29 Ekim 2014 Çarşamba

amazon review: Synchronous Management Vol 2 / Srikanth, Umble / 1997


Synchronous Management : Profit-Based Manufacturing for the 21st Century Vol 2
Synchronous Management : Profit-Based Manufacturing for the 21st Century Vol 2
by Mokshagundam L. Srikanth
Edition: Paperback



4.0 out of 5 stars Good explanation of V-A-T structure and DBR adoptability, remember TOC is evolving since 1997....October 29, 2014

There is a brief summary of Volume I in the beginning. One can benefit from this volume on its own, ie. without reading Volume I.

There is a comparative method throughout the book as conventional vs synchronized which is good for me.

every time it has been listed as "conventional solution" I thought .... Yes, I have been there!
I feel comfortable about author's very well actualy striking understanding of work environment. Usualy I thought someone from academia would not understand what we are suffering in a factory, seemingly I was wrong ...

Production structures (V-A-T-I) is a nice concept to realize what is going on around us. In the book I Type has not been mentioned at all.

Again the theory is evolving and inital buffer size suggestion has moved from a quarter in the book to half of current lead time.
Also production lead time is now considered as a buffer size as opposed to the book (process time+buffer time) since process times are generally accepted as %10 of total lead time.

I do like the case studies.

If you have some interest on DBR and about to do something in your factory I think this is a good starting point.

Synchronous Management Vol 2 / M.L.Srikanth, M.Umble / 1997 / kitap özeti

1. Eşzamanlı Yönetime (Synchronous Management) Geçiş

  • Maliyet tabanlı yönetim paradigması ölüyor (cost world)
    • sadece meşgul olmak yetmiyor, işe yaraması lazım
    • stoklar bir varlık (asset) değil, aslında bir kambur
    • prosesler sanılanın aksine değişkenlik içeriyor ve birbirine bağımlı
    • tüm kaynaklar sanılanın aksine eşit değil, kısıt var
    • lokal optimaların toplamı global optimayı veremiyor
  • Senkronize veya eşzamanlı Yönetimin ilkeleri:
    • 1. Kapasiteyi değil, akışı dengeleyin.
      • 1.a. lokal verime değil, akışa bakın
    • 2. Kısıtın birim zamanının değeri, bu kaynaktaki birim üretimin çıktısı (throughput) kadardır.
      • 2.a. Kısıtta kullanılacak bir malzemenin değeri, satın alma fiyatıyla ilgili ürünün çıktısı arasındadır. Malzeme, kısıtı etkiliyorsa fiyatından daha değerlidir.
      • 2.b. Kısıt pazardaysa, siparişin marjinal faydası çıktısı kadardır.
    • 3. Kısıt olmayan kaynakların birim maliyeti ihmal edilebilir.
      • 3.a. Kısıt olmayan kaynaklarda kullanılacak malzemelerin değeri satın alma fiyatları kadardır.
      • 3.b. Pazarda kısıt yoksa kaçan siparişin değeri ihmal edilebilir, yerine yenisi bulunabilir.
    • 4. Kısıt olmayan kaynakların kullanımını kısıt belirler.
      • 4.a. Kısıtlı olmayan malzemelerin kullanımını sistemin kısıtları belirler.
    • 5. Kaynaklar boş yere çalıştırılmamalı (activation), sadece kullanılmalıdır (utilization).
      • 5.a. Malzemeler boş yere tüketilmemeli (consume), sadece kullanılmalıdır (utilization)
    • 6. Transfer parti büyüklüğü, işlem (process) parti büyüklüğüyle aynı olmayabilr, çoğunlukla da değildir.
    • 7. İşlem parti büyüklüğü rotaya devam ederken veya zaman içinde değişebilir.
    • İdealde çıktı (T:Throughput) artarken, stokların (I:Inventory) ve giderlerin (OE:Operating Expenses) azalması istenir. Karar verirken mutlak değerlere değil, parametredeki değişime bakılır. İşletme giderleri artarken eğer çıktı daha fazla artıyorsa hala iyidir.
2. Üretimde Yaşanan Yanlış Kullanımlar

  • Geleneksel iş akışı kaynakları esas alır, ürünler akış çizgileriyle ifade edilir (Resource Flow Diagram)
  • Senkronize yaklaşımda ürün bazında, işlem ve kaynak gösterilir (Product Flow Diagram). Diyagramda;
    • malzeme stokları (material stock),
    • giriş (gateway) operasyonları, 
    • birleştirme (convergence) ve ayrıştırma (divergence) noktaları,
    • son ürünün çıkış (end point) noktası gösterilir.
  • Diyagramdaki ana yapılar:
    • 1. Kısıttan, kısıt olmayana doğru,
    • 2. Kısıt olmayandan, kısıta doğru,
    • 3. Kısıt olmayandan, kısıt olmayana doğru,
    • 4. Kısıttan, kısıta doğru,
    • 5. Kısıt ve kısıt olmayandan birlikte birleşme noktasına doğru,
    • 6. Farklı ürünler var ancak hiç ortak kaynak yok,
    • 7. Kısıttan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 8. Kısıttan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 9. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" kısıt ve kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 10. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" kısıt ve kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 11. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için iki farklı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 12. Kısıt olmayandan, "iki farklı ürün için aynı malzemenin" iki farklı kısıt olmayana doğru (malzemenin yanlış kullanımı riski),
    • 13. Farklı kısıt olmayanlardan birlikte, "iki farklı ürün için ortak malzeme olmadan" tek birleşme noktasına doğru (kapasitenin yanlış kullanımı riski),
    • 14. Farklı kısıt olmayanlardan birlikte, "iki farklı ürün için ortak malzemeli" tek birleşme noktasına doğru (hem kapasitenin hem de malzemenin yanlış kullanımı riski)
  • Lokal bakış açısı ve mevcut paradigmayla yanlış kullanım riski daha da büyür.
3. V-A-T Sınıflaması ve Analizi

  • V Tipi
    • Temel hammaddelerin çok çeşitli ürüne dönüştürülme sürecidir.
    • Ayrışma noktaları tipiktir, demir-çelik endüstrisi, tekstil endüstrisi örnek verilebilir.
    • Son ürün kalem sayısı, hammadde kalem sayısından fazladır.
    • Ürünler temelde aynı süreçle üretilirler, ayarlar ürünleri farklılaştırır.
    • Makina ve ekipmanlar genellikle sermaye yoğun ve prosese özgüdür.
    • Malzemenin yanlış kullanımı yaygındır.
    • Malzemenin yanlış kullanımı, dolayısıyla bazı malzemelerin çok olmasına rağmen bazılarının az olması, işletme içinde stok birikimi, sıklıkla acil iş yürütülmesi, akış sürelerinin uzaması ortak sorunlardır. Lokal verim kaygısı kök sebeptir.
    • İşletmede kapasite, talepten fazlaysa kısıt yoktur, yukarıdaki sorunlar yaşanır. Eğer kısıt varsa sorunlar daha da ağırlaşır, işler yetişmez.
    • Makinalar prosese özgüdür, dolayısıyla tip değişimi uzun sürer, lokal verimi yükseltebilmek için partiler birleştirilir, büyütülür, işlerin önceliği karışır, işler gecikir.
    • Özetle; bitmiş ürün stoku yüksektir, müşteri servisi zayıftır, talepteki değişkenlik nedeniyle üretim müdürleri huzursuzdur, geç tepki verilebilmesi nedeniyle pazarlama ekibi mutsuzdur, üretimde bölümler arası çekişmeler yaygındır.
    • Geleneksel çözüm;
      • müşteri servisini iyileştirmek için stokları artır ve tahmin kalitesini iyileştir.
      • maliyeti düşürmek için işçiliği azalt, otomasyonu artır
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez. 
    • Senkronize çözüm;
      • müşteri servisini iyileştirmek için stokları düşür, akışı hızlandır
      • maliyeti düşürmek için lokal değil, global sonuçlara odaklan
  • A Tipi
    • Çok çeşitli malzemenin bir büyük ürün için bir araya getirilmesi sürecidir.
    • Birleşme noktaları tipiktir, jenaratör, otomobil, TV montajı örnek verilebilir.
    • Son ürün kalem sayısı, hammadde kalem sayısından azdır.
    • Malzemeler genellikle son ürüne özgüdür (unique), ürünlerin rotaları birbirinden alabildiğine farklıdır. Malzeme ve rota ürünü farklılaştırır.
    • Makine ve ekipmanlar esneklik sağlamak üzere genel amaçlıdır.
    • Kapasitenin yanlış kullanımı yaygındır.
    • Lokal verim kaygısı vardır, boş kalmamak için çalıştırılan kaynaklar kapasiteyle birlikte malzemeleri de yanlış kullanır, bazı malzemelerden çok varken bazılarından yeterince bulunamaz, malzeme eksiği nedeniyle bekleyen montaj işler işletme içi stokları artırır, işler gecikir, kaynaklar kimi zaman boş kalır kimi zaman fazla mesai yapar, masraflar artar.
    • Özetle; malzeme eksiği nedeniyle işler aksar, sürpriz fazla mesailer yoğundur, kaynakların doğru kullanımı (sadece çalıştırılması  değil) zayıftır, darboğazın yeri sürekli değişir, fabrika kontrolden çıkmıştır.
    • Geleneksel çözüm;
      • birim maliyeti düşürmek için işçi çıkararak operasyon verimliliğini artır, fazla mesai kullanımını sınırla, otomasyon olanaklarını araştır
      • kontrolu sağlamak için daha büyük ve karmaşık bilgi sistemleri kur
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez.
    • Senkronize çözüm;
      • İşlem parti büyüklüğünü ve transfer parti büyüklüğünü düşür,
      • Kısıta uygun çalış
  • T Tipi
    • Ortak malzemeler ve ortak süreçlerle son aşamada farklılaşan ürünlerin üretim sürecidir.
    • Ürünlerin talebi tahmin edilemeyecek ölçüde değişkendir, satın alma ve üretim süreci uzundur, müşterinin termin beklentisi çok kısadır.
    • Son üründeki opsiyon sayısı çok yüksektir, 4 çeşidi olan 6 malzemenin farklı kombinasyonlarının sayısı 4 X 4 X 4 X 4 X 4 X 4 = 4096 adettir!
    • A tipinde montaj bir birleşme noktasıyken, T tipinde montaj bir ayrışma noktasıdır.
    • A tipinde malzemeler ürüne özgüyken, T tipinde ortak malzemeler vardır.
    • Temel sorun malzeme aşırmaktır (stealing). Lokal verim kaygısıyla ve kritik montaj noktasını boş bırakmamak için yapılması gereken ürün yerine, eldeki malzemeyle yapılabilir ürün çalışıldığında biri yokken diğerinde aşırı stok oluşur. Eksik malzeme geldiğinde bu sefer başka işe kullanıldığı için daha önce yeterli olan bir başka malzeme eksik kalır, işler gecikir.. 
    • Yaygın istatistiklere göre, T tipi işletmelerde işlerin %40 ı erken ve yine %40 ı geç teslim edilmektedir.
    • Bu işletmelerde stok devir hızı çok düşüktür (sıklıkla yılda 6 defadan daha az).
    • Özetle; bitmiş ürün ve malzemelerde yüksek stok seviyesi, gününde teslimde düşük performans, üretim sürecinin çok uzun sürmesi, üretimde kaynakların doğru kullanımının zayıflığı, üretim ve montajın uyumlu çalışamaması söz konusudur.
    •  Geleneksel çözüm;
      • stokları artır, tahmin kalitesini iyileştir,
      • lokal verimliliği iyileştir, partileri birleştir,
      • ürün tasarımını maliyet düşürecek yönde iyileştir, kötü olanları bırak,
      • otomasyonu artır.
      • bu çözümler maalesef işe yaramaz. Çünkü kök sebebi düzeltmez.
    • Senkronize çözüm;
      • Montaj aşamasında aşırmayı engelle,
      • mühendislik çabasını montajda hızlı akışı sağlamak için zorla,
      • işletmeyi üretim ve montaj olarak iki bölüme ayır,
      • üretimi stok için (MTS:MakeToStock) çalıştır, belirlenen tamponları koru
      • montajı sipariş için (ATO:AssembleToOrder) çalıştır, teslim tarihini zaman tamponuyla koru
  • Kombinasyon Tipler
    • V tabanlı T Tipi : Montajda kullanılacak çeşitli malzemeler ortak hammaddelerden türetiliyordur. Kağıt üretimi örnektir, selülozla başlar, farklı tipler elde edilir, bunlar mendil, havlu, peçete vb yapılır, farklı adetlerde ambalajlanır.
    • A tabanlı T Tipi: Montajda kullanılacak malzemeler çeşitli hammaddelerle önceden hazırlanan yarı mamullerdir. Bilgisayar üretimi örnektir, çeşitli kartlar montajla toplanır, istenen kurguya göre bilgisayar oluşturulur.
    • V tabanlı A Tipi : Ortak hammaddeyle farklı ara ürünler hazırlanır, amaca uygun olarak montaj edilir. Mobilya üretimi örnektir, ahşapla başlanır, farklı profiller elde edildikten sonra sandalye, koltuk, masa vb için parçalar hazırlanır, amaca uygun birleştirilir.
    • V tabanlı, A gövdeli T Tipi : Müşteriye opsiyonlar sunulur. Mobilya mağazacılığı örnektir, hazırlanan ürünler müşterinin isteğine uygun olarak takım haline getirilir.
    • A ve V tabanlı T Tipi : Müşteriye sağlanan opsiyonlar çeşitli şekillerde bir araya getirilir. Manyetik kaset üretimi örnektir. Manyetik bant V tipi üretilir, kasetin dış kısmıysa A Tipi üretilir. T kısmında da müşterinin isteğine göre takımlanır.
4. V Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması

  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • Sebebi malzemenin yanlış kullanımı olmamalıdır. Şüpheli malzeme yüzünden eksik kalan ürünlere bakılması yetmez, aynı malzemenin kullanıldığı ve fazla yapılan ürün varsa sebep hatalı kullanımdır.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
      • Bu listedeki ortak malzeme "malzeme kısıtı" (material constraint) sayılır.
    • Kapasite kısıtı
      • Üründeki sıkıntının çeşitli sebepleri olabilir, V tipinde ortak kaynak kullanımı yaygındır. Firmanın MRP veri tabanındaki veriler genellikle sağlıksızdır.
      • Hammaddeden bitmiş ürüne doğru rota boyunca yürüyün, aşırı stoklu bölgeyi az stoklu bölgeden ayıran nokta kısıtınızdır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Derhal teslim istenen ürünler için "bitmiş ürün tamponu" gerekir.
      • Kısa sürede teslimi istenen ürünler için uygun malzemelerde "malzeme tamponu" yapmak yeterlidir. Ürün tamponuyla karşılaştırılırsa daha esnek bir uygulamadır.
      • Terminlere uygun kalmak kaydıyla prosesin baş tarafına yakın olması tercih edilir.
      • Tamponun büyüklüğü kullanılan miktarın normal akış süresinde tamamlanmasına yetecek kadar olmalıdır.
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. Başlangıç önerisi mevcut akış süresinin çeyreği kadardır.
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Malzeme kısıtı için sadece miktarı düşünmek yeterlidir, malzeme yoksa üretim yapılamaz, zamanlamayı tamponlar sağlar. Parti büyüklüklerini siparişe uydurmak önemlidir.
    • Kapasite kısıtı;
      • Hazırlık gerekmiyorsa ana çizelgedeki sıralama ve parti büyüklüğüne uyun,kısıtın kapasitesi nedeniyle çizelgede değişiklik gerekebilir, kontrol edin.
      • Hazırlık gerekiyorsa planlama ufkunu mümkün mertebe kısa tutun, kısıtlı malzemenin doğru kullanımını takip edin. Partileri küçültün. Kapasitenin elverdiği ölçüde çok hazırlık yapın, akışı hızlandırın.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, ayrışma noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
  • Performansın izlenmesi
    • Kısıttaki çıktı, kısıttan sonraki istasyonlardaki hurda ve tamir oranları, kısıtlı malzemenin miktar kayıpları (verimi), bitmiş ürün stokları, akış süresi,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
5.  A Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması
  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • İstenildiği zaman ve miktarda hazır değildir. 
        • Tedarikçinin akış süresi çok uzundur veya güvenilmezdir.
      • İstenen kalitede değildir.
        • geriye dönük takibi kolay değildir, kimi zaman üretimde ilave işçilikle tolere edilir, hammaddeyle ilişkilendirilmeyebilir.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
    • Kapasite kısıtı
      • Üründeki sıkıntının çeşitli sebepleri olabilir, V Tipindeki gibi stok birikimi ölçü olmaz. Firmanın MRP veri tabanındaki veriler genellikle sağlıksızdır.
      • Malzeme eksiği nedeniyle bekleyen işleri sorgulayın, en sıkıntılı malzemeleri çalışan istasyon kısıtınızdır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Montaja geç gelen malzeme listesinde bu istasyonun işleri olmalı
        • Montajda stok fazlası olan malzemelerde bu istasyonun işleri olmamalı
        • Bu iki listedeki malzemelerin rotalarını karşılaştırın, kısıt ilk listede olmalı, ikincide olmamalıdır.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Arkasında genellikle iş birikimi olmalı.
        • İş takipçileri ve işletme personeli "uygun" bulmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kullanılan malzemelerin küçük bir kısmı ürüne özgü malzemelerdir, A Tipinin karakteristiğini veren "kritik malzemelerdir" (key component). Bunlar stok tamponuyla korunacaktır.
      • Çoğu malzeme kritik olmayanlardır, bunlar için malzeme stok tamponu yapılabilir, çoğu zaman çift kutu (2-bins) sistemi yeterlidir, işletmeye iki dolu kutuyla malzeme verilir, boşalan kutunun yerine yenisi verilir.
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. Başlangıç önerisi mevcut akış süresinin çeyreği kadardır.
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Malzeme kısıtı için sadece miktarı düşünmek yeterlidir, malzeme yoksa üretim yapılamaz, zamanlamayı tamponlar sağlar. Parti büyüklüklerini siparişe uydurmak önemlidir.
    • Kapasite kısıtı;
      • Hazırlık gerekmiyorsa ana çizelgedeki sıralama ve parti büyüklüğüne uyun,kısıtın kapasitesi nedeniyle çizelgede değişiklik gerekebilir, kontrol edin.
      • Hazırlık gerekiyorsa planlama ufkunu mümkün mertebe kısa tutun, kısıtlı malzemenin doğru kullanımını takip edin. Partileri küçültün. Kapasitenin elverdiği ölçüde çok hazırlık yapın, akışı hızlandırın.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, birleşme noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
    • Kısıt olmayan istasyonlarda ilk giren ilk çıkar (FIFO)
  • Performansın izlenmesi
    • Kısıttaki çıktı, kısıttan sonraki istasyonlardaki hurda ve tamir oranları, kısıtlı malzemenin miktar kayıpları (verimi), malzeme eksikleri, plana uyum, montaj ve kısıt olmayan istasyonlardaki fazla mesai kullanımı,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
6. T Tipinde Senkronize Yönetim Uygulaması
  • Kısıtın (constraint) belirlenmesi
    • Malzeme kısıtı
      • Sebebi malzemenin yanlış kullanımı olmamalıdır. Şüpheli malzeme yüzünden eksik kalan ürünlere bakılması yetmez, aynı malzemenin kullanıldığı ve fazla yapılan ürün varsa sebep hatalı kullanımdır.
      • Bir anlık yokluk üretimle ilgili anlık bir sıkıntı olabilir, sürekli sıkıntısı olan malzemelere bakılmalıdır.
      • Satınalma ekibiyle teyitleşilmesinde yarar vardır.
    • Kapasite kısıtı
      • Ürün bazında teslim performansı incelenir.
        • Bitmiş ürün gecikmeleri listelenir.
        • Bu listedeki ürünlerde kullanılan malzemeler listelenir.
        • Genellikle montajda ihtiyaçtan fazla bulunan malzemeler listelenir.
        • Her iki listede ortak olan malzemeler listelerden çıkarılır.
        • Geciken malzemeler listesindeki rotalar gözden geçirilir, ortak istasyonlar olası kısıtlardır.
      • Bulmak yetmez, doğrulamak gerekir.
        • Fazla mesai kayıtlarına bakın, yoğun olmalı.
        • Arkasında genellikle stok birikimi olmalı
        • İşletme personeli "uygun" bulmalı
        • Diğer kaynaklarla karşılaştırmalı olarak hazırlık (setup) ve çalışma sürelerine (run time) bakın, yoğun olmalı.
        • Yönetimin arzu ettiği yerde mi ? teyitleşmek yararlı olur.
      • Genellikle kapasite kısıtı T Tipinde görülmez çünkü yıkıcı etkisi barizdir, yönetim genellikle kısıtı ortadan kaldırmıştır.
  • Tamponların (buffer) hazırlanması
    • Stok tamponları
      • Dış etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Montaj istasyonlarında malzeme tamponu yapılır. Ürün çok değişkendir, mecbur kalınmadıkça ürün tamponu yapılmamalıdır. 
    • Zaman tamponları
      • İç etkenlere karşı korumayı amaçlar.
      • Kapasite kısıtını, stok tamponlarını ve sevkiyat noktalarını korumak isteriz.
      • Kullanım miktarıyla, istenen servis düzeyiyle vb ilgisi yoktur, iç değişkenliğe bağlıdır. 
  • Ana çizelgenin (Master Schedule) hazırlanması
    • Montaj ve üretim olarak iki bölümde düşünmek gerekir.
      • Montajı çizelgelerken kapasite yeterliliğine bakılmalıdır. Müşteri çok yakından takip edildiğinde kaynaklarda boş-dolu dönemlerle karşılaşılabilir. Bu durumda mümkün mertebe en kısa planlama ufkuna göre erken başlayın.
      • Üretimde çizelgeleme malzeme stok tamponlarını tamamlamak üzerine kuruludur.
  • Bağın kurulması (Rope)
    • İşletmeye malzeme girişine, ayrışma noktalarına ve kapasite kısıtına çizelge verilir.
    • Bunlara ek olarak çizelge verilmese bile tamponlardaki malzeme hareketleri izlenir.
  • Performansın izlenmesi
    • Termin performansı, planlama ufku uzunluğu, malzeme tamponlarının işleyişi, kısıttaki çıktı,...
    • Mevcut finansal değerlendirmenin yerine DEĞİLDİR, günlük kararları desteklemek içindir.
7. Uygulama Kılavuzu
  • 4 adımlı bir süreç önerilir (Goldratt'ın 5 Odaklama Adımından farklıdır)
    • 1. Kritik başarı faktörlerini belirleyin.
    • 2. Mevcut işleyişin neden böyle olduğunu anlayın.
    • 3. İş performansını geliştirecek iş yapma biçimlerini tasarlayın.
    • 4. Çözümü uygulayın, başa dönün.
  • Uygulamanın bir kısmı proje yönetimidir, önemli kbir kısmı da değişimin yönetilmesidir.
  • Birinci aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neden Değişelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • amaç müşteri memnuniyeti ve kaynak verimliliğidir.
    • Müşteri memnuniyeti, müşteri segmentasyonuyla başlar. Müşterinin istekleri iyi anlaşılmalıdır. Önemli olan ürünler DEĞİL, müşterinin ihtiyaçlarının cevaplanmasıdır.
    • kaynak verimliliğinde lokal anlayıştan kaçının, Çıktı Muhasebesi (TA:Throughput Accounting) yöntemini izleyin. Verimlilik (Productivitiy) = T / OE ve yatırımın geri dönüşü, ROI (Return On Investment) = T / I dır.
  • İkinci aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neyi Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Paradigmanın belirlenmesi, ölçüm ve değerlendirme yöntemlerinin gözden geçirilmesi gerekir.
    • Lokalden globale geçiş sağlanmalıdır. Sadece üretim personeli değil, pazarlama ve destek birimleri de sürece ortak edilmelidir.
  • Üçüncü aşama Kısıtlar Yönetiminin "Neyle Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Akışı sağlamaya yönelik yöntemler gösterilir, konsensus sağlanır.
    • Ölçüm yöntemleri değiştirilir ve etkilenenlere anlatılır.
  • Dördüncü aşama Kısıtlar Yönetiminin "Nasıl Değiştirelim?" sorusuna karşılık gelir.
    • Yönetimin desteği şarttır.
    • Günlük işi yapan kritik personelin katılımı şarttır.
    • İşi sürükleyecek bir şampiyon seçilmelidir.
    • Süreç tekrarlıdır, her defasında başa dönüp tekrar başlamak gerekir.
8. Vaka Çalışması
  • Hikayesi anlatılıyor, adım adım kurgulanıyor, her adımın bitiminde elde edilen sonuçlar aynı grafiğin üzerinde gösteriliyor.
  • Yaşanan sorunlar ve alternatif çözümlerden söz ediliyor. Organizasyon şemasına ve işleri kimin idare edeceğine açıklık getiriliyor, zaman içinde bazı işleri yapanlar değişiyor.
  • Vakanın sonunda müşteri - çalışan - yönetim bakış açıları özetleniyor:
    • Müşteri : mükemmel ürünler, en iyi dağıtım, zamanında teslim, ihtiyaçlarımızı anlayan, sağlanan ekonomik faydayı düşürülen fiyatlarla bizimle paylaşan.
    • Çalışanlar : düzen ve kontrolde iyileşme, günlük lokal çabaların firmanın global iyiliğine katkısının anlaşılması, yabancılaşmanın azalması, içselleştirmenin artışı, bir amacın varlığına güvenmek ve buna uygun davranıldığını hissetmek, kurallara uydukça dha da iyiye gittiğini görmenin verdiği özgüven.
    • Yönetim : beklentiler yükseldiği halde stresin azalması, doğru kararlar verebilmek ve sonuçlarını çabucak görebilmek, günlük telaşlı çözümlerden sistemli çalışmaya geçiş, finansal durumda açıkça görülen iyileşme, iş güvenliği ve başarı hissi.

27 Ekim 2014 Pazartesi

amazon review: Synchronous Management Vol 1 / Srikanth & Umble / 1997

Synchronous Management: Profit-Based Manufacturing for the 21st Century
Synchronous Management: Profit-Based Manufacturing for the 21st Century
by Mokshagundam L. Srikanth
Edition: Paperback



4.0 out of 5 stars reference to starting point of DBR idea, but the concept has been evolved recently...., October 27, 2014 
 
Starts with a historical background. I like the comments about FORD, especialy in 1926 having a complete cycle from iron ore to finished car in just 81 hours!!!

There is a comparison between assembly system (push), JIT (lean, pull), MRP II (push) and DBR (TOC, push and pull). I like the interpretation of DBR classification as both pull & push.

There is a historical roots search for standard costing and comparison between cost accounting & Throughput accounting.

DBR is explained but since it is 1997 the latest version of theory is not present. For example in the book there are two types of buffers such as time and stock. Currently there are one more as capacity buffer and the next candidate is budget buffer.

I have noticed that the book refers to buffer content but as I watched Goldratt in videos he is talking about physical presence of partial buffer just before constraint.

Anyway, I like the book, will read 2nd volume soon.

Synchronous Management Vol 1 / M.L.Srikanth, M.Umble / 1997 / kitap özeti

1. Rekabet İçin Üretim
  • 1926' da, Henry Ford, demir madeninden bitmiş araca kadar tüm süreci sadece 81 saatte tamamlıyordu.
  • Ford'a göre üretimde geçen zaman, ürünün değerini düşürüyordu.
  • İhtiyaçtan fazla olan her malzeme israftı. Bu tesiste DEPO YOKTU.
  • Ford' un prensipleri: israftan arındır, akışı sağla, malzeme eksiği kalmaması için detaylı planlama yap, arıza duruşu olmaması için planlı bakım yap, her aşamada kalite kontrol yap ve hatalıları ayır, her türlü gereksiz hareketten kurtul, işçilere sadece önlerindeki işi yapmalarını söyle.
  • Ford, lokal verime hiç bakmadı, sadece akışla sağlanan global verime odaklanmıştı.
  • Değiştirilebilen standart parçalar, ürüne özgü "adanmış (dedicated)" makinalar, çok az ürün değişkenliği, yüksek adetli talep ve talebe göre tempo.
  • Senkronize Yönetim : Tüm firmanın yararına olacak şekilde tüm kaynak ve aktivitelerin birbiriyle uyumlu olarak yönetilmesidir. Lokal optimadan kaçınılıp ortak amaca odaklanılmalıdır. Olayları değerlendirirken sebep-sonuç ilişkisi kurulmalıdır. Kısıt vardır, yönetilmelidir.
  • Azalan stoklar akış süresini kısaltır, tamirleri azaltır, hatalıları azaltır, gününde teslim performansını iyileştirir, müşteri servisini geliştirir, tahmin kalitesini geliştirir, fazla mesaileri azaltır, hızlandırma masraflarını düşürür, maliyet avantajı getirir.
2. Standart Maliyet Sistemi
  • Yönetimi kolaylaştırmayı amaçlar, savaş sonrası talep fazlası olan dönemin ekonomisinde geliştirilmiştir, o günün şartlarında doğru olan varsayımları bugünün şartlarını karşılamamaktadır.
    • ürün değişkenliği az, talep fazla
    • ürüne özgü adanmış hatlar var
    • işçilere parça başı ödeme yapılıyor
    • genel giderlerin toplam giderlerdeki payı %10 bile değil
  • Ford' un zamanında ürün çeşitliliğini ön plana alan General Motors ekolü belirdi, Dupont ortaklığıyla beraber gelen Alfred Sloan maliyet muhasebesini geliştirdi, o dönemde hızla yayıldı.
  • Prensipleri:
    • operasyon maliyetlerinin toplamı, sistem maliyetidir.
    • operasyonun maliyeti ürünün operasyondaki direk işçiliğiyle orantılıdır.
    • toplam giderler, ürünlerin direk işçiliklerine orantılıdır.
    • genel giderler direk işçiliklere göre dağıtılır, tersi de doğrudur. 
  • İşçilere artık parça başı değil, maaş ödeniyor, kısa vadede sabit giderdir.
  • genel giderler ürünle kolayca ilişkilendirilemiyor ve toplamdaki payı %40-50 bandına ulaştı.
  • artık ürün maliyeti (product cost) ve ürün kârlılığı (product margin) yanıltıcıdır.
  • Faaliyet temelli muhasebe (ABC: Activity Based Costing) dağıtım anahtarını sadece direk işçilik olmaktan çıkarıp, çeşitlendirmiştir, özü standart maliyetle aynıdır. Aynı örnekte standart ve ABC birbiriyle çelişkili sonuçlar verebilmektedir.
  • "Doğru" Ürün maliyeti YOKTUR !
3. Performans Ölçüm ve Değerlendirme Sistemleri
  • Amaç; şimdi ve daima, daha fazla para kazanmaktır.
  • Verim (efficiency) giren malzeme miktarının çıkan malzeme miktarına oranıdır.
  • Üretkenlik (utilization) harcanan fiili zamanın planlanan zamana oranıdır.
  • Firmalar lokal ile global ihtiyaçların arasında salınırlar, ay sonu sendromu örnektir.
  • Mevcut prosedür ve muhasebe sonuçlarına rağmen farklı davrandığımız olur, yaşanan çelişkiye örnektir.
  • Çıktı Muhasebesi (Throughput Accounting) bir seçenektir, çıktı (throughput) kabaca kâr marjıdır (contribution margin), çıktı TL/dönem birimlidir, diğeri %.
  • İşletme giderleri (operating Expenses) içinde direk-endirek işçilik ayrımı yoktur.
  • Aynı örnekte diğerleri sabitken çıktıyı %10 artırdığımızda kâr %97 artar, stokları %10 düşürdüğümüzde stok taşıma gideri nedeniyle masraflar etkilenir, kâr %2 artar, işletme giderini %10 düşürdüğümüzde kâr %87 artar.
  • Çıktı Muhasebesi, resmi muhasebenin alternatifi değildir. Doğru kararları departman seviyesinde verebilmek için bir ihtiyaçtır. Karar verirken sadece birine değil, birbirlerine göre değişimlerine ve kimi zaman birbirlerine oranlarına bakılır.
  • Ölçüm yöntemi davranışları belirler.
4. Bağımlılık ve Değişkenlik
  • Bağımlılık (Dependency) operasyonlar arasındaki kronolojik sıra veya kalite-gecikme etkileridir. Kaynaklar etkileşimli olabilir, çizelge açısından çakışmalar olabilir.
  • Değişkenlik (variability) doğal olarak operasyonun çıktısında yaşanan oynamalardır, miktar veya zaman veya kalite veya ... olabilir. İstatistiki dağılımı vardır, kabul edilebilir aralıktakine doğal değişkenlik denir.
  • Üretimde, bir dizi proses varken ikisi birlikte görülür, önlem alınmazsa sistemin performansını tamamen olumsuz yönde etkilerler.
  • Kapasite olarak dengelenen bir hat, değişkenlik ve bağımlılık açısından çok kırılgandır. Bu anlamdaki sıkıntılar departmanlar arasında sıkıntı verir, farklı rotaların çakışma noktalarında başka ürünlerde sıkıntılara yol açar ve süratle tüm işletmeye sirayet eder.
  • Her yerde ve her şeyi iyileştirmeye çalışmak sınırlı çaba ve sınırsız sorun potansiyeli nedeniyle etkin değildir.
  • Kapasite adımlıdır, bir buçuk adam olmaz ya bir adam ya da iki adam olur.
  • Senkronize Yönetim Prensip 1: Kapasiteyi değil, akışı dengeleyin.
  • Artan değişkenlik adanmış makineleri yararsız hale getiriyor. Dolayısıyla lokal verimin firmanın akışına yarar olmuyor. Bağımlılığı azaltmak için tersine aşamaları ve/veya prosesleri birleştirmek daha uygun oluyor.
  • Parti büyüklüğü başlı başına bir değişkenlik kaynağıdır.
5. Darboğaz ve Diğerleri
  • Darboğaz, makinelerin birbirlerine göre değil, pazara göre kapasite denkliği veya eksikliğidir.
  • Darboğaz olmayan tüm kaynaklar "diğerleri" sınıfındadır.
  • Çalışma süresi (run time) operasyonun kendi süresidir.
  • Hazırlık süresi (setup time) kurulum ve yeni işe hazırlık süresidir, eski işin son sağlam parçasından yeni işin ilk sağlam parçasına kadar geçen süredir.
  • Boş zaman (Idle time) çalışma veya hazırlık dışında geçen süredir.
  • İsraf zamanı (waste time) çıktıya katkısı olmayan süredir, hatalı üretim, yanlış öncelikteki malın üretimi, talep olmadığı halde yapılan üretim bu başlıktadır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 2: Darboğaz kaynağın birim zamanı bu kaynaktan çıkan ürünlerin değeri kadardır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 3: Darboğaz olmayan kaynakların birim zamanının değeri ihmal edilebilecek kadar azdır.
  • Kapasite sınıflaması:
    • Üretken kapasite (throughput capacity, productive capacity) çıktıya katkısı olan kapasitedir.
    • Koruyucu kapasite (protective capacity) üretimdeki olası aksamaları tolere edebilecek hızlanma becerisidir
    • Aşırı kapasite (excess capacity) elemine edilebilecek, gerçekten fazla olan ve kullanılmayan kapasitedir. Darboğaz olmayan kaynaklarda bu kapasite; işçi eğitimi, koruyucu bakım, araştırma ve geliştirme, problem çözümü vb için kullanılabilir.
  • Senkronize Yönetim Prensip 4: Darboğaz olmayan kaynakların kullanım seviyesini darboğaz belirler.
  • Aktivasyon (activation) faydası olmasa bile, çizelgede olmasa bile, makinenin çalıştırılması ve üretim yapmasıdır, istenmez.
  • Kullanım (utilization) sadece gerektiği kadar ve gereken ürünler için üretim yapmasıdır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 5: Kaynaklar sadece kullanılmalıdır, gereksiz yere çalıştırılmamalıdır.
6. Kısıtlar
  • Kısıt (constraint) sistemin tanımlanan amaca ulaşımını engelleyen veya azaltan her türlü etkendir.
  • Kısıt bir gerçekliktir, iyisi kötüsü yoktur.
  • Günlük sorunlar kısıt değildir, kısıtın sistematik olması gerekir.
  • Kısıt kısa vadede belirlenir, etkinleştirilir, diğer kaynaklarla uyumu sağlanır. Uzun vadede kısıt iyileştirilir ve başa dönüp "başka kısıt var mı?" şeklinde kontrol edilir.
  • Kısıt tipleri
    • Fiziki kısıt (physical constraint) ölçülebilir, belirgin etkenlerdir, makineler, departmanlar, nitelikli işgücü, malzeme,... olabilir.  Üretim hacmi veya ürün karması veya talep değişkenliği halinde yeri değişebilir.
    • Pazar kısıtı (market constraint) pazarda satabildiğimizden çok üretebildiğimiz durumdur. Ürüne talep az olabilir, firma rekabetin ana şartlarına (hızlı termin, iyi kalite, düşük fiyat) çabuk uyum sağlayamayabilir, firmanın büyüme stratejisi olmayabilir. Ürünlere değil, firmanın kabiliyetlerine odaklanılmalıdır.
    • Politika kısıtı (policy constraint) ölçülemez, ölçüm yöntemleri, değerler, inanışlar, iş yapma alışkanlıkları, günlük işleyişteki tecrübe,... Sürekli yer değiştiren kısıt bunun belirtisidir. Paradigma değişimidir, zordur, gayret edilmelidir.
  • Malzeme tüketimi (material consumption) ihtiyaç fazlası veya çizelge dışı üretim için harcanan malzemedir.
  • Malzeme kullanımı (material utilization) çizelgeye sıralama ve miktar olarak uyumlu üretim için harcanan malzemedir.
  • Kısıtı belirlerken veri tabanındaki data kullanımı uygun değildir, güncel olmayabilir, doğruluğu yeterli değildir. Bu kaynak kapasiteleri ve malzeme sarfları için aynı şekilde geçerlidir. Tüm kaynaklar yerine sadece kısıta bakıldığında veriyi güncellemek daha kolaydır.
  • Kısıtı etkinleştirirken boş kaldığı yemek araları-vardiya değişimleri vb zamanları doldur, mümkünse partileri birleştir, hazırlık süresini düşür, öncesinde kalite kontrolle seçme yap, sonrasında hurda ve iıskarta için süreci iyileştir, mümkünse üzerindeki işin bir kısmını başka kaynaklara dağıt, fazla mesai veya fasonu düşün, çizelgeye uyum sağla
7. JIT, MRP II ve Seri Üretim
  • Seri üretimde bir adet ve belirlenmiş rota vardır, kullanım sahası dardır. İtme sistemidir.
  • Parti büyüklüğünü hesaplarken kullanılan Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ:Economic Order Quantity) ve benzeri yöntemlerin hepsi lokal optima arar. Stok taşımanın maliyeti ilgili faizden ibaret değildir çünkü azalan stoklar gelecek için bizi rekabetçi yapar ama bu maliyet kaleminde görülmez. Bu hesaplarda kısıt dikkate alınmaz ancak sonucu kısıt belirler.Bu hesaplarda trasfer partisi (transfer batch) kavramı yoktur, sadece işlem partisi (process batch) kullanılır.
  • Senkronize Yönetim Prensip 6: Transfer partisi, işlem partisiyle aynı büyüklükte olmak zorunda değildir, genellikle daha küçüktür.
  • Senkronize Yönetim Prensip 7: İşlem partisi rota boyunca ve zaman içinde değişken büyüklükte olabilir.
  • Seri üretim 4-5-6. prensiplere uygundu. Ancak kullanım sahası dardı, sadece düşük değişkenlik, yüksek talep, tek rota ve tekrarlı üretim yapılabiliyordu. Yatırımı pahalıydı, tip değiştirmek zordu. En yavaş işlemin hızına tabiydi, aksama halinde bütün bant duruyordu.
  • MRP II sistemleriyle atölye ortamında çoklu rota çalışılabilir oldu. MRP II 4-5.prensiplere aslında uygundu ama politika kısıtları yöneticileri bundan uzaklaştırdı. Benzer şekilde MRP II aslında 6-7. prensiplere de uygundu ama yöneticiler aynı gerekçeyle yönlendirmelere uymadılar. MRP II fazla kesindi, bağımlılık ve değişkenliği dikkate almıyordu. Akış süreleri fazla uzundu, kısıt kavramı yoktu, lokal verime göre kurgulanmıştı, sürekli iyileştirmeyi ve iyileştirme odağını gözetemiyordu. İtme sistemiydi.
  • JIT kapsamında stok azaltmak hızlı teşhisi sağlar ancak her defasında akış kesintiye uğrar.
  • JIT, tamamlamayı (replenishment) hayata geçirdi, stok devir hızını (inventory turnover) önemli hale getirdi. Seri üretimde konveyörle sağlanan fiziki bağın yerine kanbanla sağlanan mantıksal bağı getirerek çoklu rotaya uyum sağladı. Pazara uyumlu çekme sistemini oluşturdu. JIT, 1-4-5-6-7. prensiplere uygundu. Ancak proses endüstrisine uygun değildi, değişkenlik artınca atölye ortamında da kullanılamıyordu. Bağımlılık ve değişkenlik karşısında seri üretimden daha iyiydi ama hala yetersiz kalıyordu. Kısıt kavramı yine yoktu. Her yerde ve her şeyde iyileştirmeyi gerektiriyordu dolayısıyla uygulamak çok zaman alıyordu, çok eğitim ve takibe gerek duyuyordu, iyileştirme çabalarında odak yoktu. Çizelgeleme yoktu, üretimde ihtiyaç duyulan akış süresine ve kapasite kısıtına özen göstermiyordu.
8. Kısıt-Tampon-Bağ (DBR: Drum-Buffer-Rope)Yöntemi
  • Çalışılabilir üretim planı; fiili müşteri talebine, malzeme bulunurluğuna ve kapasiteye bağlıdır.
  • Planlanan akış süresi; hazırlık süresi, çalışma süresi ve tampon süresinin toplamıdır.
  • Ana Üretim Çizelgesi (MPS:Master Production Schedule) ile uyumludur, siparişler kısıtın kapasitesine ve teslim tarihlerine göre çizelgelenir, kapasite sıkıntısı varsa çözümlenir.
  • Tampon, adet değil, zamandır. Olası aksamalar halinde teslim tarihini korumak içindir. Farklı ürünler ortak payda olarak kısıttaki sürelerine göre tek tampon haline getirilir. Böylece erken başlanmış olur ve bu kısıttan hemen önce bir miktar stok oluşumuna neden olur.
  • Tamponu operasyonlara eşit olarak dağıtsaydık kanbanlı JIT veya ara stoklu seri üretime benzerdi. Ancak  DBR de tampona yer seçilir, kısıttan hemen öncedir.
  • Kısıt üretimde bir ara istasyon olabileceği gibi aynı zamanda pazar da olabilir, bu durumda bir tampon istasyon öncesine bir diğeri de sevkiyat öncesine yerleştirilir.
  • Kısıt, kapasiteyi gözetir. Tampon, değişkenliği gözetir. Bağ, birbirine uyumluluğu (senkronizasyonu) gözetir.
  • Bağ bir çizelgedir, kıstta izlenen çizelgenin aynısıdır, kısıtı sevkiyata ileriye doğru yürütülerek bağlar. Kısıtı malzeme giriş noktalarına geriye doğru yürütülerek bağlar. Uygun noktadaki montaj (assembly, convergence) ve kavşak (divergence)  noktalarına da ileiriye veya geriye yürütülerek bağlar. Yürütürken tampon süresi kadar hareket edilir.
  • DBR 1-2-3-4-5-6-7. prensiplere yani tamamına uygundur.
  • DBR pazara uygunluk ve sınırlı giriş nedeniyle çekme tipidir. Ancak özellikle darboğaz olmayan kaynaklarda gelen işin en hızlı şekilde ve bekletilmeden yapılması nedeniyle itme tipidir. Her iki karakteristiği de gösterir.
9. DBR Açıklaması
  • Kısıt, müşteri isteklerinin (MPS) sistemin kaynaklarına (kısıt) uygunluğunu sağlar.
  • Şartlar el verdiği sürece kısıtta mümkün mertebe tip değiştirin, en küçük partilerle çalışın.
  • Tamponlar işletmenin akışını geciktirmez, stok seviyesini artırmaz. Eskisinden daha az stoku doğru yerlere yerleştirerek ve eskisinden daha kısa akış süresinde yeterli önlem alarak çalışmayı hedefler.
  • Tampon tipleri
    • Zaman Tamponu (time buffer) içteki değişkenlikten korunmak içindir. Trafik ışıklı 3 bölgeli olarak izlenir, yeşilde sessiz kalınır, sarıda araştırılır ve kayıt tutulur, kırmızıda hızlandırılır ve kayıt tutulur. Uzun süre yeşildeyse tampon küçültülür, uzun süre kırmızıdaysa tampon büyütülür, iyileştirme fırsatı değerlendirilir. Tamponun başlangıç büyüklüğü için mevcut akış süresinin yarısı önerilir. Gerçek işlem süresi, toplam akış süresinin %10 u kadarken doğrudur.
    • Stok tamponu (stock buffer) dış dünyadaki talep veya tedarik değişkenliğinden korunmak içindir. İşletme hızlandıkça tutulması gereken stok tamponu küçülür. Dinamik olarak ayarlanmalıdır, mümkün olan hallerde zaman tamponuyla değiştirilmelidir.
  • Bağ, malzeme girişine, montaj noktasına, kavşak noktasına ve sevkiyata yapılır.
10. DBR Sistemi
  • Mümkün olan en basit sistem tercih edilmelidir: kolay anlaşılır, kolay anlatılır, çabuk uygulanır, ucuzdur, hızlıdır.
  • Uygulamaya başlarken ürünleri sınıflandırın, standart olanlar (pareto bakılabilir) ile diğerlerini ayırın. Standartlara stok tamponu ve çizelgeleme uygulayın, diğerlerine zaman tamponu ve siparişe üretim deneyin.
  • Ortak kaynaklarda üretimdeki hisselerine uygun kapasite ayrımı yapın, hiç bir zaman kapasitenin tamamını kullandırmayın, koruyucu kapasite her zaman olsun.
11. Sürekli İyileştirme ve İş Performansı
  • Süreç (process) bir sonuç elde etmek üzere devam eden ve birbirine bağlı aşamalardır.
  • Bir kısıtın çözümü, başka bir kısıta yol açabilir.
  • 5 odaklama adımı (5 Focusing Steps) bu nedenle "5. Başa dön, tekrar başla" ile sonlanır.
  • Sürekli İyileştirme için kaynaklar sınırlıdır, kısıta ve çıktıya odaklı yönlendirme olmalıdır.
    • Üst yönetimde özellikle politika kısıtları ve diğer kısıt tipleri,
    • orta kademede global amaca uygun lokal bakış,
    • alt kademelerde kurallara uyum ve geliştirme söz konusudur.

24 Ekim 2014 Cuma

amazon highlights: 5 steps to Continuous Improvement

5 Steps to Continuous Improvement by Allen Pratt
Last annotated on October 23, 2014

Goldratt described a five step improvement process based on the premise that each profit-seeking organization is driven by the goal to make more money “now and in the future.
Before you start a process of ongoing improvement, define the goal for your company.

1)      Identify the bottleneck constraint or significant obstacle (what prevents the organization from obtaining more of the goal in a unit of time?)

2)     Decide how to exploit the bottleneck constraint or significant obstacle (how to get the most out of the constraint)

3)      Subordinate and synchronize everything else to the above decisions (align the whole system or organization to support the decision made above)

4)     Elevate the performance of the bottleneck constraint or significant obstacle (make other major changes needed to increase the constraint's capacity)

5)     If in any of the above steps the bottleneck constraint has shifted, go back to Step 1; do not allow inertia to become a system’s constraint.

Step #1: Identify the bottleneck constraint.
Every organization has a bottleneck constraint. Be careful not to confuse a troubled or underperforming resource with a constraint

Step #2: Decide How to Exploit the Bottleneck Constraint.
exploit means to maximize output.  At this stage in the process of ongoing improvement, determine how to squeeze the most effectiveness from the constraint, it’s too early to spend money to break the constraint. 
If the market is the constraint, segment the customers and prospects so that a targeted marketing message and product or service offering may address each segment’s concerns. 
Find a unique guarantee to offer that’s sets the organizations products or services apart from their industry competitors.  This is not the ‘value proposition’ that many consultants will identify. 

Step #3: Subordinate and synchronize everything else to the above decisions.
Don’t allow incorrect policies to stand in the way of throughput improvement. 
There are no “sacred cows” to protect when the organization is working to increase throughput and break a constraint.
Don’t allow the financial or management accounting systems to interfere with the throughput calculation. 

Step #4: Elevate the performance of the bottleneck.
The organization can solve any constraint with enough time and money.  If all efforts have been exhausted, then use both, time and money, as necessary to eliminate the constraint and increase the organization’s throughput. 
If the wrong constraint was chosen, capacity will have been increased but the organization will not increase overall throughput. 

Step #5: Go back to Step 1.
By now, the above steps have caused the constraint to shift.  That means there’s a new bottleneck constraint.  Identify the next biggest constraint or significant obstacle to increasing throughput and begin the improvement process a new with a focus on this next constraint.
Be careful that the organization does not lose focus on what’s important.

Apply the five step improvement process as the methodology for driving results in the organization.  Bring other management disciplines to bear, like lean manufacturing or six sigma, etc. only if those apply. 

An organization using the five focusing steps is limited only by how big it dares to think. Imagine what that can mean for your organization!

 

amazon review: Microeconomics Made Simple / Mike Piper / 2014

Microeconomics Made Simple: Basic Microeconomic Principles Explained in 100 Pages or Less
Microeconomics Made Simple: Basic Microeconomic Principles Explained in 100 Pages or Less


5.0 out of 5 stars basics of economics are supporting Theory of Constraints !!, October 23, 2014
Great book. Very compact for those not familiar to economics. Also very inspiring to understand business environment.

I am amazed to realize how strong the basics of economics are supporting Theory of Constraints.

Definition says "scarce resources" and "motivation to use them" as in TOC constraint and local vs global performance issues.

Basic assumption is "people has relevant info and full understanding to use it to make decisions". This is also matching with TOC objection about Cost World vs Throughput World paradigm shift.

Another assumption is "each person's goal when allocating scarce resources is to maximize his utility, utility = happiness". This is the core message in The Race and Th Choice books by Goldratt. We are supposed to have fast and remarkably good results at work to be successful and meanwhile devote the rest of time to our families and friends..

Mike Piper says "there is a misinterpretation of maximizing utility as being selfish". This is another TOC concept of local optima and cost World. We are selfishly going for our local optimas and sacrificing global optima.

Marginal utility is, by definition, additional utility per additional use of scarce resource which is coinciding with TOC concept of througput per constraint unit.

In economics there are accounting costs and economic costs. The difference is opportunity cost; accounting costs cover all documented cost and on top of it we place opportunity cost we achieve economic cost. Here comes the interesting point. We do accounting for our formal business but make our business decisions per economic cost! Because it fits better to our intuition. In TOC, former one is representing traditional cost accounting and other one is Througput Accounting (T, I, OE).

Diminishing rate of returns concept is well matching to TOC Viable Vİsion Green Curve. It also explains, in an implicit way, why we need to find next leverage point to focus for improvement.

Factors of production listed in economics and two alternative use methods are defined.
Productive efficiency means using all resources to their fullest capacity which is reductionist, cost World, push, local attitude.
Allocative efficiency means using min resorces to satisfy demand which is synchronized, throughput World, pull, global, TOC attitude.

I could place 5 focusing steps on well known production possibilities frontier graph easily.

Normal - inferior - substitute - complementing goods classification is a mean to go for market segmentation.

Market equilibrum concept is the root of why a mafia offer Works, if you could provide an option for client than he will switch to you to come towards equilibrum point of market.

Price ceiling in a market or price equiibrum point not attractive for every producer moments are real opportunities for TOC operating companies WHO has excess capacity to offer.

In economics there is another assumption saying "in a competitive market all producers do know how to produce and have similar cost characteristics" Consider a TOC operating company with excess capacity offering aggressive prices.. Consider a TOC operating company providing shorter lead times, better due date performance.... In cost World paradigm company "phantom product cost" concept is locking the future prosperity of the company...

As above the book is inspiring.. I strongly suggest to read it.

22 Ekim 2014 Çarşamba

amazon highlights: Microeconomics Made Simple / Mike Piper / 2014

Microeconomics Made Simple: Basic Microeconomic Principles Explained in 100 Pages or Less
Last annotated on October 22, 2014
my notes are typed in italics

Each of us has limited resources. We have neither the time nor the money to do everything we might want to do. So we must choose: Out of all the possible options, on what will we spend our money and time?

Economics is the study of how people make these decisions. It asks how individuals, families, businesses, and governments decide how to allocate their limited (i.e., scarce) resources. In other words, economics is the study of how people deal with scarcity.

Economics is also concerned with incentives and their impact on behavior. Because we each have scarce resources (e.g., money), we’re naturally motivated by the prospect of acquiring more resources. Economics looks at how this motivation to acquire more resources affects the decisions we make.
Formun Altı
This is well matching with Theory of constraints. There is a constraint. We want more out of it. There are motivating factors (local vs global performance) for us.  
Macroeconomics focuses primarily on decisions made by governments and trends in economic sectors in aggregate (e.g., housing, manufacturing, etc.), and the impacts of those decisions and trends on the overall national or global economy.

microeconomics—the topic of this book—focuses on the decisions made by individual people, families, and businesses. Microeconomics includes examination of “markets”—places (whether physical or online) where goods1 are exchanged between buyers and sellers (a.k.a. consumers and producers). 

we focus on basic models that assume economic entities are rational, have all relevant information for decision-making, and are able to fully understand and process that information. Assumptions like these obviously do not always hold in the real world.
Formun Altı
Again matching with TOC, available information is not relevant for fully make proper decisions (local vs global)  
economics provides valuable tools to help individuals, businesses, governments, and other entities extract the greatest value their resources will allow. 

But economics does not generally deal directly with other important concepts like justice and equity, and it is sometimes at pains to explain cultural conventions (like the giving of birthday gifts instead of cash). 

In economics, the word “utility” refers to a person’s overall happiness or satisfaction. Economics assumes that each person’s goal when allocating his or her resources is to make decisions to maximize his or her utility (i.e., achieve maximum happiness). Formun Altı

Perfect match with Goldratt's definition of Goal and main idea of The Choice book.
Some people think that trying to maximize utility is the same thing as acting selfishly. In reality, however, utility includes the happiness, sense of fulfillment, Formun Altı

here comes to "resistance to change". We are selfishly doing our best for our local environment but the sense of fulfillment coming from utility is lying somewhere in global context.
“Marginal utility” refers to how much additional utility is derived from consumption of one additional unit of a particular good. In theory, with each dollar in her budget, a rational person would buy the good that provides the highest marginal utility for that dollar (i.e., the most additional happiness per dollar). Formun Altı

This is throughput per constraint unit.
The “opportunity cost” of a choice is the value of the best alternative that you must forgo in order to make that choice.Formun Altı

This is very similar to Throughput Accounting supported decision making process. Change in T, I, OE is a version of opportunity cost. 
In economics, it is assumed that each person’s goal is to maximize his/her total “utility” (i.e., happiness).
 
Most goods have decreasing marginal utility. That is, each additional unit consumed brings less additional happiness than the prior unit. Formun Altı

decreasing marginal utility = rate of diminishing returns and corresponds to green curve in TOC Viable Vision concept. To go for a leverage we need to switch to next best option. 
To maximize utility, you must spend each dollar of your budget on the good that offers you the highest marginal utility for that dollar.

Optimal decision making requires consideration of opportunity costs (i.e. the value of the forgone, best alternative option). 

these are the scarce resources that we, as a society, must choose how to allocate. Ideally, we would do so in a way that maximizes our wellbeing. Traditionally, the factors of production are:

Land (which includes land itself as well as other natural resources and phenomena— water, forests, fossil fuels, weather, etc.),

Labor (the human work necessary to produce and deliver goods), and

Capital (manmade goods used to produce other goods—factories, machinery, highways, electrical grid, etc.).

More recently, human capital—the knowledge and skills that make workers productive—has been considered a fourth factor of production.

How should a society allocate its factors of production?  

One desirable criterion is to use all resources to their fullest capacity or, to put it another way, to use the fewest possible resources for any given level of output. “Productive efficiency” is the term used to describe a situation in which this is achieved. Formun Altı

This is a reductionist view, local optima. Producer driven. Push mentality.
Another desirable criterion is that the factors of production are all used to make the quantities and types of goods that society most highly values. “Allocative efficiency” is the term used to describe a situation in which productive resources are being used in their most valuable way. Formun Altı

This is a global view, TOC way. Go for highest Throughput per constraint unit. Demand driven. Pull mentality. 
A “production possibilities frontier” conveys the various choices that an economic entity could make when choosing what to produce, given the constraint imposed by its limited factors of production.Formun Altı

Frontier is implying with constraint. Below frontier it is not "productive enough", ie. the constraint is the market. On the frontier we are talking about exploitation of the constraint, throughput per constraint unit matters. Beyond frontier means we need to elevate the constraint.
Specialization and trade makes everybody better off. an entity can specialize and gain from trade even if it does not have an absolute advantage in anything. To be more specific, it makes sense to specialize in something if you have a “comparative advantage” in it—that is, your opportunity cost for producing that thing is lower than that of other potential producers. rmun Üstü

Due to comparative advantage, gains from trade are possible even for an entity that does not have an absolute advantage in anything 

Factors of production (land, labor, capital, and human capital) are limited resources that a society must choose how to allocate. A production possibilities frontier shows all combinations of two goods that an entity can produce with its factors of production. Through specialization and trade, an entity can consume more than its production possibilities frontier implies in isolation. Formun Altı

This is a variety of global view, subordination. 
A producer has an absolute advantage in producing a good if it can produce it with fewer inputs than other producers require. A producer has a comparative advantage in producing a good if it can produce it at a lower opportunity cost than other producers. Gains from trade are possible due to comparative, not absolute, advantages. Formun Altı

This is verifying throughput per constraint unit approach. 
The “demand” for a good is simply how much of that good consumers would buy at various prices. Demand is often illustrated using a graph known as a “demand curve.” If a good has a horizontal demand curve, its demand is said to be “perfectly elastic.” If a good’s demand curve is vertical, its demand is said to be “perfectly inelastic.” There are multiple factors that affect the elasticity of demand for a good, such as:
  • Availability of substitutes,
  • Whether the good is a necessity or a luxury,
  • Whether the good is a small or large part of buyers’ overall budgets, and
  • Time. 
For most goods, when consumer income levels increase, demand for the good increases. Goods of this nature are said to be “normal goods.”. For “inferior goods.”, demand actually decreases when consumer income rises.

“substitute goods.” They are similar enough to one another that one can readily serve as a substitute for the other.  

The demand curve for a product shows the quantity of that product that consumers would buy at various prices. Formun Altı

This could be a way to market segmentation.
When demand for a good is elastic, the quantity that consumers want to buy is more sensitive to price changes. When demand for a good is inelastic, the quantity purchased is less sensitive to price changes.

A change in the quantity demanded is a movement along the demand curve due to a price change. A change in demand is a shift of the demand curve due to changes in factors other than the price of the good.

Demand can change in response to changes in factors such as consumer preferences, income levels, expectations, number of buyers in the market, and prices of other goods. When the price of a good goes up, demand for its substitutes goes up and demand for its complements goes down. 

The “supply” for a good is how much of that good producers would produce at various prices. Like demand, supply is often illustrated via a graph—known as a “supply curve” in this case. A good’s supply curve shows the quantity producers would produce at various prices. A good’s marginal cost of production is the additional cost that must be incurred to produce one additional unit of the good. Formun Altı

Same as Totaly Variable Cost in Throughput calculation. 
Most supply curves are upward sloping because most goods have increasing marginal costs of production.

When supply for a good is elastic, the amount producers will produce is more sensitive to price changes. When supply for a good is inelastic, the amount producers will make is less sensitive to prices changes. A movement along the supply curve due to a change in price is a change in the quantity supplied. A shift of the supply curve is a change in supply due to changes in factors other than the good’s price. Supply can change in response to changes in any of several factors: costs of production, opportunity costs, supplier expectations, or the number of suppliers.  

In a market in which buyers and sellers are permitted to act without constraints (often called a “free market”) their actions drive the price and quantity of a good toward market equilibrium. When we graph a good’s supply and demand together, not only can we determine the market equilibrium price and quantity, we can also determine how the equilibrium changes when supply or demand for the good changes. At the market equilibrium point for a good, quantity supplied and quantity demanded are equal. Unconstrained buyers and sellers acting in their best interests drive a market to equilibrium.Formun Altı

This is the basis of Mafia Offer. If our offer is realy creating a value for a client, client will give more orders to us. 
A shift in demand or supply affects both the equilibrium price and quantity of a good. The easiest way to determine the effect is to sketch a graph with the original and shifted curves.  

In some cases, the government imposes a minimum price on a good—a “price floor.” In such a case, if the price floor is above the equilibrium price, there would be a surplus of the good. A surplus is not desirable because it wastes resources, as more is produced than gets purchased—though, as discussed below, society sometimes decides that a price floor is worthwhile anyway due to other factors. 

In other cases, the government imposes a maximum price on a good—a “price ceiling.” If the price ceiling is below the equilibrium price, there would be a shortage of the good. A shortage is not desirable because people cannot obtain the goods they want to purchase—though again, society sometimes decides that a price ceiling is worthwhile due to other factors. Formun Altı

In TOC view, if you have excess capacity and there is shortage in the market and there is a price ceiling for all then anything above TVC is a good enough price for more sales. 
Many goods are taxed or subsidized by the government. A shortage occurs when a price ceiling is imposed below the equilibrium price for a good. A surplus occurs when a price floor is imposed above the equilibrium price for a good. A tax increases the price paid by consumers, reduces revenue received by suppliers, and reduces the quantity transacted. A subsidy reduces the price paid by consumers, increases the revenue received by suppliers, and increases the quantity transacted. The party (buyer or seller) with the lower elasticity pays more of a tax and receives more of a subsidy. Though government interventions distort the market, they are sometimes justified and supported by society. 

firm can face decreasing, constant, or increasing marginal costs of production, depending on its level of output, the expense of acquiring additional inputs, and the extent to which they can be used productively. ormun Üstü

variable costs would include ingredients, employee labor, electricity to run ovens, etc. Formun Altı

In TOC, labor is not part of a variable cost since it is not changing with the reasonable increase in production. We pay the same salaries anyway. In the short run it is "fixed".  
Given enough time, fixed costs can become variable costs. In economics, the “short run” is the length of time over which a firm’s fixed costs are just that—fixed. The “long run” is any length of time longer than the short run. Said differently, in the short run, some costs are variable, while others are fixed. In the long run, all costs are variable. Formun Altı

In TOC, OE covers all fixed costs in the short run. There is exploitation in short run and elevation in the long run by viable vision. 
A firm’s “average total cost” is simply its total costs, divided by the number of units produced. Average total cost is an important concept because a firm cannot earn an economic profit selling a good unless its unit price is above average total cost. Formun Altı

In TOC there are two different points: First, constraint matters not all machinery. Second throughput (excluding labor and overhead) matters not product cost. 
Marginal cost of production is the cost of producing one additional unit of output. Most firms face diminishing marginal returns (and, therefore, increasing marginal costs) after some level of output. Fixed costs do not vary with production levels. Variable costs do. The short run is the time over which fixed costs are fixed. The long run is any length of time greater than the short run. Because sunk costs have already been incurred and cannot be recovered, they should be ignored when making decisions.

