Apparel Myths

Over the last weeks, I shared 18 short posts on LinkedIn about the most common myths in apparel production – beliefs that sound logical on the surface, but quietly destroy throughput, quality, and credibility on the shop floor. 

Each post is a small piece of the puzzle. Together, they show how factories can move from rule-of-thumb thinking (“add more people”, “start earlier”, “more inspectors”) to system thinking: flow, buffers, bottlenecks, and better use of people and technology.

Below you can find the full series, grouped into two parts.

---

Part I – Line & Efficiency Myths (1–10)

These myths live inside cutting and sewing lines. They push managers to fight symptoms instead of managing flow and bottlenecks.

• Apparel production myth #1: Doubling the speed of the sewing machine will double production! 

• Apparel production myth #2: Adding more people always increases output
  

• Apparel production myth #3: A line cannot work with 100% efficiency
• 
  
• Apparel production myth #4: Reduce standard time to improve efficiency

• Apparel production myth #5: Perfect line balancing increases production

• Apparel production myth #6: Everyone must be highly qualified and fast

• Apparel production myth #7: Tracking output KPIs is enough to perform well

• Apparel production myth #8: Bottlenecks are evil

• Apparel production myth #9: Start early to safely finish on time

• Apparel production myth #10: Better efficiency requires closely monitoring each operator

---

Part II – Quality, Compliance & Sustainability Myths (11–18)

These myths live in quality rooms, audit checklists and PowerPoint decks – and often block factories from turning good intentions into real performance.

• Apparel production myth #11: We need to be more agile

• 
  
• Apparel production myth #12: Going digital makes us more efficient
• 
  
• Apparel production myth #13: Better quality requires more quality controllers
• 
  

• Apparel production myth #14: We need a fast repair service to ship on time

• 
  

• Apparel production myth #15: Better quality is expensive

• 
  

• Apparel production myth #16: Technical compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #17: Social compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #18: Sustainability is expensive

---

The Bigger Picture

Across these 18 myths, one pattern keeps repeating:

Factories often work harder instead of working smarter on flow, buffers, quality at source, and aligned incentives.

When we challenge these myths, we open the door to:

• Higher RFT with smaller repair teams,

• more stable on-time delivery without permanent overtime,

• technical and social compliance that supports the business instead of just ticking boxes.

If you are a factory owner, IE, quality manager or a buying office working with suppliers in Egypt or similar environments, you may recognize parts of your daily reality in these myths. 

Feel free to reach out if you want to turn them into an improvement roadmap for your own operations.

Turning ESG into Results: 17 Insights from Boardrooms to Factory Floors

Over the last month, I shared seven strategic perspectives and ten case studies from factories.

Each post was a piece of the puzzle. Together, they form a comprehensive picture of how apparel supply chains can transition from audits and slogans to systems and tangible results.

Part I – Strategy Insights (7 Articles)

Across seven posts, I argued that sustainability and business cannot be separate — it must be sustainable business.

• Sustainable Business Strategy: ESG cannot be detached from pricing, planning, or performance. It must guide how companies set targets and evaluate results. Sustainable Business Strategy ≠ Sustainability Strategy + Business Strategy
• Supply Chain Flow: Flow-based replenishment (TOC, DDMRP) is more powerful than firefighting forecasts. It prevents overproduction, stockouts, and waste. A Truly Sustainable Supply Chain Starts with Flow
• Supplier Development: Real improvement in the Global South will never come from audits alone. It requires long-term engagement, shared costs, and capacity building. Supplier Development: From Slogans to Systems
• Quality as a Sustainability Lever: Marker efficiency, fabric predictability, and Digital Product Passports (DPPs) connect product quality directly to sustainability. Let Me Develop Your Suppliers
• Efficiency as a Sustainability Lever: Line balance, changeovers, and traceability reduce waste and carbon, while also improving delivery and compliance. Better Quality = Better Sustainability
• Efficiency and Quality Gains: Together, they are the hidden drivers of ESG performance — cutting waste, avoiding unnecessary overtime, and strengthening credibility. Better Efficiency = Better Sustainability
• Alignment Instead of Conflict: Too often, sourcing and sustainability pull in opposite directions. Lasting progress requires aligning both under one strategy. Better Design/Management = Better Sustainability

Taken together, these seven ideas form a blueprint: 

sustainable business = flow + efficiency + quality + supplier development.

Part II – Field Lessons (10 Cases)

Theory alone is never enough. That’s why I also shared 10 case studies from Egypt, Turkey, Russia, and Vietnam — stories where factories and retailers faced hidden problems.

• Case 1 (Egypt): No management support — change happened despite leadership. Egypt – Change without management support
• Case 2 (Egypt): With management, not against it — full support and shared learning. Egypt – With management, not against it
• Case 3 (Turkey): Support step by step — stabilizing finances and operations. Turkey – From losses to stability
• Case 4 (Vietnam): With management support, but blocked by labor markets. Vietnam – With management support, it is blocked by the labor market
• Case 5 (Turkey): Industrial engineering + social compliance cleared backlogs without breaching overtime limits. Turkey – Shifts, not shortcuts
• Case 6 (Turkey): Lean single-piece flow, imported from abroad, only worked after localization. Turkey – When best practices fail abroad
• Case 7 (Russia): From chaos to control — learning the fundamentals of garment manufacturing from zero. Russia – From chaos to control
• Case 8 (Turkey): Benchmarking proved operators were not the problem; empowering engineers over entrenched line managers unlocked performance. Turkey – Benchmarking exposed the truth
• Case 9 (Turkey): An amateur Excel sheet, inspired by TOC + DDMRP, delivered results better than many multimillion-dollar systems. Turkey – Amateur Excel, professional results
• Case 10 (Turkey): The same replenishment logic led to two outcomes: one retailer coded it into ERP and succeeded; another hesitated despite a proven pilot and failed to scale. Turkey – Same logic, two different outcomes

These ten cases show how hidden problems repeat across countries, formats, and decades. Success or failure depended less on tools and more on management courage, alignment, and localization.

Part III – The Bigger Picture

When combined, the 7 strategic insights and the 10 field cases reveal one message:

Sustainable business is not an add-on. It is the business itself.

Efficiency and quality are ESG enablers. They reduce waste, carbon, and non-compliance.

Supplier development is the true multiplier. No brand can reach its targets without lifting its partners.

Courage, alignment, and localization decide outcomes. Tools alone don’t deliver change — people do.

This is the roadmap for decision-makers who want ESG commitments to turn into operational reality.

If you are leading sourcing, sustainability, or operations and want to turn ESG commitments into measurable results, let’s connect.

Hidden problems can be solved — with the right system.

Tedarik Zincirinizin gezegene etkisini biliyor musunuz? / Mayıs 2022 / Satınalma Dergisi sayı 113

Akademik bir yazı değildir. Satınalma Dergisi ve Tekstil Mühendisinin Sesi Dergisinde yayınlanmştır. UNSDG- United Nations Sustainable Development Goals adı altında 17 başlıkta onlarca alt kırılımla hedefler belirlendi. 20 yılı aşkın bir süredir üzerinde çalışılıyor. 

1.Sanayi devriminden bugüne kadar yeryüzünün kabuk sıcaklığı izlendiğinde yaklaşan tehlike fark ediliyor. İklim Değişikliği ve sıcaklık artışının küresel anlamda 1,5 dereceyle sınırlandırılması bu farkındalıktan sonra gerçekleşiyor.

Ülkeler kadar firmaların ve bireylerin de katılımına ihtiyaç duyuluyor. Earth Overshoot Day – dünyanın yılda yenileyebildiği kaynakları tükettiğimiz gün olarak tanımlanıyor, 2021 senesinde 29 Temmuz olarak rapor edildi. 

Planet Boundary kavramı UNSDG hedef alanlarıyla örtüşür, bazı hedef alanlarında çoktan sınırı aştığımızı, bazılarında riskli durumda olduğumuzu gösterir. Kate Raworth tarafından geliştirilen Doughnut kavramı asgari seviye olarak sosyal uygunluğu ve azami seviye olarak çevresel tavanı gösteriyor. Aşımlar kırmızıyla gösterilmiş, sosyal şartları sağlayamadığımızda içe doğru aşım, çevresel etkimizi sınırlayamadığımızda dışa doğru aşım gerçekleşiyor.

Tedarik Zincirleri sebep oldukları sonuçların sebepleriyle olan ilişkinin farklı coğrafyalarda, farklı zamanlarda olması ve bilgi sistemleriyle bağlılık nedeniyle kamçı etkisine maruz kalmalar nedeniyle gezegenin geleceğini etkileyecek ölçektedirler. Resmin tamamını canlandırabilmek için Marka Perakendeci – Konfeksiyon Üreticisi – Kumaş Üreticisi senaryosunu geleneksel ve sürdürülebilir tedarik zinciri olarak karşılaştıralım. 

Geleneksel Tedarik Zinciri 

Geleneksel Marka Perakendecisinin işleyişi sezonluk koleksiyon hazırlanması, satış tahminlerine göre model bazında satınalma siparişlerinin oluşturulması, bütçeye uygun uzak ülkelerdeki en ucuz ama onaylı üreticilere siparişlerin yerleştirilmesi, defalarca numune kumaş – renk – model – satış numunesi vb hareketi, üçüncü partilerle yapılan sosyal / teknik denetimler - kumaş / ürün performans testleri - sevkiyat öncesi ürün kontrolleri, anlaşmalı nakliyecilerin depolarında siparişlerin konsolide edilmesi, normal TIR / hızlı TIR / uçak sevkiyat organizasyonu, ülke dağıtım merkezinde stok konsolidesi, mağazalara / e-ticarete ürün dağıtımı, mağazalar arası ürün transferleri, aşırı stoklu ürünlere indirimler, yetersiz stoklu ürünler için acil kodlu satınalma açılması, piyasa trendine göre koleksiyona yeni renk / modellerin acil eklenmesi şeklindedir. 

Geleneksel Konfeksiyon Üreticisi onaylı olan atölyelerle çalışarak kapasite-adet-ürün tipi esnekliği sağlamaya gayret eder, süreç farklı firmalarda tamamlanabilir, kontrol-taşıma kayıpları vardır, öncelik maliyettir, müşteri taleplerine göre şekillenen bir davranış kalıbı görülür. Fazla mesailer yaygındr, iş emniyetiyle ilgili aksamalar, çevresel etki ihmali, “mış gibi” yapma eğilimi, üçüncü partilerle çalışma ihtiyacı belirgindir. 

Geleneksel Kumaş Üreticisi iplik – dokuma – boyahane fason süreç, hatta organizatör firma kurgusundadır. Konfeksiyoncuya göre daha büyük makine yatırımı, daha yüksek ciro gibi etkenlerle konfeksiyoncuların taleplerine her zaman olumlu cevap vermeyebilir. Markaların kumaş organizasyonu yaptığı kurgu bu anlamda daha başarılıdır. Sosyal/çevresel uygunluk konuları bu sektörde şimdilerde yükseliştedir.

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri

Sürdürülebilir Marka Perakendecisi sürdürülebilir (GOTS/GRS/RCS/OCS/BCI/ Lenzing..) – geri dönüşümü kolay karışım içermeyen (%100 pamuk gibi)  kompozisyonlarda – REACH/ZDHC şartlarına uygun üretilmiş kumaşlarla, birbirlerine kombinlenebilen ve mümkün mertebe düğme-fermuar-çıtçıt vb aksesuar içermeyen / çeşitli şekillerde kullanılabilen / klasik renklerde zamansız ve az sayıda üründen oluşan bir koleksiyon hazırlar. Koleksiyonun kumaş kalitelerini, renk paletini ve modelleri önden belirler, sezon içi ilave arzu edilmez. Ürün maliyetine konfeksiyoncuya aktarılacak bir katkı payı ekler.

Satış tahminlerinin hatalı olacağını bildiği için tahminin yarısı kadar ürünü sipariş eder, siparişin sadece tahminin iki haftalık kısmına yetecek kadarı için sezon açılışı termini verir, bakiyesini haftalık tamamlama siparişleriyle düzenli sevkiyata bağlar. Böylece karbon salınımını azaltır, gereksiz nakliyeyi önler. 

Ürünün tahmine göre bir haftalık kısmını konfeksiyoncuda mamul stok, bir haftalık kadarını konfeksiyoncuda üretimde, bir haftalık kumaş eş değerini konfeksiyoncuda mamul kumaş, bir haftalık kumaş karşılığını kumaş üreticisinde PDF olarak hazır tutar. Üreticilerin Tedarik Zinciri haritalamasını tutar, sosyal / çevresel / teknik uygunluğu gözetir. Böylece aşırı üretimden kaynaklanan doğal kaynak stresini azaltır, iklim değişimiyle mücadeleyi destekler, kirletmeleri azaltır, sosyal uygunluktaki yaygın acil sipariş kaynaklı fazla mesai-çalışma saati limit aşımlarını azaltır. 

SKU bazında günlük eldeki stok ve yoldaki stok verisini, konfeksiyoncudaki mamul stok ve üretimdeki stok verisini, kumaş kalite-renk bazında konfeksiyoncudaki mamul kumaş stok verisini, kumaş kalite bazında kumaşçıdaki PDF stok verisini tamamlama sisteminde günceller, haftalık ürün ve kumaş siparişlerini oluşturur, sadece sevk edilen ürünün karşılığını öder. Sezon sonunda konfeksiyoncudaki hazır stoku, üretimdeki stoku ve mamul kumaşı satın alır. 

Kumaş performans testlerini önceden yaptırır, renkler için renk uzayı DeltaE (Datacolor/Xrite gibi) kıstasıyla onay verir, modeller için 3D (CLO3D gibi) giydirmelerle onay verir, gereksiz kargodan ve kirlenmeden sakınır, akış süresini kısaltır, gecikmeleri önler. 

Konfeksiyoncuda ve kumaşçıda seçilmiş inspektörleri üçüncü parti eğitim sürecinden geçirerek ortak bir kalite portalında (PIVOT88 gibi) paylaşılan kalite verisi oluşturur, yerinde kontrol ve iyileştirmeyle gereksiz seyahatleri / gecikmeleri / geri dönüşleri önler. 

Tamamlama sistemi sayesinde indirime konu olan ürün miktarını azaltır, satış kaybını azaltır, genel stok seviyesi düşerken artan satış sayesinde nakit akışı düzene girer. Koleksiyon “zamansız” klasik temalı olduğu için sezon değişimlerine dayanıklı olacaktır. Tüketicilere geri dönüşüm – gerektiğinde tamir/onarım servisi sağlar. 

Sürdürülebilir Konfeksiyoncu fabrikasında sosyal / teknik / çevre uygunluğu sağlar, sürdürülebilir elyaflar için izlenebilirlik kabiliyeti vardır, tamamlama servisiyle uyumlu çalışır, ürün etiketiyle son tüketiciye tedarik zinciri haritalaması yaptırabilir (Oekotex Made In Green gibi), marka-kumaşçı ile birlikte süreci iyileştirir. 

Sürdürülebilir Kumaş Üreticisi sosyal / çevre uygunluğu sağlar, REACH/ZDHC uygundur, dijital baskıyı uygun maliyetle yapar, küçük miktarlı siparişlere uygun makine parkı vardır, tamamlama servisiyle uyumlu çalışır, renk uzayına göre renk / kanat uygunluğu, ortak kalite platformuna göre kumaş eni / gramajı / çekmesi / dönmesi / test raporu / görsel kontrol listesi paylaşır, marka-konfeksiyoncu ile birlikte süreci iyileştirir. 

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri; Koleksiyon ve sipariş yönetiminde Tamamlama inovasyonuyla UNSDG 9, 12, malzeme ve üretim seçimiyle UNSDG 13, 14, 15, tedarik zinciri uygunluğuyla UNSDG 5, 8 ve birlikte çalışarak UNSDG 17 hedeflerine uyumludur. 

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech  /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

12 Days to Deming kursu hakkında...

Yakın zamanda katıldığım en etkileyici deneyimdi. Ücretsizdi. Saat farkları nedeniyle oturumlara devam edemedim ama kurs materyalinin tamamına ulaşabildim, son derece organizeydi, arzu edersem ofis saati ayarlayabileceklerini de söylediler.

Endüstri Mühendisiyim, Deming' ten haberim vardı ama sadece İPK dar anlamıyla düşünürdüm. Çok yanılmışım. Yalın ve Kısıtlar Teorisi için çıkış noktası olduğunu, bundan 60 yıl önce söylediklerinin hala güncel kalabildiğini bu vesileyle fark ettim.

Kesinlikle ayrılan zamanı, verilen emeği hak ediyor. Çalıştığım firmada kendi kapsama alanımda mutlaka uygulamaya geçeceğim.

Bazı temel kaynakları veriyorum:

https://www.sergentresults.com/12-days-to-deming 

https://www.linkedin.com/in/sergentresultsgroup/

https://www.linkedin.com/company/the-w.-edwards-deming-institute/

https://deming.org/

https://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2015/01/deming-goldratt-dleopore-ocohen-1999.html

https://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/10/deming-profound-knowledge-ile-goldratt.html

Kurs esnasında bende çok yer eden bazı alıntıları paylaşıyorum:

• Unutmak, öğrenmeye çalışmaktan daha zordur.
• Bilmek gerekmez, öğrenebilmek yeter.
• Bir soruya teoriyle verilen cevap artık bilgidir.
• Kalite patronun eseridir, onun niyetinden daha iyisi yapılamaz.
• Değişkenlik, kalitenin düşmanıdır.
• Kalite kontrol edilerek değil, üretilerek sağlanır.
• Yanlış yapmaktansa, hiç yapmamak daha iyidir.
• Kuruş kazanırken lirayı kaybetmeyin.
• Para motive edemez. Yarın ücretiniz iki katına çıksa daha verimli olur muydunuz?
• Orkestrada herkes birlikte çalarsa kakafoni, uyumlu çalarsa müzik olur.
• Parçalar arasındaki bağımlılık bowlingde az, orkestrada çok, iş hayatında en çoktur.
• Sistemin en önemli parçası yöneticisi değil, "işlevini yerine getiremeyendir".
• Sistemi parçalara ayırarak tanıyamazsınız: Su bir sistemdir, parçaları olan Hidrojen ve Oksijen yanıcı gazlar olmasına rağmen, sistem sıvıdır ve söndürücüdür.
• Darwin "uyum sağlayanlar hayatta kalacaktır" derken rekabeti övmüyordu, hepimizin uyum göstermek kaydıyla hayatta kalması mümkündü, kaybeden olmayabilirdi, herkesin kazanması mümkündü. 
• Deming sıradan bir değişim değil, tırtılın kelebeğe dönüştüğü muazzam bir dönüşüm istiyordu.

Son olarak kurs içeriğinin özetini paylaşıyorum:

• http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/11/day-1-2-3-of-12-giris-krmz-boncuk.html
• http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/11/day-4-5-6-of-12-joiner-ucgeni-14-ilke-5.html
• http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/11/day-7-8-9-of-12-saysal-hedefler-yeni.html
• http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/11/day-10-11-12-of-12-engin-bilgi-sistemi.html
• http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/2021/11/prelude-engin-bilgi-balaji-s-reddie-2021.html

Prelude: Engin Bilgi / Balaji S Reddie / 2021

A - Sistem Fikri

Sistem ortak amacı olan ve etkileşimli-bağımlı parçaların bütünüdür. 

Bir sistemi parçalara ayırarak öğrenemezsiniz:

• Suyu düşünün, H2O dur, parçalara ayırdığınızda Hidrojen ve Oksijen yanıcı-parlayıcı gazları görürsünüz ancak sistemi oluşturduklarında sıvı ve söndürücü olan suyu bulursunuz. 

• Şekeri düşünün, karbonhidrattır, parçalara ayırdığınızda Karbon ve Hidrojeni görürsünüz, tadına bakmak bile istemezsiniz, sistemi oluşturduğunda şeker ortaya çıkar, tatlıdır.

• Ormanı düşünün, ağaçlar gördüğümüzden ibaret değildir, yerin altında kökleri vardır. Üstelik ormandaki ağaçlar yalnız değillerdir, yer altında köklerden oluşan bir ağa dahildirler.

Sistemin en önemli parçası "yeterince işlevini yapamayandır". Parçalar hem birbirleri için hem de birbirlerinin sayesinde bir arada bulunur. 

Sebep ve sonuç yakın zaman ve konumda olduğunda kolay öğrenme fırsatınız vardır. Ancak kimi zaman sebep burada ama son uç başka bir yerde veya sebep şimdi ama sonuç çok sonra ortaya çıkabilir.

Sadece makinaların değil, insanların da sisteme katkısı vardır, stabil tutulmalıdır, kontrol şemasıyla izlenebilir.

B - Değişkenlik Bilgisi

Olağan değişkenlikte gereksiz yere müdahale edilmemelidir, en doğru yaklaşım değişkenliği azaltacak şekilde süreci iyileştirmektir. Sebepli değişimde mutlaka kök sebebi bularak müdahale edilmelidir. Sorunların ve fırsatları %96 sı sistemdendir, sistemi iyileştirmek yönetimin sorumluluğudur. Veri analizinde veriyi bağlamıyla birlikte, uzun vadede ve sadece ortalamasıyla değil değişkenliğiyle birlikte yorumlayın.

Teori pratiğin zıt anlamlısı değildir. Teori sayesinde pratikten ders alınır, öğrenme gerçekleşir. Teori sorunlara kesin bir çözüm getirmez, aksiyonlarınızın sonuçlarını öngörmenizi sağlar, aradığınız çözüm aksiyonlarınızdadır.

C - Bilgi Teorisi

Teori olmadan bilgiye ulaşılamaz. Her teori aksi ispatlanana kadar geçerli kalır, tek bir örnek bile aksini ispatlamaya yeter, teoriyi çürütmek, doğrulamaktan daha kolaydır. PUKÖ döngüsüyle teorileri deneyerek en uygununu bulursunuz, iyileştirmenin motoru budur. Bir soruya teoriyle verilen cevap artık bilgidir. Gözlemlerimizin olaya özgü verileri teori sayesinde genellenerek bilgiyi oluşturur. Özü meraktır, merak içten gelen motivasyonun temel kaynaklarından biridir.

D - Psikoloji Bilgisi

Yetişkin ve yönetici olarak sorumluluğumuz çevremizdekilerin doğal öğrenme yöntemini fark edebilmektir. Çevremizdeki insanların meraklarını körüklemeli, öğrenmeyi sevdirmeli ve teoriyle beslenen bilgi vermeliyiz.

Para motive edemez. Ücretiniz yarın iki katına çıksaydı daha verimli olacak mıydınız? Acaba öğrenme fırsatı sağlansaydı verime katkısı olur muydu? Çalışanlara işle ilgili iyileştirme sorumluluğu verildiğinde ve ihtiyaç halinde öğrenme fırsatı sağlandığında kendilerini ve işlerini iyileştirecekler ve işlerinden memnun olacaklardır. Sadece dıştan gelen motivatörler insanların iç motivasyonunu bozar.

Charles Darwin "En iyi uyum sağlayan hayatta kalır" dediğinde bizi rekabete zorlamamıştı, yanlış anlaşılıyor, aslında uyum sağlayabilen herkesin hayatta kalma fırsatı vardı. Rekabet takım ruhuna zarar verir, yardımlaşma bu ruhu güçlendirir.

Deming, sıradan bir değişimi değil, tırtıldan kelebeğe komple bir dönüşümü istemişti. 

Day 10 - 11 - 12 of 12: Engin Bilgi Sistemi - Ben ne yapabilirim? / Henry R. Neave / 2021

DAY 10 - ENGİN BİLGİ (A - B)

A- Appreciation of a System - Sistem Fikri

Sistemin en önemli parçası en değerli olanı değildir. Firmanın en önemlisi patronu değildir. En önemli parça "gerektiği gibi çalışmayandır". Bir otomobil düşünün, arızalı buji en pahalı parçası değildir ama çalışmayan bir otomobilin artık en önemli parçasıdır.

Arızalı parçayı düzeltince sistem çalışır, sorun çözülür. Cansız malzemelerde haklı olabilirsiniz, ancak "gerektiği gibi çalışamayan" bir insansa durum değişir, artık psikolojiyi bilmeniz gerekir.

Sistem, ortak bir amacı olan ve birbirleriyle etkileşim halindeki parçaların bütünüdür. Parçaların yapması gerekenleri tamamen dokümante edilmesi gerekmez, kılavuz olması yeterlidir, sistemi anlayan ve iyileştirilmesine katılan herkes işinden haz alır. 

Amaç net olmalıdır, herkese duyurulmalıdır. Amaç; çalışanlar, ortaklar, tedarikçiler, müşteriler, toplum ve çevre için uzun vadede kazanç ifadesi olmalıdır. Kısa vadeli kazançlar için uzun vadeli amaçtan cayılmamalıdır. 

Yönetim sistemi her zaman iyileştirmeli, gerektiğinde sınırlarını güncellemelidir. Firmanın tamamında değişen sisteme uyum sağlanmalıdır. Çekirdek bir yönetim ekibinin, firma çalışanları esinlendirerek dönüşümü başarması gerekir. Yaylı sazlar dörtlüsünde hiç bir enstrüman önde değildir, birbirlerini izlerler, amaç dinleyiciye müzik keyfi vermektir. Hiç bir sistem kendi kendini anlayamaz, dışarıdan alınan rehberlik değerlidir. Büyük organizasyonlarda Başkanın yanında bir mentor olması önerilir. 

Sistemi anlamanın en güzel yolu akış diyagramını çizebilmektir. Parçaların etkileşimini, bağımlılığını anlamak gerekir. Parçaları bir araya getirmekle sistem oluşturulamaz. Çeşitli marka otomobillerin en iyi parçalarını toplayalım; birinden vites kutusu, diğerinden fren sistemi, .... bunları bir araya getirdiğimizde en iyi otomobili yapmış olmayız, çalışmayan (çünkü parçaları uyumsuz) bir otomobil yapmış oluruz. Lokal verimin sisteme katkısı olmayabilir, önemli olan sistemin kazancıdır. Sistemin tastamam en iyi olması gerekmez, Taguchi Kayıp Fonksiyonunun işaret ettiği gibi ufak kaymaların zararı neredeyse yoktur.

Sistemin ruhuna uymayan bazı yönetim pratiklerini listeleyelim:

• Sıralamalar - en iyi eleman, departman,...
• Okullardaki not sistemi
• MBO (management by objectives) hedeflerle yönetim
• Primler
• Departman bazında iş planları
• üretim - satış - kaza - .... kotaları
• ticaret sınırlamaları
• pazar payı için rekabet

B- Knowledge of Variation - Değişkenlik Bilgisi

Değişkenliğin olağan ve sebepli olan tiplerini ayırt edebilmek gerekir. Kontrol altında = stabil süreçlerde dalgalanan sonuçlar için kimseye ödül / ceza verilmemelidir. Süreç kontroldeyse değişkenliği azaltılacak şekilde iyileştirilebilir, kontrolde değilse mutlaka müdahale edilmelidir. Ölçümler de şaşırtıcı olabilir, kalibrasyon gereklidir. 

Etkileşimli parçalar değişkenlik için bir komplikasyondur, dikkatli değerlendirilmelidir. Sayısal çalışmalar bir sistemi tanımayı amaçlar, "ne olacağını" sorar. Analitik çalışmalar teoriye uygun çıktının varlığını araştırır, "niçin olduğunu" sorar. 

Kayıp Fonksiyonu biliniyorken sistem performansına en çok etki eden parametreler doğru önceliklendirilebilir.  Peş peşe yapılan ölçümlerin değişkenliği azalıyorken aynı esnada ortalamanın yönü de izlenmelidir. 

Çalışma gruplarını genişletmek olası çıktıyı iyileştirmeyebilir. Kalabalıkta birlikte çalışmak zorlaşır.

Dışarıdan gelecek rehberlik dönüşümü kolaylaştıracaktır.

DAY 11- ENGİN BİLGİ (C - D)

C- Theory of Knowledge - Bilgi Teorisi

Yönetim tahminlere göre aksiyon almaktır. Geçmişteki bir olayı açıklayamayan veya sonuç öngörüsü getiremeyen bir ifadenin yönetimde yeri yoktur. Bilim budur, geçmişi açıklar, geleceği öngörür. 

Teori olmadan tecrübeden ders alınamaz. Başarılı bir işi teorisine aldırmadan tekrar edersek hata riski yükselir. Bir teoriyi doğrulamaya yüzlerce örnek yeterli olmaz ama bir tek yanlış örnek çürütmeye yeter. Operasyonel tanımlamada nasıl sorusu cevaplanır, müzakerelerin temelidir. Yönteme bağlı olarak gözlemlerin sonucu değişebilir.

D- Knowledge of Psychology - Psikoloji Bilgisi

Psikoloji insanlar arasındaki etkileşimi anlamaya yarar. İnsanlar faklıdır, bu bir kusur değil, zenginliktir. İnsanlar farklı şekillerde ve hızlarda öğrenir. Lider insanlara gelişme fırsatı sağlamalıdır. İçten gelen motivasyon, dıştan gelen motivasyondan daha güçlü ve kalıcıdır. Her insanın çevresindekilerle ilişki kurmaya, fark edilmeye, saygı görmeye ihtiyacı vardır. Yönetimlerin bunu fark edip, dikkate alması gerekir. İçten gelen motivasyon yeterliyken dıştan gelen motivasyon unsuru kullanılırsa çalışanın morali bozulur (iyilik olsun diye çantanı taşıyorum, sen bahşiş vermek istiyorsun). Parasal primler her zaman teşvik edici değildir. Dıştan gelen motivasyon kaybolduğunda sağlayacağı davranış değişimi de kaybolur. Motivasyonu bozan bir unsurun kaldırılması motive etmek için yeterli değildir. 

DAY 12- BEN NE YAPABİLİRİM?

İlk adım kişinin dönüşmesidir, daha sonra firmayı dönüştürecektir. Dave Young tarafından giriş seviyesi, ara yöneticiler ve üst yöneticiler için derlenmiştir.

Giriş seviyesinde (elemanlar, uzmanlar, mühendisler)

• Amirinize bu çalışmaları gösterin, anlatın
• Deming Akış diyagramına benzer şekilde kendi firmanızın akış diyagramını çizin
• Firmanızın amacını etraflıca yazın, kontrol şemasıyla takip edilecek ana parametreleri belirleyin, ölçülemeyen değerler varsa (itibar, itimat, tatmin,...) dikkate alın
• İç müşterilerinizi belirleyin: Benden ne almaya ihtiyacınız var? Size verdiklerimle ne yapıyorsunuz? Benden alamadığınız ama ihtiyacınız olan başka bir konu var mı?
• Gücünüzün yettiklerini yapın, yetmeyenlere izin almaya gayret edin, amirlerinizi endişelendirmeyin

Ara yöneticiler (ustalar, şefler, müdürler)

• Personelinizi bu çalışmalara teşvik edin, dahil edin
• Uygun eğitim fırsatlarını sağlayın, onlara zaman verin, destekleyin
• Firma çapında sürekli iyileştirme kültürünü oluşturun
• Niyetiniz ciddiyse ayırdığınız zaman ve çabayla belli edin

Üst yöneticiler (genel müdürler, direktörler, ortaklar, patron)

• Yıllık personel değerlendirmesinden vazgeçin
• Liderlik için uygun eğitimi sağlayın
• İşe girenleri daha özenli seçin
• İşe girenlere kurum içinde / dışında eğitime teşvik edin, talep edin
• İnsanların farklı olduğunu görün, güven ortamı sağlayın, ilgi uyandırın, işi sevdirin
• Özgürce yaratıcı, inovatif ve geliştirici olmayı özendirin
• Yargıç değil, koç olun, günlük aktivitede yardım edin
• Mükemmeliyeti bırakın, öğrenin, dinleyin
• Kontrol şemalarına uygun düşünün, ihtiyacı olanlara destek olun, yersiz müdahale etmeyin
• İnsanları, departmanları sıralamayın, derecelendirerek ücret ödemeyin
• Hedefler kılavuzdur, yönünüzü ayarlayın ama kimseyi yargılamayın
• Çalışanlarınızla konuşacak kadar zaman ayırın, konuştuğunuzdan daha fazla dinleyin
• Stabil sistemler kurun, iyileştirin
• Rekabet yerine her zaman dayanışmayı özendirin

Day 7 - 8 - 9 of 12: Sayısal hedefler - Yeni İklim - Engin Bilgi / Henry R. Neave / 2021

DAY 7 - SAYISAL HEDEFLER, DÖNÜŞÜM ENGELLERİ 

Sayısal hedefler 3 gruba ayrılır, Deming sadece 3.gruptakilere karşıdır:

1. Gerçekler : tartışmaya yer bırakmayan, hoşunuza gitmeyebilen ama kesin olanlar. Örnek: xx TL kar olmadığı takdirde bankanın iptal edeceği kredi limiti, bu durumda kar hedefiniz minimum xx TL dir, gerçektir.
2. Kılavuzlar : yargılamak, ödüllendirmek veya cezalandırmak için değil, sadece rehberlik için kullanılanlar. Örnek: bütçe, satış tahmini
3. Derecelendirme araçları : ödül / ceza için kullanılanlar. Örnek: satış komisyonu, üretim kotası, prim, sıralama tabloları

Derecelendirme araçları tek boyutludur ancak gerek makine gerekse insanlarda performans çok boyutludur, diğerleriyle etkileşim içindedir. Ayrıca lokal ölçüm sisteme katkıyı ifade etmeyebilir.

Peter Scholtes The Leader's Handbook kitabında yöneticilerin neden derecelendirme araçlarına ihtiyaç duyduklarını listelemiş daha sonra da her birinin yerine alternatifler önermiştir:

• Çok iyi ve çok kötü performansları fark ederek tepki vermek,
• Prim için zemin hazırlamak,
• Bireysel olarak çalışana geri bildirim verebilmek,
• Departmana yön-odak göstermek,
• Kariyer hedeflerini göstermek,
• Eğitim ve iş başı pratik ihtiyaçlarını belirlemek,
• Terfi adaylarını belirlemek,
• İşten çıkarılacakları belirlemek,
• Çalışanlarla amirleri arasındaki ilişkiyi güçlendirmek,
• Mahkeme halinde kanıt biriktirmek,
• Mevzuat şartlarına uymak,
• Çalışanları motive etmek

Deming, Dönüşümün Engellerini listelemiştir:

1. Hope for instant pudding - anlık çözüm hevesi. Örnek: Demleme yerine poşet çay 
2. The supposition that solving problems, automation, gadgets and new machinery will transform industry - teknolojiyle her şey çözülür yanılgısı. Örnek: bir yazılım aldınız diye uçacak değilsiniz, çözdüğünüz problem zaten olmaması gereken bir sorundu.
3. Search for examples - emsal aramak. Örnek: başkalarını düşünmeden kopyalamak bünyenize uymayabilir. Hep takipçi kalırsınız. Tecrübe dönüşüm için yeterli değildir.
4. "Our problems are different" - "Bizim durumumuz özel". Öğrenmek ve değişmek istemeyen yöneticilerin tipik tepkisidir.
5.  Obsolescence in schools - müfredatlar yetersiz. İşletme Fakültelerinde üretim kendi mecrasından koparılarak finansman-muhasebe bağlamına oturtuluyor. Kalite ve üretim göz ardı ediliyor.
6. Poor teaching of statistical methods in industry - sanayide istatistik teknikler yeterince öğretilmiyor. Akademik istatistikten söz edilmiyor, en temel haliyle kontrol şeması oluşturma, kullanma ve yorumlama yeterlidir. Kontrol şeması gerçek hayat için tasarlanmıştır.
7. Use of tables for acceptance - AQL örnekleme tablolarının kullanımı. Kaliteyi üretmek yerine seçmek fikrine dayanır, bir miktar kusurun kabulü demektir, spekte uyum iyileştirme hissini öldürür.
8. "Our Quality Control Department takes care of all our problems of quality" - "Kalite Departmanımız tüm kalite problemlerimizi çözer". Kalite kontrolle veya güvenceyle değil, üretilerek sağlanır.
9. "Our troubles lie entirely in the workforce" - "Problemlerimiz çalışanlardan kaynaklanır". Deming problem ve fırsatların %85 sistemde olduğunu söylemişti, daha sonra %94 dedi, son zamanlarında %98 dedi. Sorun çalışanlar değildir, sistemdir.
10. False starts - Hatalı başlangıçlar. Hevesle başlayan, stratejisi (nasıl yapılacağı) belirsiz olan projeler başarısızlıkla bitiyor, yenisine önyargı oluşmasına neden oluyor.
11. "We installed quality control" - "Kalite kontrolu yerleştirdik". Bunu düşünen yönetimler bilmelidir ki bu durumda ne kaliteye ne de kontrole ulaşabilirsiniz.
12. The unmanned computer - İnsansız makine. Bilgisayar veya makine sizin yerinize düşünemez, yorumlayamaz.
13. The supposition that it is only necessary to meet specifications - sadece spekte uymak yeter yanılgısı. Taguchi kayıplar fonksiyonu spektlere yaklaştığınızda kayıpların çok hızlı artacağını söyler. Bu yaklaşımda iyileştirme fikri kaybolur.
14. The fallacy of zero defects - Sıfır hata aldatmacası. Firmayı yersiz müdahaleye, verileri saklamaya, spekt aralıklarını genişletmeye vb yönlendirir.
15. Inadequate testing of prototypes - numunelerin yetersiz incelenmesi. Büyük partilerle üretime başlamadan önce testler, pilot üretim denemeleri yapılmalıdır.
16. "Anyone that comes to try to help us must understand all about our business" - "Bize yardım edeceklerin bizim işimizi tamamaen anlamaları gerekir". Bir sistem kendi kendisini anlayamaz. Gerçek yardım işletme körlüğü olmayan dışarıdan birisiyle gelir.

DAY 8 - YENİ İKLİM

Yönetim eskinin olumsuz pratiklerini bozmadan önce yerine yenisini geliştirmiş olmalıdır. Yeni ikilimin ana unsurları:

• Joy in work - iş hazzı, işyerinde olmanın, iş yapmanın verdiği coşku
• Innovation - not just improvement - Inovasyon, sıradan iyileştirmeden fazlası, üründe, hizmette, süreçte, istihdam sağlayabilecek gibi
• Cooperation: win-win - Yardımlaşma, dayanışma, herkes kazanacak, sıralama değil, en iyi değil

DAY 9 - ENGİN BİLGİ SİSTEMİ

Bilmek gerekmez, öğrenebilmek yeter. Shewart'ın eski ve yeni tarzı gösteren çizimi yazının başında görülebilir.

Geleneksel organizasyon şeması kimin kime rapor vereceğini gösterir, sorumluyu bulmayı hedefler, dikeydir, silolara ayırır, patrona doğrudur, sistem fikrine terstir. 

Deming Japonya' da bir büyük sistemin içinde olduğumuzu söyleyerek başlamış, organizasyonun akışa uydurulmasını istemiştir.

Yandaki şemada kişiler yaptıkları işler için kimlerle etkileşimde olduklarını görebilir, yataydır, akışı takip eder, müşteriye doğrudur. Firmanın amacını kişilerin işlerine indirger. Çalışanlar katkılarını görebilir.

Peter Scholtes'in diagramında System of Profound Knowledge - Engin Bilgi Sistemi 4 ana unsuruyla gösterilmiştir.

Understanding of systems - sistemi anlamak. sistemin varlığını ve sonuçlara etkisini idrak etmek, parçaların kendi aralarındaki etkileşim ve bağımlılığı anlamak

Understanding a theory of knowledge - bilgi teorisini anlamak. Öğrenme sürecinde teori ve sonuç tahmini ilişkisini kavramak, teoriyle tecrübe ilişkisini anlamak, operasyonel tanımların iş sonuçlarına etkisini görmek

Understanding variation - değişkenliği anlamak. Değişkenliğin sebeplerini ve uygun tepkiyi anlamak, yersiz müdahalelerin sonuçlarını kavramak

Understanding psychology and human behaviour - psikoloji ve davranışı anlamak. İçten gelen - dıştan gelen motivasyonu kavramak, sistemin çalışanların performansına olan etkisini anlamak, sayısal derecelendirme araçlarının olumsuz etkilerini anlamak

Day 4 - 5 - 6 of 12: Joiner Üçgeni - 14 ilke - 5 hastalık / Henry R. Neave / 2021

DAY 4- JOINER TRIANGLE, 14 İLKE, 5 HASTALIK

Dr. Brian Joiner' ın çözümlemesidir. Söz edilen sürekli iyileştirme, kalite tutkusu sadece müşteri için değildir, çünkü o zaman inspection eğilimimiz güçlenirdi. Doğru soru "müşteriyi memnun etmenin maddi yükünü taşıyabilir miyiz?" değil, "Müşteriyi memnun ETMEMENİN maddi yükünü taşıyabilir miyiz?" olmalıdır.

Obsession With Quality - Kalite Tutkusu: ürünlerde, hizmetlerde, süreçlerde, performansta, iş hayatında kaliteyi iyileştirin. Dış ve iç müşteriler için asgari kalite gereklerini tanımlayın. Kalite, kontrol edilerek değil üretilerek sağlanır. Sadece spektlere uymak yetmez, daha iyisi yapılabilir. Sürekli iyileştirme hayat biçimidir.

All One Team - Hepimiz Biriz: Rekabet etmek yerine yardımlaşın. Bariyerleri kaldırın. Süreç iyileştirme ekiplerinde çeşitli departmanlar, çeşitli rütbeler bir arada olsun. Sistemi bir bütün olarak iyileştirin. Tek bir takım olun.

Scientific Approach - Bilimsel Yaklaşım: Veri toplayın ama ölçülemeyen değerleri (müşteri memnuniyeti gibi) ihmal etmeyin. Veriyi şemalarda özetleyin, süreç verisi için kontrol şeması, diğer veriler için histogram tercih edin. Değişkenliği (olağan ve sebepli) anlayın. Gereksiz müdahaleden kaçının. Kontrol dışıysa özel sebepleri araştırın, kontrol altındaysa süreci iyileştirin. 

14 İlke

Point 1. Constancy of purpose - amaç sürekliliği : Uzun vadeli, inovasyona dayanan, rekabetçi olmayı hedefleyen sürekli ürün-süreç iyileştirmesini amaçlayın.

Point 2. The new philosophy - Yeni felsefe : Mevcut hatalarla, gecikmelerle, servis düzeyiyle yaşayamayız. Çöküşü durdurmak üzere ne yapacağımızı ve nasıl yapacağımızı öğrenin. Kendinizi yeni çağa uydurun.

Point 3. Cease dependence on mass inspection - son ürün örneklemesine bel bağlamayın : İstatistiği örnekleme için değil, üretirken veya satın alırken ilk seferde doğru yapmak için kullanın.  Tek takım olun, kimseyi mağdur etmeyen kalite seviyesine ulaşın.

Point 4. End lowest-tender contracts - sadece en ucuzu size yetmez : Sadece fiyata bakarak ticaret yapmayın. İstatistik güvenin sağlanamadığı tedarikçileri eleyin, kalanlarla birlikte çalışın. Hedef alım maliyetini değil, toplam maliyeti düşürmektir.

Point 5. Improve every process - tüm süreçleri iyileştirin : Sistemi her zaman ve sürekli iyileştirin. İyileştirilen planlama, üretim, servis, satınalma,.... süreçleri maliyeti düşürecektir. Zincir etkisiyle pazarınız büyüyecek ve yeni istihdam sağlayacaksınız.

Point 6. Institute training - eğitimi kurumsallaştırın : Her çalışanın tam potansiyeline ulaşması yönetimin sorumluluğudur. Yaşanan hızlı değişime ayak uydurulmalıdır. Deming training - education ayrımı yapmıştır. Training belirli bir göreve ilişkin belirli bir kabiliyetin kazanılmasıdır. Education geneldir, kapsamı geniştir, olasılıklara hazırlıklı olmak içindir. İç bünyede eğitim daha iyidir, çalışanlar kendi bağlamlarında öğrenirler. Akıllı strateji ekip içinde birbirlerinin işlerini öğreterek "takım" duygusunu ve dayanışmayı güçlendirmektir.

Point 7. Institute leadership of people - liderlik yapın : Çalışanlara destek olacak şekilde liderlik edin. Sadece sayılara, sonuçlara bakmayın; yardım edin, kalite iyileşince verim artacaktır. Gereksiz müdahale etmeyin, bürokrasiyi kaldırın.

Point 8. Drive out fear - korkuyu kaybedin : İki yönlü iletişimi teşvik edin, endişeleri - korkuları beslemeyin, bırakın yapsınlar. Doğruyu söylemekten çekinirlerse ilerleyemezsiniz.

Point 9. Break down barriers - engelleri yıkın : Departmanların, sosyal grupların silolar oluşturmasına izin vermeyin. Tek bir takım olun. Sistem hepimizi kapsar, departman için değil, sistem için iyi olanı yapmalıyız.

Point 10. Eleminate exhortations - öğüt yerine strateji : Slogan veya tavsiyelerle çalışanların dikkatini dağıtmayın, ne istediğinizi ve nasıl yapılacağını anlatın. Fırsatların %96 sı sistemdedir, yönetimin sorumluluğundadır, tavsiyeyi bırakın, yapın.

Point 11. Eleminate arbitrary numerical targets - sayısal hedefleri kaldırın : Korku varken gerekler saklanabilir, rastgele hedefler inandırıcı olmaz, hedefler birbirleriyle veya sistemle çelişkili olabilir. Olağan değişkenlik hedeflerin yorumunu zorlaştırabilir. Bunların yerine kalite ve verimde sürekli iyileştirmeyi tercih edin. 

Point 12. Permit pride of workmanship - işin gururuna fırsat verin : İyi bir iş yapmanın keyfini bozmayın, senelik değerlendirmeler, sıralamalar, notlandırmalar, hedeflerle yönetim yaklaşımı bu gururu zedeler; yöneticilerin odağı bunların yerine kalite olmalıdır.

Point 13. Encourage education - eğitimi destekleyin : Kişisel gelişimi ve işle ilişkilendirilebilecek genel içerikleri teşvik edin. Bilgi olmadan ilerleme sağlanamaz. Çalışanlar öğrenmezse, organizasyon da öğrenemez. Düşünmeyi - sorgulamayı öğrenmeliyiz.

Point 14. Top management commitment and action - dönüşüm herkesin sorumluluğudur : Yönetimin esas sorumluluğu bu ilkeleri uygulamak ve kalite-verimi sürekli iyileştirmektir. Yönetim dönüşümü başlatmalı ve herkesin katılımını sağlamalıdır. Desteklemek yetmez, harekete geçilmelidir. Kalite yönetimin eseridir.

5 Hastalık

Disease 1. Lack of constancy - tutarsızlık : Eskiden yaptıklarımız artık aynı sonuçları almamıza yetmiyor. Amacı netleştirmek ve buna uygun aksiyonları almak gerekiyor. Uzun vadeli düşünebilmek için amacın değişmemesini sağlamalıyız.

Disease 2. Short-termism - iş bitiricilik : Kestirmeler işe yaramıyor, bugünü kurtarmak yarına zarar verebiliyor. Bedeller ileride veya başka bir yerde ortaya çıktığında öğrenme fırsatı da kaçıyor.

Disease 3. Appraisal of performances - performans değerlendirmesi : Periyodik değerlendirmeler, sıralamalar, derecelendirmeler, ödül/ceza uygulamaları sistemin ruhuyla uyumlu olmadığında zarar veriyor. Sistemin yararına olan yerine "işine gelen" tercih edilebiliyor.

Disease 4. Job-hopping - aşırı sirkülasyon : Yöneticiler çok sık iş değiştirdiğinde işletmeyi öğrenecek fırsatları olmuyor, ilişki kuramıyorlar, takım olamıyorlar, ayrıldıkları ve gittikleri yere faydalı olamıyorlar. Kararları isabetsiz oluyor.

Disease 5. Use of only visible figures - sadece görünen metriklerin kullanımı : Elbette ölçülebilir parametreler iyidir, gereklidir ancak çalışan memnuniyeti, firmanın itibarı gibi ölçülemeyen parametreler de dikkate alınmalıdır. "Ölçemediğini yönetemezsin" duymaya alışığız, ancak tersi de doğrudur "Ölçemediğin halde yönetebilirsin". 

Day 1 - 2 - 3 of 12: Giriş - Kırmızı boncuk deneyi - Huni deneyi / Henry R. Neave / 2001

DAY 1- Giriş

Deming Madalyasında 

"Doğru kalite ve uniformite, barış-refah-ticaretin temelidir" 

yazar.

• Kalite üst yönetimde belirlenir. 
• Ne yapacağımızı ve nasıl yapacağımızı öğreneceğiz.
• Firmanın en önemli varlığı çalışanlarıdır.

Deming kısadan ziyade uzun döneme odaklıydı. Sıradan bir değişim değil toptan dönüşüm istiyordu. Gurur duyulan, heyecan veren yönetim-çalışma-yaşamdan söz ediyordu. işveren, işçi, tedarikçi, müşteri, ortaklar, çevre için hep birlikte kazan-kazan arıyordu.

Dıştan gelen (para, terfi vb) değil, içten gelen (iyi bir iş başarmanın hazzı,..) motivasyona inanıyordu. Yönetimin çalışanlara destek olmasını, sadece fiyata duyarlı alım yapmamasını gerekli görüyordu.

Japonya'da anlatılanların özeti:

1. Bir sistemin içindeyiz, akış diyagramı kabaca bu resimdeki gibidir.
2. Kalite üst yönetimin eseridir, onların niyetinden daha iyisi yapılamaz.
3. En önemlisi tüketicidir (müşteri faturayı öder, tüketici ürünü alandır), uzun vadeli ilişki kurulmalıdır.
4. Tedarikçiniz partnerinizdir, Birlikte çalışarak kaliteyi iyileştirmelisiniz. Uzun vadeli ilişki kurulmalıdır. Hem tedarikçi hem de müşteri kazanacaktır.
5. Zincir reaksiyon: Kalite iyileşir, maliyet düşer, pazar payı artar, yeni istihdam sağlanır.
6. Firmaların arasında güven ve işbirliği olmalıdır.
7. Güven ve saygının geliştirilmesi gerekir.

System of Profound Knowledge = Engin Bilgi Sistemi 4 temel üzerinde karşılıklı etkileşimlidir:

1. Apreciation for a System: Sistem fikrinin anlaşılması
2. Theory of Variation: Değişkenliğin anlaşılması
3. Theory of Knowledge: Öğrenmenin anlaşılması
4. Psychology: İnsan-çevre etkileşiminin anlaşılması

1986 da Out of the Crisis kitabında Deming: "problemlerin ve iyileştirme fırsatlarının %94 ü sistemdeki olağan değişkenlikte (yönetimin sorumluluğu) ve %6 sı özel sebepli değişkenliktedir" der. Ömrünün sonlarına doğru bu oranları %98-%2 olarak revize eder. 

DAY 2- Kırmızı Boncuk Deneyi

Unutmak, öğrenmeye çalışmaktan daha zordur.

Seyircilerden gönüllü toplanır, kırmızı ve beyaz boncukların olduğu bir kovadan (hammadde) oluklu bir kürekle tarif edilen şekilde (proses) bir örnek alınır (üretim), içinde kaç adet kırmızı boncuk (hata) olduğu sayılır. Usta gerek gördüğünde çalışanlara eğitim verir, takdir eder, azarlar, daha iyi sonuç almak için en kötüleri işten çıkarır ve iyileri çift vardiya çalıştırır. Ancak sonuçtan memnun olmayan müşteri siparişi iptal eder, işyeri kapanır, herkes işsiz kalır!

• Usta sayılara bakarak üretimi yönettiği halde başarısız oldu.
• 6 işçi ve 2 inspektör +1 inspektör şefi  vardı, usta "müşterinin emniyeti için fazla sayıda inspektör olması gerektiğini" anlattı, sonuçta müşteri memnun olmadı
• Kova, kürek, boncuklar standarttı, yöntem iyice tarif edilmişti, işçilere yeterli eğitim fırsatı verilmişti, bu durumda çıkan hatalar "işçinin hatasıydı"
• Ustanın motivasyon konuşması, azarlaması, takdir etmesi, tekrar tekrar tarif etmesi, kimi zaman nezaret etmesi kötü sonucu değiştirmedi. Başaramazlarsa işten çıkarılacaklarını dahi söyledi...
• Oysa ki proses kontrol şemasıyla izlendiğinde sadece olağan değişkenlik olduğu fark edilecekti. Gerisi sadece şanstı. Şansa göre takdir, tekdir, yönetim doğru değildi. 

DAY 3- Huni Deneyi

Değişkenlik kalitenin düşmanıdır.

Common cause (olağan değişkenlik) ile special cause (sebepli değişkenlik) karıştırılmamalıdır. Olağan değişkenliğe müdahale edilirse değişkenlik artar, daha kötü sonuç alınır. Sebepli değişkenliğe müdahale edilmezse sonuç kötüleşir. Kontrol şemasında "prensip olarak" ölçümler limitler içindeyse proses kontrol altındadır, müdahaleye gerek yoktur. Limitler içinde olduğu halde kontrolde olmayan haller ayrıca gösterilecektir. Rastgele değişkenlikte patern olmaz, zig-zag bir paterndir, dolayısıyla kontrol dışı emaresidir.

Histogramlarda zaman algısı yoktur, dağılımı gösterir ama değişkenliği yeterince hissettiremezler.

Bir masa üzerine örtü serilir, mezura benzeri bir skala yerleştirilir, bir huninin içine top koyarak belirli bir yükseklikten masaya düşürülür, doğrusal skala üzerinde düştüğü yer işaretlenir. Hedef 30 birimdir. 4 çalışma kuralı denenecektir:

1. Çıktıyla hedefi karşılaştır, ikinci atışta daha isabetli olmak için ilk atıştaki hata payı kadar düzelt. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa , huniyi bulunduğu yerden 2 birim geriye çekin, 28 e getirin. zigzag
2. Sonuç ne gelirse gelsin huninin yerini değiştirme. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi yine aynı pozisyonda bırakın, yerini değiştirmeyin, 30 da kalsın. Hiç bir şey yapma, en iyi sonuç
3. Çıktıyla hedefi karşılaştır, hata payı kadar hedefin ters yönünde düzelt. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi 2 birim geriye çekin, 28 e getirin, ikinci atışta -1 çıktıysa hedefin bir birim ilerisine götürün, 31 e gelsin. Her zaman hedefin civarında düzeltme yapılsın. zigzag, kontrol dışı, tutarsız proses
4. Hedefe göre değil, çıktıya göre huniyi ayarlayın. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi 32 ye götürün, ikinci atışta -1 çıktıysa huniyi  31 e getirin. peş peşe gelen sonuçların arasındaki değişkenlik azalıyor ancak proses tamamen farklı bir hedefe doğru kontrolden çıkıyor

Proses kontrol altındayken yöneticinin yapacağı en iyi şey elini sürmemektir. Bunu patrona anlatması bazen zordur! Deming: "Yanlış yapmaktansa hiç bir şey yapmamak daha iyidir".
 

Deming Profound Knowledge ile Goldratt Theory Of Constraints ilişkisi hakkında

Profound Knowledge (Engin Bilgi) Dr. Deming' in yönetim felsefesidir. 4 ana unsuru vardır:

Appreciation of a System (Sistem Fikri). Bir sistem ortak amacı olan ve birbirlerinden etkilenen (bağımlı) parçalardan oluşur.

Yıldız oyuncuların olması takım olarak çalışmayı öğrendikleri anlamına gelmez. Lider ekibinin sistemin=firmanın amaçlarına uyumunu sağlar, iç ve dış müşterilere odaklanır. Kalite hakkında son söz müşterinindir.

Sistem kendi kendini yönetemez, yönetilmesi gerekir. Parçaların optimizasyonuyla sistemin yani bütünün optimizasyonu sağlanamaz. Orkestrayı düşünün, herhangi bir anda bazıları çalıyor ve bazıları bekliyor, devasa bir israf(!) Fevkalade verimsiz(!) Amaç müzik yapmak, gürültü değil. Gürültü isteseydik hepsi her zaman çalacaktı.... Lider ekibinin firmanın büyük resminde nerede olduğunu bilir, uyumlu davranır.  Kaldıraç noktasını tanır, yönetir.

TOC (Kısıtlar Teorisi) deki sistem fikriyle uyumludur. Kaldıraç noktası Kısıttır (constraint). Kısıtı yönetmezsek, kısıt bizi yönetir. Kısıtın verimli kalabilmesi (müzik) için diğer birimlerin kapasite fazlasıyla uyumlu (bazıları çalar bazıları bekler) olması gerekir, buna uyumlandıma (subordination) denir. 

Knowledge of  Variation (Değişkenlik Bilgisi). Kalite istenen hedefi en az değişkenlikle karşılamaktır. Değişkenliği (stabiliteyi) anlamazsak farkında olmadan artmasına neden oluruz.

Her türlü ölçüm değişkenliğe tabidir. Değişkenlik doğal (common cause) ve özel (special cause) kaynaklı olabilir. Lider doğal değişkenliği anlar, gereksiz müdahale etmez. Hataların %95i sistemden, %5i çalışandandır. Lider sistemden ayrı değildir (sistemin içindedir) ve iyileştirme sistemde (insanlarda değil) yapılır.

TOC ana prensiplerden biri saygıdır (respect). İnsanları değil yerleşik iş yapma biçimini yani sistemi sorgular.  Tamponlarla (dinamik kapasite, zaman, stok fazlalıkları) değişkenliği kaldırmayı değil, kontrol altında tutmayı amaçlar. Kısıt üzerinde her türlü iyileştirme için yalın veya 6 sigma veya herhangi bir endüstri mühendisliği tekniğini kullanmaya hazırdır.

Theory of Knowledge (Bilgi Teorisi). Teorisiz bilgi olmaz. Teori sonuçları kestirebilme (ön görme) becerisidir, sadece açıklama değildir. Teoriyi doğrulayamasak bile, kestirimlerini deneyerek yanlışlığını ispatlayabiliriz.

Organizasyonların öğrenebilmesi için çalışanların öğrenmesi gerekir. Teoriyle birlikte sebep-sonuç ilişkileri görünür hale gelir. Lider önseziyle teorinin farkını bilir. PUKÖ (PDCA) ile kontrollü testler yapar, gerekli iyileştirmelerden sonra uygulamayı yaygınlaştırır. Bilginin ikamesi yoktur. Bu çağda veri-bilgi (data - information) içinde yüzüyoruz ama damıtamıyoruz (knowledge).

Lider kendi deneyimini bilinçlendirir, teori oluşturur ve denemesini bilir. Kararların dayandığı varsayımlar nettir, ekiple paylaşır. Gerektiğinde doğru bilinenleri sorgulamaktan kaçınmaz.

TOC isminden belli olduğu gibi bir teoridir, prensipleri ve varsayımları bellidir, herkes tarafından her ortamda test edilmeye açıktır, aslında bunu teorinin yaygınlaşması açısından teşvik eder. Düşünme Süreci (Thinking Process) sebep-sonuç (cause-effect) temellidir, Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ile bugünün analizini, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ile ulaşılmak istenen durumun analizini, Olası Riskler (Negative Branches) ile çeşitli durumlardaki olumsuzluklar için önden tedbir almayı, Çelişki Çözümü (Conflict Resolution Diagram) ile içine düşülen açmazlardan çıkabilmek için ilgili varsayımları sorgulamayı öğretir. 

TOC sürekli iyileştirmenin sebep-sonuçlu versiyonudur, kısıtı takip eder, iyileştirir, POOGI (Process Of Ongoing Improvement) kavramıyla tek bir operasyonun/departmanın değil sistemin iyileştirilmesini ister. 

Understanding of Psychology (Psikolojiyi Anlamak). İş sistemleriyle - insanlar arasındaki ilişkiyi anlamalıyız; insanlar nasıl öğrenir? değişime nasıl tepki verirler? nasıl motive olurlar?

Lider hakim-savcı değil, danışman-koçtur. Lider işten zevk alabilmenin önündeki engelleri kaldırır. Güven ortamını oluşturur. Bağışlayıcıdır. Güven yoksa değişime direnç yaygınlaşır.

Liderin iyiyse kendisi orada değilken dahi ekibi iyi sonuç alabiliyordur. Acil ve önemli ayrımına göre öncelik verebilmelidir. Motivasyonun dıştan değil, içten geleni daha etkindir.  

TOC de değişime direnç (resistance to change) konusu iki taraflı risk-kazanç matrisiyle açıklanır. İtirazın aşamaları listelenmiştir (layers of resistance) ve bunlarla mücadele yöntemleri tartışılır. Ana prensipler insanlar iyidir  (people are good) ve limit yoktur (even the sky is not a limit). Yeni paradigmadır, maliyet düşürmenin limiti sıfırken, geliri artırmanın limiti yoktur.

TOC ve Deming felsefeleri fevkalade uyumludur.

Bu yazı Deming's Profound Knowledge and Leadership - We are still not "Out of the crisis" / Brooks Carder, PhD and Marilyn Monda, MA , 2013 yazısından özetlenerek tercümedir, italik dizili olanlar benim notlarımdır.

İlgilenenler Deming and Goldratt Theory Of Constraints - Profound Knowledge / Lepore & Cohen / 1999 kitap özetine bakabilirler.