ABC (Activity Based Costing) Yöntemi

ABC Yöntemi...

1920 li yıllarda iş dünyası Direct Costing (Dolaysız Maliyet) ve peşinden gelen GAAP uyumlu Absorption Costing (=Full Costing, Tam Maliyet) yöntemleriyle çalışıyordu.


Tam Maliyet yöntemi dolaylı maliyetleri ürünlere dağıtırken direk işçiliği dikkate alıyordu. Ancak zamanla dolaylı maliyetler arttı, ürünler çeşitlendi ve derken tek anahtar dağıtım için yetersiz kaldı.


1988 yılında Prof. Robert Kaplan, Relevance Lost : The Rise and Fall of Management Accounting isimli eseriyle ABC olarak bilinen Activitiy Based Costing yöntemini iş dünyasına tanıttı.


Sonraki 15 yıl süresince iş dünyası farklı anahtarlarla önce aktivitelere, sonra maliyet havuzlarına ve sonra da ürünlere maliyet dağıtmaya çabaladı.


Öyle çok sorun çıktı ve o kadar çok firma ABC uygulamasından caydı ki sonunda Kasım 2004 tarihinde Harvard Business Review dergisinde yayınlanan Time-Driven Activity Based Costing isimli makalesinde aynı Prof. Robert Kaplan ABC yönteminin olumsuz yönlerine değindi ve beraberinde "yeni ABC" yöntemini tanıttı.


Prof. Kaplan’ ın ABC yöntemindeki olumsuzluklar listesi aşağıdadır:

• Çok bürokratikti
• Çok detaylıydı, ölçek büyüdüğünde baş edilemiyordu
• Güncellemesi çok zahmetliydi, kısa zamanda “eskiyordu”
• Yöneticiler gerçek sorunlar yerine “fiktif anahtarları” tartışarak zaman kaybediyordu
• İşletmelerde yaşanan ürün-işlem karmaşıklığına cevap veremiyordu
• Çalışanlar anketlerde “tam zamanlı çalışıyor” görünüyordu, tüm işletme %100 dolu hissi veriyordu

"Yeni ABC" bu sorunlara çözüm olacak şekilde kurgulanmıştı. Aktivite havuzları yoktu. İşlerin süreleri ve kaynakların birim süre maliyeti vardı. Şimdi %100 doluluk şartı yoktu. Ancak bu sefer de fiili maliyetin tamamı ürünlere yansıtılmayabiliyordu. Ürün-işlem karmaşıklığı ERP destekli büyük bilgi sistemleriyle giderilebiliyordu. Kullanılan, kullanılmayan kapasite ayrıca gösteriliyordu. Maliyet odaklıydı.


Yalın Muhasebe veya Dönüşüm Muhasebesi (Kısıtlar Yönetimi) gibi teknikler problemli dolaylı maliyet dağıtımından sakınır. Ancak bu yöntemler GAAP uyumlu değildir, dönem sonunda GAAP uyumu için “ayarlanmaları” gerekir. GAAP uyumu firma dışındakilere (denetçiler, yatırımcılar, bankalar,...) standart ve geçmişe dönük raporlama (Financial Accounting) içindir. Yalın ve Dönüşüm muhasebesi gibi yöntemler (Managerial Accounting) firma içinde (yöneticiler) ve geleceğe dönük kullanım içindir.


Peki sizin işletmenizdeki muhasebe işleyişi hangisine benziyor?


1920 model misiniz, 1988 model mi yoksa 2004 model mi?

Yalın Muhasebe...

Jul 28, 2015

Target Volume 18, Number 4, 2002, Lean Accounting and Finance by Orest (Orry) Fiume makalesinden özetleyerek paylaşıyorum.


Yalın prensiplerde hemfikir olmak kolay ancak uygulamayı başarmak zordur.


1987 yılında H.Thomas Johnson ve Robert Kaplan tarafından yazılan Relavance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting kitabında geleneksel muhasebenin bugünün değişen ekonomik iklimine artık cevap veremeyeceği açıkça gösterilmiştir.


Büyük partilerle kitle üretimi, uzun akış süreleri, yüklü miktarda stok ile çalışılan dönemin ürünü olan geleneksel muhasebe ilkelerini (absorption, standard cost, variance,...) bugün hâlâ kullanıyoruz; dolaylı maliyetleri çeşitli anahtarlarla dağıtıyoruz, bol kırılımlı finansman raporları üretebilmek için çok miktarda veriyi işlemeye çalışıyoruz. Geçmişte dolaylı giderlerin payı direk işçiliğin içinde %10 iken bugün %200-400 bandına kadar yükseldi. Üstelik dağıtım anahtarına göre farklı sonuçlar alınabiliyor..


Standartları belirlerken "tahmini" dolaylı giderleri, "tahmini" anahtar sarflara dağıtıyoruz ve zaman içinde fiiliye göre gider yazıyoruz. Finansal raporlar işletme katında çok rahat okunamıyor ancak her işletmeci plan ne olursa olsun daha çok üretim yaparsa daha iyi görüneceğini çabucak öğreniyor! MRP çizelgesi bile bir kenara atılabiliyor..


Muhasebecilerin maliyetleri onbinde bir hassasiyetle (12,4578 TL gibi) vermesi hatalı bir "kesinlik" (precision vs. accuracy) algısı yaratıyor. Aslında dağıtım anahtarına göre tamamen farklı bir sonuç yine de alınabiliyor...


Fabrikada kayıt edilen işlemlerin "operasyonel" bir amacı olmalıdır, sırf muhasebe için işlem kaydı yapılmamalıdır.


Verim fiziksel olarak çıktıyla girdinin ilişkisidir, finansal bir kavram değildir, muhasebede değil işletmede iyileştirilmelidir.


Hep işletmemizin diğerlerinden ne kadar farklı olduğunu düşünürüz. Aslında benzerlikler, farklardan daha çoktur. Hepimiz eleman alıyoruz, sipariş topluyoruz, hammadde temin ediyoruz, makine-demirbaş yatırımı yapıyoruz, üretiyoruz, fire veriyoruz, geç kalıyoruz, ... Özellikle muhasebe işleyişi bakımından benzerlikler daha da önemli boyuttadır. Geleneksel muhasebenin vurgusu "maliyet" üzerinedir, muhasebecilerimiz günün büyük kısmında düşünmek yerine daktilo yaparlar, çok sayıda işlem kayda geçirilir.


Ürün maliyeti %85-95 oranında tasarım aşamasında belirlenir. Daha sonra üretimde etki edebildiğimiz kısım son derece azdır. Dolayısıyla gerçekten maliyeti kontrol etmek istiyorsak tasarıma sahip çıkmamız gerekir.


Çalışanlarınızı masraf değil, yatırım olarak görün. Artan verim nedeniyle kimse işinden olmasın, aksi takdirde bir daha iyileştirme çabalarınıza katılmazlar. Yıllık toplam maliyeti 50,000 USD olan bir pozisyona eleman almak üzere olduğunuzu düşünün. Genellikle amirin yapmak istemesi "onay" anlamında yeterlidir. Oysa ki 30 senelik bir dönemde yıllık %8 faize göre yatırımınızın bugünkü değeri 563,000 USD olacaktır. Bu ölçekte bir makine yatırımı yapmak isteseydiniz eleman alımı kararınız kadar kolay olur muydu?


Tam otomasyonun cazibesine rağmen pahalı ve esneklikten uzak olması gibi yan etkileri vardır. Yarı otomasyon hem daha ekonomiktir, hem de daha esnek..


Yalın muhasebe, yalın üretim yaklaşımının sonuçlarına uygundur. İlk yılında düşen stoklar nedeniyle kârda düşüş hissi verir ancak beraberinde nakit akış tablosuna bakılırsa aslında nakdin ortaya çıktığı görülebilir. İşletmenin tüm paydaşlarıyla iletişim kritik önemdedir.

amazon review: Sustainability Principles and Practises / Kirov / 2015

				Sustainability Principles And Practices: Achieving Social, Economic And Environmental Responsibility (Operational Excellence Series Book 9) / Kirov / 2015
Well constructed, my addition is a global concern., July 21, 2015             This is my first time to review "sustainability" issue. I have discovered that sustainability concept is far beyond my comprehension. There are several institutions dealing with sustainability, they have different definitions, main idea is similar but each definition adds a different perspective, a different dimension to the concept. There is a roadmap for those willing to implement it, well done. I would like to mention a conflict of mine. Compared to 200 years ago World population has remarkably increased especialy in under developed and developing countries. Meanwhile energy consumption per individual has also remarkably increased especialy in developed countries. The result is a huge stress (roughly 200,000 times) on natural resources (also human resources). But developed countries are now forcing others to finance all these restoring activities by themselves which is unfair to me. Yes, others boosted population but please remember that civilized western developed cultures are slowly dyeing (almosy negative birth rates), in other words developed countries do need that young population of others. Yes, developed countries are consuming most of the energy and this energy and natural resources are mainly held by others. In other words I believe that we need an international fund raised by developed countries for these precautions which are seriosly important for all of us in terms of survival.

amazon review: Improving Flow Through Leveling / Kirov / 2015

				Improving Flow Through Production Leveling And Scheduling: Achieving Flexible And Smoothed Production (Operational Excellence Series Book 11) / Kirov / 2015
Leveling is fine but what if it is not possible to level? What if your business is not repetitive?, July 13, 2015             Limitations of lean production has been stated explicitly. I have seen similarities with TOC in suggested solutions. For example, having a resrved seat in schedule is reminding me either capacity buffer or protective capacity. Another example is to scedule the Final Assembly only, which remainds scheduling constraint only. I wish TOC had a descent volume in this book to complete the concept. It is not easy to implement in various industries in a volatile economy. Unfortunately it is still easy to find a reference book for lean compared to TOC. Companies are still trying to keep their competitive advantage as closed as possible, hiding from rivals..

amazon review: Supply Chain Risk Management / Kirov / 2015

				Supply Chain Risk Management: Minimize Disruptions, Reduce Risk And Make Your Supply Chain Resilient (Operational Excellence Series Book 6) / Kirov / 2015
Supply Chain risks are listed but suggested solutions are all from Cost World.., July 13, 2015             In today's economic climate the major complication is VARIATION in demand, in supply, in process times,in everything. This is why usual optimization techniques are not satisfying any more. again usual precaution to compensate the harm coming fron variation is just "computing again very fast" but unfortunately in business you can not change your mind as fast as a software can change. If you have confirmed an order to far east today it is done, you can not cancel it tomorrow! In the book it is well stated that the most important risk factor is demand & supply uncertainity. I believe TOC Distribution solution as described in Isn't It Obvious by Goldratt is the best solution.

amazon review: Total Productive Maintenance / Kirov / 2015

				Total Productive Maintenance: A Foundation For Improved Equipment Reliability (Operational Excellence Series Book 3) / Kirov / 2015
conceptual overview, nothing practical..., July 8, 2015       a list of definitions and concepts nothing practical I like the benchmarking issues stated with OEE. no cross reference to TOC, we do not need OEE measurement for a non-constraint resource. OEE does not cover any inventory consideration and quiet likely to result more WIP. I wish this book had an interpretation of OEE for service businesses.

amazon review: Increase Production Flexibility With SMED / Kirov / 2015

				Increase Production Flexibility With SMED: Achieving Quick Changeover And Setup Time Reduction (Operational Excellence Series Book 7) / Kirov / 2015
brief and informative, July 8, 2015 Very brief, informative. Interestingly covers more variety than a usual SMED training course. There are some repetitions. I wish it had more pictures to visualize the subject. I have not seen any cross reference with TOC which is claiming that "changeover labor cost is free for non-constraint resources"

amazon review: Quality Management Systems / Kirov / 2015

				Quality Management Systems: Building And Sustaining Performance Excellence (Operational Excellence Series Book 10)
Quality is not enough to survive a company...., July 6, 2015  Current quality approaches have been presented shortly. It keeps telling that "to improve your company you need to invest on quality". Unfortunately without bottom line positive results "quality can not pay your worker's salaries" There are companies which has either given up quality efforts or bankrupted just after receiving Malcom Bridge Award. What matters is not quality but constraint! In some cases constraint = quality and these are the moments of victory for Quality Gurus!... I suggest Theory of Constarints literature before Quality...

amazon review: Implementing ABC Accounting / Kirov / 2015

		Implementing Activity-Based Costing System: A Guide To Activity-Based Cost Management (Operational Excellence Series Book 13) / Kirov / 2015
shows how difficult it is to try ABC Accounting... does ABC worth?, July 6, 2015  There is a practical guide to establish an ABC system. ABC accounting and management concept seperation is useful. ABC needs a running ERP system. In other words you need to spend substantial time and Money to set up an ERP and an ABC data system together. In my view return is negligible since new paradigm is not conforming to cost World (ABC) & deterministic push production (ERP-MRP)

amazon review: A Practical Guide to Lean Accounting & Productivity Measurement / Kirov / 2015

		A Practical Guide To Lean Accounting And Productivity Measurement (Operational Excellence Series Book 15) / K.Kirov / 2015
an accounting book having no accounting issue in it, July 5, 2015 a collection of Key Performance Indicators. emphasizing value streams only. there is no accounting in the book. Suggested methods are complicated. It keeps talking about non-value added activities but not touching to "constraint" or "bottleneck" issues at all.

amazon review: Process Balancing & Synchronization / K.Kirov / 2015

				Process Balancing And Synchronization: Managing Bottlenecks With The Theory Of Constraints (Operational Excellence Series Book 12) / Krasimir Kirov / 2015
for those who does not know which technique is best fitting to their environment.., July 5, 2015 A very brief introduction to concept. It gives the basic limitation of lean in implementation. It also inspires the reader about his environment and a best fitting technique to search deeper.

amazon review: Management Dynamics / Caspari & Caspari / 2004

				Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement by John A. Caspari & Pamela Caspari
bringing all TOC aspects to one common denominator :Throughput Accounting, July 1, 2015             This is a very useful book. I have read a lot of material within TOC literatüre. They were all flying in my mind. After studying this book I have managed to tie different aspects of TOC together and aligned all my understanding by throughput accounting. I have been certified by TOCICO for Supply Chain already and this book encouraged me to work hard again for TOCICO Finance&Performance Certification. I like the pricing section especially. Reporting suggestions were great. POOGI Bonus Sysytem is a very interesting option.

Management Dynamics / Caspari & Caspari / 2004 / kitap özeti

Edwards Deming: “ Değişmek gerekmez, hayatta kalmak zorunlu değil”
Dönüşüm muhasebesi GAAP geleneksel muhasebenin yerine DEĞİLDİR.

Dönüşüm muhasebesi sadece dönüşümden ibaret değildir, giderlere de bakılır.

Kavram Köprüleri

• Müdürler, maliyet merkezlerini yönetir; maliyetler ürün satılana kadar stok değerinin içinde gizlidir, maliyetleri kontrol etmek gelir sağlamaktan daha kolaydır hem zaten gelir sağlamak başka bir departmanın işidir.
• Standart maliyet muhasebesinde kârı artırmak için birim maliyeti düşürmek gerekir, lokal verim artınca birim maliyet düşer, transfer fiyatları bu bakışı körükler.
• Global bakış açısında T, I, OE nin her üçündeki değişimlere birlikte bakılır.
• T, gelir artışıdır, birim maliyet düşünce modelinde hiç bakılmaz.
• Gelişme veya verim, amaca ulaşma becerisidir. Kısıtlar işletme içindeki kaldıraç noktalarıdır. Herkesin birim maliyete göre yaşaması bu fikri doğrulamaya yetmez!

Kısıtlar

• Giderleri ve stokları azaltmanın teorik alt limiti sıfırdır; her şeyi satarsınız, dükkanı kapatırsınız. Gelir artışı teorik olarak sınırsızdır.
• Geleneksel bakışta öncelik sırası OE, I, T iken Dönüşüm Muhasebesinde T, I, OE şeklindedir.
• Süreçlerde değişkenlik ve bağımlılık vardır. Standart Pareto Prensibi bağımsız değişkenler için 20:80 iken, bağımlı değişkenlerde 0,1:99,9 haline gelmektedir.
• Kısıtı ayırt etmeden harcanan yoğun çaba ancak israftır!
• Kısıtlar Yönetiminin ilk çözümleri kısa vadeli görünse bile zamanla eklenen nitelikleri sayesinde uzun dönemli “gelişme=growth” stratejisi haline gelmiştir. Kısa vadede belirlenen taktik kısıt değerlendirilir. Uzun vade için yönetimin seçeceği stratejik kısıta göre planlama yapılır. Böylece kaldıraç etkisi hem kısa vadede hem uzun vadede kullanılmış olur.
• Sürekli gelişim = ataletten sakınmaktır. Bu nedenle Gelir Tablosunun tek bir dönemi değil, peş peşe gelen dönemleri grafik üzerinde izlenir. Duraklama, atalet belirtisidir.
• Genellikle firmalarda maliyetler ve gelirler kısa vadede bağımsız ama uzun vadede paralel yönlü görülür. Eğer kısıta dokunabildiyseniz bu bağ uzun vadede de kırılır.

Dahili Finansal Raporlama

• Geleneksele yakın kısıttaki zamana dayalı maliyet hesabında OE nin tamamı alınır, kısıttan geçen ürün% ile hizalanır ve kısıtın toplam kapasitesine bölünerek birim kısıt maliyeti bulunur. Doğrudan giderler + ürünün kısıttaki zamanı X kısıtın birim maliyeti = ürün maliyetidir. Kısıttan geçmeyen ürünlerin maliyeti sadece doğrudan maliyetleri kadardır. Bugün GEÇERSİZ kabul ediliyor, çünkü T ile ilişkilendiremiyor.
• Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) geleneksel muhasebedeki doğrudan maliyet kavramının uç noktası gibi düşünülebilir. Ürünün satış fiyatından doğrudan maliyetler eksiltilir ve diğer tüm giderler sabit maliyet olarak sona saklanır.
• Kısıtlar Muhasebesi (Constraints Accounting) Kısıtlar Toerisine uygun olarak ve POOGI (sürekli gelişim) çizgisinde kalan bir muhasebe sistemidir. Üç ana nokta: Kısıt, dönüşüm, OE – T bağının kırılmasıdır.
• Bir finansal rapor; kısa, bilgi veren, karar alınmasını sağlayan, motive eden tarzda olmalıdır. Detaylar istendiğinde verilir.
• Kısıtlar Muhasebesinin Gelir Tablosu ürün bazında değil, kısıt bazındadır. Stratejik olarak seçilen kısıt fiilen aktif değilse, aktif kısıt olarak Pazar (market) kabul edilir. OE raporda vardır, bütçenin üzerine çıkmadıkça özel bir açıklama gerekmez. Kâr gösterilir ancak önceki dönemlerle birlikte eğilimine bakılması istenir.
  
  

Motivasyon ve Bütçe

• Amaç için “daha fazla daha iyi” ancak gerekli şart için “yeteri kadarı iyi” durumu vardır.
• Şirkette patron, üst yönetim, orta kademe, şefler ve işçiler olarak 5 seviye var. İlgileri ve endişeleri farklı olabiliyor. Amaç birlikteliğini sağlamak çok önemli. Geleneksel bakış nedeniyle işini kaybetme korkusu çok yaygın, “bir hevestir geçer, eskiye döner” inanışı var. Ortak payda paradır.
• POOGI (Process of Ongoing Improvement) Primi doğrudan bir amaca bağlı değildir. Gerçekten sürekli iyileşmeyi ister ve önemli ölçüde (kârdaki iyileşmenin %50si) kazanç paylaşımı öngörür. Yönetimin samimiyetinin açık ifadesidir. Önemli sıçramalar olmadıkça etkin değildir ve önemli sıçramalar ancak kısıtlara dokunulduğunda olacaktır. Üstelik bir sefer kazanılması yetmez, süreklilik için her sefer tekrar kazanılması gerekir. Kâr paylaşımı değildir, karşılaştırma dönemiyle aradaki farka göre çalışır, iyileşme yoksa prim de yoktur. Çalışanlar maaşları ve kıdemlerine uygun olarak pay alırlar.
  • İşletmedeki HERKESİ kapsar.
  • İşletmedeki TEK prim planıdır.
  • İşletmedeki maaş seviyesi piyasaya göre yeterlidir.
  • Gelişme yoksa negatif tutarlar için kesinti olmaz ama toplama dahil edilirler.
  • Herkes senelik olarak tutulan havuzdan aylık ödeme yapılırken maaşı hissesinde pay alır.
  • Üst yönetime tavsiyede bulunabilecek bir komitedir, içinde işçi de vardır. Sadece finansal sonuçları olan operasyonel kararlar için görüş bildirir.
• Gerekli şartlarda veya kısıtta bir iyileştirme olduğunda, tahmin güncellemesi geldiğinde standart dönemi beklemeden bütçe revizyonu yapılır.

Kısıtlar Muhasebesi Terimleri ve Tekniği

• T : Throughput : Dönüşüm : Fiyattan doğrudan maliyetler eksiltilir.
• I : Inventory, Investment : Stok : Satılmak üzere alınan her türlü mal, malzeme, makine,…
• OE : Operating Expense : İşletme Gideri : stokları, dönüşüme çevirmek için harcanan her türlü para, maaşlar, amortisman, enerji, kira,….
• Variable Expense : Doğrudan Gider : üretim hacmiyle birlikte değişen giderler
• Reporting Period : Finansal Dönem : Genellikle bir yıldır. Dahili raporlar aylık veya 3 aylık yapılabilir.
• Cost Flow Assumption : Tüketim Kabulü : FIFO, LIFO, ortalama maliyet, standart maliyet, yerine koyma maliyeti,…
• Depreciation : Amortisman : Yatırımın düz (straight line) veya hızlandırılmış (accelerated) ekonomik ömrüne yayılmış değeridir. Fabrika ve makinalar içindir. Marka, lisans, arazi vb için olunca amortization, depletion isimleri verilir.
• Direct write-off : harcamanın yapıldığı dönemde bir seferde düşülmesidir.
• Payback Allocation : Başabaş Yöntemi : Beklenen gelirle harcamanın dönemler boyunca giderek ödeştirilmesidir. Sürekli gelişmeyi görebilmek için Depreciation veya Direct write-off tekniklerinden daha uygundur.
• Absorption Costing : Safha Maliyeti : doğrudan giderler ve anahtara göre dağıtılan dolaylı giderler birlikte toplanır.
• Direct Costing : Doğrudan Maliyet : Sadece doğrudan maliyetler dikkate alınır, contribution margin (katkı payı) hesaplanır.

Fiyatlama

• Maliyet bazlı fiyatlama
  • Ürün maliyeti Gelir Tablosundaki giderlerle Bilançodaki Varlıkları (Stoklar) birbirine bağlar.
  • Dönem başı ve sonu arasında stoklar düştüyse kâr beklenenden az görünür.
  • İşçiliğin parça başıyken ve genel giderlerin toplam giderdeki payı %1 civarındayken Maliyet muhasebesi sistemi çalışır. Bugün şartlar böyle olmadığı için maliyet muhasebesi geçersizdir.
  • GAAP üretimle ilgili maliyetleri ürüne dağıtır, diğerleri Gelir Tablosuna dönemlik gider olarak yazılır.
  • ABC full absorption GAAP uyumlu değildir, çünkü diğer giderleri de ürüne dağıtır.
  • Bu yöntemle fiyatlarken “yeteri kadar” kâr öngörülebilir, maksimize şartı yoktur.
  • İşletmede kısıt varsa hem GAAP hem ABC sonuçları tutarsız çıkar.
  • Fiyat üreticinin gözünde maliyet tabanlıdır, müşterinin gözündeyse değer…
  • Müşteriler ürünlere hesaplanan fiyattan daha fazlasını vermeye istekliyken işe yarar. Buna opportunity gap denir.
  • Yapılan simülasyonlarda “daha doğru” olduğunu iddia etmesine rağmen ABC yöntemi, geleneksel GAAP kadar başarılı olamamıştır.
• Kısıt bazlı fiyatlama
  • Geleneksel yönteme çok benzer. Dağıtımın bazı kısıttaki işlem süresidir. Ürünlerin proses süreleri çok farklıysa hesaplanan maliyetler de çok farklı çıkar..
  • Kısıtı dikkate alır, alternatif T yi görmez, OE – T bağını kıramaz.
  • Alternatif T getirisini görebilmesi için taban fiyat hesaplanır:
    • İncremental market : çok sayıda müşteri, aynı fiyatlarla, toplam hacimde küçük paylara sahip
    • Step type market : az sayıda müşteri, aynı fiyatlarla, hacimde büyük pay sahibi
    • Incremental piyasada
      • Fiyata bağlı komisyonları dikkate almak için (komisyon% / (1-komisyon%)) formülü uygulanır. Bulunan sayı maliyetle çarpılır.
      • Minimum T/kısıt birim zamanı emsal alınır.
      • Böylece bu ürüne minimum fiyat belirlenir, üzerindeki her fiyat uygundur.
      • Yeni ürünün kısıttaki birim sarfı emsal üründen fazlaysa kısıta bağlı ürün karması tekrar gözden geçirilmelidir.
    • Step type piyasada
      • Müşteri – sipariş bazında ihtiyaç duyulan kapasite kadar yer açılana kadar iptal yapılır.
      • Kimi zaman step nedeniyle ihtiyaçtan daha fazla yer boşaltılarak kısıt zamanını israf etme riski de vardır.
      • Kayıp T analizi iptal edilen sipariş bazında yapılır. Alternatif modelin sipariş adedi de kritik önemdedir.
    • Serbest ürünlerde (kısıtı kullanmayanlar)
      • Bu durumda mevcut siparişlerden iptale gerek yoktur, kayıp T maliyeti oluşmaz.
  • OE – T bağını kırmak için hedef dönüşüm hesaplanır:
    • Kısıt işletme içindeyken
      • Mevcut ürünlerdeki T/kısıt birim zamanı değerlerinin min ve max olanları seçilir.
      • Max – min = aralık değeri bulunur.
      • Bulunan aralık değeri fiyatı şişirmek için rastgele bir % ile genişletilir.
      • Rastgele (%20 - %100 aralığında) bir hedef oran seçilir.
      • Genişletilen aralık değeri bu oranla da çarpılır.
      • Alternatif ürünün süresi de bulunan bu birim fiyatla çarpılır.
      • Varsa komisyonlar eklenir.
    • Serbest ürün için
      • Stratejik kısıt varsa;
        • Sıfır ile min T/kısıt birim zamanının orta noktası alınır.
        • Max – orta nokta hesaplanır.
        • Rastgele oranla çarpılarak genişletilir.
        • Rastgele hedefle çarpılır.
        • Ürün süresi bu birim fiyatla çarpılır, serbest ürün için bulunan taban fiyata eklenir
        • Varsa komisyon eklenir.
      • Stratejik kısıt yoksa;
        • Yönetim sezgisel olarak karar verir.
          
          

Üretimde Taktik İlişkilendirme

• DBR : Drum Buffer Rope : Kısıt Bağ Tampon uygulamasında kısıt pazarken kısıt = MPS alınabilir.
• Dönüşüm Muhasebesinin tamamlayıcı niteliğinin aksine Buffer Management : Tampon Yönetimi lokal verim izleme yönteminin YERİNE GEÇER.
• Tampon Yönetiminde 3 ana rapor vardır:
  • Buffer Hole Percentage Trend :Tampon Deliği % Eğilimi
    • Amacı tampon büyüklüğünü teyit etmektir.
    • %5 ten fazla acil çıkıyorsa büyütülmeli, %5 ten az çıkıyorsa küçültülmelidir.
    • İstatistiki Kontrol Şeması üzerinde 15 günlük acil% izlenir. Kontrol dışına çıkarsa tampona müdahale edilir.
  • Buffer Hole Report : Acil İşler Raporu
    • Amacı acil işleri belirlemek ve duyurmaktır.
    • Kırmızı bölge içindeki siparişleri listeler.
  • Buffer Hole Pareto Analysis : Tampon Deliği Sebepleri
    • Amacı iyileştirilecek noktayı ortaya çıkarmak ve odaklanmaktır.
    • Kimi zaman sadece kırmızı bölge değil, tamponun yarısı ölçü alınarak veri toplanır.

Proje Yönetiminde Taktik İlişkilendirme

• Kritik zincir ile kısıt aynı şey değildir. Kaynaklardan biri kısıt olabilir.
• Başarılı bir proje bütçesini aşmadan, istenen içerikte ve istenen sürede bitirilen projedir.
• 3 seviyede raporlama var:
  • Üst Yönetim : En özet formda, --- fever chart burada anlatılandan daha uygun ---
  • Proje Müdürleri : Özete ilave olarak kendi projeleri için detay --- fever chart ---
  • Kaynak Müdürleri : öncelikler, sıradaki işler
• S-CCPM : Simplified Critical Chain Project Management öneriliyor
  • Sadece proje tamponu var, diğer tamponlar izlenmiyor.
  • Tampona ulaşana kadar projenin normal seyrinde ilerlediği kabul ediliyor.
  • 20 projenin hareketli ortalaması (%tampona girerek biten) istatistiki kontrol şemasıyla izleniyor, kontrol dışına çıkarsa tampon büyüklüğü ayarlanıyor. Rastgele başlangıç seviyesi önerisi %50 dir.
  • Tamponun bitim noktası doğal olarak projenin terminidir. Kısa terminler satışı olumlu etkiler, dolayısıyla kısmen acil iş takibiyle kısa termin verebilmeyi isteriz.
    • Birinci tip acil “kaynaktadır”, tampon durumuna göre projeler için öncelik sırası yapılır.
    • İkinci tip acil “yönetimdedir”, kaynakların kapasiteleri ayarlanabilir
    • Hiç müdahale gerekmiyorsa tampon büyüktür.
    • Çok müdahale ediliyorsa tampon küçüktür.

Satışta Taktik İlişkilendirme

• Sales Funnel : Satış Hunisi : Üretim çıkışına uygun olarak satış sipariş girişidir.
• Huninin çıkışı stratejik olarak seçilen kısıtta hedeflenen üretim kapasitesidir. Kısıtta bile koruyucu kapasite (%10 civarı) ayrılır. Tip değişimleri önemli ölçüdeyse bunlar için de pay ayrılır. Kısıt olmaya aday ikinci sıradaki kaynak da bu listede gösterilir.
• Huninin içi iki ana kısımdan oluşur:
  • Sürekli Siparişler: aynı ürünler, aynı müşteriler
    • Bu siparişler düzenli aralıklarla gözden geçirilir, T kaybı olması istenmez.
    • Bu siparişlerde müşteri – ürün – fiyat -  kısıt ve yaklaşık kısıttaki süre ihtiyacı – dönüşüm miktarı raporlanır.
    • Alt başlık olarak tahmini siparişlere yer verilebilir ancak kısıt kapasitesi doluysa buna zaten fırsat olmaz.
    • Bu raporun sonunda kısıt ve yaklaşık kısıttaki kapasite kullanım oranı gösterilir.
    • Kısıtın yeri değişirse rapor gözden geçirilmelidir.
  • Yeni Siparişler: yeni ürünler, eski veya yeni müşteriler
    • Kısıttaki kullanılabilir kapasiteye uygun olarak satış aktivitesi yapılır, kesinleşen siparişler buraya aktarılır.
    • Bu liste de üstteki gibidir. Eğer daha önceden kesinleşen siparişler olduysa mükerrer olmaması için satış potansiyelinden eksiltilir. Bu durumdaki siparişlerin T değeri sipariş alma oranıyla çarpılır ve akış süresine bölünür. Böylece raporda dönem tutarlılığı sağlanır.
    • Kısıttaki toplam kapasiteyle başlanmıştı. Bundan sürekli siparişlerin sarfı kadar düşüldü. Bakiye kapasiteyi doldurmak üzere akış süresi ve sipariş alma oranıyla büyüterek potansiyel belirlendi. Kesinleşen siparişler huniye alındı, karşılığı kadar T normalleştirilerek hesaba katıldı. Böylece dönemlik kısıt doluluğu için daha ne kadar gayret gösterileceği belirlenmiş oldu. Raporun kapanışında dönemlik T beklentisi de görülecektir.
• Huninin dışında satış aktivitesi vardır.
  • Kısıtlardaki kullanılmayan kapasiteyle başlanır.
  • Bu süreler önce akış süresiyle çarpılır sonra da sipariş alma oranına bölünerek potansiyel olarak ifade edilir. Bu miktarda iş içeriği olan sipariş için gayret edilmelidir.
  • Kesinleşen siparişler buradan huninin içindeki yeni siparişlere aktarılır.
• Ürün değerine veya miktarına bağlı satış komisyonu uygulaması kafa karıştırıcı olabilir. Tek geçerli plan POOGI Prim planı olmalıdır. Çünkü en pahalı ürün kısıtı değerlendirmek açısından en doğru ürün olmayabilir.
• Satışı artırmak için işletme içindeki kısıtı en iyi şekilde değerlendirmek gerekir. Müşterilerinizin müşterilerine doğru hamle yaparsanız sürdürülebilir sonuçlara daha kolay ulaşılır. Müşterilerin önemli bir ihtiyacını, başka hiç kimsenin yapamayacağı kadar iyi şekilde ve işletmenin kabiliyeti dahilinde çözebiliyorsanız “reddelimez teklif” oluşturmuşsunuz demektir.

İnsanlar : Değerli Bir Kaynak

• Harcama onayı için standart bir form kullanılabilir.
• Harcama ya kısıtı ya da gerekli şartı etkilemek için yapılır.
• Harcamanın kısıta veya gerekli şarta nasıl hizmet edeceği kısaca tarif edilir.
• İşletmenin genel ilişkilendirmesinde bu harcamayı destekleyen noktalar hatırlatılır, lokal değil global uygunluk gösterilir.
• Koruyucu kapasiteye etkisi gösterilir.
• Bütçede revize ihtiyacı varsa
  • OE miktarıyla gösterilir,
  • I değişimi bekleniyorsa miktarıyla gösterilir.
• Beklenen nakit akışı gösterilir. T, OE, I daki değişimler not edilir. Yatırımın kaç ayda kendini amorti edeceği yazılır.
• POOGI Komitesi, Yönetim onayları alınır.