27 Ekim 2014 Pazartesi

Synchronous Management Vol 1 / M.L.Srikanth, M.Umble / 1997 / kitap özeti

1. Rekabet İçin Üretim
  • 1926' da, Henry Ford, demir madeninden bitmiş araca kadar tüm süreci sadece 81 saatte tamamlıyordu.
  • Ford'a göre üretimde geçen zaman, ürünün değerini düşürüyordu.
  • İhtiyaçtan fazla olan her malzeme israftı. Bu tesiste DEPO YOKTU.
  • Ford' un prensipleri: israftan arındır, akışı sağla, malzeme eksiği kalmaması için detaylı planlama yap, arıza duruşu olmaması için planlı bakım yap, her aşamada kalite kontrol yap ve hatalıları ayır, her türlü gereksiz hareketten kurtul, işçilere sadece önlerindeki işi yapmalarını söyle.
  • Ford, lokal verime hiç bakmadı, sadece akışla sağlanan global verime odaklanmıştı.
  • Değiştirilebilen standart parçalar, ürüne özgü "adanmış (dedicated)" makinalar, çok az ürün değişkenliği, yüksek adetli talep ve talebe göre tempo.
  • Senkronize Yönetim : Tüm firmanın yararına olacak şekilde tüm kaynak ve aktivitelerin birbiriyle uyumlu olarak yönetilmesidir. Lokal optimadan kaçınılıp ortak amaca odaklanılmalıdır. Olayları değerlendirirken sebep-sonuç ilişkisi kurulmalıdır. Kısıt vardır, yönetilmelidir.
  • Azalan stoklar akış süresini kısaltır, tamirleri azaltır, hatalıları azaltır, gününde teslim performansını iyileştirir, müşteri servisini geliştirir, tahmin kalitesini geliştirir, fazla mesaileri azaltır, hızlandırma masraflarını düşürür, maliyet avantajı getirir.
2. Standart Maliyet Sistemi
  • Yönetimi kolaylaştırmayı amaçlar, savaş sonrası talep fazlası olan dönemin ekonomisinde geliştirilmiştir, o günün şartlarında doğru olan varsayımları bugünün şartlarını karşılamamaktadır.
    • ürün değişkenliği az, talep fazla
    • ürüne özgü adanmış hatlar var
    • işçilere parça başı ödeme yapılıyor
    • genel giderlerin toplam giderlerdeki payı %10 bile değil
  • Ford' un zamanında ürün çeşitliliğini ön plana alan General Motors ekolü belirdi, Dupont ortaklığıyla beraber gelen Alfred Sloan maliyet muhasebesini geliştirdi, o dönemde hızla yayıldı.
  • Prensipleri:
    • operasyon maliyetlerinin toplamı, sistem maliyetidir.
    • operasyonun maliyeti ürünün operasyondaki direk işçiliğiyle orantılıdır.
    • toplam giderler, ürünlerin direk işçiliklerine orantılıdır.
    • genel giderler direk işçiliklere göre dağıtılır, tersi de doğrudur. 
  • İşçilere artık parça başı değil, maaş ödeniyor, kısa vadede sabit giderdir.
  • genel giderler ürünle kolayca ilişkilendirilemiyor ve toplamdaki payı %40-50 bandına ulaştı.
  • artık ürün maliyeti (product cost) ve ürün kârlılığı (product margin) yanıltıcıdır.
  • Faaliyet temelli muhasebe (ABC: Activity Based Costing) dağıtım anahtarını sadece direk işçilik olmaktan çıkarıp, çeşitlendirmiştir, özü standart maliyetle aynıdır. Aynı örnekte standart ve ABC birbiriyle çelişkili sonuçlar verebilmektedir.
  • "Doğru" Ürün maliyeti YOKTUR !
3. Performans Ölçüm ve Değerlendirme Sistemleri
  • Amaç; şimdi ve daima, daha fazla para kazanmaktır.
  • Verim (efficiency) giren malzeme miktarının çıkan malzeme miktarına oranıdır.
  • Üretkenlik (utilization) harcanan fiili zamanın planlanan zamana oranıdır.
  • Firmalar lokal ile global ihtiyaçların arasında salınırlar, ay sonu sendromu örnektir.
  • Mevcut prosedür ve muhasebe sonuçlarına rağmen farklı davrandığımız olur, yaşanan çelişkiye örnektir.
  • Çıktı Muhasebesi (Throughput Accounting) bir seçenektir, çıktı (throughput) kabaca kâr marjıdır (contribution margin), çıktı TL/dönem birimlidir, diğeri %.
  • İşletme giderleri (operating Expenses) içinde direk-endirek işçilik ayrımı yoktur.
  • Aynı örnekte diğerleri sabitken çıktıyı %10 artırdığımızda kâr %97 artar, stokları %10 düşürdüğümüzde stok taşıma gideri nedeniyle masraflar etkilenir, kâr %2 artar, işletme giderini %10 düşürdüğümüzde kâr %87 artar.
  • Çıktı Muhasebesi, resmi muhasebenin alternatifi değildir. Doğru kararları departman seviyesinde verebilmek için bir ihtiyaçtır. Karar verirken sadece birine değil, birbirlerine göre değişimlerine ve kimi zaman birbirlerine oranlarına bakılır.
  • Ölçüm yöntemi davranışları belirler.
4. Bağımlılık ve Değişkenlik
  • Bağımlılık (Dependency) operasyonlar arasındaki kronolojik sıra veya kalite-gecikme etkileridir. Kaynaklar etkileşimli olabilir, çizelge açısından çakışmalar olabilir.
  • Değişkenlik (variability) doğal olarak operasyonun çıktısında yaşanan oynamalardır, miktar veya zaman veya kalite veya ... olabilir. İstatistiki dağılımı vardır, kabul edilebilir aralıktakine doğal değişkenlik denir.
  • Üretimde, bir dizi proses varken ikisi birlikte görülür, önlem alınmazsa sistemin performansını tamamen olumsuz yönde etkilerler.
  • Kapasite olarak dengelenen bir hat, değişkenlik ve bağımlılık açısından çok kırılgandır. Bu anlamdaki sıkıntılar departmanlar arasında sıkıntı verir, farklı rotaların çakışma noktalarında başka ürünlerde sıkıntılara yol açar ve süratle tüm işletmeye sirayet eder.
  • Her yerde ve her şeyi iyileştirmeye çalışmak sınırlı çaba ve sınırsız sorun potansiyeli nedeniyle etkin değildir.
  • Kapasite adımlıdır, bir buçuk adam olmaz ya bir adam ya da iki adam olur.
  • Senkronize Yönetim Prensip 1: Kapasiteyi değil, akışı dengeleyin.
  • Artan değişkenlik adanmış makineleri yararsız hale getiriyor. Dolayısıyla lokal verimin firmanın akışına yarar olmuyor. Bağımlılığı azaltmak için tersine aşamaları ve/veya prosesleri birleştirmek daha uygun oluyor.
  • Parti büyüklüğü başlı başına bir değişkenlik kaynağıdır.
5. Darboğaz ve Diğerleri
  • Darboğaz, makinelerin birbirlerine göre değil, pazara göre kapasite denkliği veya eksikliğidir.
  • Darboğaz olmayan tüm kaynaklar "diğerleri" sınıfındadır.
  • Çalışma süresi (run time) operasyonun kendi süresidir.
  • Hazırlık süresi (setup time) kurulum ve yeni işe hazırlık süresidir, eski işin son sağlam parçasından yeni işin ilk sağlam parçasına kadar geçen süredir.
  • Boş zaman (Idle time) çalışma veya hazırlık dışında geçen süredir.
  • İsraf zamanı (waste time) çıktıya katkısı olmayan süredir, hatalı üretim, yanlış öncelikteki malın üretimi, talep olmadığı halde yapılan üretim bu başlıktadır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 2: Darboğaz kaynağın birim zamanı bu kaynaktan çıkan ürünlerin değeri kadardır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 3: Darboğaz olmayan kaynakların birim zamanının değeri ihmal edilebilecek kadar azdır.
  • Kapasite sınıflaması:
    • Üretken kapasite (throughput capacity, productive capacity) çıktıya katkısı olan kapasitedir.
    • Koruyucu kapasite (protective capacity) üretimdeki olası aksamaları tolere edebilecek hızlanma becerisidir
    • Aşırı kapasite (excess capacity) elemine edilebilecek, gerçekten fazla olan ve kullanılmayan kapasitedir. Darboğaz olmayan kaynaklarda bu kapasite; işçi eğitimi, koruyucu bakım, araştırma ve geliştirme, problem çözümü vb için kullanılabilir.
  • Senkronize Yönetim Prensip 4: Darboğaz olmayan kaynakların kullanım seviyesini darboğaz belirler.
  • Aktivasyon (activation) faydası olmasa bile, çizelgede olmasa bile, makinenin çalıştırılması ve üretim yapmasıdır, istenmez.
  • Kullanım (utilization) sadece gerektiği kadar ve gereken ürünler için üretim yapmasıdır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 5: Kaynaklar sadece kullanılmalıdır, gereksiz yere çalıştırılmamalıdır.
6. Kısıtlar
  • Kısıt (constraint) sistemin tanımlanan amaca ulaşımını engelleyen veya azaltan her türlü etkendir.
  • Kısıt bir gerçekliktir, iyisi kötüsü yoktur.
  • Günlük sorunlar kısıt değildir, kısıtın sistematik olması gerekir.
  • Kısıt kısa vadede belirlenir, etkinleştirilir, diğer kaynaklarla uyumu sağlanır. Uzun vadede kısıt iyileştirilir ve başa dönüp "başka kısıt var mı?" şeklinde kontrol edilir.
  • Kısıt tipleri
    • Fiziki kısıt (physical constraint) ölçülebilir, belirgin etkenlerdir, makineler, departmanlar, nitelikli işgücü, malzeme,... olabilir.  Üretim hacmi veya ürün karması veya talep değişkenliği halinde yeri değişebilir.
    • Pazar kısıtı (market constraint) pazarda satabildiğimizden çok üretebildiğimiz durumdur. Ürüne talep az olabilir, firma rekabetin ana şartlarına (hızlı termin, iyi kalite, düşük fiyat) çabuk uyum sağlayamayabilir, firmanın büyüme stratejisi olmayabilir. Ürünlere değil, firmanın kabiliyetlerine odaklanılmalıdır.
    • Politika kısıtı (policy constraint) ölçülemez, ölçüm yöntemleri, değerler, inanışlar, iş yapma alışkanlıkları, günlük işleyişteki tecrübe,... Sürekli yer değiştiren kısıt bunun belirtisidir. Paradigma değişimidir, zordur, gayret edilmelidir.
  • Malzeme tüketimi (material consumption) ihtiyaç fazlası veya çizelge dışı üretim için harcanan malzemedir.
  • Malzeme kullanımı (material utilization) çizelgeye sıralama ve miktar olarak uyumlu üretim için harcanan malzemedir.
  • Kısıtı belirlerken veri tabanındaki data kullanımı uygun değildir, güncel olmayabilir, doğruluğu yeterli değildir. Bu kaynak kapasiteleri ve malzeme sarfları için aynı şekilde geçerlidir. Tüm kaynaklar yerine sadece kısıta bakıldığında veriyi güncellemek daha kolaydır.
  • Kısıtı etkinleştirirken boş kaldığı yemek araları-vardiya değişimleri vb zamanları doldur, mümkünse partileri birleştir, hazırlık süresini düşür, öncesinde kalite kontrolle seçme yap, sonrasında hurda ve iıskarta için süreci iyileştir, mümkünse üzerindeki işin bir kısmını başka kaynaklara dağıt, fazla mesai veya fasonu düşün, çizelgeye uyum sağla
7. JIT, MRP II ve Seri Üretim
  • Seri üretimde bir adet ve belirlenmiş rota vardır, kullanım sahası dardır. İtme sistemidir.
  • Parti büyüklüğünü hesaplarken kullanılan Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ:Economic Order Quantity) ve benzeri yöntemlerin hepsi lokal optima arar. Stok taşımanın maliyeti ilgili faizden ibaret değildir çünkü azalan stoklar gelecek için bizi rekabetçi yapar ama bu maliyet kaleminde görülmez. Bu hesaplarda kısıt dikkate alınmaz ancak sonucu kısıt belirler.Bu hesaplarda trasfer partisi (transfer batch) kavramı yoktur, sadece işlem partisi (process batch) kullanılır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 6: Transfer partisi, işlem partisiyle aynı büyüklükte olmak zorunda değildir, genellikle daha küçüktür.
  • Senkronize Yönetim Prensip 7: İşlem partisi rota boyunca ve zaman içinde değişken büyüklükte olabilir.
  • Seri üretim 4-5-6. prensiplere uygundu. Ancak kullanım sahası dardı, sadece düşük değişkenlik, yüksek talep, tek rota ve tekrarlı üretim yapılabiliyordu. Yatırımı pahalıydı, tip değiştirmek zordu. En yavaş işlemin hızına tabiydi, aksama halinde bütün bant duruyordu.
  • MRP II sistemleriyle atölye ortamında çoklu rota çalışılabilir oldu. MRP II 4-5.prensiplere aslında uygundu ama politika kısıtları yöneticileri bundan uzaklaştırdı. Benzer şekilde MRP II aslında 6-7. prensiplere de uygundu ama yöneticiler aynı gerekçeyle yönlendirmelere uymadılar. MRP II fazla kesindi, bağımlılık ve değişkenliği dikkate almıyordu. Akış süreleri fazla uzundu, kısıt kavramı yoktu, lokal verime göre kurgulanmıştı, sürekli iyileştirmeyi ve iyileştirme odağını gözetemiyordu. İtme sistemiydi.
  • JIT kapsamında stok azaltmak hızlı teşhisi sağlar ancak her defasında akış kesintiye uğrar.
  • JIT, tamamlamayı (replenishment) hayata geçirdi, stok devir hızını (inventory turnover) önemli hale getirdi. Seri üretimde konveyörle sağlanan fiziki bağın yerine kanbanla sağlanan mantıksal bağı getirerek çoklu rotaya uyum sağladı. Pazara uyumlu çekme sistemini oluşturdu. JIT, 1-4-5-6-7. prensiplere uygundu. Ancak proses endüstrisine uygun değildi, değişkenlik artınca atölye ortamında da kullanılamıyordu. Bağımlılık ve değişkenlik karşısında seri üretimden daha iyiydi ama hala yetersiz kalıyordu. Kısıt kavramı yine yoktu. Her yerde ve her şeyde iyileştirmeyi gerektiriyordu dolayısıyla uygulamak çok zaman alıyordu, çok eğitim ve takibe gerek duyuyordu, iyileştirme çabalarında odak yoktu. Çizelgeleme yoktu, üretimde ihtiyaç duyulan akış süresine ve kapasite kısıtına özen göstermiyordu.
8. Kısıt-Tampon-Bağ (DBR: Drum-Buffer-Rope)Yöntemi
  • Çalışılabilir üretim planı; fiili müşteri talebine, malzeme bulunurluğuna ve kapasiteye bağlıdır.
  • Planlanan akış süresi; hazırlık süresi, çalışma süresi ve tampon süresinin toplamıdır.
  • Ana Üretim Çizelgesi (MPS:Master Production Schedule) ile uyumludur, siparişler kısıtın kapasitesine ve teslim tarihlerine göre çizelgelenir, kapasite sıkıntısı varsa çözümlenir.
  • Tampon, adet değil, zamandır. Olası aksamalar halinde teslim tarihini korumak içindir. Farklı ürünler ortak payda olarak kısıttaki sürelerine göre tek tampon haline getirilir. Böylece erken başlanmış olur ve bu kısıttan hemen önce bir miktar stok oluşumuna neden olur.
  • Tamponu operasyonlara eşit olarak dağıtsaydık kanbanlı JIT veya ara stoklu seri üretime benzerdi. Ancak  DBR de tampona yer seçilir, kısıttan hemen öncedir.
  • Kısıt üretimde bir ara istasyon olabileceği gibi aynı zamanda pazar da olabilir, bu durumda bir tampon istasyon öncesine bir diğeri de sevkiyat öncesine yerleştirilir.
