Appreciation of a System (Sistem Fikri). Bir sistem ortak amacı olan ve birbirlerinden etkilenen (bağımlı) parçalardan oluşur.
Yıldız oyuncuların olması takım olarak çalışmayı öğrendikleri anlamına gelmez. Lider ekibinin sistemin=firmanın amaçlarına uyumunu sağlar, iç ve dış müşterilere odaklanır. Kalite hakkında son söz müşterinindir.
Sistem kendi kendini yönetemez, yönetilmesi gerekir. Parçaların optimizasyonuyla sistemin yani bütünün optimizasyonu sağlanamaz. Orkestrayı düşünün, herhangi bir anda bazıları çalıyor ve bazıları bekliyor, devasa bir israf(!) Fevkalade verimsiz(!) Amaç müzik yapmak, gürültü değil. Gürültü isteseydik hepsi her zaman çalacaktı.... Lider ekibinin firmanın büyük resminde nerede olduğunu bilir, uyumlu davranır. Kaldıraç noktasını tanır, yönetir.
TOC (Kısıtlar Teorisi) deki sistem fikriyle uyumludur. Kaldıraç noktası Kısıttır (constraint). Kısıtı yönetmezsek, kısıt bizi yönetir. Kısıtın verimli kalabilmesi (müzik) için diğer birimlerin kapasite fazlasıyla uyumlu (bazıları çalar bazıları bekler) olması gerekir, buna uyumlandıma (subordination) denir.
Knowledge of Variation (Değişkenlik Bilgisi). Kalite istenen hedefi en az değişkenlikle karşılamaktır. Değişkenliği (stabiliteyi) anlamazsak farkında olmadan artmasına neden oluruz.
Her türlü ölçüm değişkenliğe tabidir. Değişkenlik doğal (common cause) ve özel (special cause) kaynaklı olabilir. Lider doğal değişkenliği anlar, gereksiz müdahale etmez. Hataların %95i sistemden, %5i çalışandandır. Lider sistemden ayrı değildir (sistemin içindedir) ve iyileştirme sistemde (insanlarda değil) yapılır.
TOC ana prensiplerden biri saygıdır (respect). İnsanları değil yerleşik iş yapma biçimini yani sistemi sorgular. Tamponlarla (dinamik kapasite, zaman, stok fazlalıkları) değişkenliği kaldırmayı değil, kontrol altında tutmayı amaçlar. Kısıt üzerinde her türlü iyileştirme için yalın veya 6 sigma veya herhangi bir endüstri mühendisliği tekniğini kullanmaya hazırdır.
Theory of Knowledge (Bilgi Teorisi). Teorisiz bilgi olmaz. Teori sonuçları kestirebilme (ön görme) becerisidir, sadece açıklama değildir. Teoriyi doğrulayamasak bile, kestirimlerini deneyerek yanlışlığını ispatlayabiliriz.
Organizasyonların öğrenebilmesi için çalışanların öğrenmesi gerekir. Teoriyle birlikte sebep-sonuç ilişkileri görünür hale gelir. Lider önseziyle teorinin farkını bilir. PUKÖ (PDCA) ile kontrollü testler yapar, gerekli iyileştirmelerden sonra uygulamayı yaygınlaştırır. Bilginin ikamesi yoktur. Bu çağda veri-bilgi (data - information) içinde yüzüyoruz ama damıtamıyoruz (knowledge).
Lider kendi deneyimini bilinçlendirir, teori oluşturur ve denemesini bilir. Kararların dayandığı varsayımlar nettir, ekiple paylaşır. Gerektiğinde doğru bilinenleri sorgulamaktan kaçınmaz.
TOC isminden belli olduğu gibi bir teoridir, prensipleri ve varsayımları bellidir, herkes tarafından her ortamda test edilmeye açıktır, aslında bunu teorinin yaygınlaşması açısından teşvik eder. Düşünme Süreci (Thinking Process) sebep-sonuç (cause-effect) temellidir, Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ile bugünün analizini, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ile ulaşılmak istenen durumun analizini, Olası Riskler (Negative Branches) ile çeşitli durumlardaki olumsuzluklar için önden tedbir almayı, Çelişki Çözümü (Conflict Resolution Diagram) ile içine düşülen açmazlardan çıkabilmek için ilgili varsayımları sorgulamayı öğretir.
TOC sürekli iyileştirmenin sebep-sonuçlu versiyonudur, kısıtı takip eder, iyileştirir, POOGI (Process Of Ongoing Improvement) kavramıyla tek bir operasyonun/departmanın değil sistemin iyileştirilmesini ister.
Understanding of Psychology (Psikolojiyi Anlamak). İş sistemleriyle - insanlar arasındaki ilişkiyi anlamalıyız; insanlar nasıl öğrenir? değişime nasıl tepki verirler? nasıl motive olurlar?
Lider hakim-savcı değil, danışman-koçtur. Lider işten zevk alabilmenin önündeki engelleri kaldırır. Güven ortamını oluşturur. Bağışlayıcıdır. Güven yoksa değişime direnç yaygınlaşır.
Liderin iyiyse kendisi orada değilken dahi ekibi iyi sonuç alabiliyordur. Acil ve önemli ayrımına göre öncelik verebilmelidir. Motivasyonun dıştan değil, içten geleni daha etkindir.
TOC de değişime direnç (resistance to change) konusu iki taraflı risk-kazanç matrisiyle açıklanır. İtirazın aşamaları listelenmiştir (layers of resistance) ve bunlarla mücadele yöntemleri tartışılır. Ana prensipler insanlar iyidir (people are good) ve limit yoktur (even the sky is not a limit). Yeni paradigmadır, maliyet düşürmenin limiti sıfırken, geliri artırmanın limiti yoktur.
TOC ve Deming felsefeleri fevkalade uyumludur.
Bu yazı Deming's Profound Knowledge and Leadership - We are still not "Out of the crisis" / Brooks Carder, PhD and Marilyn Monda, MA , 2013 yazısından özetlenerek tercümedir, italik dizili olanlar benim notlarımdır.
İlgilenenler Deming and Goldratt Theory Of Constraints - Profound Knowledge / Lepore & Cohen / 1999 kitap özetine bakabilirler.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder