Simple Rules / Donald Sull, Kathleen M. Eisenhardt/ 2015 / kitap özet - değerlendirmesi

Karmaşık Bir Dünyada Basit Kurallarla Yönetmek

Donald Sull ve Kathleen M. Eisenhardt’ın Simple Rules: How to Thrive in a Complex World kitabı, giderek karmaşıklaşan bir dünyada daha fazla analiz, prosedür ve kontrolün her zaman daha iyi sonuç vermediğini savunuyor.

İnsanlar ve kuruluşlar karmaşıklıkla karşılaştıklarında çoğu zaman daha ayrıntılı sistemler kurmaya çalışır. Ancak karmaşık sorunları karmaşık çözümlerle karşılamak, çözüm üretmek yerine bilgi yükünü artırabilir. Kurallar çoğaldıkça anlaşılmaları, hatırlanmaları ve uygulanmaları zorlaşır.

Yazarların temel önerisi şudur:

Karmaşıklık, her ayrıntıyı kontrol etmeye çalışarak değil, kritik karar ve faaliyetleri yönlendiren az sayıda basit kural geliştirerek yönetilebilir.

Basit kurallar nedir?

Basit kurallar, karar verirken dikkati en önemli birkaç unsura yönelten kısa ve uygulanabilir ilkelerdir. İnsanların her durumda yeniden kapsamlı analiz yapmadan harekete geçmesini sağlar.

Ancak her kısa ifade basit kural değildir. “Müşteriye odaklan”, “kaliteyi artır” veya “elinden gelenin en iyisini yap” gibi genel ifadeler, belirli bir durumda ne yapılacağını açıklamadıkları için etkili bir yönlendirme sağlamaz.

Etkili basit kuralların dört özelliği vardır:

• Sayıları azdır.

• Kullanacak kişi veya kuruluşa özgüdür.

• Belirli bir karar veya faaliyete uygulanır.

• Açık yön verirken muhakeme ve uyarlama alanı bırakır.

Bu nedenle basit kurallar, ayrıntılı prosedürlerle tamamen serbest davranış arasında bir denge kurar.

Basit kurallar neden işe yarar?

Basit kurallar öncelikle dikkati kritik değişkenlere yöneltir. İnsanlar bütün faktörleri dikkate almaya çalıştıklarında, önemsiz ayrıntılara gereğinden fazla ağırlık verebilir. Basit kurallar ise ikincil unsurları dışarıda bırakarak gerçekten belirleyici olan faktörlere odaklanır.

Bu yaklaşım özellikle şu koşullarda etkili olabilir:

• Neden-sonuç ilişkilerinin tam olarak bilinmediği,

• Geleceğin geçmişten farklılaşabileceği,

• Zamanın veya bilginin sınırlı olduğu,

• Çok sayıdaki değişken arasından yalnızca birkaçının sonucu belirlediği,

• Ne yapılacağının bilinmesine rağmen uygulamada güçlük yaşandığı durumlarda.

Karmaşık modeller tarihsel verilere fazla yakından uyarlandığında, geçmişteki tesadüfi ilişkileri de geleceğe taşıyabilir. Basit kurallar, yalnızca kritik değişkenlere odaklanarak bu aşırı uyum riskini azaltabilir.

Basit kurallar aynı zamanda esneklik sağlar. Temel sınırları belirler, fakat her ayrıntıyı önceden tanımlamaz. Böylece kişiler değişen koşullara göre karar verebilir.

Bir başka faydası koordinasyondur. Kuruluştaki kişiler aynı birkaç ilkeye göre hareket ettiğinde, faaliyetler her ayrıntının merkezî olarak planlanmasına gerek kalmadan uyumlu hâle gelebilir.

Her faaliyet için basit kural kullanılmaz

Kitap, ayrıntılı prosedürlerin gereksiz olduğunu savunmaz.

Hataların ciddi güvenlik sonuçları yaratabileceği havacılık, sağlık veya benzeri alanlarda ayrıntılı kontrol listeleri gereklidir. Benzer şekilde tekrarlanan, standart ve neden-sonuç ilişkileri iyi bilinen işlerde detaylı prosedürler verimliliği artırabilir.

Dolayısıyla seçim görevin niteliğine bağlıdır:

• Esneklik ve yerel uyarlama gerekiyorsa basit kurallar,

• Hataların önlenmesi ve tam standartlaşma gerekiyorsa ayrıntılı kurallar daha uygundur.

Aynı kuruluş, farklı süreçlerde iki yaklaşımı birlikte kullanabilir.

Altı basit kural türü

Kitapta kurallar, karar verme ve uygulama amacıyla altı grupta ele alınmaktadır.

Karar kuralları

Sınır kuralları, hangi fırsatların kabul edileceğini ve hangilerinin reddedileceğini belirler.

Önceliklendirme kuralları, kıt kaynakların hangi fırsatlara önce tahsis edileceğini gösterir.

Durdurma kuralları, bir faaliyet veya karardan ne zaman vazgeçilmesi gerektiğini tanımlar.

Bu üç kural şu sorulara cevap verir:

• Neyi yapacağız?

• Önce hangisini yapacağız?

• Ne zaman duracağız?

Uygulama kuralları

Nasıl yapılır kuralları, işin temel olarak nasıl yürütüleceğini açıklar; ancak her ayrıntıyı tanımlamaz.

Koordinasyon kuralları, farklı kişilerin veya birimlerin birbirleriyle ilişkili olarak nasıl hareket edeceğini belirler.

Zamanlama kuralları, faaliyetlerin ne zaman, hangi sırayla veya hangi ritimde gerçekleştirileceğini yönlendirir.

Bu kurallar birlikte, hem karar kalitesini hem de uygulama disiplinini destekler.

Strateji basit kurallarda yaşar

Kitabın önemli savlarından biri, strateji ile uygulamanın birbirinden ayrılamayacağıdır.

Strateji yalnızca üst yönetimin hazırladığı planlarda veya kalın dosyalarda bulunmaz. Kuruluşun kritik kararlarını her gün yönlendiren kurallarda yaşar.

Yazarlar stratejik basit kurallar geliştirmek için üç aşama önermektedir:

1. Performansı gerçekten neyin değiştireceğini belirlemek,

2. Kritik bir darboğaz seçmek,

3. Bu darboğazı yönetecek kuralları geliştirmek.

Odaklanılacak darboğazın değer yaratma üzerinde önemli etkisi bulunmalı, tekrarlanan bir karar veya faaliyetle ilgili olmalı ve mevcut kaynakların bütün fırsatları karşılamaya yetmediği bir noktayı temsil etmelidir.

Basit kuralların her sürece uygulanması gerekmez. Asıl değer, sistemin performansını sınırlayan kritik faaliyet için geliştirildiklerinde ortaya çıkar.

Kuralların yalnızca üst yönetim tarafından hazırlanması da yeterli değildir. Kuralları kullanacak kişilerin geliştirme sürecine katılması gerekir. Sahaya yakın çalışanlar gerçek koşulları daha iyi bilir, kuralları anlaşılır bir dille ifade eder ve geliştirdikleri kuralları uygulamaya daha fazla bağlılık gösterir.

Kısıtlar Teorisi ile bağlantı

Kitabın yaklaşımı, Kısıtlar Teorisinin sistemin doğasında bulunan yalınlık, yani inherent simplicity anlayışıyla önemli benzerlikler taşımaktadır.

Kısıtlar Teorisine göre bir sistem çok sayıda parçadan oluşsa da bu parçalar birbirinden bağımsız değildir. Güçlü karşılıklı bağımlılıklar nedeniyle sistemin genel performansı az sayıdaki kritik unsur tarafından belirlenir.

Bu nedenle bir sistemi geliştirmek için bütün parçaları aynı anda iyileştirmek gerekmez. Öncelikle sistemin amacına ulaşmasını sınırlayan kısıtı bulmak gerekir.

Beş Odaklanma Adımı bu düşünceyi sistematik bir iyileştirme sürecine dönüştürür:

1. Sistemin kısıtını belirlemek,

2. Kısıttan en iyi şekilde yararlanmak,

3. Diğer kararları kısıta tabi kılmak,

4. Gerekirse kısıtı yükseltmek,

5. Kısıt değiştiğinde süreci yeniden başlatmak.

Simple Rules yaklaşımı da basit kuralların her yerde değil, önemli bir amaca ulaşmayı engelleyen kritik faaliyetlerde geliştirilmesini önermektedir.

İki yaklaşımın ortak noktası açıktır:

Karmaşıklığı yönetmek için bütün unsurlara eşit biçimde müdahale etmek yerine, sistemin performansını belirleyen az sayıdaki kaldıraç noktasına odaklanmak gerekir.

Bununla birlikte iki yaklaşım aynı değildir.

Kısıtlar Teorisi öncelikle sistemin amacını, performans ölçütlerini ve mevcut kısıtı belirlemeye odaklanır. Basit kurallar ise seçilen kritik noktada günlük karar ve davranışların nasıl yönlendirileceğini açıklar.

Bu açıdan basit kurallar, Kısıtlar Teorisini tamamlayan bir uygulama mekanizması olarak düşünülebilir:

• Kısıtlar Teorisi nereye odaklanılması gerektiğini,

• Beş Odaklanma Adımı hangi sırayla ilerlenmesi gerektiğini,

• Basit kurallar odak noktasında günlük kararların nasıl verilmesi gerektiğini gösterir.

Alan Barnard’ın her defasında yalnızca bir sonraki kritik adıma odaklanma yaklaşımı da aynı düşünce çizgisindedir. Yönetim sorunu çoğu zaman yapılabilecek iyileştirmelerin azlığı değil, aynı anda çok fazla değişiklik yapılmaya çalışılmasıdır.

Her şey öncelikli olduğunda gerçekte hiçbir şey öncelikli değildir.

Dolayısıyla karmaşıklık karşısında izlenebilecek yaklaşım şöyle özetlenebilir:

1. Amacı netleştir.

2. İlerlemeyi sınırlayan noktayı bul.

3. Bir sonraki kritik adıma odaklan.

4. Bu noktadaki kararları az sayıda basit kuralla yönlendir.

5. Sonuçları değerlendirerek kuralları ve odağı güncelle.

Kurallar da geliştirilmelidir

İlk oluşturulan kurallar genellikle yüzeyseldir. Etkili kurallar deneyimle gelişir.

Zaman içinde yeni kurallar eklenebilir; ardından zayıf veya gereksiz olanlar elenir. Böylece kurallar bir sadeleştirme döngüsünden geçer. Amaç, mümkün olan en az sayıda fakat etkili kuralı korumaktır.

Bir kuralın değeri, ne kadar doğru veya etkileyici göründüğüyle değil, etkili davranış üretip üretmediğiyle ölçülmelidir. Davranışı değiştirmeyen bir kural, hiç kural olmaması kadar işlevsizdir.

Sonuç

Basit kurallar yaklaşımı, karmaşık sistemlerin basit olduğu iddiasında değildir. Asıl sav, karmaşık sistemlerin bütün ayrıntılarının aynı anda yönetilemeyeceğidir.

Bu nedenle etkili yönetim şu sorulara odaklanmalıdır:

• Amaç nedir?

• Sistemin performansını ne sınırlıyor?

• Hangi birkaç değişken gerçekten önemlidir?

• İnsanların hangi kararları hızlı ve tutarlı vermesi gerekir?

• Hangi noktada esneklik, hangi noktada standartlaşma gereklidir?

Sadelik, düşünmeyi azaltmak veya gerçekliği görmezden gelmek değildir.

Sadelik; amacı netleştirmek, kısıtı bulmak, dikkati bir sonraki kritik adıma yöneltmek ve günlük kararları az sayıda etkili kuralla yönetmektir. 

Alan Barnard’ın Bütçe Simülatörü ve Türkiye / 2026

Harca-yoksa-kaybet davranışı önemli bir bütçe problemidir. 

Ancak Türkiye deneyimi, bazı dönemlerde asıl sorunun kullanılmayan bütçe değil, gider aşımı ve sonradan finansman olduğunu gösteriyor. 

Dr. Alan Barnard’ın Save-and-Share yaklaşımı, bütçe yönetiminde çok tanıdık bir problemi ele alıyor: kurumlar yıl sonunda kullanmadıkları bütçeyi kaybedeceklerini düşünürse ne yapar?

Cevap basit: Harcarlar. Çünkü mevcut kural şunu söylüyorsa: “Harcamadığın bütçe senden alınır ve gelecek yıl bütçen azalır.”

O zaman rasyonel yönetici için yanlış davranış rasyonel hale gelir. Gereksiz veya düşük öncelikli harcama, bireysel kurum açısından savunulabilir bir davranışa dönüşür.

Barnard’ın önerisi bu nedenle ilginç: Sorunu “insanlar kötü yönetiyor” diye değil, “kural yanlış tasarlanmış” diye ele alıyor.

Save-and-Share simülatörü burada denenebilir: https://saveandshareit.com/

Save-and-Share ne öneriyor?

Klasik modelde kurum bütçe altında kalırsa, kullanılmayan kaynak merkeze döner veya gelecek yıl bütçesi azalır. Bu nedenle kurum yıl sonunda bütçesini tüketmeye çalışır.

Barnard’ın önerdiği modelde ise kullanılmayan bütçe cezaya dönüşmez. Kurum tasarruf ederse:

• tasarrufun bir kısmını kendi öncelikli işleri için kullanabilir,

• kalan kısmı merkezi bir bütçe tamponuna aktarılır,

• başka kurumların gerçek ihtiyaçları bu merkezi havuzdan karşılanabilir.

Bu, Kısıtlar Teorisi ve tedarik zinciri mantığı açısından tanıdık bir fikirdir: Yerel tamponlar yerine merkezi tampon. Kritik Zincir Proje Yönetimi’nde her iş paketinin içine saklanan güvenlik payları nasıl proje tamponuna taşınıyorsa, Barnard da bütçede benzer bir mantık öneriyor. Her kurum kendi içinde fazla güvenlik payı tutmasın; sistem düzeyinde paylaşılan bir tampon oluşsun.

Bu yaklaşım özellikle şu durumda güçlüdür: "Bazı kurumlar bütçe altında kalırken, bazıları bütçe üstüne çıkıyorsa ve sistem toplamda dengelenebiliyorsa."

Bu koşulda yerel fazlalar ve açıklar birbirini dengeleyebilir. Ancak klasik Spend-or-Lose kuralı bu dengeyi bozar. Çünkü bütçe altında kalan kurum, fazlayı sisteme geri vermek yerine yıl sonunda harcar.

Türkiye’de sorun her zaman bu mu?

Türkiye deneyimine baktığımızda farklı bir soru ortaya çıkıyor: Bizde temel bütçe problemi çoğu zaman “harca yoksa kaybet” midir, yoksa “aş, sonra kapatılır” mı?

Bu ayrım önemli.

Spend-or-Lose davranışında problem kullanılmayan bütçenin yıl sonunda yakılmasıdır. Yani sistemde aslında bir fazla vardır; fakat kurum bu fazlayı kaybetmemek için harcar.

Overspend-and-Expect-Coverage davranışında ise problem farklıdır. Kurum, harcama kalemi veya sistem bütçeyi aşar; sonra bu aşım ek bütçe, ek vergi, borçlanma, merkezî kaynak aktarımı veya parasal genişleme ile kapatılır.

Birincisi “kalan parayı harcama” problemidir.

İkincisi “yetmeyen parayı sonradan bulma” problemidir.

Barnard’ın modeli birinci problemi çok iyi hedefliyor. Türkiye’nin birçok döneminde ise ikinci problem daha görünür hale geliyor.

Erken Cumhuriyet: sert bütçe disiplini

Cumhuriyet'in ilk döneminde bütçe disiplini güçlü bir ilke olarak görülür. Bu dönem, literatürde genellikle denk bütçe, borçlanmaya temkinli yaklaşım ve sınırlı kaynakla önceliklendirme dönemi olarak değerlendirilir. Burada dikkatli olmak gerekir. Bu dönem “hiç borç yoktu” şeklinde okunmamalıdır. Osmanlı’dan devralınan borçlar vardı. Sınırlı dış borçlanma da vardı. Fakat genel yaklaşım, borca dayalı genişlemeyi ana finansman modeli haline getirmemekti.

Bu anlamda erken Cumhuriyet dönemi, Barnard’ın Save-and-Share modelinin doğrudan tarihsel karşılığı değildir. Ama “hard budget constraint”, yani sert bütçe kısıtı açısından öğretici bir örnektir. Gelir havuzu sınırlıdır. Harcama bu havuza göre önceliklendirilmelidir. Aşım kolayca ve otomatik olarak finanse edilmez.

Bu, apartman veya site bütçesine de benzer. Örneğin, 1.400 daireli bir sitede aidat toplanır. Toplam gelir bellidir. Bütçe, bu gelirin hangi fasıllara harcanacağını gösterir. Yönetim fasıllar arası aktarma yetkisine sahipse, bir kalemde artan para başka bir kalemin açığını kapatabilir. Bu durumda ayrı bir merkezi tampon olmasa bile, fasıllar arası aktarma yetkisi kısmi bir tampon işlevi görür.

Tek seferlik büyük mali düzeltmeler

Türkiye bütçe tarihinde bazı dönemlerde harcama baskısı olağan bütçe akışıyla değil, tek seferlik büyük mali düzeltmelerle karşılanmıştır. Bunları politik tartışma olarak değil, bütçe rejimi açısından okumak daha yararlı olur. Savaş, afet, kriz, kur şoku veya olağanüstü kamu finansmanı ihtiyacı ortaya çıktığında sistem şu araçlardan birine yönelebilir:

• ek vergi,

• ek bütçe,

• borçlanma,

• merkezî bilanço kullanımı,

• fon veya rezerv kullanımı,

• parasal genişleme,

• bazı harcamaların ertelenmesi.

Varlık Vergisi, Toprak Mahsulleri Vergisi, 1999 sonrası deprem vergileri, 2023 sonrası ek mali düzenlemeler veya KKM gibi uygulamalar farklı tarihsel ve teknik bağlamlara sahiptir. Bu örnekleri aynı kefeye koymak doğru olmaz. Ancak bütçe rejimi açısından ortak soru şudur: "Başlangıç bütçesi gerçek harcama baskısını karşılamadığında, fark hangi mekanizmayla kapatıldı?"

Bu soru, Barnard simülatörü için de önemlidir. Çünkü simülatör kullanılmayan bütçenin nasıl değerlendirileceğini gösterir. Oysa bazı rejimlerde kullanılmayan bütçe yoktur; aksine, toplam sistem bütçenin üstüne çıkmaktadır.

Üç bütçe rejimi

Bu nedenle bütçe disiplinini tartışırken üç farklı rejimi ayırmak gerekir.

1. Spend-or-Lose rejimi

Kurum bütçe altında kalırsa, gelecek yıl cezalandırılacağını düşünür. Bu nedenle yıl sonunda gereksiz harcama yapar. Barnard’ın Save-and-Share modeli doğrudan bu problemi çözer. Tasarrufu cezadan fırsata çevirir.

2. Hard balanced-budget rejimi

Toplam gelir bellidir. Harcama bu toplam gelirle sınırlıdır. Bir kalemde aşım varsa, başka bir kalemde kısıntı, aktarma veya öncelik değişimi gerekir. Site, apartman, bazı belediyeler veya sıkı bütçe disiplini olan şirketler-kurumlar bu mantığa yakın çalışabilir. Burada fasıllar arası aktarma yetkisi varsa, sistem zaten kısmi bir merkezi tampon mekanizmasına sahiptir. Bu rejimde soru şudur: "Merkezi tampon gerçekten gerekli mi, yoksa iyi tanımlanmış aktarma yetkisi yeterli mi?"

3. Overspend-and-Expect-Coverage rejimi

Harcama tavanı kâğıt üzerinde vardır; fakat aşım sonradan finanse edilir. Ek bütçe, ek vergi, borçlanma veya merkezî kaynak devreye girer. Bu rejimde sorun kullanılmayan bütçenin israfı değildir. Sorun, bütçe aşımının tekrarlayan ve beklenen bir davranışa dönüşmesidir. Bu durumda Save-and-Share tek başına yeterli olmayabilir. Çünkü paylaşılacak bir fazla yoktur. Sistem zaten bütçe üstündedir.

Simülatör ne gösterdi?

Save-and-Share simülatörünü üç farklı koşulda denediğimizde ayrım daha net göründü.

Referans koşulda, yani bazı kurumların bütçe altında, bazılarının bütçe üstünde kaldığı dengeli bir ortamda Save-and-Share çok iyi çalıştı. Spend-or-Lose altında oluşan gereksiz harcama ortadan kalktı.

Overspend-dominant koşulda ise sonuç değişti. Kurumların çoğu bütçeyi aşıyor ve bütçe altında kalan kurum yoksa, Save-and-Share’in devreye sokacağı bir tasarruf oluşmuyor. Üç senaryo da aynı toplam harcamaya ulaşıyor.

Karma koşulda ise Save-and-Share yerel israfı azalttı; fakat toplam bütçe aşımı devam etti.

Bu sonuç önemli: Save-and-Share kullanılmayan bütçenin yıl sonunda yakılması sorununu çözer. Ancak toplam sistem bütçeyi aşıyorsa, ayrıca bütçe disiplini, gelir riski, enflasyon etkisi ve sonradan finansman davranışı modellenmelidir.

Türkiye için simülatöre ne eklenebilir?

Barnard’ın simülatörü, Spend-or-Lose davranışını görünür kılmak açısından güçlü bir araç. Daha da güçlenmesi için farklı bütçe rejimlerini seçmeye izin veren yeni parametreler eklenebilir.

Örneğin:

• hard balanced-budget seçeneği,

• fasıllar arası aktarma yetkisi,

• gelir açığı olasılığı,

• enflasyon nedeniyle reel bütçe erimesi,

• ortak makro şok korelasyonu,

• sonradan finansman olasılığı,

• merkezi buffer erişim kuralları,

• rezerv fon ile olağan bütçe tamponu ayrımı,

• hizmet kalitesi veya çıktı düzeyi kontrolü.

Özellikle enflasyon ve ortak şok konusu önemlidir. Karekök yasası ve merkezi tampon mantığı, bazı kalemlerin fazla, bazılarının açık verdiği durumlarda güçlü çalışır. Ancak enflasyon, kur, enerji veya afet gibi ortak şoklar birçok kalemi aynı anda yukarı iterse, bir kalemin fazlası diğerinin açığını kapatmaya yetmeyebilir.

Sonuç

Alan Barnard’ın Save-and-Share yaklaşımı, bütçe yönetiminde çok değerli bir problemi görünür kılıyor: kötü teşvikler, iyi niyetli yöneticileri yanlış davranışa itebilir. Bu nedenle çözüm daha fazla kontrol, daha fazla raporlama veya daha fazla ceza olmayabilir. Bazen doğru çözüm, kuralı değiştirmektir.

Ancak Türkiye deneyimi bize ikinci bir dersi de gösteriyor: Bütçe sorunu her zaman kullanılmayan kaynağın yıl sonunda harcanması değildir. Bazı rejimlerde asıl sorun, bütçe aşımının sonradan kapatılacağı beklentisidir.

Bu ayrım yapıldığında Barnard’ın modeli zayıflamaz. Tersine, uygulama alanı daha net hale gelir.

Save-and-Share, Spend-or-Lose problemini çözmek için güçlü bir mekanizmadır. Türkiye gibi farklı dönemlerde farklı bütçe rejimleri yaşamış bir örnek ise şu soruyu sormamıza yardım eder: Bu sistemde gerçekten tasarruf edilen ve paylaşılabilecek bir bütçe fazlası mı var, yoksa toplam sistem zaten bütçe üstünde mi çalışıyor?

Bu sorunun cevabı, hangi bütçe yönetimi aracının işe yarayacağını belirler.

Stop Decorating The Fish / Yishai Ashlag, Kristen Cox / 2020 / kitap özet-değerlendirmesi

Balığı Süslemeyi Bırakmak

Stop Decorating the Fish / Yishai Ashlag & Kristen Cox / 2020 / Kitap Notları

Goldratt’ın çok sevdiğim bir sözü var:

“Her değişim bir iyileşme anlamına gelmez; ancak her iyileşme kesinlikle bir değişimdir.”

Yishai Ashlag ve Kristen Cox’un Stop Decorating the Fish kitabı, bu sözün yönetim dünyasındaki karşılığını çok güçlü bir metaforla anlatıyor.

Kitabın girişinde bir masal var. Balıklar eskiden nehrin yukarısına doğru kolayca yüzebilirken, bir süre sonra bunu başaramaz hale geliyorlar. Sorunu çözmek isteyenler balığın üzerine çeşitli giyilebilir teknolojiler, ekipmanlar ve yardımcı araçlar eklemeye başlıyorlar. Balık daha donanımlı hale getiriliyor. Daha fazla teknoloji, daha fazla izleme, daha fazla veri, daha fazla çözüm görüntüsü…

Ama balık hâlâ yukarıya çıkamıyor.

Çünkü sorun balığın üzerinde değil, sistemin akışında.

Masalın sonunda kısa ama çarpıcı bir kunduz anekdotu var. Kunduz, derme çatma bir su bendi yaparak nehrin akış hızını düzenliyor. Akış değişince balıklar eskiden olduğu gibi yukarıya doğru kolayca gidebiliyor.

Yani bir alay masrafa, veri toplama setlerine, devasa yazılımlara, kalabalık ekiplere ve gösterişli çözümlere gerek yoktu.

Sorun balığın eksikliği değil, akışın balığın hedefe ulaşmasını engellemesiydi.

Değişim mi, iyileştirme mi?

Bu masalın yönetim dünyasındaki karşılığı çok tanıdık.

Performans düşer. Teslimatlar gecikir. Kalite bozulur. Maliyet artar. Satışlar beklenen seviyeye çıkmaz. Ekipler çok yoğun çalışır ama sonuç değişmez.

Sonra “çözüm” arayışı başlar.

Yeni teknoloji alalım.

Daha fazla veri toplayalım.

Yeni strateji yazalım.

Daha çok eğitim verelim.

Organizasyonu değiştirelim.

Hesap soralım.

Daha fazla bütçe ayıralım.

Bunların hepsi değişimdir.

Ama hepsi iyileştirme değildir.

Eğer yapılan değişim, sistemi hedefinden alıkoyan gerçek engeli kaldırmıyorsa, sonuçta yaptığımız şey iyileştirme değil, sadece “balığı süslemek” olabilir.

Seductive 7: Çekici ama yanıltıcı çözümler

Kitabın en bilinen katkılarından biri “Seductive 7” tiplemesidir. Bunlar kulağa mantıklı gelen, yönetim dünyasında çok sık başvurulan ama çoğu zaman gerçek problemi çözmeyen yedi refleksi ifade eder:

Daha fazla teknoloji

Daha fazla veri

Daha fazla strateji

Daha fazla eğitim ve iletişim

Daha fazla reorganizasyon

Daha fazla hesap sorma ve suçlama

Daha fazla para

Bu yedi başlık tamamen yanlış değildir. Teknoloji de gerekir, veri de gerekir, eğitim de gerekir, para da gerekir.

Ama kritik nokta şudur:

Bunlar gerçek problemi çözüyorsa değerlidir. Gerçek problem tanımlanmadan kullanılıyorsa dekorasyondur.

Yeni teknoloji, iş problemini çözüyorsa iyileştirmedir. Problem net değilse pahalı bir süstür.

Daha fazla veri, doğru soruya cevap veriyorsa faydalıdır. Soru net değilse veri sadece gürültüyü artırır.

Yeni strateji, uygulama kısıtını çözüyorsa anlamlıdır. Aksi halde güzel yazılmış bir dokümandır.

Eğitim ve iletişim, sistemi doğru davranışı kolaylaştıracak şekilde değiştirmiyorsa sınırlı kalır.

Reorganizasyon, bozuk süreci düzeltmiyorsa kutuların yerini değiştirmekten ibarettir.

Hesap sorma ve suçlama, sistemi iyileştirmiyorsa insanları savunmaya iter.

Daha fazla para, sistemdeki iç sürtünmeleri kaldırmıyorsa israfı büyütebilir.

Gerçek soru

Kitabın bana göre en önemli mesajı şu:

Bir problem, ancak hedefe ulaşmayı engelliyorsa çözülmeye değerdir.

Bu cümle basit görünür, ama yönetim açısından çok zorlayıcıdır. Çünkü her bölümün kendi problemi vardır. Satışın problemi, üretimin problemi, kalitenin problemi, finansın problemi, planlamanın problemi farklıdır.

Ama sistem açısından her problem aynı ağırlıkta değildir.

Bu nedenle önce şu soru sorulmalıdır:

Sistemin hedefi nedir?

Sonra ikinci soru gelir:

Bu hedefe ulaşmayı bugün en çok ne engelliyor?

Bu iki soru sorulmadan başlatılan iyileştirme çalışmaları çoğu zaman hareket üretir, sonuç üretmez.

Toplantılar yapılır. Raporlar hazırlanır. Yazılımlar alınır. Eğitimler verilir. Organizasyon şemaları değişir. Herkes meşguldür. Herkes bir şey yapıyordur.

Ama sistemin ana performans açığı yerinde kalabilir.

Çünkü balık hâlâ süsleniyordur.

Küçük bendin gücü

Kunduzun derme çatma bendi bu yüzden çok güçlü bir metafor.

Bazen gerçek iyileştirme en büyük, en pahalı, en karmaşık çözüm değildir. Bazen doğru yerde yapılan küçük bir müdahale, sistemin akışını değiştirir.

Kısıtlar Teorisi’nin özü de budur.

Her şeyi aynı anda iyileştirmeye çalışma.

Önce hedefi netleştir.

Sonra hedefe ulaşmayı engelleyen ana kısıtı bul.

Sonra bu kısıtı kaldıracak en yalın müdahaleyi yap.

Kısıt değişince sıradaki kısıta geç.

Bu kadar basit.

Bu kadar zor.

Sonuç

Stop Decorating the Fish, yöneticilere kısa ama sert bir uyarı yapıyor:

Çözüm gibi görünen her şey çözüm değildir.

Daha fazla teknoloji, daha fazla veri, daha fazla strateji, daha fazla eğitim, daha fazla reorganizasyon, daha fazla hesap sorma veya daha fazla para…

Bunların hepsi değişimdir.

Ama sistemin hedefe ulaşmasını engelleyen gerçek kısıtı kaldırmıyorsa, iyileştirme değildir.

Sadece balığı süslemektir.

Bu yüzden her değişimi alkışlamadan önce sormak gerekir:

Bu müdahale sistemi hedefe yaklaştırıyor mu?

Cevap hayırsa, sorun çözülmüyor.

Sadece balık daha süslü hale geliyor.

Apparel Myths

Over the last weeks, I shared 18 short posts on LinkedIn about the most common myths in apparel production – beliefs that sound logical on the surface, but quietly destroy throughput, quality, and credibility on the shop floor. 

Each post is a small piece of the puzzle. Together, they show how factories can move from rule-of-thumb thinking (“add more people”, “start earlier”, “more inspectors”) to system thinking: flow, buffers, bottlenecks, and better use of people and technology.

Below you can find the full series, grouped into two parts.

---

Part I – Line & Efficiency Myths (1–10)

These myths live inside cutting and sewing lines. They push managers to fight symptoms instead of managing flow and bottlenecks.

• Apparel production myth #1: Doubling the speed of the sewing machine will double production! 

• Apparel production myth #2: Adding more people always increases output
  

• Apparel production myth #3: A line cannot work with 100% efficiency
• 
  
• Apparel production myth #4: Reduce standard time to improve efficiency

• Apparel production myth #5: Perfect line balancing increases production

• Apparel production myth #6: Everyone must be highly qualified and fast

• Apparel production myth #7: Tracking output KPIs is enough to perform well

• Apparel production myth #8: Bottlenecks are evil

• Apparel production myth #9: Start early to safely finish on time

• Apparel production myth #10: Better efficiency requires closely monitoring each operator

---

Part II – Quality, Compliance & Sustainability Myths (11–18)

These myths live in quality rooms, audit checklists and PowerPoint decks – and often block factories from turning good intentions into real performance.

• Apparel production myth #11: We need to be more agile

• 
  
• Apparel production myth #12: Going digital makes us more efficient
• 
  
• Apparel production myth #13: Better quality requires more quality controllers
• 
  

• Apparel production myth #14: We need a fast repair service to ship on time

• 
  

• Apparel production myth #15: Better quality is expensive

• 
  

• Apparel production myth #16: Technical compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #17: Social compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #18: Sustainability is expensive

---

The Bigger Picture

Across these 18 myths, one pattern keeps repeating:

Factories often work harder instead of working smarter on flow, buffers, quality at source, and aligned incentives.

When we challenge these myths, we open the door to:

• Higher RFT with smaller repair teams,

• more stable on-time delivery without permanent overtime,

• technical and social compliance that supports the business instead of just ticking boxes.

If you are a factory owner, IE, quality manager or a buying office working with suppliers in Egypt or similar environments, you may recognize parts of your daily reality in these myths. 

Feel free to reach out if you want to turn them into an improvement roadmap for your own operations.

Turning ESG into Results: 17 Insights from Boardrooms to Factory Floors

Over the last month, I shared seven strategic perspectives and ten case studies from factories.

Each post was a piece of the puzzle. Together, they form a comprehensive picture of how apparel supply chains can transition from audits and slogans to systems and tangible results.

Part I – Strategy Insights (7 Articles)

Across seven posts, I argued that sustainability and business cannot be separate — it must be sustainable business.

• Sustainable Business Strategy: ESG cannot be detached from pricing, planning, or performance. It must guide how companies set targets and evaluate results. Sustainable Business Strategy ≠ Sustainability Strategy + Business Strategy
• Supply Chain Flow: Flow-based replenishment (TOC, DDMRP) is more powerful than firefighting forecasts. It prevents overproduction, stockouts, and waste. A Truly Sustainable Supply Chain Starts with Flow
• Supplier Development: Real improvement in the Global South will never come from audits alone. It requires long-term engagement, shared costs, and capacity building. Supplier Development: From Slogans to Systems
• Quality as a Sustainability Lever: Marker efficiency, fabric predictability, and Digital Product Passports (DPPs) connect product quality directly to sustainability. Let Me Develop Your Suppliers
• Efficiency as a Sustainability Lever: Line balance, changeovers, and traceability reduce waste and carbon, while also improving delivery and compliance. Better Quality = Better Sustainability
• Efficiency and Quality Gains: Together, they are the hidden drivers of ESG performance — cutting waste, avoiding unnecessary overtime, and strengthening credibility. Better Efficiency = Better Sustainability
• Alignment Instead of Conflict: Too often, sourcing and sustainability pull in opposite directions. Lasting progress requires aligning both under one strategy. Better Design/Management = Better Sustainability

Taken together, these seven ideas form a blueprint: 

sustainable business = flow + efficiency + quality + supplier development.

Part II – Field Lessons (10 Cases)

Theory alone is never enough. That’s why I also shared 10 case studies from Egypt, Turkey, Russia, and Vietnam — stories where factories and retailers faced hidden problems.

• Case 1 (Egypt): No management support — change happened despite leadership. Egypt – Change without management support
• Case 2 (Egypt): With management, not against it — full support and shared learning. Egypt – With management, not against it
• Case 3 (Turkey): Support step by step — stabilizing finances and operations. Turkey – From losses to stability
• Case 4 (Vietnam): With management support, but blocked by labor markets. Vietnam – With management support, it is blocked by the labor market
• Case 5 (Turkey): Industrial engineering + social compliance cleared backlogs without breaching overtime limits. Turkey – Shifts, not shortcuts
• Case 6 (Turkey): Lean single-piece flow, imported from abroad, only worked after localization. Turkey – When best practices fail abroad
• Case 7 (Russia): From chaos to control — learning the fundamentals of garment manufacturing from zero. Russia – From chaos to control
• Case 8 (Turkey): Benchmarking proved operators were not the problem; empowering engineers over entrenched line managers unlocked performance. Turkey – Benchmarking exposed the truth
• Case 9 (Turkey): An amateur Excel sheet, inspired by TOC + DDMRP, delivered results better than many multimillion-dollar systems. Turkey – Amateur Excel, professional results
• Case 10 (Turkey): The same replenishment logic led to two outcomes: one retailer coded it into ERP and succeeded; another hesitated despite a proven pilot and failed to scale. Turkey – Same logic, two different outcomes

These ten cases show how hidden problems repeat across countries, formats, and decades. Success or failure depended less on tools and more on management courage, alignment, and localization.

Part III – The Bigger Picture

When combined, the 7 strategic insights and the 10 field cases reveal one message:

Sustainable business is not an add-on. It is the business itself.

Efficiency and quality are ESG enablers. They reduce waste, carbon, and non-compliance.

Supplier development is the true multiplier. No brand can reach its targets without lifting its partners.

Courage, alignment, and localization decide outcomes. Tools alone don’t deliver change — people do.

This is the roadmap for decision-makers who want ESG commitments to turn into operational reality.

If you are leading sourcing, sustainability, or operations and want to turn ESG commitments into measurable results, let’s connect.

Hidden problems can be solved — with the right system.

Green Chick: Sustainable Fashion in Practice / Ülfet Doğanay / 2025 / kitap özeti-yorum

Benim notlarım italik dizilidir. Moda aşkı ve gezegen duyarlılığını bağdaştırma çabasıdır. Sürdürülebilirliği bir varış noktası değil, yolculuğun kendisi olarak görüyor.

Doğrusal Ekonomi: Yap-Kullan-At: Ürünün son kullanım tarihi kabulüyle kurgulanıyor. Bu yaklaşımda doğal kaynakların bol, hatta sınırsız ve ucuz olduğu düşünülüyor. 

Döngüsel Ekonomi: Azalt-Tekrar kullan-Dönüştür: Gelirin, kaynak kullanımdan ayrılması önemlidir. Döngüsel ekonomi gereklidir çünkü:

• Kaynak yetersizliği ve verim: Dönüşümle birlikte doğal kaynak kullanımı azalacaktır. Ancak Jevons Paradoksu artan kaynak verimliliğinin azalan kaynak kullanımı yerine artan çıktı talebine yol açacağını ve kaynak kullanımının yine artacağını söyler. Ayrıca entropik sınır nedeniyle kalite seviyesini korumak üzere tekrar doğal kaynak kullanmak gerekecektir. 
• 
  
• İklim değişimi ve çevresel bozulma: Doğal ortam temiz tutulabilecektir. Ancak sonuç itibariyle tekstilde kullanılabilen ürünler "endüstriyeldir", bunlar olası buğday-arpa-pirinç-... gibi gıda amaçlı ürünlerin veya ormanların yerine ekildiği için hala çevreye zararlı veya açlıkla mücadele için olumsuz anlamlıdır.
• 
  
• Ekonomik dirençlilik: Dönüşümle birlikte tedarik zincirlerinin doğal kaynak kullanımı azalacaktır. Ancak küresel tedarik zincirlerinde talep Küresel Kuzeydeyken, üretim Küresel Güneydedir ve dönüştürülecek post-production kaynakları kullanım yerine iletmek kolay değildir.
• 
  
• Sosyal Eşitlik: Yeni işler/görevler ortaya çıkabilir, satın almak yerine kullanım hakkı/kira opsiyonu sayesinde daha düşük gelir grupları için de erişim kolaylığı sağlanabilir. Sosyal uygunluk iyileşir. Aslında sosyal uygunsuzluklar (emniyetsiz çalışma ortamı, ayrımcılık, çocuk işçilik, uzun çalışma saatleri, yetersiz ücret,...) doğrusal yaklaşıma özgü değildir, pekala döngüsel yaklaşımda da karşımıza çıkabilir. Just Transition (adil geçiş) gereklidir.
• 
  
• Tüketici Tercihi: Tüketicilerin sürdürülebilirlik beklentisi karşılanır. Ancak tüketiciler sürdürülebilirlik istemekle beraber bunun için fazladan ödeme yapmaya yanaşmamaktadır.

Döngüsel ekonomiye geçişte temel zorluklar:

• Teknolojik: yetersiz/pahalı teknolojiler, yetersiz atık yönetim sistemleri, sınırlı dijitalizasyon
• Ekonomik: yüksek başlangıç yatırımı (sanayinin KOBI yoğun olduğunu hatırlayalım), pazar dinamikleri ve tüketici davranışları, küresel tedarik zinciri karmaşıklığı, paydaşların çelişen öncelikleri (ödünleşmeler)
• Sosyal: tüketici algı ve davranışı, yetenek uyumsuzluğu-iş kaybı, eşitsizlik-erişilemezlik riski (uygun yönetilmezse zenginlerin lehine "green divide" oluşabilir), işbirliği-güven eksikliği
• Mevzuat-Politika: Ölçek büyüklüğü ve karmaşıklık 

Sürdürülebilir Moda etik, çevreyi gözeten ve uzun ömürlü moda ürünleridir. Bence bu tanımın UNSDG12 Sorumlu tüketim-üretim hedefini de kapsaması gerekirdi. Kavramda döngüsel moda, yavaş moda (fast fashion karşıtı - burada fast üretim hızını değil, yeni koleksiyon sıklığını ifade eder), adil ticaret ve şeffaflık vardır. İlkeleri çevreye saygı, insan haklarına saygı, kültürlere saygı, kalite-dayanıklılık, şeffaflık-hesap verebilirlik, eğitim-farkındalıktır. 

Modanın çevresel etkileri kaynak tüketimi, atık oluşturması, kimyasal kullanımı, emisyon yaratmasıdır. Sosyal etkileri arasında işçi hakları, kültür-kimlik, tüketim alışkanlığı, ekonomik yetersizlik-eşitsizlik, sağlık, çocuk işçilik, cinsiyet eşitsizliği sayılabilir. Bu arada kitapta Uygur pamuğu ve çocuk işçilik nedeniyle yasaklanmış olduğu belirtilmiş ancak aslında İtalya'da kullanım izni var, yani yine çifte standart ve haksız rekabet görülüyor.

Döngüsel Modanın birbirleriyle ilişkili ilkeleri:

• Atık-kirliliği tasarımdan başlayarak önlemek: Ürün tasarımında malzeme seçimi, kalite, modüler yapı; proses tasarımında kaynak etkinliği, temiz üretim ve tedarik zinciri optimizasyonu 
• Closed-Loop Production: tasarım-üretim-tüketim sonrası toplama-dönüştürme adımlarından oluşur. Atığı azaltır, kaynak verimliliği sağlar, kirliliği önler. Zorluklar teknolojik yetersizlikler, tüketici davranışıdır.
• Döngüsel tedarik zincirleri, karbon izi ölçümleri

• Ürün ve malzemeleri daha uzun süre kullanımda tutmak: ürün kalitesi, ürün bakım talimatı, kiralama-tamir, 
• Recycling: toplama-işleme-üretim adımlarından oluşur. Atığı azaltır, enerji sarfını düşürür, ekonomik avantaj yaratır. Zorluklar karışımlı elyaflar, kalitenin bozulması ve altyapı eksikliğidir. Mekanik ve kimyasal olarak iki ana tipi vardır. Blockchain ile izlenebilirlik iyileştirilebilir.
• Upcycling: toplama-değerlendirme-tasarım-üretim adımlarından oluşur. Atığı azaltır, enerji-kaynak verimliliği sağlar, yeni yetenekler gerektiren işlere açar, tasarım değeri vardır. Zorluklar ölçeklendirme, malzeme sıkıntısıdır.
• Rental-Sharing Model: kirala-kullan-iade et adımlarından oluşur. Çeşitlilik, finansal erişilebilirlik ve sürdürülebilirlik sağlar. Zorluklar hijyen ve lojistiktir.
• Repair-Maintenance Model: kullan-tamir et/ettir-geri al adımlarından oluşur. Ürün ömrünü uzatır, yeni yetenekler gerektiren işler açar, bilinçli tüketimi destekler. Zorluklar yetenek açığı, zaman-emek yoğunluğu, hissedilen değerdir.
• Resale Model: listeleme-satış-teslimat adımlarından oluşur. Ekonomiktir, sürdürülebilirdir. Zorluklar kalite uygunluğu, özgünlüktür.

• Doğal sistemleri tekrar canlandırmak: organik tarım, rejenaratif tarım, alternatif hammaddeler

Gerçek hayatta iyi uygulamalar var: Rent the Runway, Stalla McCartney, Patagonia, Tiny Factory, Ocaeans Collaboration, White Weft, Nudie Jeans, Everlane, For Day, Zero Waste Daniel, Rebotl Collection, Study NY, ....

Zero Waste kavramında pastal yerleşimi konu edilmiş ancak bence üretim içi tamirler, ikinci kaliteler ve final inspection başarısızlıkları da dahil edilmeli.

Gelecek Bakanlığı / Kim Stanley Robinson / 2025 / kitap özeti-yorum

İklim-kurgu tarzında bir roman, güzelce araştırılarak makul bir gelecek fikri tartışılmış, radikal denebilir bir çözüm önerisi romanlaştırılmış. Robin Hood' un iklim versiyonu hissi veriyor.

İlk büyük sıkıntının Hindistan'da ve aşırı sıcak dalgası olacağı, önce yaşlılar ve çocukların öleceği, yakıt-jeneratör-su için zorbalık riski üzerinde durulmuş. Bu olay Hindistan'ın Paris Anlaşmasını ve işlevsiz COP toplantılarını sorgulamasına, re'sen hareket etmesine ve hatta Küresel Güney için rol model olmasına yol açıyor. 

Küresel Kuzey dünyayı kirleterek-ısıtarak-sömürerek zenginleşmesine rağmen şimdi küresel ısınmayı önlemek üzere kural dayatıyor ve Küresel Güneye maddi destek sağlamıyor (aslında bu destek UNSDG17 içinde de anılıyor ve uygulanmıyor). İklim sıkıntıları oğlak-yengeç dönenceleri arasında daha belirgin olarak görülüyor, sıkıntıyı çekmeyen Avrupa ülkeleri kayıtsız davranıyor, bedelini bu coğrafyadaki yoksullar ödüyor. Uluslararası mahkemeler yetersiz kalıyor, devletler sadece işlerine gelen karaları kabul ediyor. Milletler öfkeyle beslenerek bencilleşiyor. Ülkeler azalan emisyonlar bildiriyor ama genel emisyon seviyesi artıyor, yalan söyleyenler var!

Küresel Güneyin çıkarını "ekonomik savaşla/eylemlerle" savunacak akımlar görülmeye başlanıyor (Robin Hood organizasyonları). Küresel ısınmaya sebep olan Küresel Kuzeyi ve zengin azınlık-karar vericileri cezalandırma isteği büyüyor. eyleme dayalı protestolar artıyor. Fosil yakıtla ilgili termik santrallerde, konteyner gemilerinde, özel ve sivil jetlerde, büyükbaş hayvan besiciliğinde, AVM mağazalarında, e-ticaret sitelerinde ... sabotajlar başlıyor. Elektrik motorlu zeplinler uçuyor. Zenginlerin hesaplarına erişimleri "bir şekilde" kısıtlanıyor. Kaybedecek bir şeyi olmayanlardan korkmakta yarar var. "Afrika, Afrikalılarındır!" hareketi yükseliyor.

Yer altındaki fosil yakıtlar 3000 gigaton seviyesinde ve sadece 500 gigaton fosil yakıldığında 2 derecelik artış gerçekleşiyor. Bu kaynağın parasal değeri 1500 trilyon USD olduğu için kolay kolay el değmeden bırakmak mümkün değil. Karbon esaslı ve dijital izlenebilirliği olan yeni bir parayla çıkarılmayan fosil yakıtlara ton bazında bir bedel ödenerek karbon emisyonu azaltılabilir. Bu parayı ödül olarak değerlendirirsek beraberinde karbon vergisiyle cezanın da düşünülmesi gerekiyor. Ayrıca havadan yakalanacak CO2 kuru buz formundayken kuruyan petrol kuyularına gömülebilir ve bu da petrol şirketlerinin sürdürülebilir gelecekteki yeni iş modeli olabilir.

Canlı çeşitliliğindeki daralmanın sebebi insanlar, dengesizliğe sebep oluyor, doğal yaşam koridorlarına ihtiyaç var.

Gelir adaletsizliği çok çarpıcı. En zengin %2'lik kesim tüm dünyayı tüketiyor. Aslında her şeyden herkese yetecek kadar var; daha fazla zenginliğe değil, daha iyi paylaşmaya ihtiyacımız var. Sosyalizmi yeniden değerlendirmek gerekebilir. Kök sebep sürekli büyümeyi önceleyen Neoliberal Kapitalizmdir! Tek bir endeksle durumu anlamak zor, GSYİH yetersiz bir ölçüm, Gini Katsayısı bir referans ama yeterli değil. Artan oranlı vergi, servet vergisi, bizzat kullanılmayan gayrimenkul vergisi vb öneriliyor. En düşük ve en yüksek ücret arasında 1:8 oranı tavan olarak getiriliyor.

Düzeltici aksiyonlar sıralanıyor: Zorunlu kabul edilen gıda-barınma-giyinme-elektrik-internet-eğitim-sağlık hizmetleri kamulaştırılıyor, balık tutmayı zorla engelleyen eylemler görülüyor. Buzulların erimesini yavaşlatmak üzere buzul diplerinde biriken suyun yüzeye pompalanarak tekrar dondurulması deneniyor. Permakültür kapsamında toprak reformuyla mülkiyet tabana yayılıyor, Hindistan öncülüğünde kooperatifler-kolhozlar görülüyor. Paranın zaman değerini gösteren iskonto oranı için "bizden önceki ve bizden sonraki yedişer nesil" fikrine paralele çan eğrisi deneniyor, iklim lehine projelerin fizibilitesi sağlanmaya gayret ediliyor. Dünya vatandaşlığı (kotalara göre istediği ülkeye yerleşebilen, iş ve barınma garantisi verilen sığınmacılar) öneriliyor.

AB Yeşil Mutabakat (Green Deal) ile Roosvelt Yeni Düzen (New Deal) karması olan ve yenilenebilir enerjiyle verimliliği içeren bir sistem Yeşil Yeni Düzen adıyla tartışmaya açılıyor. Böylece Jevons Paradoksunun (verim artınca kaynak kullanımı azalacağına, çıktı artışı yaşanır) önüne geçilmek isteniyor. Hem verimde hem verimsizlikte, hem iyi hem kötü ayrımı var aslında. Düşmemek için dayanıklı (robust) olmak veya düşsek bile çabuk kalkabilmek için gerekenler iyi verimsizlik örneğidir. Üçlü muhasebe (Triple Bottomline) çağrıştırıyor. 

Merkez Bankalarının birlikte hareket etmesi, senyoraj (para üretme kabiliyeti) yetkisinin kısıtlanması isteniyor. Piyasa artık tüm devletlerden daha büyük ve güçlü, Matrix hissi veriyor. 1944 senesindeki Bretton Woods anlaşması ve takip eden yıllarda daha sonra Washington Consensus olarak isimlendirilen IMF, WTO, Worldbank, ... gibi kuruluşların faaliyetleri neticesinde borçlar gelişmekte olan ülkelere yıkıldı, ekonomik sömürgecilik başladı. Bu süreç serbest ticaret döneminde hızlanarak devam etti. Stockholm Sendromu (rehinenin kaçırana hayran olması) ve Lima Sendromu (kaçıranın rehinelere yakınlık duyarak salıvermesi) küresel çapta aynı anda yaşanıyor. Şu anda narsist öfke (siayasi nüfuz ve zenginlik gibi ayrıcalık getiren olanakların elinden alınmasıyla deliye dönme, "benim olmayacaksan kara toprağın olacaksın!" ruh hali) aktivist eylemlerle birlikte büyüyor. Vergi cennetleri, banka hesap gizliliği kaldırılsın isteniyor. Afrika ülkeleri borçlarını ödemeyi ve USD kullanımı red ediyor. Öğrenciler, öğrenim kredilerini ödemeyi red ediyor.

Mevcut sosyal medyalar yerine blokchain şifreli ve kendi verilerinizi istediğiniz kurumla paylaşabileceğiniz/telif hakkı sizin olan bir oluşum; banka sistemi yerine kooperatifçilik esaslı blokchain/dijital izlenebilirliği olan ve kara parayı dışlayan bir finansal sistem öneriliyor.

Konuyla ilgili bulduğum bazı kitapların özet bağlantılarını paylaşıyorum:

• Küçük Güzeldir / E.F.Schumacher / 1973: Orta ölçekli teknoloji ve özellikle Scott Bader şirket hikayesi
• ENTROPİ Dünyaya Yeni Bir Bakış / Jeremy Rifkin, Ted Howard / 1980: Fizik biliminin öngördüğü sınırlarla ekonomi-sosyal değerlendirme
• Küreselleşme / Zygmunt Bauman / 1998: Jeremy Seabrook: "Yoksulluğa çare bulunamaz, çünkü yoksulluk kapitalizmin semptomu değil sağlıklı olduğunun kanıtıdır"
• Hepitalizm / Prof.Dr.Aziz Akgül / 2020: Easterline paradoksu (zenginlik artarken mutluluk artmıyor), senyoraj, dünya vatandaşlığı, gayri safi milli mutluluk
• Çoğu Zarar Azı Karar- Dünyayı Küçülme Kurtaracak / Jason Hickel / 2020: Küresel Kuzey ve Küresel Güney, Kapitalizm, degrowth
• Ya Sürdürülebilirlik için uğraşasım gelmiyorsa? Gezegenin sınırları, ilk hava kirliliği oksijen fazlalığından oldu! Kötümser fantezi.
• Sürdürülebilirlik için hayat tarzımızı değiştirebilir miyiz? Entropi kitabını temel alan iyimser fantezi.
• UNSDG hedefleri adil değildir, gelişmiş ülkelerin lehinedir! Küresel Kuzey ve Küresel Güney, olası çözüm yolu.

Çoğu Zarar Azı Karar- Dünyayı Küçülme Kurtaracak / Jason Hickel / 2020 / kitap özeti

Önsöz

XR (Extinction Rebellion) - Yok Oluş İsyanı. En büyük destekçilerinden biri Greta Thunberg olan harekettir, acil durumun ikrarıdır. Bazı devletler çevre ırkçılığı - ekofaşizm tepkisi verecektir. Sistem bakışıyla ele alınmalıdır. Sürekli büyümeyi dayatan bu sistemi d e ğ i ş t i r m e l i y i z. Küresel Kuzeyin, sömürgeci eğilimi bırakıp Küresel Güneyle dayanışma içinde hareket etmesi gerekiyor.

Giriş

Biyoçeşitlilik bozulup örneğin böcekler yok olduğunda besin zinciri boyunca önce bunlarla beslenen sürüngen ve kuşlar, sonra onlarla beslenen diğer türler derken insana kadar tüm canlı türleri yok olma tehdidi altındadır. 

Onbinlerce yıldan sonra toprak kalitesi bozuldu, küresel ölçekte yakalanan balık miktarı ilk defa azalıyor, okyanuslar ısınırken besin döngüleri/zincirleri bozuluyor, sıcaklık 3-4 derece yükseldiğinde deniz seviyelerindeki artışın 2 metreyi bulma ihtimali var (164 milyon insanın yaşadığı Bangladeş, New York-Amsterdam-Osaka gibi şehirler!). Himalayalardaki buzullar yenilenemediğinde sulama havzalarında kuraklık ve kıtlık görülebilir, böcekler kaybolduğunda polen/tozlaşma doğal döngüsü bozulacaktır. Yoğun nüfuslu bölgelerdeki ekolojik felaketler göçlere - savaşlara gebedir. Eşitsizlik/adaletsizlik kırılganlığı artırmaktadır.

Temiz enerji, döngüsel ekonomi, yeşil büyüme, teknoloji, ... tek başına çözüm değildir, asıl sorun "büyümek için büyümeye zorlayan KAPİTALİZMdir".

Çözüm degrowth (küçülme): ekonomyi güvenli, adil ve hakkaniyetli bir şekilde canlılar dünyasıyla dengeli bir hale getirmek amacıyla aşırı enerji ve kaynak kullanımını planlı bir biçimde azaltmaya dayanan yaklaşımdır. Doğayla barışık yaşamın ontolojisine ANİMİZM deniliyor. Sadece ekonomik sistemi değil, dünya görüşümüzü de değiştirmeliyiz.

Kapitalizm: Bir Yaratılış Hikayesi

Homo Sapiens türü 300.000 yaşındadır, bu dönemin sanayi devrimlerine kadar geçen 299.000 yılında doğayla barışık (animizm) yaşandı, sanayi devrimi sonrası antroposen denilen insan türünün hakim olduğu döneme girildi.

Feodalizm dağılırken köylüler kendi kendine yeten-özgür-adil bir toplum oluşturdular. Ancak soylular ve kilise bundan rahatsız olunca ortak alan kullanımlarını silah zoruyla engellediler, etrafına çitler çekerek seçkinlere verdiler. Buna çitleme tabir ediliyor. Böylece kollektif kullanım ve yönetim altındaki geniş alanlar halktan alındı, toplum "mülksüzleştirildi". Artık yaşamak için bu alanlarda hayvan otlatamayan, tarım yapamayan köylüler mecburen işçi oldular. Buna Adam Smith "ilksel birikim (prime)" derken, Karl Marks "ilkel birikim (primitive)" dedi. İddia edildiği gibi gönüllü ve aşamalı bir dönüşüm değildi.

Avrupalı soylulara ve kiliseye bu yetmediğinde sanılanın aksine "keşif tutkusuyla" değil, papanın Portekiz ve İspanya arasında bölüştürdüğü dünya kavramına uygun olarak "zenginleşmek" için denizlere açıldılar. Kıymetli madenleri, pamuk-şeker gibi ticari hammaddeleri sömürgeci olarak sahiplendiler. Hammadde temini yetersiz kaldığında köle ticaretiyle emek temin ettiler. 

Dolayısıyla bugünün gelişmiş ülkeleri (küresel kuzey) dünya kaynaklarını hor kullanarak-kirleterek, silah zoruyla emek-hammadde sömürüsü yaparak yıllar içinde sermaye birikimini sağladı. Ancak üretilen mallar için pazar ihtiyacı vardı ve böylece asimetrik ticaret kurallarıyla küresel güneydeki "gelişmekte olan ülkeler" kullanıma açıldı (sömürgecilik 2.0).

John Locke (1689)'a göre üretim artışı refah getirecektir ve doğaya hükmedilmelidir. David Hume (1752)'a göre kıtlık varken yoksullar daha üretkendir. Francis Bacon (1561-1626)'a göre bilim, doğaya işkence ederek sırlarını öğrenmelidir ve doğa işe koşulmalıdır. Rene Descartes (1630)'a göre insan biriciktir, türlerin efendisidir ve diğer her şey maddedir, insanın hizmetindedir. Immanuel Kant (1700)'a göre önemli olan insandır, diğerlerine hiç bir sorumluluğumuz yoktur.

Yıkım Makinesinin Yükselişi

Teknoloji sadece emek ve sermaye verimini artırmaz aynı zamanda doğal kaynak kullanımını da artırır. Karl Marx'a göre insan ihtiyaçlarını karşılamak için üretir. Kendisinin üretemediklerini alabilmek için ihtiyacından fazla üretir, satar ve ihtiyacı olan diğer ürünü alır. Ürüne M(Meta) ve paraya P dersek bu ilişki M1 -> P -> M2 gibi yazılabilir.

Ancak kapitalizmde motivasyon ihtiyaç değil, paradır. Dolayısıyla para kazanabilmek için üretim yapılır, elde edilen para yeni üretimlerde kullanılarak tekrar paraya çevrilir, sürekli büyüme sağlanır. Bu da P -> M-> P' -> M' -> P'' -> M'' -> P'''.... döngüsüdür. Bir virüs gibi, doğal sınırı olmayan büyüme "kanserdir".

Kapitalizmin varlığı yıllık %3 gibi masum bir büyüme oranına bağlıdır. Ancak bunun bileşik faiz olduğunu ve üssel bir ilişki yarattığını unutmayın. 23 senede ikiye katlanır.  Bu uğurda zorbalıkla çitleme, sömürgecilik, köle ticareti, neoliberalizm, sınırlı sorumluluk içeren Anonim Şirket, tüzel kişilik, borsa, hissedar, kısmi rezerv bankacılığı, kredi değerlemeleri,.... yapıldı, yapılacak..

Simon Kuznets GSYH (Gayri Safi Yurtiçi Hasıla) fikrini geliştirdiğinde bunun dengeli-adil bir ölçüm için yeterli olmayacağı uyarısını yapmıştı ama uyarısı görmezden gelindi. Örneğin ağaç diktiğinizde GSYH artmıyor ama ağacı kesip masa yaptığınızda GSYH artıyor! Yaşlı annenize evinizde baktığınızda GSYH artmıyor ama annenizi huzurevine bıraktığınızda GSYH artıyor! 

Robert Kennedy (1968) "GSYH zekamızı, cesaretimiz, bilgeliğimizi, eğitimimizi, merhametimizi, ülkemize sadakatimizi (...) ölçmüyor, hayatı yaşamaya değer kılan şeylerin haricinde ne varsa onları ölçüyor". Çin'de Xi Jinping 2013 itibariyle artık GSYH nin ilerleme ölçeği olarak kullanılmayacağını ilan etti.

Neoliberalizm (Reagan ve Thatcher) uluslararası kurumlarda (Washington Konsensüsü: IMF, WTO, UN,..) adil olmayan temsil kurallarıyla, adil olmayan ve sömürgecilik 2.0 olarak değerlendirilen asimetrik ticari kurallar, ekonomik yapılanma programları, dış borca bağımlı hale getirme, korumacı eğilimlerin kaldırılması,... gibi uygulamalarla küresel güneyin sömürüsüne yol açtı. Küresel gelir adaletsizliği giderek yükseldi. 

Zenginleşme, refahı getirmedi. Önemli olan GSYH miktarı değil, nasıl paylaşıldığıdır. GSYH artarken beraberinde malzeme ayak izi, enerji kullanımı ve atıklar da arttı. Yenilenebilir enerji, fosil enerjinin ikamesi değil, artan enerji kullanımı nedeniyle ancak ilavesi olabildi.  Ülkeler arasındaki eşitsizlikler kişi başına yapılan hesaplamalarda daha belirgin hale geliyor. Büyümenin doğal sınırı gezegenin eşikleri (Kate Raworth) olmalıdır.

Zenginler üretimi tedarik zinciri boyunca güneye aktararak aynı zamanda emisyonlarını da güneye bırakıyorlar. Üstelik güneyin kaynaklarıyla ve güneyi kirleterek yapılan bu üretimden elde edilen kazançlar vergi cennetlerine aktarılarak güneyde vergi kaybına da neden oluyorlar.

Küresel Kuzey'in, Küresel Güney'e iklim borcu vardır!

Küresel nüfus artışı güneydedir ancak iklim afetleri vb nedeniyle giderek artan ölümler de güneydedir. "Birkaç zengin ülkenin yarattığı aşırı salınımın yoksul ülkelerdeki milyarlarca insana zarar verecek olması bir insanlık suçudur ve bunu en açık biçimiyle dile getirebilmeliyiz."

Bizi Teknoloji Kurtarabilir mi?

Paris Anlaşması, gönüllülük esaslıdır. İmzalayan tüm ülkeler taahhütlerini gerçekleştirseler bile küresel ısınma artmaya devam edecek.

KYDEB (Karbon Yakalama ve Depolama Esaslı Biyoenerji) (BECCS-Bioenergy with Carbon Capture and Storage) için dünyanın dört bir yanında çok büyük fidanlıklar oluşturulacak, bunlar büyürken CO2 çekecek ve ardından kesilip yakılarak enerjiye dönüştürülecek, bacadan çıkan karbon toplanarak yer altına gömülecekti. Ancak bunun için dünyadaki ekilebilir arazilerin 2/3 ü gerekiyor!

Yenilenebilir enerjiye geçiş metal ve nadir toprak elementi madenciliğinde müthiş bir artış gerektiriyor, bunun da ciddi ekolojik ve toplumsal maliyetleri var. Dünya Bankası 2017 raporuna göre küresel enerjiyi yenilenebilir olarak karşılamak için gereken altyapıya 34 milyon ton bakır, 40 milyon ton kurşun, 50 milyon ton çinko, 162 milyon ton alüminyum ve en az 4.8 milyar ton demir gerekiyor.

Elektrikli arabalara geçmek yetmez, toplam araba sayısının azaltılması gerekiyor. Bataryalarda temel element lityum ve bir ton lityum elde etmek için iki milyon litreye yakın su tüketiliyor. Üstelik bu madenlerin önemli bölümü küresel güneyde ve sömürgeci dürtüsüyle küresel kuzey bu madenler için yıkıcı olma riski taşıyor.

Nükleer enerji santralleri, artan iklim afetleri döneminde büyük riskler taşıyor.

Hizmet sektörüne geçişle kuzeyde emisyon azldı ancak tüketim malları güneyde üretildiği için emisyonlar güneye aktarıldı. Hizmetten kazanılan parayla mal alındığı için üretim ve buna bağlı doğal kaynak kullanımı-kirlenme artmaya devam ediyor.

Jevons Paradoksu: teknolojiyle gelen verim artışı refah getireceiğne daha çok üretim-kar dürtüsüyle daha fazla enerji-malzeme-emek kullanımına yol açıyor.

Geri dönüşümde malın evsafı bozulur, dolayısıyla her defasında sıfır hammadde kulanımı ve enerji tüketimi gerekir. Geri dönüşüm için toplama ve döngüsel ekonomiye katılım çok düşük orandadır. 

İyi Yaşamın Sırları

Eğitim ve toplumsal cinsiyet eşitliği "farkındalık" sağlamak için kritik önemdedir. GSYH'nın  büyüklüğü, örneğin ortalama ömür gibi refah tabanlı parametrelerde olumlu etki etmeyebiliyor. Yüksek insani kalkınma seviyelerine yüksek GSYH olmaksızın ulaşılabiliyor.

Yüksek gelirli ülkelerin sürekli büyüme mücadelesi, eşitsizliği ve siyasi istikrarsızlığı artırıyor, aşırı çalışma ve uykusuzluktan doğan stres ve depresyon gibi sorunlara, kirlilik yüzünden yaşanan hastalıklara, diyabete, kalp hastalıklarına yol açıyor.

Easterlin paradoksu: Toplam yaşam memnuniyeti ve refah ölçeklerinin GSYH ile ilişkisi zayıfıtr.

Eşitsizlik azalınca ekolojik baskı da azalıyor. Kamu hizmetleri neredeyse her zaman özel sektördeki muadillerine göre daha az kaynak kullanıyor.

Önemli olan gelirin kendisi değil, gelirin "refah satın alma gücüdür".

Frantz Fanon (1960) devrimci bir fikir ileri sürdü: Avrupa'nın tükendiğini, Avrupalılar gibi olmaya çalışmanın boşa çaba olduğunu, önümüze koyulan ve güya bizi Avrupalı yapacak tüm kurum/uygulamalardan çıkmamız gerektiğini söyledi. Böylece sağlık hizmetlerini, eğitimi, su hakkını, barınmayı, sosyal güvenliği güvence altına alan sosyal ve kapsayıcı politikaları; toprak reformunu; gümrük vergileri ve teşviklerle yerli üretim desteğini; emeğin korunarak adil ücret-gelir paylaşımını; fosil yerine yenilenebilir ve daha az tüketilen enerji kaynaklarına geçişi işaret etti.

Bu söylenenlerin Mustafa Kemal Atatürk'ün devletçilik ve halkçılık ilkelerine benzerliğine dikkatinizi çekmek isterim.

Dünyadaki herkesin günlük 7,40 USD lik yoksulluk sınırından kurtarmak için gereken para on trilyon dolar ve bu parayı en zengin %1 lik kesimden aldığımızda onlar hala en zengin kesim olmaya devam ediyor... 

• Gelir günceldir, varlık birikimlidir; varlık vergisi gereklidir! 
• Vergi cennetleri önlenmelidir. 
• Küresel ölçekte ve yerel şartlara dikkat edilen asgari ücret olmalıdır. 
• Uluslararası kurumlar devam edecekse tüm ülkelere adil/eşit temsil hakkı sağlanmalıdır. 
• Güneyin süregelen dışborçlarında hiç değilse faizler bir kereye mahsusu silinmelidir.
• Fosil yakıt sübvansiyonu ve askeri harcamalar yerine yenilenebilir enerji ve kapsayıcı hizmetlere yatırım yapılmalıdır.
• Kapitalist dönüşüm/değişim değeri yerine kullanım değeri öne çıkarılmalıdır.
• Planlı eskitmeye (kasıtlı verimsizlik/kalitesizlik) engel olunmalıdır.
• Reklamlar azaltılmalı, suni talep/manipülasyon önlenmelidir.
• Sahiplik yerine kullanıcılık özendirilmelidir.
• Gıda israfına son verilmelidir.
• Ekolojik yıkıma sebep olan sektörler küçültülmelidir.
• Bankaların senyoraj yetkisi ellerinden alınmalıdır.
• Doğayla barışılmalıdır.

Sürdürülebilirlik Standartları sürdürülebilirliği sabote ediyor! / Kasım 2023 / Satınalma Dergisi, 7 gün 7 gündem

Ağustos 2023 tarihli ve Bill Baue tarafından hazırlanan e-kitap doğru bildiklerimi tekrar gözden geçirmeye zorladı: The Lost Decade: Sustainability Standards Sabotage Sustainability. 

Yazarın en popüler sürdürülebilirlik standart raporlaması olan GRI (Global Reporting Initiative) kurucularından Allen White ile Kasım 2013 tarihinde yaptığı röportajda “on yıllık bir dönemin kaybedildiği, bir bu kadarını daha kaybetmeye dayanamayacağımız” vurgulanıyor.

Uçurumdan yuvarlanmak üzere olan bir araçta olduğunuzu ve içerdekilerin durmak / yön değiştirmek yerine, yeni araçlara navigasyon – ABS sistemleri takılması konusunu tartıştığını düşünün!

Sabotaj iki ana şekilde gerçekleşiyor: Birincisi, küresel etkiler yerine şirket seviyesine “izole edilerek” ve ikincisi, gerçekten önemli olan eşik değerler yerine geçmişle ve daha dar içerikle kıyaslayarak… GRI (Global Reporting Initiative), ISSB (International Sustainability Standard Board), ESRS (European Sustainability Reporting Standards), SASB (Sustainability Accounting Standards Board), IIRC (International Integrated Reporting Council) kurumları kronolojik sırada değerlendirilmiştir.

GRI 2002 – Özgün sürdürülebilirlik (authentic sustainability): 1997 senesinde GRI kurulduktan sonra sürdürülebilirlik bağlamı kavramını getiren G2 versiyonunu 2002 senesinde yayınlamıştır. Önemli bir gelişmedir, küresel etkiyi esas alan eşik değerlere vurgu yapılmıştır. Olumlu bir adımdır.

GRI 2006 – Bağlamsal Önem (context-based materiality): 4 ana prensiple (önemlilik, paydaş katılımı, sürdürülebilirlik, tümlük) kapsam belirleyen G3 versiyonu yayınlanmıştır. Önemlilik sosyal-çevre etkisinin finansal etkiyle kıyaslanarak belirlenmesi istenmektedir. Firmanın raporlamasını içten-dışa (firmanın paydaşlar ve yakın çevresine etkileri) ve dıştan-içe (küresel konuların firmaya etkileri) bağlamında yaparak bütüncül (holistic) bir yaklaşım göstermesi beklenmektedir.

GRI 2011 – Sabotaj başlıyor (sabotage): GRI, G3.1 adıyla “masum” bir güncelleme yapmıştır. Ana kavram aynı kalmış gibi görünse de Önem Matrisi grafiğindeki yatay eksen değiştirilmiştir. Yatay eksen “Ekonomik – Çevre – Sosyal Etkilerin Önemi” yerine “Şirket için önemi” olmuştur. Artık firmalar gezegene etkilerini değil, kendi etraflarını düşünmekle yetinebilecektir. Bu sonun başlangıcıdır. Sustainable Brands Aralık 2011’de bu gelişmenin sakıncalarını açıklayan bir makale yayınlamıştır. Dahası Ford şirketi 2004-2005 sürdürülebilirlik raporunda, yani henüz GRI güncellemesi yapılmadan, bu yaklaşımdan söz etmiştir!? Nasıl bunu önceden bilebilirler diyebilirsiniz. Sebebi belki de Ford’un GRI ana kurucularından biri olmasıdır!

GRI 2013 – Görmezden geliş: Sürdürülebilirlik Bağlamı uygulaması için kılavuzluk yapmayı red ettiği G4 versiyonu yayınlanmıştır. Kamusal geri bildirimlerdeki itirazlar bu versiyonu durduramamıştır. Sürdürülebilirlik raporlamasının esaslarını belirleyen kuruluş bu konuda kılavuzluk etmek istememiştir!

SASB 2013 – Standart, sürdürülebilirlik istemiyor: SASB gezegenin sınırları ve eşik değerlerin akademisyenlerin işi olduğuna, dahası kendi kontrolünde olmayan bu alanlarla ilgili firmaların sorumlu tutulamayacağına inanmıştır. Başka bir ifadeyle gezegenin kaynaklarını kullanan, kirleten firmalar verdikleri zararlardan sorumlu değillerdir! Kamusal geri bildirim itirazları bu yaklaşımı da durduramamıştır.

IIRC 2013 – Gezegenin sınırları mı? 2010 senesinde kurulmuştur. Gezegenin kaynaklarını ve eşik değerleri başka bir açıdan ele almıştır. Sınırlı kaynakların insanlığın mal-hizmet ihtiyaçlarını karşılamak üzere “mutabık kalınabilecek” eşik değerini ve bu eşik içinde ilgili kaynakların nasıl paylaşılacağını tartışmaya açmıştır. Kapitalist bir yaklaşımdır, artık “sürdürülebilirlik bir metadır” ve elbette pazarlık edilebilir!

ESRS 2014 – 2022 – Avrupa standardı: Avrupa Birliği gezegenin sınırlarını “biyo-fizik gerçeklik” yerine, IIRC’ nin ekonomik yaklaşımından ayrılarak politik pazarlık konusu olarak ele almıştır. Finansal ve Çevre-Sosyal Önemlilik konularını Çifte Önem (Double Materiality) adıyla yeni bir kavram gibi öne çıkarmıştır ancak bu kavram zaten GRI G3 versiyonunda vardır.

GRI 2020 – Performansa gerek yok… Exposure Draft of the GRI Universal Standards yayınlanmıştır. Standartta, kaynakların iyiyle kötüyü ayırt etmek için kullanılabilecek paylaşımı, eşik değerleri, hedefleri veya kıyaslama noktaları yoktur. GRI hala uygulamada rehberlik etmemektedir. Özetle raporlamanın özünü öldürmüştür (GRI has eviscerated the heart of sustainability reporting).

IIRC 2020 – Gezegenin sınırlarına yaklaşırken… Consultation Draft of the International <IR> Framework yayınlanmıştır. Aslına bakılırsa gezegenin sınırlarına yaklaşmak bir tarafa dokuz sınırın dördü çoktan aşılmıştır! IIRC kaynak sıkıntısına dikkat çekerken firmaları gezegene etkileri konusunda harekete geçmeye zorlamamıştır.

ISSB 2021 – 2023 – Elinde barut izi var! S1-General Sustainability-related disclosure requirements ve S2-Climate-related disclosure requirements dokümanları yayınlandı. IIRC ve SASB birleşerek VRF (Value Reporting Foundation) oluşturmuş ve sonrasında COP26’da IFRS (International Financial Reporting Standards) tarafından desteklenmiştir. Bu dokümanlarda gezegenin sınırlarına dair eşik değerlere yer verilmemiş ve firmaların çevreye etkisi yerine çevrenin firmalara etkisine odaklanılmıştır. Gelinen noktada sürdürülebilirlik ISSB standartlarında aynı anda her yerde bulunan ve görünmez bir kavrama dönüşmüştür (Sustainability is simultaneously ubiquitous and invisible in the ISSB standards).

ESRS 2022-2023 – Umudumuz… Delagate Act yayınlanarak ESRS1 ve ESRS2 zorunlu tutulurken, 5 çevresel – 4 sosyal – 1 Yönetim standardı “gönüllüye” değiştirildi. Gezegenin sınırlarına ilişkin eşik değerlerin konu edildiği standartların tekrar zorunluya çevrilmesi gerekmektedir. Her şeye rağmen GRI standardın yanaşmadığı eşik değerleri benimseyen ESRS, gelecekte gezegene faydalı olabilecek standart olarak umut vericidir.

Sürdürülebilirliğe en çok zarar verenler arasında maalesef sürdürülebilirlik standartlarını oluşturan kurumlar da vardır. 

Kaynak: Bill Baue, The Lost Decade: Sustainability Standards Sabotage Sustainability, August 2023