  • Kısıt, kapasiteyi gözetir. Tampon, değişkenliği gözetir. Bağ, birbirine uyumluluğu (senkronizasyonu) gözetir.
  • Bağ bir çizelgedir, kıstta izlenen çizelgenin aynısıdır, kısıtı sevkiyata ileriye doğru yürütülerek bağlar. Kısıtı malzeme giriş noktalarına geriye doğru yürütülerek bağlar. Uygun noktadaki montaj (assembly, convergence) ve kavşak (divergence)  noktalarına da ileiriye veya geriye yürütülerek bağlar. Yürütürken tampon süresi kadar hareket edilir.
  • DBR 1-2-3-4-5-6-7. prensiplere yani tamamına uygundur.
  • DBR pazara uygunluk ve sınırlı giriş nedeniyle çekme tipidir. Ancak özellikle darboğaz olmayan kaynaklarda gelen işin en hızlı şekilde ve bekletilmeden yapılması nedeniyle itme tipidir. Her iki karakteristiği de gösterir.
9. DBR Açıklaması
  • Kısıt, müşteri isteklerinin (MPS) sistemin kaynaklarına (kısıt) uygunluğunu sağlar.
  • Şartlar el verdiği sürece kısıtta mümkün mertebe tip değiştirin, en küçük partilerle çalışın.
  • Tamponlar işletmenin akışını geciktirmez, stok seviyesini artırmaz. Eskisinden daha az stoku doğru yerlere yerleştirerek ve eskisinden daha kısa akış süresinde yeterli önlem alarak çalışmayı hedefler.
  • Tampon tipleri
    • Zaman Tamponu (time buffer) içteki değişkenlikten korunmak içindir. Trafik ışıklı 3 bölgeli olarak izlenir, yeşilde sessiz kalınır, sarıda araştırılır ve kayıt tutulur, kırmızıda hızlandırılır ve kayıt tutulur. Uzun süre yeşildeyse tampon küçültülür, uzun süre kırmızıdaysa tampon büyütülür, iyileştirme fırsatı değerlendirilir. Tamponun başlangıç büyüklüğü için mevcut akış süresinin yarısı önerilir. Gerçek işlem süresi, toplam akış süresinin %10 u kadarken doğrudur.
    • Stok tamponu (stock buffer) dış dünyadaki talep veya tedarik değişkenliğinden korunmak içindir. İşletme hızlandıkça tutulması gereken stok tamponu küçülür. Dinamik olarak ayarlanmalıdır, mümkün olan hallerde zaman tamponuyla değiştirilmelidir.
  • Bağ, malzeme girişine, montaj noktasına, kavşak noktasına ve sevkiyata yapılır.
10. DBR Sistemi
  • Mümkün olan en basit sistem tercih edilmelidir: kolay anlaşılır, kolay anlatılır, çabuk uygulanır, ucuzdur, hızlıdır.
  • Uygulamaya başlarken ürünleri sınıflandırın, standart olanlar (pareto bakılabilir) ile diğerlerini ayırın. Standartlara stok tamponu ve çizelgeleme uygulayın, diğerlerine zaman tamponu ve siparişe üretim deneyin.
  • Ortak kaynaklarda üretimdeki hisselerine uygun kapasite ayrımı yapın, hiç bir zaman kapasitenin tamamını kullandırmayın, koruyucu kapasite her zaman olsun.
11. Sürekli İyileştirme ve İş Performansı
  • Süreç (process) bir sonuç elde etmek üzere devam eden ve birbirine bağlı aşamalardır.
  • Bir kısıtın çözümü, başka bir kısıta yol açabilir.
  • 5 odaklama adımı (5 Focusing Steps) bu nedenle "5. Başa dön, tekrar başla" ile sonlanır.
  • Sürekli İyileştirme için kaynaklar sınırlıdır, kısıta ve çıktıya odaklı yönlendirme olmalıdır.
    • Üst yönetimde özellikle politika kısıtları ve diğer kısıt tipleri,
    • orta kademede global amaca uygun lokal bakış,
    • alt kademelerde kurallara uyum ve geliştirme söz konusudur.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder