Küçük marketler için B2B lojistik çözüm önerisi / Şili uygulaması

Pandemi şartlarında evlerimizde karantinda kaldık, ihtiyaçlarımız için B2C çözümlere (Getir, İstegelsin, Trendyol, HepsiBurada, ...) ilgimiz arttı, bu işler çok parladı. 

Bugün pandemi şartları kayboldu, artık "dışarı çıkmaya" daha istekliyiz, B2C çözümlere olan ilgimiz azalıyor. Mevcut çözümler promosyonlar (indirim, ücretsiz kargo, ücretsiz iade,...) ve özellikle "gün içinde teslim" opsiyonuyla talebi canlı tutmaya gayret ediyorlar. 

Aslında şehrin her tarafına yayılan irili ufaklı ve farklı firmalar için benzer işleri yapan çok sayıda depo, bunların önünde olağandışı bir hareketlilik ve motokurye trafiği, gereksiz yere biriktirilen dağınık haldeki ürün stokları, tamamen israf sebebi olan "gün içinde teslim" çılgınlığı, incik boncuk için bile kurye çağırma şımarıklığı, "alayım sıkılırsam iade ederim" vurdumduymazlığı, kuryelerin yaşadığı trafik riski vb ile sürdürülebilir olmayan bir modelin içindeyiz. 

Bu iş modelinin artık acil - gerekli bir niş olmasını sağlamak daha iyi olmaz mıydı? Yani kuryeyi dışarıya çıkamayan yaşlılar - hastalar - aracı olmayanlar - sahiden zamanı/fırsatı olmayanlar gibi özel hallerle sınırlayabilseydik... Gereksiz iadeleri azaltmak için iade halinde makul bir ücret isteseydik... Bankaların ATM- POS cihazlarını paylaştığı gibi farklı dağıtım firmaları şehre yayılan depolarını - araçlarını paylaşabilseydi... B2B çözüm düşünebilir miyiz?

Şili'de bir girişim başlamış. Bu süreci iyileştirmek istemişler. Mevcut durumu kabaca özetliyorum:

• Şehirde belirli bir zincire ait olmayan yüzlerce irili ufaklı bakkal-market var.
• Bu marketlerde onlarca farklı tedarikçinin yüzlerce farklı ürünü sergileniyor.
• Bazı marketler tedarikçilerin plasiyerleri ziyaret ettiğinde ürün alıyorlar, ödeme yapıyorlar.
• Bazı marketler her tedarikçiyi arayarak ilgili ürünleri sipariş ediyor, teslim alıyor, ödüyor.
• Bu marketlerin hiç biri miktara dayalı indirimlere hak kazanacak kadar büyük alım yapamıyor.
• Bu marketlerin hiç biri miktara dayalı ödeme kolaylığı (vade, taksit,..) talep edemiyor.
• Bu sebeplerle de zincir marketlerle rekabet edemiyorlar
• Bu marketlerin herhangi bir stok yönetimi olmadığı için bazı ürünlerde aşırı stok oluşuyor.
• Aşırı stoklu ürünler marketin satan ürünlerden alabilmesi için gereken nakit parasını bağlıyor.
• Çok sayıda tedarikçinin çok sayıda dağıtım aracı, yazar kasa-POS donanımlı plasiyeri gün boyunca sokaklarda trafik yaratıyor, yakıt tüketiyor, karbon emisyonu oluşturuyor.
• Marketlerin çok sayıda muhatabı olduğu için muhasebe-iletişim zorluğu yaşanıyor.
• Çok sayıda tedarikçinin her biri için belirli bir teminatı gösterme ihtiyacı marketi zorluyor. 

Girişim bir uygulama hazırlamış, https://almacenguru.com, aşağıdakileri sağlamak istiyor:

• Fiilen başlayan kısım: Marketler için tek muhatap: tek teminat yetecek, tek bir noktadan toplu sipariş verebilecekler (evinizden market alışverişi yapar gibi), tek bir fatura-ödeme-mal kabul yaşanacaktır. Girişimin kendi deposu-stokları-dağıtım araçları vb yoktur; küçük marketlerle  tedarikçiler arasındaki köprü olarak konumlanmıştır. Toplu alımın avantajlarıyla birlikte küçük marketlere, zincir marketlerle rekabet fırsatı kazandırılacaktır.
• 
  
• Kısa vadede planlanan kısım: Marketlere aylık ücret karşılığında dinamik stok yönetimli (Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü, FILLRATE100 düşünülüyor) tamamlama servisi önerilerek aşırı veya yetersiz stoklardan korunmaları sağlanacaktır. Bulunurluk avantajıyla birlikte zincir marketlerle rekabet gücü artacaktır.
• 
  
• Uzun vadede planlanan kısım: Tedarikçiler ve abone marketler, sevkiyat sıklığı ve hacmine göre milk-run bir rota üzerinde toplanarak dağıtım optimizasyonu yapılacaktır. Farklı firmaların dağıtım olanakları (depolar, araçlar, personel,...) bankalar gibi paylaşımlı hale getirilecektir.

Türkiye'de ne yapılabilir?

• Akademi: Üniversitelerimizin lojistik bölümlerinde Türkiye'nin bu anlamda depo - araç haritası çıkarılabilir. Bu mükerrerlik kaynaklı israfı önlemek için iyi bir başlangıç noktası olacaktır. Ayrıca ilgilenen firmaların rota - dağıtım optimizasyonları için akademik destek verilebilir. örnek: İstanbul Üniversitesi Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi
• 
  
• Lojistik Firmaları: Market zincirinin veya perakendecinin esas işi belirlenen kanallarda müşteriye hak ettiği servisi verebilmek olmalıdır. Dolayısıyla perakendecilerin depo - stok yönetimi - dağıtım işleri lojistik firmalarca üstlenilmelidir. Bu servis tamamlama çözümüyle herkesin (perakendecinin, lojistik firmasının, son tüketicinin, çevre-sürdürülebilirliğin) kazanacağı bir forma çevrilebilir. Bu yaklaşım yollardaki trafik yükünü, karbon emisyonunu, dağıtım maliyetlerini azaltacaktır.    örnek: Ekol, Netlog, Horoz,.....
• 
  
• Mikro Dağıtım Firmaları: Marketlerden niş gruplara kurye dağıtımını paylaşımlı filoyla yapabilirler, uygun hallerde geri dönüşümlü atıkları toplayabilirler, 2 günde teslim süresini standartlaştırabilirler. Lojistik Firmaları kadar büyük ölçekli olmayan ve belirli bir ilçeye özgü bölgesel dağıtımı üstlenebilirler. örnek: Getir, İstegelsin,...
• 
  
• Perakendeciler: Yurtdışında kullanılan tamamlama çözümünü deneyebilirler, temel işlerine odaklanarak lojistik işlerini uzman lojistik firmalara bırakabilirler. Küçük ölçekli olanlar abonelik esaslı buna benzer bir sistemle aynı teknolojiye erişebilirler. Her sektöre uygun hale getirilebilir. Kooperatifler, Birlikler, Organize Sanayi Bölgeleri, Ticaret Odaları da deneyebilir.

İhtiyaç halinde elimden geldiğince yardıma hazırım. Türkiye için Değer! 

scai.tech     blog       FR100       FR100 Simülatör    

Execution - İş Yaptırabilme Disiplini / Larry Bossidy & Ram Charan / 2002 / kitap özeti

Execution sadece yapılan veya yapılmayan bir şey değildir. Şirketlerin rekabette üstünlük elde etmek için uzmanlaşmaları gereken belirli davranış ve teknikler bütünüdür. Başlı başına bir disiplindir. Liderin işinde bir ayrıntı değil, en önemli işidir. Devredilemez.