Accounting costs include all financial costs. Accounting profit/loss is equal to revenue minus accounting costs.

Economic costs include accounting plus opportunity costs. Economic profit/loss is equal to revenue minus economic costs. Businesses are concerned with maximizing economic, not accounting, profit. Formun Altı

Business are lost in cost accounting and GAAP but desperately seeking for maximization of economic profit which can be achieved by Throughput Accounting. 
Buyers and sellers each have “perfect information,” meaning, for example, that each buyer knows exactly how much utility he/she would derive from purchasing the good and each seller knows the most efficient way to produce the good. Formun Altı

In TOC,
·         clients do common practise which is against common sense. They are not fully aware of their true needs. There is an opportunity for a good mafia offer.
·         suppliers do common practise (paradigm) which is against common sense like clients. They are concerning artificial product costs, going for scale economies, MTS with a local mentality. There is an opportunity for a paradigm shift and having a decisive competitive edge - hence providing a mafia offer for the market. 
In a perfectly competitive market, firms are “price takers.” That is, they have no ability to influence the market price for the good they produce.

The term “marginal revenue” refers to how much additional revenue a firm would earn from one additional unit of output. As a rule, any time the marginal revenue for the next unit of output exceeds the marginal cost of production, a profit-maximizing firm will make that unit of output. Formun Altı

This is the point that companies are struggling to grow. They are too busy with phantom product cost and hence marginal cost is usually greater than marginal revenue and they are stopping. 
As discussed previously, in a perfectly competitive market, there are no barriers to entry or exit; firms are able to enter or leave the market as they please. As a result, if profit-maximizing firms in a perfectly competitive market were earning profits, other firms would enter the market to grab a share of the profits. When new firms enter the market, supply increases, causing the price of the good to fall, thereby resulting in smaller profits for firms already in the market. In fact, this phenomenon (firms entering the market, causing a decline in price) will continue until the price has fallen to a level at which firms are earning exactly zero profit, thereby leaving no incentive for additional firms to enter the market. (A similar argument can be made about firms exiting the market if they are incurring a loss.)  

We know from earlier in this chapter that a firm in perfect competition earns exactly zero profit when the market price for the good it sells is equal to the firm’s average total cost for producing that good (i.e., P = ATC). We also know that profit-maximizing firms choose to produce at the point at which marginal revenue—defined as the market price—is equal to marginal cost of production (i.e., P = MC). In other words, in the long run, in a perfectly competitive market, each firm produces at the point at which marginal cost, average total cost, and price are all equal. This applies to every firm in the market because one of the assumptions of perfect competition is that all firms have the knowledge and ability to produce most efficiently. That is, they all have the same marginal and average cost curves.

The fact that firms earn zero profits in the long run in a perfectly competitive market is generally considered to be good for society. It means, among other things, that consumers are paying the lowest prices necessary to get firms to produce what they’re producing. (Remember, while these firms have no economic profits, they still have accounting profits.) An additional societal benefit of perfect competition is that, in the long run, firms are forced to produce at the lowest cost possible. 

“Consumer surplus” refers to the value that consumers derive from purchasing a good. For example, if you would be willing to spend $10 on a good, but you are able to purchase it for just $7, your consumer surplus from the transaction is $3. You’re getting $3 more value from the good than it cost you.

“Producer surplus” refers to the value that producers derive from transactions. For example, if a producer would be willing to sell a good for $4, but he is able to sell it for $10, he achieves producer surplus of $6.

“Total surplus” refers to the sum of consumer surplus and producer surplus. Total surplus is maximized in perfect competition because free-market equilibrium is reached.

That is, if a quantity less than the free-market equilibrium quantity were transacted, total surplus would be less, because there would be beneficial transactions that are failing to occur (i.e., transactions where consumers’ willingness to pay is greater than the lowest price suppliers are willing to accept).

And if a quantity greater than the free-market equilibrium quantity were transacted, total surplus would be less, because transactions that cost more to producers than consumers would be willing to pay would occur.  

In a perfectly competitive market, there are many firms making identical products. In a perfectly competitive market, firms cannot influence the market price. As a result, each firm’s marginal revenue curve is equal to the market price (P = MR). In a perfectly competitive market, each firm has the same marginal cost curve, because each firm knows how to produce with maximum efficiency. To maximize profit (or minimize loss), firms will produce at the point at which their marginal revenue equals their marginal cost of production (where MR = MC). In perfect competition, firms will enter or leave the market until the market price is such that each firm earns exactly zero economic profit and produces at its lowest possible cost. (Remember, zero economic profit does not mean zero accounting profit.) Total surplus is maximized in a perfectly competitive market. 

Because it has no competition, a monopoly is not a price taker.

When a firm has the ability to profitably raise the price of its product above the price that would occur in a perfectly competitive market, the firm is said to have “market power.”

the monopoly faces a downward sloping marginal revenue curve—meaning that each additional unit the firm sells brings in less revenue than the unit before. The reason for this declining marginal revenue is that the firm must reduce the price it charges for its product if it wants to sell more units. And that new lower price would apply to all units sold—including all the units sold to buyers who would have been willing to pay a higher price.

Whether a monopoly earns profit or loss depends on how the firm’s average total cost of production at its profit-maximizing output compares to the price at that level of output.

What is different about a monopoly (relative to a firm in perfect competition) is that it can earn a profit in the long run as well as the short run.

Industries like this—in which one producer can supply the good in question at a lower average cost than multiple producers—are known as “natural monopolies.”

In some cases, governments will require the monopoly to allow potential competitors to use its infrastructure for a reasonable fee.

In other cases, governments even choose to create a monopoly. For example, when a patent is granted to an inventor, that inventor is given a monopoly over the market for the invention (until the patent expires).  

A monopoly is a firm with no competition. A monopoly has market power. That is, it can profitably increase the price of the good it sells by reducing the output it produces. Monopolies face downward sloping marginal revenue curves. Like other firms, monopolies maximize profit (or minimize loss) by producing at the point where marginal revenue equals marginal cost of production. To maximize profit, monopolies restrict their production below what would be produced in a competitive market. The resulting lower output and higher price cause a deadweight loss to society. To address the deadweight loss, in some cases, governments will enforce antitrust laws to break up or otherwise regulate a monopoly. 

An “oligopoly” is an industry dominated by a few firms (as few as two), with barriers to entry that make it difficult for new firms to enter the industry. In an oligopoly, because there are only a few sellers, each seller’s actions do have an impact on market price. Because firms in an oligopoly can influence the price of their product by changing output levels, they face downward sloping marginal revenue curves—much like a monopoly faces.

Essentially, cartel behavior takes a competitive market and turns it into a monopoly, with each firm getting a share of the monopoly’s profits.  

An oligopoly is an industry dominated by just a few firms. Because each firm in an oligopoly makes up a significant part of the market, firms’ behavior has an effect on the market price of the good in question. An oligopoly market can be highly competitive, or it can have the properties of a monopoly, depending on how firms behave. In an oligopoly, firms sometimes collude (act as a cartel) in order to secure profits by reducing output and driving up the market price of the good in question. Cartels often fail due to the incentive that each firm has to cheat. In many countries, cartel behavior is prohibited via antitrust laws. 

A “monopolistically competitive” market is one in which there are many sellers competing not only on price but also on the basis of small differences in their products, known as “product differentiation.” In other words, their products are similar enough to be in competition with one another, but they are not perfect substitutes.

As with firms in other market circumstances, firms in monopolistic competition choose to produce at the point where marginal revenue equals marginal cost because that is the point at which they maximize their profit (or minimize their loss). And, like monopolies and firms in an oligopoly, firms in monopolistic competition face downward sloping marginal revenue curves because their decisions to increase or decrease output will have an impact on the market price of their product. 

Monopolistically competitive markets have no (or low) barriers to entry. As a result, as with a perfectly competitive market, firms should have no profits or losses in the long run. Remember, this is the result of new firms entering the market in the presence of short run profits, thereby driving prices downward (until profits are zero), and the result of firms leaving the market in the presence of short run losses, thereby driving prices upward (until losses are zero). 

like a monopoly, firms in monopolistic competition do not produce at the lowest-cost level of output. That is, as a result of their downward sloping marginal revenue curves (and their resulting incentive to restrict production to maximize profits), they produce at a lower level of output than the level at which average total cost is minimized.

A monopolistically competitive market is one in which there are many sellers competing on price as well as on the basis of product differentiation. Firms in monopolistic competition have some degree of market power because their products are differentiated from the products of their competitors. Because firms in monopolistic competition have market power (i.e., the market price of their product is impacted by their decisions of how much to produce), they face downward sloping marginal revenue curves. Due to no (or low) barriers to entry, firms in a monopolistically competitive market earn no economic profit in the long run. (Remember, a firm with exactly zero economic profit is earning an accounting profit.) 

Like monopolies and oligopolies, monopolistically competitive markets are productively inefficient because firms in such markets do not produce at the lowest-cost level of output. Maximizing utility, surplus, and economic profit are the domains of economics, but they are clearly not the only things of value to society. In addition to being concerned with economic efficiency (utility maximization), we are also concerned with fairness or equity.

Economics is useful, but incomplete. Economic models are powerful, but approximate.