• Amacı "istenen etkiye ulaşacak mı?"     ve      "umulmadık yan etkileri olacak mı?"   sorularını cevaplamaktır.
• CRT nin aksine aşağıdan yukarıya doğru hazırlanır, başlangıç noktası CRD deki aksiyonlardır (injection). Eğer önce CRT yaptıysak zaten ortamı ve bağımlılıkları bildiğimiz için FRT daha kolay yapılacaktır. Ayrıca maddelerin çoğu CRT ve CRD esnasında hazırlanmıştır.
• Yan etkiler (negative branch) için iki soru vardır: Etki sistemden midir yoksa bir unsurundan mıdır ? Yan etkinin gerçekleşme olasılığı nedir ?
• Her aksiyonun yan etkisi olmayabilir veya bazı aksiyonların birden fazla yan etkisi de olabilir.
• Olumlu döngü (positive reinforcing loop) çözümün kalıcı olmasını sağlar.
• FRT şöyle hazırlanır:
• 1. Aksiyonun (injection) İstenen Sonuçlarını (Desired Effects, DE) listele. Eğer CRT yaptıysan UDE lerin zıtları DE olacaktır. Bunları postitlere yaz, sayfanın üst tarafına yapıştır.
• 2. Ana aksiyonu belirle, farklı renkteki bir postite yaz, sayfanın alt ortasına yapıştır. Bu aşamada nasıl yapılacağının önemi yok, işe yarayıp yaramadığını anlamaya çalışıyoruz.
• 3. Bilinen ve ilgisi olan maddeleri mantık bağıyla bağla, CRD deki en azından bir ihtiyaç burada olmalıdır.
• 4. Sorguya göre aksiyondan DE ye doğru boşlukları maddelerle tamamla. Ağaç ilerleyemiyorsa başka bir aksiyon yapmayı düşün.
• 5. Olumlu döngü fırsatı araştır
• 6. Olumsuz döngü riskini araştır. Olası olumsuz döngüleri ayrı bir kağıtta hazırla, gereken aksiyonu belirleyip FRT ye ekle

8. Felaketi Öngörmek: Olumsuz Döngü (NB)

• FRT içinde olabileceği gibi, tek başına da yapılabilir.
• Olumsuz Döngü (negative Branch, NB) şöyle hazırlanır:
• 1. Önerilen aksiyonu, kararı veya politikayı postite yaz, sayfanın sol alt köşesine yapıştır,
• 2. Olası sonuçları ayrı bir kağıtta listele. Listede iki sütun olacak, birine olumlu sonuçlar, diğerine olumsuz sonuçlar yazılacak.
• 3. Aksiyondan yukarıya doğru listendeki maddeleri mantık bağıyla bağlayarak ilerle. Yeterlilik temellidir.
• 4. Olumludan olumsuza döndüğü noktayı (turning point)belirle. Sorunu çözecek aksiyon bu noktada uygulanmalıdır.
• 5. Dönme noktasındaki varsayımları belirle.
• 6. Varsayımları geçersiz kılacak aksiyonu belirle
• 7. Aksiyonun işe yaradığından emin ol, bunun için aksiyonu dönme noktasındaki elipse bağlanacak şekilde ifade ederek konumlandır. "Eğer sebep ve sebep ve aksiyon ise olumsuz etki ortadan kalkar" şeklinde okunacak.
• 8. Aksiyonunu FRT ye aktar.

9. Değişimin Önündeki Engelleri Kaldırmak: PRT

• PRT de ana amaç (ultimate objective), engel (obstacle) ve ara amaçlar (intermediate objectives) vardır. Ağaç yukarıya doğru ana amaca yakınsar. Gereklilik temellidir.
• PRT şöyle hazırlanır:
• 1. Amacı olumlu bir cümle olarak ifade et, sayfanın üst ortasına yaz.
• 2. Beyin fırtınasıyla bu amaca ulaşmaya engel olacak maddeleri listele. Daha sonra bunların karşılarına uygun önlemleri ara amaç olarak yaz. Engeli ortadan kaldırmak gerekmez, etrafından dolaşılması yeterlidir. Nehrin karşısına geçmek için nehri kurutmaya gerek yok, yüzebilirim, köprü yapabilirim, kayık bulabilirim gibi.
• 3. Engelleri ve ara amaçları doğrula. Bu engel gerçekten ana amaca ulaşmamı zorlaştırıyor mu ? Bu önlem gerçekten engeli aşmama yetiyor mu ?
• 4. Engelleri ve ara amaçları postitlere yaz, yukarıda engel olacak şekilde ikili gruplar halinde birleştir. Kronolojik olarak ilk yapılması gerekenleri sayfanın altına, diğerlerini zaman sırasına göre yukarıya doğru yapıştır.
• 5. Ara amaçları kronolojik sıraya uygun olarak birbirlerine bağla. Bu arada yeni bir engel - önlem fark ettiysen ağaca ekle.
• 6. Ağacı gözden geçir, sorgula.

10. Görev ve Sorumluluk: TT

• Henüz olmayan maddeleri birleştirdiği için FRT ye benzer. Aksiyonlar FRT de durumken, TT de gerçekten aksiyondur. TT deki sebep-sonuç bağları temizlendiğinde geriye  basitçe yapılacak aksiyon iş listesi kalır.
• FRT işe yarayışını sorgularken, TT işin yapılmasına yöneliktir. Gereklilik temellidir.
• TT yapısında ihtiyaç (need), mevcut gerçeklik (existing reality), aksiyon (action) ve beklenen etki (expected effect) vardır. "Eğer ihtiyaç ve mevcut gerçeklik ve aksiyon ise beklenen etki elde edilir" şeklinde okunur.
• TT şöyle hazırlanır:
• 1. ilk aksiyonla birlikte sayfanın altından başla, yukarıya doğru devam et. PRT deki ana amaç ve ara amaçları TT ye aktar, göreli pozisyonları aynı kalsın
• 2. En alttaki ara amaçtan başlayarak yapıyı tamamla, ihtiyaç ve mevcut gerçeklik VE bağlacıyla bağlanacak
• 3. Aksiyonu değerlendir; hemen yapılabilir mi ? Bundan önce yapılması gereken başka bir aksiyon var mı ? Ana amaca ulaşana kadar devam et

11. Mantığın İnsani  Yönü

• Sistem üçlü yapıdadır:
• İnsan : Yetenekler, kapasite, fiziki durum, mental durum, psikolojik durum
• Aktivite : Teknoloji, donanım, yazılım, ekipman, tesis
• Bağlam : prosedürler, politikalar, kurallar, ölçüm kriterleri, eğitim, iş yapma biçimleri, iş yapmaMA biçimleri
• Paydaşların kişisel ihtiyaçlarına da firmanın ihtiyaçları kadar önem verilmelidir. Sonuçta paydaşlar kişisel karar verirler ve kararı firma uygular. İkna için Düşünme Süreçleri kullanışlı olacaktır.