3 ana süreç vardır: İnsan - Strateji - Operasyon. Gerçek şirket yönetiminin işi bu süreçleri ayrı ayrı değil eşgüdümlü yürütmektir. 

İyi ekiple, hedefleri-vizyonu-stratejisi belirlenmiş bir şirkette, performansa göre ödül-ceza uygulandığı, yöneticilere insiyatif verildiği halde istenen performansa ulaşılamadı... Stratejiler en çok iyi uygulanmadıklarında başarısız olur. Bütün liderler bütün düzeylerde execution disiplinini uygulamadıkça hiçbir şirket değişime ayak uyduramaz.

• Execution bir disiplindir: Taktiklerden ibaret değildir. Nasıl-Ne sorularının tartışılması, sorgulanması, takip edilmesidir. Stratejiyi operasyon ve insanlarla uyumlandırma işidir. Sürecin sahibi departman müdürü değil, Liderin kendisidir.
• Execution iş liderinin görevidir: Tepedekilerin "işlerin ayrıntılarından muaf olması" fikri çoğu yöneticinin hoşuna giden bir fikirdir ancak yanlıştır. 3 süreci uyumlu yönetmek Liderin işidir. Mikro müdahalecilik veya yöneticileri yetkisiz bırakmak değildir, sahiden ve samimi olarak ilgilenmektir.
• Execution kültürde olmak zorundadır: Çalışanlar bunu içselleştirmelidir, konu kişisel değildir, işin kendisidir. Bu disiplini uygulamadan yapılan liderlik eksik ve yetersizdir. Tek bir insanı ölçmek-değerlendirmek-yargılamak nispeten kolaydır, ancak sonucun bir ekip çalışmasına dayalı olduğu işlerde performans ölçümü bulanıklaşır.

Execution disiplinin 3 yapıtaşı vardır:

• Liderin 7 temel davranışı
• Personelinizi ve şirketinizi tanıyın: Liderler işlerini yaşamak zorundadır. İyi personel işlerinin Lider tarafından detaylı sorgulanmasından memnun olur.
• Gerçeklikte ısrarcı olun: Çoğu zaman gerçekler tam olarak Lidere kadar ulaşamaz. Liderler genellikle şirketin güçlü taraflarını bilir, zayıf taraflarını fark etmezler veya görmezden gelirler. Şirketinizi kendi geçmişinizle değil, bugünün diğer şirketleriyle karşılaştırın.
• Açık hedefler ve öncelikler belirleyin: 3-4 öncelik belirleyip odaklanmak iyi sonuç verir. Hedefler birbirleriyle uyumlu, basit ve anlaşılır olmalıdır.
• Takip edin: Kimsenin ciddiye almadığı hedefler işe yaramaz.
• Başarıyı ödüllendirin: Çoğu şirket bunu hiç yapmaz veya ödüllendirme yöntemi yeterince iyi değildir. Bireysel - ekip dengesi gözetilmelidir.
• Personelin yeteneklerini eğitim yoluyla geliştirin: Eğitim, insanlara emir vermekle iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi Liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler. Beceri soru sorma sanatındadır. Sadece sonuçlar yeterli değildir, davranışını da beklendiği gibi olmasını sağlayın. Öğrenmenin %80 i sınıf dışındadır.
• Kendinizi tanıyın: Karakter ve duygusal dayanıklılık birlikte gereklidir. Sahici - kendini bilen - kendine hakim olan - alçakgönüllü olmanız beklenir.
• 
  
• Kültürle değişimin çerçevesini oluşturmak
• Bilgisayar donanımdır (strateji ve yapı), yazılım (inançlar ve davranışlar) olmadan işe yaramaz. Önce istenen sonuçları anlatın, sonra bunlara nasıl ulaşılacağını söyleyin, sonra ulaşanları ödüllendirin, ulaşamayanları eğitin ve ikinci şans verin.
• Bir organizasyonun kültürü söz konusu organizasyondaki paylaşılan değerler, inançlar ve davranış normlarıdır. İnançlar eyleme dönüşünce davranışları, davranışlar sonuçları etkiler. Şirketin kültürü neyin takdir edildiğini ve saygıyla karşılandığını - ödüllendirildiğini açıkça tanımlar. Davranış ve performans ölçütlerine dayanan doğru bilgi toplanmalı ve kullanılmalıdır. İyiler ödüllendirilmeli, kötüler elenmelidir. Liderin "izle ve gör" yaparak geri çekilmesi veya yardım etmemesi sadece başarısızlığı getirir, dikkat edin.
• Kararlı davranmadaki yetersizlik - ki yürütmedeki başarısızlığı getirir- şirket kültüründen kaynaklanır ve çalışanlara değişmesi olanaksız görünür.
• Yapı organizasyonu oluşturur ama organizasyonu uyumlu ve tümleşik hale getiren yazılımdır (kültür). Kültür bir diyalogun geçtiği (toplantı, sunum, eposta,...) her yerde hissedilir. İlişkiler sağlıklı - açık yürekli olmalıdır. Diyalog grubun psikolojisini, enerjisini, özgüvenini, birlik duygusunu etkiler.
• Liderler yaptıkları veya hoş gördükleri davranışları yaygınlaştırır. Bir şirketin kültürünü liderlerinin davranışlarını değiştirerek değiştirebilirsiniz. Kültürdeki değişimi, liderlerin kişisel davranışlarındaki ve şirket verimliliğindeki değişimi ölçerek görebilirsiniz.
• Kültürel bir değişimi gerçekleştirmedeki başarı başından sonuna kadar doğru insanlarla yapılmasına bağlıdır.
• 
  
• Doğru insanları doğru yere yerleştirme
• Lider bu görevi devredemez! Bu severek yapılması gereken bir iştir.
• Çalışanların kalitesi rekabetteki en büyük farkı yaratan etkendir.
• Başarılı şirketlerde Liderler işe aday seçmeye yoğunlaşmıştır.
• Siz yetenekli birini işe alırsanız, onlar da yetenekli birini işe alır.
• Doğru insanlar neden doğru yerlerde değil?
• Bilgi eksikliği: Yanlış kriterler, tanıdık birinin muğlak referansı,... ile işe almak veya terfi ettirmek
• Cesaret eksikliği: Yüzleşmekten çekindiği, vicdanına takıldığı, birinin tanıdığı olması vb ile işten çıkaramamak veya görevini değiştirememek
• Psikolojik Rahatlık Etkeni: Kendini yanında rahat hissedeceği, kendinden zayıf ve ileride kendisi için risk oluşturmayacak birilerini almak veya terfi ettirmek
• Kişisel adanma eksikliği: Zahmetli bir süreçtir, zaman alır, yorar, duygusal olarak bu gerilimi taşıyamama ve taşımak istememe hallerinde atalet gelir.
• 
  
• Ne tür insanlar arıyorsunuz?
• İnsanları harekete geçiren: Enerjik, vizyona uygun, hızlı
• Zorlu konularda kararlı: Kararlılık zor kararları iyi ve hızlı bir şekilde verebilme ve bunlara göre hareket edebilme yeteneğidir. Sürüncemede bırakmayan, elini taşın altına koymaktan esirgemeyen..
• İşleri başkaları aracılığıyla yapan: Mikro yönetmeyen, çalışanlara yardım eden, eğitmekten gocunmayan, adam yetiştiren, aşırı saatler boyunca çalışmak yerine ekibiyle iş yamayı beceren
• Takip eden: Takip eden, şartlar değiştiğinde veya performans sağlanamadığında düzeltecek aksiyonu alabilen 
• 
  
• Doğru işlere doğru insanlar nasıl getirilir?
• Geleneksel görüşmeler bu seçim için yeterli değildir.
• Adayın özgeçmiş ve anlattıklarına göre kafanızda bir resmini çıkarın. Geçmiş - güncel başarıları, nasıl düşündüğü, hırslarının kaynağı hakkında bilgi edinin.
• Ne hakkında konuşmak istiyor? İşleri başarmanın heyecanından mı yoksa sadece strateji-felsefeden mi söz ediyor?
• Öncelikleri nasıl belirliyor? Hangi özellikleriyle tanınıyor? Karar verme sürecine başkalarını katıyor mu? Enerjisi nasıl?

Execution disiplinin 3 süreci

• İnsan Süreci: Strateji ve Operasyon süreçlerinden daha önemlidir. Sağlıklı bir İnsan Süreci şu üç işi yapar: Bireyleri doğru ve ayrıntılı bir biçimde değerlendirmeye alır. Organizasyonun, stratejilerini sonuna kadar yürütmek için gereksinim duyacağı -her düzey ve türde- liderlik yeteneklerini belirlemek ve geliştirmek için bir çerçeve oluşturur. Ve güçlü bir ardıllık planının temelini oluşturan  liderlik zincirine yeni halkalar ekler. Bir şirketin kilit pozisyonuna yanlış kişinin yerleştirilmesi çok yaygın bir hatadır.
• İnsanları strateji ve operasyonlarla birleştirmek: Liderler stratejiyi doğru tip ve sayıda insana sahip oldukları zaman hayata geçirebilirler. Strateji kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl) ve uzun (5+ yıl) olarak hazırlanır.
• Sürekli ilerleme, ardıllık derinliği ve elde tutamama riskini azaltma yoluyla bir liderlik zinciri oluşturmak: 
• Çalışanları performans - davranış boyutlarında standartların altında / uygun / üzerinde başlıklarıyla değerlendirin. Kişi bazında özet değerlendirme ve sürekli gelişme planı hazırlayın. 
• Elde tutamama riskini değerlendirirken çalışanın yeni iş bulabilme kolaylığını ve gitmesi halinde şirketin uğrayacağı zararı birlikte düşünün.
• Ardıllık derinliği analizi şirketin önemli konumları doldurmak için yeterli sayıda potansiyeli yüksek insana sahip olup olmadığını belirler. Ayrıca yanlış görevlerde bulunan potansiyeli yüksek insanlar olup olmadığına ve kilit insanların herhangi bir göreve gelmelerinin önü açılmaması durumunda kaybedilip kaybedilmeyeceğine bakar. Potansiyeli yüksek insanları belirlemek şirketi iki tehlikeden korur: Atalet (uzun süre aynı pozisyonda kalmak) ve çok hızlı terfi (hazır değilken üst pozisyona gelme, Peter İlkesi)
• Performans göstermeyenlerle ilgilenmek: Gerektiğinde görevden azil veya işten çıkarma yapmaktan çekinmeyin. Bu kişisel değildir, onların başarısız olduğunu değil gösterdikleri performansın şirketin istediği seviyeye ulaşamadığını gösterir. İşten ayrılmaları "onurlu" yapın.
• İnsan kaynakları departmanını iş sonuçlarıyla ilişkilendirmek:  Organizasyonun para kazanabilmesi için bütün kapasitesini kullanması gerekir. Kilit görevler mutlaka en üst görevler olmak zorunda değildir. Kişinin göreve uygunluğu üç başlıkta değerlendirilir: uygun / zorlanıyor / önlem gerekiyor. Uygunsa sadece periyodik raporlar ve günlük isleme-ilişki yeterlidir. Zorlanıyorsa ihtiyacı olan desteği sağlamamız ve yakın durmamız gerekir. Önlem gerekiyorsa kişinin o görevden azli veya işten çıkarılması gerekiyordur, birinci amirine bu görevi vererek takip ederiz.
• Bireyler hakkında sürekli bilgi toplanıyorken, liderler insanları tanıyorken, işbirliği ve hedefe ulaşma becerisini izleyebiliyorken doğru insanlar doğru görevlerde olacaktır. İnsanlar hakkında değerlendirme (tek başına değil küçük bir komisyonla) yapma ve doğru insanları seçme konusunda uzmanlık oluşmasını ve gelişmesini sağlayan uygulamanın sürekliliğidir.
• Eğer bir şirket doğru insanlara sahipse stratejileri de her durumda pazarın, ekonominin ve rekabetin gerçekleriyle uyumlu olacaktır.
• 
  
• Strateji Süreci
• Amaç müşterinin tercihini kazanmak + sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak + paydaşlar için kazanç sağlamaktır. İnsan süreciyle ilişkilendirilmelidir. Uygulama yol ve yöntemlerini açıklamalıdır. 20 dakika içinde basitçe anlatılabilir olmalıdır.
• Her departman için şimdi nerede - nereye varması isteniyor - aradaki farkı nasıl kapatacak soruları cevaplanmalıdır.
• Strateji, onu yürütecek kişiler tarafından hazırlanmalıdır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini özetini içermelidir. aşağıdaki sorulara cevap verebilmelidir:
• Dış ortam değerlendirmesi nasıldır? Genel ortam herkes için aynıdır. Başarılı olanları diğerlerinden ayıran, değişim modellerini saptama konusundaki yetenek, sezgi ve algılamaları ve bunları kendi görünüm, endüstri, rekabet ve işlerine uygulamalarıdır.
• Mevcut müşteri ve pazarları ne kadar iyi anlıyorsunuz? Şirketler ürünlerini yapmaya odaklıdır, içten dışa bakmaya meyillidir. Oysa ki satınalmacıların ne istedikleri - davranışları anlaşılmalıdır, dıştan içe bakılmalıdır.
• İşi karlı bir şekilde büyütmenin en iyi yolu nedir ve büyümenin önündeki engeller nelerdir? Pazar segmentlerini belirleyin. Yeni ürün - yeni müşteri - maliyet - verimlilik - kalite - uygunluk için değerlendirin.
• Rakipler kimlerdir? Mevcut bilinenler, gerileyenler, yükselenler, şirketin işleyişiyle etkileşimi olanlar, ...
• Şirket stratejiyi uygulayabilecek mi? Gerçekçi olun, organizasyonun olanaklarını doğru soruları sorarak ölçün. Müşterilerinizi ve tedarikçileriniz dinleyin.
• Planın uygulanmasındaki önemli aşamalar nelerdir? Aşamalar doğrulamayı ve sorgulamayı sağlar. Aşamalar tamamlanamıyorsa stratejiye ulaşılamayacaktır, aksiyon alınmalıdır. İyi bir stratejik plan uyarlanabilir olmalıdır.
• Kısa dönemle uzun dönem dengeli midir? Yolunda gittiğini anlamak ve kısa vadeli kazanımlar için uzun vadeli hedeften sapmamak için önemlidir.
• Şirketin karşılaşacağı kritik önemdeki sorunlar nelerdir? Kritik sorunlar şirketi derinden yaralayabilecek veya yeni fırsatlardan yararlanmasını veya hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek konulardır. 5 - 6 adetle sınırlanmalıdır.
• Şirket sürdürülebilir bir temelde nasıl para kazanacaktır? Şimdi ve gelecekte nasıl para kazanılacağı açıkça ortaya konmalıdır.
• Sorular ve cevaplar duruma göre uyarlanabilir. Diyalogla ve yürütenlerin tam - samimi katılımıyla hazırlanmalıdır. Şirket için değerlendirme - eğitim fırsatıdır. Departman bazında sorgulanmalıdır.
• Departmanların ekipleri rekabette ne kadar uzman? 
• Organizasyonun stratejiyi uygulama olanakları ne kadar güçlü?
• Plan parçalı mı yoksa keskin bir şekilde odaklanmış mı?
• Doğru fikirler seçilmiş mi?
• İnsanlar ve operasyonlar arasındaki bağlantılar belirgin mi?
• İyi bir stratejik plan, operasyon planına dönüştürülebilir özellikte olmalıdır. İnsanların kalite ve yetenekleriyle uyumlu olmalıdır.
• Takip edilmesi kritik önemdedir.
• 
  
• Operasyon Süreci
• Şirketler genellikle nakit akışı - bütçe hedefi veriyor ama maalesef istenen sonuçlara ulaşılamıyor.
• Strateji süreci şirketin gitmek istediği yeri, insan süreci onu oraya kimin götüreceğini tanımlar. Operasyon süreci gidilecek yolu gösterir. Uzun vadeli sonuçları kısa vadeli hedefler halinde düzenler. Değerlendirme ve uyumlandırma fırsatıdır. Geçen yıla göre ne yaptık diye geçmişe dönük değil, hedefleri nasıl tutturacağız diye geleceğe dönük olmalıdır.
• Bütçe sürecindeki temel sıkıntılar: Başlangıç varsayımları üzerinde yeterince tartışılmamıştır, hedefler üst yönetimin isteği olmasına rağmen beraberinde eylem planı hazırlanmamıştır, insanlara işin bütününü öğrenmeleri için bir eğitim fırsatı vermemiştir veya "birlikteyiz" duygusunu oluşturamamıştır. Bu süreç genellikle muhasebe güdümündedir.
•  Operasyon planı yapılandırması:
• Hedefleri belirleyin
• Kısa - uzun vadeli hedefleri dengeleyin
• Takip prosedürünü oluşturun
• Hedefler tek sayfada dıştan içe + yukarıdan aşağıya sunulur. Hedefler bütün temel programları (pazarlama, tasarım, satış, üretim, kalite, planlama,...) kapsar. Kaynak kullanımlarının stratejiyle uyumlu ve operasyon planına uygun olmalıdır. Hedeflere ulaşanlar ödüllendirilmelidir.

Lojistikte Simbiyotik Yaşam Avantajlı mıdır?

Biyolojide simbiyotik yaşam iki canlının tek bir organizma gibi birbirleriyle yardımlaşarak bir arada yaşamalarıdır. Acaba bu fikir lojistikte işe yarar mı?

Geleneksel işleyiş her firmanın kendi özelinde operasyonlarını yürütmesidir. Önerilen işleyiş (simbiyotik) Deloite raporunda vurgulandığı gibi büyük lojistik firmalardan birinin servis ücreti karşılığında küçük firmaların satınalma - dağıtım - stok yönetimi işlerini üstlenmesidir.

Kurgusal bir örnekle iki işleyişi karşılaştıralım. 

Değerlendirme ölçütümüz toplam maliyet (satınalma ve navlun, TL) ve kat edilen mesafe (sürdürülebilirlik açısından, km) olsun.

• Birbirlerine 30km mesafeli iki tedarikçimiz var, biri T1 ürünün, diğeri T2 ürününü üretiyor.
• Birbirlerine 20km mesafede 3 mağaza var, M1, M2, M3.
• Her mağazada her hafta hem T1 hem T2 ürünü satılıyor.
• Mağazalar her hafta tedarikçilerden birer sevkiyat alıyorlar, navlun 0,5 TL/km ile ödeniyor.
• Tedarikçilerde sipariş miktarına göre iskontolu fiyat uygulanıyor.
• Tedarikçilerin mağazalara olan mesafeleri, miktara göre iskontolu fiyat listeleri ve mağazaların ürün bazında haftalık satışları yandaki tablolarda gösterilmiştir.

Geleneksel İşleyişte toplam maliyeti ve kat edilen mesafeyi hesaplayalım:

• M1 mağazası satınalma = 200 x 10 + 100 x 20 = 4.000 TL
• M2 mağazası satınalma = 200 x 10 + 200 x 20 = 6.000 TL
• M3 mağazası satınalma = 100 x 10 + 300 x 18 = 6.400 TL (250 adedi aşan sipariş iskontolu oldu)
• M1 mağazası navlun = (100km + 120km) x 0,5 TL/km = 110 TL
• M2 mağazası navlun = (110km + 110km) x 0,5 TL/km = 110 TL
• M3 mağazası navlun = (120km + 100km) x 0,5 TL/km = 110 TL
• Toplam maliyet = 16.400 TL + 330 TL = 16.730 TL
• Toplam kat edilen mesafe = 660 km

Şimdi önerilen işleyişe bakalım. Lojistik firmasının dağıtım merkezi (DM) T1 tedarikçisine 60km ve T2 tedarikçisine 50km uzaklıkta, mağazalarla tedarikçilerin arasında bir konumdadır. DM nin mağazalara uzaklığı M1 40km, M2 50km, M3 50km şeklindedir.

Lojistik firması Tedarikçiden ürün toplarken T1 - T2 - DM ve mağazalara ürün dağıtırken DM -M1 - M2 - M3 rotalarını takip edecektir. Lojistik firması mağazaların siparişlerini konsolide ederek tedarikçilere sipariş verecektir. Firma bu hizmeti mağazalara 0,1 TL/adet bedelle verecektir.

Önerilen İşleyişte toplam maliyeti ve kat edilen mesafeyi hesaplayalım:

• T1 ürünü satınalma = (200 + 200 + 100) x 9 = 4.500 TL (miktar iskontosu alındı)
• T2 ürünü satınalma = (100 + 200 + 300) x 16 = 9.600 TL (miktar iskontosu alındı)
• Tedarikçiden toplama navlunu = (30km + 50km) x 0,5 TL/km = 40 TL (T1 - T2 - DM rotası)
• Mağazalara dağıtım navlunu = (40km + 20km + 20km) x 0,5 TL/km = 40 TL (DM - M1 - M2 - M3 rotası)
• Servis ücreti = (500 adet M1 + 600 adet M2) x 0,1 TL/adet = 110 TL
• Toplam maliyet = 14.100 TL + 80 TL + 110 TL = 14.290 TL
• Toplam kat edilen mesafe = 160 km

Belirlediğimiz ölçütlere göre önerilen işleyiş 

• finansal: 16.730 TL den 14.290 TL ye, %15 daha ucuz, 
• sürdürülebilirlik: 660 km den 160 km ye, %75 daha az kilometre, daha az karbon emisyonu açılarından daha avantajlıdır. 
• Ayrıca bu servis Kısıtlar Teorisi tamamlama çözümüyle birlikte sunulduğunda sistemdeki toplam stok seviyesinde %20-40 azalma, satışlarda %10-20 artış, dolayısıyla stok devir hızında %40-100 artış ve bulunurluk servisinde %99+ seviyesine ulaşmak gibi önemli yan faydalar da sağlanacaktır.

Stok devir hızını iyileştirmenin katkısını hesaplayalım:

• 1.000.000 TL değerinde stok ve %20 kar marjı olan bir firmada 
• izlenen dönemde stokların fazladan sadece bir tur atması halinde 
• 1.000.000 x %20 = 200.000 TL ilave kazanç sağlanacaktır.

Deloite raporda vurgulandığı gibi Lojistik büyük firma altyapı sağlayıcısı (industry infrastructure provider) olmuştur. Ürün toplama ve dağıtımda Lojistik firmanın kendi filosu veya bankaların ortak ATM kullanımı tarzında havuz filosu kullanılarak etkinlik artırılabilir. 

Mağazalarda ve dağıtım merkezindeki tamamlama çözümü (on demand fulfillment) bulunurluk sağlayacaktır. Bu çözüm stokların konsinye veya mağaza mülkiyetinde olacağı gibi kurgulanabilir.  

Mağazalardan çevrimiçi satışla müşterilere dağıtılacak ürünler için mikro lojistik (kurye) firmalar (drop shipping) havuzu kullanılabilir. Aynı lojistik ağı tersine lojistik için de kullanılabilir. 

Tedarikçilerin farklı sektörlerde olması, ürünler çok çeşitliliği, mağazalarda farklı ürün gamlarının satılması, mağazaların farklı firmalar olması, hatta mamül yerine hammadde tedariki yapılması vb ana fikri etkilemez. Lojistik köyleri, lojistik portalları, kümelenme stratejileriyle uyumludur.

Bu servisin konsinye olarak verilmesi dağıtım yapılan firmalara "kullandığın kadar öde" opsiyonunun sağlanmasıdır. İş kurmak kolaylaşır, ticaret canlanır, istihdam sağlanır, dolayısıyla devletin vergi geliri artar. 

Simbiyotik yaşam mümkündür, herkes kazanır!

Kısıtlar Teorisinin çözümlerine özet yazımızdan bakabilirsiniz. 

Deloite 2015 raporundaki tedarik zinciri eğilimleri / VMI, Industry Infrastructure Provider, Drop Shipping

Deloitte tarafından hazırlanan 2015 tarihli raporda bazı noktaları vurgulamak istiyorum, italik dizili olanlar benim yorumlarımdır, aradan geçen 7 yıl zarfında bu eğilimlerin pekiştiğine inanıyorum:

• On-demand-fulfillment: Talep karşılama teknolojileri (VMI gibi) firmaların stok tutma yer ve miktar kararlarını etkiliyor.
•  
• Industry infrastructure provider: Altyapı Sağlayıcılığı, büyük ve uzman firmaların daha küçükleri uygun maliyetlerle satınalma-stok-dağıtım yönetiminde destekleme fırsatıdır.
•  
• Drop-shipping: Satıldığında teslim, yukarıdaki iki konunun birleştiği yerde pazarlama-satış-mikro dağıtım işidir, hızla büyüyor.

Perakendeci kendi stok-dağıtım yönetim organizasyonunu kurmak yerine ölçek ekonomisinden yararlanan büyük bir lojistik firmasından bu hizmetleri alabilir.

Stitch Labs bir bulut hizmetidir, çok sayıda çevrimiçi mağazanın stok-satış yönetimini ortak olarak yapar.

Warby Parker: Bir gözlük-lens firması, çevrimiçi ağırlıklı, mağazalar kütüphane gibi ve her üründen bir adet var, beğendiğinizi adresinize gönderiyorlar. 

Türkiye’de EKOL, NETLOG, MARS, ARKAS, OMSAN, BORUSAN, HOROZ, BARSAN, ALIŞAN, REYSAŞ, GÖKBORA, ... tarafından çeşitli firmalara verilen benzer servis var.

Ancak bu servislerin hiç birinde “bulunurluk garantisi” yok, dolayısıyla tamamlama çözümü için büyük bir potansiyel var! 

Böylece genel stok seviyesi azalacak, bulunan ürünlerin satışıyla birlikte ciro artacak, nakit akışı iyileşecektir. Daha küçük mağazalar ve daha az stokla birlikte bayi açmak ucuzlayacak, kolaylaşacaktır. 

Büyük firmalar ölçek ekonomisiyle elde ettikleri verimi küçüklere servis satışıyla değerlendirebilecektir. Merkezi satınalma - inspection - dağıtım - ürün yönetimi - hatta ortak pazar yeri mümkün olacaktır.

Mikro dağıtımda bankalar gibi ortak POS-ATM benzeri ortak filo kullanımıyla desteklendiğinde aynı rota üzerinde mağazalar birleştirilebilecektir. 

Küçüklerin uzman personel bulma, elde tutma, güncel teknolojiye ulaşma sorunu da ortadan kalkacaktır.

Büyük lojistik firmaların altyapı sağlayıcısı rolüyle perakendecilere bulunurluk sağlaması herkesin kazanacağı bir oyundur.

Bayi yöneten perakendecilerin VMI-Tedarikçi Yönetimli Stok ile bu servisi vermeleri halinde bayilerin refahı artacaktır.

Gereksiz stok birikimi ve mükerrer kaynak kullanımı önleneceği için daha sürdürülebilir bir işleyiş olacaktır.

scai.tech     blog       FR100       FR100 Simülatör    

Tedarik Zinciri Dönüşümü / Relex blog yazısından...

Tedarik Zincirini dönüştürmek için tek bir doğru yaklaşım yoktur. Yine de tüm yaklaşımlar zinciri firmanın amaçları etrafında hizalamaya yöneliktir. 

Esas soru: Ne elde etmek istiyoruz? 

Cevap daha düzgün akış, daha iyi bulunurluk, daha az çürüme/bozulma, daha az manuel işlem, daha iyi tahmin kalitesi, daha yüksek satış,… Bu sorulara şimdi cevap vermelisiniz çünkü kolayca tasarruf edebilirsiniz ve siz yapmasanız bile rakipleriniz yapacağı için geride kalabilirsiniz. Müşteriler giderek daha fazlasını talep ediyor.. 

Önemli noktalar: 1.Amaçlarınız net olsun. 2.Amaçlarınız tedarik zincirinize uygulanabilir olsun. 3.Planlamayı iyi yapın. 

Manuel olarak çalışmayan bir sistem dijital olarak da çalışmayacaktır. Bir işin uzun süredir bu şekilde yapılması bu işin en iyi yöntemi olduğunu göstermez. Dönüşümden sorumlu olacak ve elini kirletmekten kaçınmayan bir ekip kurun. Mümkün mertebe ölçülebilir veri toplayın, veri yoksa öngörünüze güvenin. Ekibinizi rutinle boğmayın ki uzmanlıklarını kullanabilsinler. Önce-sonra takibi yapacak şekilde veri toplayın. Dönüşüm çoğu zaman organizasyon değişikliğiyle birlikte gelir. Merkeziyetçi – ademi merkeziyetçi yaklaşımları işinize geldiği gibi kullanın. Belirlediğiniz ekibe dönüşüm esnasında ihtiyaç duyacakları eğitimi sağlayın. Aşırı otomasyondan kaçının. 

Ekipte yukarıdan aşağıya dönüşüm için Lider olmalıdır; işi anlayan, teknik sorunları çözebilecek, üst yönetimin desteğine sahip biridir. Ekipte aşağıdan yukarıya dönüşüm için Şampiyon olmalıdır; işi yapanlardan, sahanın nabzını tutabilen, iş arkadaşlarını etkileyebilecek kapasitede motivasyonu canlı olan biridir. En büyük risk “güvensizlik” hissini vermektir. Çalışanlara şirket amaçlarıyla uyumlu kişisel amaçlar vermeye gayret edin. 

Şirket içinde yazılım geliştirebilmeniz bir beceridir ancak uzmanlık gerektiren kavramlar veya hızla gelişen konularda güncel teknolojiye erişememe riskini taşır. SaaS yöntemli yazılımlarla ciddi yatırım yapmadan güncel kalabilirsiniz. Birden fazla tedarikçinin çözümü varsa hepsine ortak bir soru listesi vermek iyi olur. Referansı olan tedarikçilerle ilerlemek daha kolaydır, ancak cep telefonu icat edildiğinde referansı yoktu, i-phone piyasaya çıktığında referansı yoktu, referans şart değildir! Tedarikçinin hazır bir reçeteyi herkese verme eğilimine karşı uyanık olun, elbette ana çizgiler benzer olabilir ama en azından tedarikçinin sizin ortamınızı anlamaya çalışması beklenir. Olası çözüm piyasa şartlarına göre ölçeklenebilmelidir. Görüşmeler esnasında alıcı-satıcı gibi değil, bir konuda çözüm arayan iki paydaş gibi pozitif gerilimli olmanız herkes için daha iyidir. 

Dönüşüm hiçbir zaman sancısız değildir. Olası çözümü simülatör – kendi ortamınızda denem fırsatı gibi seçeneklerle inceleyebilmek önemlidir. Çözümün sizin şartlarınıza göre “ayarlanabilir” olması iyidir, ancak size çok fazla parametre sunulması eğer kavramlara çok aşina değilseniz aslında risklidir. Tedarikçiler genellikle “tasarruf” kavramını öne çıkarır, bazı sayılar verirler ancak bu sayılara hangi şartlarda ulaşıldığını bilmek daha öğretici olur. Bakım – lisans vb gizli maliyetlerle karşılaşabilirsiniz. Olası çözümün mevcut ERP ve POS sistemlerinizle uyumlandırılması kritik önemdedir. Tahmin içeren çözümlerde geçmişe dönük “temizlenmiş” veri sağlamanız gerekir, bu önemli bir zorluktur, dikkatli olmalısınız. Paralel oturumlarla yapılan uygulamalar zaman kazandırır. Her zaman iyileştirilebilecek yeni bir nokta daha çıkacaktır. 

Perakendeciler yaklaşık 10 yılda bir sistemlerini yükseltmektedirler. Bugün çalışan bir sisteminiz olsa bile gelecekte benzer bir çabaya ihtiyacınız olabilir. 

Yazının orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

Utkan: Üniversiteden iş hayatına alışık olduğunuz tahmin-optimizasyon içerikli sistemler size tanıdık gelecektir. Yine de içinizde “daha iyi bir yönteme dair” azıcık bir şüphe varsa Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümüne bakmanızı öneririz. Tasarruf yerine gelir artışı, görünürlük-entegrasyon yerine bulunurluk-stok devir hızı gibi doğrudan finansal performansınıza etki edecek bir yaklaşımdan söz ediyoruz.

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Yeterli tahmin doğruluğu nedir? / Relex blog yazısından...

Relex / Measuring Forecast Accuracy: The Complete Guide yazısından tercüme özettir. 

Tahmin, hedefe gitmek için kullanılan araçlardan biridir, hedefin kendisi değildir. Ayrıca sistemin işleyişi düzgün değilse %100 doğrulukla tahmin bile başarıyı getiremez.

Farklı durumlar ve ürünler için farklı doğruluk seviyeleri yeterli olabilir. Bazı hallerde “daha doğru” tahmin için, bazı hallerde “olası tahmin hatalarından sakınmak” için uğraşmalısınız. Mevcut tahmin doğruluğunuz belki de yeterlidir, başka bir ifadeyle daha iyisine ihtiyaç olmayabilir. Tahmin doğruluğu için seçilen parametrelere göre “doğruluk algısı” çok değişebilir. 

Tahminler elbette hatalıdır ve hataları tolere edebilmek için iyi bir planlama sistemi olmalıdır. Bazı hallerde tahmin hatalarından sakınmak, daha iyi tahmin yapmaktan daha ucuzdur. Bazı hallerde tahmin doğruluğunu artırmak yerine çözülmesi gereken daha önemli sorunlar vardır. İyi bir planlama süreciniz yoksa mükemmel tahmin doğruluğu bile işe yaramaz. Planlama sürecine emniyet stokları, akış süreleri, parti büyüklükleri, sipariş sıklığı gibi faktörler dahildir. Bu noktada simülasyonlarla tahmin doğruluğunun hedeflenen sonuca etkisini çalışmanız önerilir. 

Tahmin doğruluğu yüksek hacimli veriyle birlikte artar. Bunun için mağaza yerine depo, ürün yerine ürün ailesi, gün yerine hafta alabilirsiniz. Merkezi Limit Teoremi uyarınca veriyi bir araya toplamak verideki gürültüyü (fazlalar noksanları dengeler) giderecektir. Tahmin vadesi kısaldıkça doğruluk artar. Oturmuş bir üründe/sistemde/ortamda veri tutarsızlıkları azalır, doğruluk artar. 

İlk iş tahmin kalitesinin iş hedeflerinize olan etkisini iyi anlamaktır.

Tahmin sisteminiz talepteki sistematik değişkenliği (sezonluk dalgalanma gibi) dikkate almalıdır.

Tahmin sisteminiz bilinen etkinlikleri (planlı promosyon, takvimdeki özel gün, konser-maç vb gibi) dikkate almalıdır.

Tahmin sisteminiz öngörülebilir (düşük veya yüksek tahminlerin sebepleri anlaşılabilir) olmalıdır. Tahmin tek bir sayı olarak gelir ancak aslında bir aralık olarak ifade edilmelidir. Önemli ölçüde bir tahmin hatası çok satan bir üründe planlanan dayanım toleransını aştığında ciddi bir sıkıntı yaşanır, planlamacıların tahmin sistemine olan güveni de sarsılır. Eğer talep değişimleri açıklanamıyor veya yeterince erken fark edilemiyorsa tahmin doğruluğu yerine tahmin hatalarına daha dayanıklı olmak için uğraşmalısınız.

Sürekli tahmin revizesi yapıldığı için aynı döneme dair birden fazla tahmin sonucunu olacaktır. Bu durumda akışa süresi vadesinde yapılanı dikkate almanız önerilir.

Temel tahmin doğruluğu ölçüm parametreleri şunlardır:

BIAS=Tahmin Hatası= Toplam (Tahmini Satış – Fiili Satış) veya

BIAS%=Tahmin Hatası% = Toplam Tahmini Satış / Toplam Fiili Satış

Pozitif ve negatif sapmalar denkleşebilir. 

Satış hacminin etkisini görmek için % daha kullanışlıdır. 

Veriyi bir araya getirirken ürün bazında yaşanan büyük hatalar gözden kaçırılabilir. 

Tabloda A – B – C ürünlerine ve Grup halindeki toplamına bakın lütfen.

MAD=Ortalama Mutlak Hata= Toplam (Mutlak değer (Tahmini Satış – Fiili Satış)) / n veya

MAPE=Ortalama Mutlak % Hata= Toplam (Mutlak değer (Tahmini Satış – Fiili Satış) / Fiili Satış) / n

Yavaş satan ürünlerde eğer günlük satış sıfırsa işlem tanımsız olacaktır. 

Ayrıca ürün bazında yapılan hesaplamayla, veriyi birleştirerek yapılan hesaplama arasında önemli farklar görülebilir. 

İlk tabloda ürün bazında hesaplanmıştır ve MAPE=%33 tür. 

İkinci tabloda aynı veri grup bazında birleştirilerek hesaplanmıştır ve MAPE=%3 tür. 

Her iki MAPE ifadesi de kendi şartlarında doğrudur ve birbirleriyle karşılaştırılmamalıdır.

Seçilen ürünlerin hacimleri arasında ciddi farklar varken ağırlıklı ortalamayı tercih edebilirsiniz.

Yandaki ilk tabloda aynı ürünlerin haftalık yerine günlük satışlarını listelenmiş, aritmetik ortalamayla ürün bazında MAPE hesaplanmıştır, A için MAPE=%71 dir. 

A – B – C için toplu değerlendirmede MAPE=%54 tür. %33 - %3 ve şimdi de %54! Hepsi de doğru!

Diğer tabloda aynı ürün için günlük satış miktarına göre ağırlıklı ortalamayla hesap yapılmıştır, MAPE=%64 tür. 

3 ürünü grup olarak değerlendirdiğimizde MAPE=%34 tür. 

Bu da doğru! 

Hangisini kullanacaksınız?

• BIAS=Tahmin Hatası size sistematik olarak düşük veya yüksek tahmin yaptığınızı söyler, diğer parametreler bunu yapamaz.
• MAD=Ortalama Mutlak Hata ürün bazında adet olarak hatayı gösterir. Aynı ürün ve dönemde farklı tahmin seçeneklerini karşılaştırmak için kullanışlıdır. Farklı veri setleriyle karşılaştırma yapmak için uygun değildir.
• MAPE=Ortalama Mutlak Hata% satışlara göre tahmin hatasını gösterir ancak az satan ürünler parametreyi değersizleştirir. Hacmin etkisini görmek için ağırlıklı ortalama kullanılabilir ancak bu durumda yavaş satanlardaki büyük tahmin hataları gözden kaçabilir.

Uygun parametre seçiminde verinin birleştirilme durumu ve planlama dönemi de dikkate alınmalıdır. Ancak aynı tahmin farklı amaçlarla kullanılabilir (satış tahminine göre ürün satınalınabilir, işgücü planlanabilir,..) ve dolayısıyla farklı veri setleri farklı planlama dönemleri konu olabilir. 

Örneğin mağazalar ve depolar için ürün bazında stok yönetilirken ayrı tahminler yerine mağaza tahminini kullanmanız önerilir. Bu durumda mağaza satış tahminlerinizin gün – hafta – hatta ay mertebesinde doğru olması önem kazanır. Bunu sağlamak zordur, istisna yönetimi gerektirir. 

Ürünlerinizi satış cirosuna göre ABC ve satış hacmine göre XYZ olarak sınıflandırın, daha sonra kombine sınıflara göre (AX satış cirosu yüksek ve satış hacmi yüksek anlamında) gereken tahmin doğruluğunu belirleyin, bunun üzerine çıkan hatalar istisnadır, müdahale edin. 

Ancak bunlara anlık müdahale etmeniz bu tür hadiselerin tekrarını önlemeye yetmez, bu halleri tahmin sisteminize “öğretmelisiniz”.

Kritik olan değişkenliğe – tahmin hatalarına dayanıklı planlama sistemi kurmaktır, tahmin doğruluğu önceliğiniz olmamalıdır.

Bu kadar sıkıntıya katlanacak mısınız? Alternatif yöntemi görmek, ücretsiz denemek ister misiniz?    scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Relex-EnsembleIQ 2020 Tedarik Zinciri Anketi

2019 da Kuzey Amerika’da Relex ve EnsembleIQ birlikte taze gıda perakendecilerini kapsayan bir anket düzenliyor.

Katılımcıların tamamı gönüllü, Direktör ve üzeri pozisyonlarda, firmaların %40 ı 1 milyar USD yıllık cironun üzerinde..

%59 fiziki mağaza ve çevrimiçi ticaret yapıyor, %37 sadece fiziki mağazayla devam ediyor.

%88 çevrimiçi siparişleri belirli dağıtım merkezlerinden karşılıyor, %50 kısmen mağazadan dağıtım yapıyor.

%60 taze ürünleri işin geleceği açısından çok önemli buluyor.

%69 taze ürünlerdeki bozulmaların maliyetini toplam cironun %1,5 veya daha fazlası olduğunu raporluyor.

%1,5 tan az bozulma raporlayanların %33 ü tahmin  yapmıyor veya excel ile yetiniyor, %28 mevcut ERP sistemine yama yapmış..

Tahmin yapanların %52 ürün-mağaza-gün detayıyla, %46 ürün-mağaza-hafta detayıyla çalışıyor.

Tahminden memnuniyet %48 taze ürünlerde ama ilginç şekilde en yüksek şikayet de bu kategoride…

Tahmin sistemini iyileştirmek isteyenlerin %70 promosyon planlarken tüm etkenlerin dahil edilmesini önemsemiş.

Min-max/Ekonomik sipariş miktarıyla tamamlama yapanlar %69, tahminle tamamlama yapanlar %24, manuel devam edenler %7.

Otomatik tamamlamanın etkinliği %64 yeni ürün girişi ve taze üründe raporlanmış.

Tamamlama sistemini iyileştirmek isteyenlerin %49 tedarik zincirinin tüm seviyelerini yönetmesini, %47 planogram ayarlamasını, %45 yok satma-aşırı stok için erken uyarı yapmasını önemsemiş.

Dağıtım merkezi stokları için tahmin yaparken %31 depo çıkışlarını, %29 mağaza satış tahminlerini, %40 mağazaların sipariş projeksiyonunu kullanıyor.

Dağıtım merkezi stok yönetimini iyileştirmek isteyenler %57 mağazalardaki planlı tamamlama değişimlerinin etkisinin dikkate alınmasını, %48 erken aşırı stok uyarısı yapılmasını önemsemiş.

%59 tahmin sisteminden memnunmuş, %37 mevcut sistemi iyileştirmek isterken %11 alternatif sistem araştırıyormuş.

%60 tamamlama sisteminden memnunmuş, %31 mevcut sistemi iyileştirmek isterken %25 alternatif sistem araştırıyormuş.

%46 dağıtım merkezindeki stok yönetiminden memnunmuş, %28 mevcut sistemi iyileştirmek isterken %26 alternatif sistem araştırıyormuş.

Yeni yatırım yapmakta zorlanmaların sebepleri arasında %59 mevcut sisteme büyük yatırım yapılması, %56 bütçe yetersizliği, %52 alternatiflerin karmaşıklığı, %39 esnek olmayan ERP sistemi yatırımları sayılmış. 

Siz ne durumdasınız?

Tahmin sisteminizden memnun musunuz? Yeterince faktör ekleyebildiniz mi? Sistemi güncel ve doğru veriyle beleyebiliyor musunuz? Çok çalıştığınız halde yeterince iyi sonuçlar alamadığınızı hissettiğiniz hiç oldu mu?

Tamamlama sisteminizden memnun musunuz? Sizde aşırı stok kaynaklı bozulmaların oranı nedir? Yok satma oranınız nedir?

Dağıtım Merkezindeki stok yönetiminizden memnun musunuz? Birim maliyeti düşürmek için uğraşmanıza rağmen yıl sonunda finansal tabloların umduğunuz kadar iyi çıkmadığı oluyor mu?

Yeni yatırım yapmak size de zor geliyor mu? Ücretsiz simülatörle kendi ürününüzde deneyebilseydiniz, ücretsiz bir aylık tam sürümle istediğiniz kadar ürün ve tedarik zincirinin tüm seviyeleriyle test  edebilseydiniz, excel tabanlı dosyalarla çok sade veri paylaşarak dinamik stoklu tamamlamayı ERP sisteminize yama olarak ekleyebilseydiniz, hem de bütün bunlar Türkçe ara yüzle, Türkçe destekle lisans-bakım vb karmaşa olmadan basit bir abonelikle mümkün olsaydı, size günlük rutin tamamlamaları otomatik yapan metal yakalı bir asistan verilse ve siz sadece promosyon-yeni ürün girişi-ürün iptali-satınalma sözleşmeleri-tedarikçi yönetimi gibi iş kararlarına odaklansaydınız…..

İlginizi çeker miydi?  

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

RELEX Best Practices raporu hakkındaki görüşlerim

Raporun orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz: 

Relex Solutions / Best Practices for Managing Grocery Retail Supply Chains 

Taze gıda perakendesi; sürdürülebilirliği (makul fiyat, az atık), tazeliği ve bulunurluğu birlikte sağlamalıdır. Dayanıklı ürünlerde öncelik verimli olmakken taze ürünlerde talebe duyarlı olmaktır. Yok satmamak için stok arttığında beraberinde bozulma riski gelir. Çok faktörlü, çok veri girişi gerektiren, belirsizliği neredeyse yok sayan ve yapay zeka destekli tahmin sistemleriyle mağaza-ürün-gün bazında tahmin yapılması öneriliyor. Üstelik bu tahmin yapısı kullanıcılar tarafından anlaşılır-yorumlanabilir-müdahale edilebilir ancak yine de otomatik olacak!? Nasıl? 

Katılımcıların %33 ü tahmin kullanmıyormuş. Tahmin sayesinde işgücü – siparişler/satın almalar – indirimler/promosyonlar daha iyi planlanacağı söyleniyor. Ancak tahminlerin hem detaylı hem de doğru olması kritik önemliymiş!? Nasıl sağlayacaksınız?

Çok ürünlü, çok mağazalı, çok tedarikçili büyük bir tedarik zincirinde bu kapsamdaki operasyon elbette kişilere veya excele bırakılamaz. 2020 Kuzey Amerika anketinde katılımcıların %52 si bu detayda tahmin yapıyormuş, diğerleri de yapmak istiyormuş ama ellerinden gelmiyormuş. Üstelik yapay zekalı tahmin sistemini önerenler tahmin sistemleriyle ilgili temel uyarıların (bulanık veriyle, çok değişken ortamda, fazla detaylı ve uzun vadeli tahminlerde hata yüksek olur) farkındalar.. Yani çok yoğun verinin doğru ve güncel olarak sisteme beslenmesi kullanıcının sorumluluğunda!!! 

Daha makul ölçekte, daha normal şartlarda çalışan bir tedarik zincirinde elde edilen sonuçlarda önemli bir fark görülmemiş, olumlu sonuçlar ortam karmaşıklaştıkça belirginleşiyormuş. Sağlanması gereken verileri hafife almayın; yeni ürün girişleri, ürün iptalleri, promosyon başlangıç/bitişleri, benzer ürün gruplamaları, benzer mağaza gruplamaları, ürün bazında tedarikçiler ve bunların terminleri, yıl içinde değişen ve değişecek fiyatları, planogram, yerleşim planı, mağazadaki promosyon aktiviteleri, rakiplerin promosyonları – mağaza açılışları – kapanışları – yeni ürün çıkışları, hava durumu, maçlar – konserler,…… aklınıza ne gelirse…. Yapabilecek misiniz? Aynı ankette katılımcıların %70 i yapamadıklarını söylemiş ama isterlermiş… 

Promosyondan olumlu etkilendiyse ne kadar? Hangi dönemde? Bu arada bununla birlikte olumlu etkilenenler hangi ürünler? Peki bundan olumsuz etkilenenler hangi ürünler? Acaba hava durumu – etkinlik – vb dış faktörler sonuca etki etti mi? Sebepsiz yere talebi dalgalanan ürünlerde ne olduğunu nasıl bileceğiz? İşte bu gibi ayrıntılar için uzman planlama ekibiniz yapay zekalı sistemi yakından izlemeli, “öğrenebilmesi” için müdahale etmeliler… İyi sonuçlar sistemin marifeti ve kötü sonuçlar sisteme yeterli-doğru veri besleyemeyen, etkin izleyemeyen, etkin müdahale edemeyen planlamacıların, yani sizin hatanız olacak…. 

Anket katılımcılarının %69 u geleneksel min-max/Ekonomik sipariş miktarı uyguluyormuş ve sadece %24 ü talebe duyarlı mağaza tamamlaması yapabilmiş, ancak %7 si yaygın uygulamaya geçebilmiş. Neden acaba? Sizce de önerilen yöntemler çok karmaşık – çok yoğun veri içerikli – asimetrik (sevap sistemin günah kullanıcının), gelir artışı yerine verim – tasarruf odaklı değil mi? 

Geleneksel yöntemlerle işleyen Kuzey Amerika perakendecileri ankette bozulan ürünlerin yıllık değeri için 70 milyon USD demişler.. Yok satmamak için, asgari sipariş miktarı – teşhir stoku – düşük birim fiyat için büyük partilerle satınalım – tahmin hataları derken aşırı stoklar oluşuyor, bekleyen ürünler bozuluyor… Önerilen sistemler stok taşıma maliyeti ve ürün bozulma maliyeti arasında optimizasyon yapıyor, bulanık veriye ve suni fiyatlara dayalı bir vazgeçiş zorlamasıdır, sonunda optimum miktarda zarar edeceksiniz… 

Sistem sabit bir emniyet stoku yerine dinamik emniyet stoku öneriyor, bunu da FR100 ün sade algoritması yerine yapay zekalı tahmin ve optimizasyonla yapıyor. Maalesef yaygın olarak karmaşık sorunların, karmaşık çözümler gerektirdiğine inanıyoruz. Einstein sadeliğe inanırdı… 

Ürün tamamlamaları için belli günler seçilmesini öneriyor. Bunu bile verim (lokal optima) için yapıyor. FR100 içinde ürün bazında tamamlama yapılacak gün seçebiliyorsunuz. 

Ankete katılanların %31 i depo stoklarını tamamlamak için depo çıkışlarını esas alan tahminler kullanıyormuş. Firmanın kendi iç stok hareketlerini “gerçek satış” gibi yorumlamayı yanlış değerlendiriyor, mağazaların satış adetlerini esas almak gerektiğini söylüyor. Zaten FR100 kurulumunda başlangıç tamponunu belirlemek için size depo çıkışı değil, depodan beslenen mağazalardaki ürün satışı soruluyor. 

Mağazadan depoya, depodan tedarikçiye birbirinin çıktısını kullanan entegre tahmin sistemi anlatılıyor, her alt sistemdeki tahmin hatasının bir üst sistemdeki hatayla daha da büyüyeceği, kamçı etkisine aday olduğu tuhaf bir yapıyı övüyor. Diğer taraftan ankette yatırımı engelleyen ana faktörler arasında mevcut sistemden vazgeçemeyiş, yetersiz bütçe, yeni sistemlerin çok karmaşık olması sayılmış. Katılımcıların %81 i tahmin sistemlerini, %85 i tamamlama sistemlerini iyileştirmek istemiş. Kolayı varken zoru için pahalı – İngilizce – kullanımı zor – sonucu şüpheli (ama tahminli, optimizasyonlu, yapay zekalı, görünürlüğü sağlayan, şık grafikleri olan, tasarruf iddialı) bir yola girmek ister miydiniz? 

scai.tech