A- Appreciation of a System - Sistem Fikri
Sistemin en önemli parçası en değerli olanı değildir. Firmanın en önemlisi patronu değildir. En önemli parça "gerektiği gibi çalışmayandır". Bir otomobil düşünün, arızalı buji en pahalı parçası değildir ama çalışmayan bir otomobilin artık en önemli parçasıdır.
Arızalı parçayı düzeltince sistem çalışır, sorun çözülür. Cansız malzemelerde haklı olabilirsiniz, ancak "gerektiği gibi çalışamayan" bir insansa durum değişir, artık psikolojiyi bilmeniz gerekir.
Sistem, ortak bir amacı olan ve birbirleriyle etkileşim halindeki parçaların bütünüdür. Parçaların yapması gerekenleri tamamen dokümante edilmesi gerekmez, kılavuz olması yeterlidir, sistemi anlayan ve iyileştirilmesine katılan herkes işinden haz alır.
Amaç net olmalıdır, herkese duyurulmalıdır. Amaç; çalışanlar, ortaklar, tedarikçiler, müşteriler, toplum ve çevre için uzun vadede kazanç ifadesi olmalıdır. Kısa vadeli kazançlar için uzun vadeli amaçtan cayılmamalıdır.
Yönetim sistemi her zaman iyileştirmeli, gerektiğinde sınırlarını güncellemelidir. Firmanın tamamında değişen sisteme uyum sağlanmalıdır. Çekirdek bir yönetim ekibinin, firma çalışanları esinlendirerek dönüşümü başarması gerekir. Yaylı sazlar dörtlüsünde hiç bir enstrüman önde değildir, birbirlerini izlerler, amaç dinleyiciye müzik keyfi vermektir. Hiç bir sistem kendi kendini anlayamaz, dışarıdan alınan rehberlik değerlidir. Büyük organizasyonlarda Başkanın yanında bir mentor olması önerilir.
Sistemi anlamanın en güzel yolu akış diyagramını çizebilmektir. Parçaların etkileşimini, bağımlılığını anlamak gerekir. Parçaları bir araya getirmekle sistem oluşturulamaz. Çeşitli marka otomobillerin en iyi parçalarını toplayalım; birinden vites kutusu, diğerinden fren sistemi, .... bunları bir araya getirdiğimizde en iyi otomobili yapmış olmayız, çalışmayan (çünkü parçaları uyumsuz) bir otomobil yapmış oluruz. Lokal verimin sisteme katkısı olmayabilir, önemli olan sistemin kazancıdır. Sistemin tastamam en iyi olması gerekmez, Taguchi Kayıp Fonksiyonunun işaret ettiği gibi ufak kaymaların zararı neredeyse yoktur.
Sistemin ruhuna uymayan bazı yönetim pratiklerini listeleyelim:
- Sıralamalar - en iyi eleman, departman,...
- Okullardaki not sistemi
- MBO (management by objectives) hedeflerle yönetim
- Primler
- Departman bazında iş planları
- üretim - satış - kaza - .... kotaları
- ticaret sınırlamaları
- pazar payı için rekabet
B- Knowledge of Variation - Değişkenlik Bilgisi
Değişkenliğin olağan ve sebepli olan tiplerini ayırt edebilmek gerekir. Kontrol altında = stabil süreçlerde dalgalanan sonuçlar için kimseye ödül / ceza verilmemelidir. Süreç kontroldeyse değişkenliği azaltılacak şekilde iyileştirilebilir, kontrolde değilse mutlaka müdahale edilmelidir. Ölçümler de şaşırtıcı olabilir, kalibrasyon gereklidir.
Etkileşimli parçalar değişkenlik için bir komplikasyondur, dikkatli değerlendirilmelidir. Sayısal çalışmalar bir sistemi tanımayı amaçlar, "ne olacağını" sorar. Analitik çalışmalar teoriye uygun çıktının varlığını araştırır, "niçin olduğunu" sorar.
Kayıp Fonksiyonu biliniyorken sistem performansına en çok etki eden parametreler doğru önceliklendirilebilir. Peş peşe yapılan ölçümlerin değişkenliği azalıyorken aynı esnada ortalamanın yönü de izlenmelidir.
Çalışma gruplarını genişletmek olası çıktıyı iyileştirmeyebilir. Kalabalıkta birlikte çalışmak zorlaşır.
Dışarıdan gelecek rehberlik dönüşümü kolaylaştıracaktır.
DAY 11- ENGİN BİLGİ (C - D)
C- Theory of Knowledge - Bilgi Teorisi
Teori olmadan tecrübeden ders alınamaz. Başarılı bir işi teorisine aldırmadan tekrar edersek hata riski yükselir. Bir teoriyi doğrulamaya yüzlerce örnek yeterli olmaz ama bir tek yanlış örnek çürütmeye yeter. Operasyonel tanımlamada nasıl sorusu cevaplanır, müzakerelerin temelidir. Yönteme bağlı olarak gözlemlerin sonucu değişebilir.
D- Knowledge of Psychology - Psikoloji Bilgisi
Psikoloji insanlar arasındaki etkileşimi anlamaya yarar. İnsanlar faklıdır, bu bir kusur değil, zenginliktir. İnsanlar farklı şekillerde ve hızlarda öğrenir. Lider insanlara gelişme fırsatı sağlamalıdır. İçten gelen motivasyon, dıştan gelen motivasyondan daha güçlü ve kalıcıdır. Her insanın çevresindekilerle ilişki kurmaya, fark edilmeye, saygı görmeye ihtiyacı vardır. Yönetimlerin bunu fark edip, dikkate alması gerekir. İçten gelen motivasyon yeterliyken dıştan gelen motivasyon unsuru kullanılırsa çalışanın morali bozulur (iyilik olsun diye çantanı taşıyorum, sen bahşiş vermek istiyorsun). Parasal primler her zaman teşvik edici değildir. Dıştan gelen motivasyon kaybolduğunda sağlayacağı davranış değişimi de kaybolur. Motivasyonu bozan bir unsurun kaldırılması motive etmek için yeterli değildir.
DAY 12- BEN NE YAPABİLİRİM?
İlk adım kişinin dönüşmesidir, daha sonra firmayı dönüştürecektir. Dave Young tarafından giriş seviyesi, ara yöneticiler ve üst yöneticiler için derlenmiştir.
Giriş seviyesinde (elemanlar, uzmanlar, mühendisler)
- Amirinize bu çalışmaları gösterin, anlatın
- Deming Akış diyagramına benzer şekilde kendi firmanızın akış diyagramını çizin
- Firmanızın amacını etraflıca yazın, kontrol şemasıyla takip edilecek ana parametreleri belirleyin, ölçülemeyen değerler varsa (itibar, itimat, tatmin,...) dikkate alın
- İç müşterilerinizi belirleyin: Benden ne almaya ihtiyacınız var? Size verdiklerimle ne yapıyorsunuz? Benden alamadığınız ama ihtiyacınız olan başka bir konu var mı?
- Gücünüzün yettiklerini yapın, yetmeyenlere izin almaya gayret edin, amirlerinizi endişelendirmeyin
- Personelinizi bu çalışmalara teşvik edin, dahil edin
- Uygun eğitim fırsatlarını sağlayın, onlara zaman verin, destekleyin
- Firma çapında sürekli iyileştirme kültürünü oluşturun
- Niyetiniz ciddiyse ayırdığınız zaman ve çabayla belli edin
- Yıllık personel değerlendirmesinden vazgeçin
- Liderlik için uygun eğitimi sağlayın
- İşe girenleri daha özenli seçin
- İşe girenlere kurum içinde / dışında eğitime teşvik edin, talep edin
- İnsanların farklı olduğunu görün, güven ortamı sağlayın, ilgi uyandırın, işi sevdirin
- Özgürce yaratıcı, inovatif ve geliştirici olmayı özendirin
- Yargıç değil, koç olun, günlük aktivitede yardım edin
- Mükemmeliyeti bırakın, öğrenin, dinleyin
- Kontrol şemalarına uygun düşünün, ihtiyacı olanlara destek olun, yersiz müdahale etmeyin
- İnsanları, departmanları sıralamayın, derecelendirerek ücret ödemeyin
- Hedefler kılavuzdur, yönünüzü ayarlayın ama kimseyi yargılamayın
- Çalışanlarınızla konuşacak kadar zaman ayırın, konuştuğunuzdan daha fazla dinleyin
- Stabil sistemler kurun, iyileştirin
- Rekabet yerine her zaman dayanışmayı özendirin
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder