16 Haziran 2017 Cuma

amazon highlights: Turning Goals Into Results / Jim Collins / 1999

Turning Goals into Results (Harvard Business Review Classics): The Power of Catalytic Mechanisms / Jim Collins, 1999

Example policy “short pay.” The bottom of every Granite Rock invoice reads, “If you are not satisfied for any reason, don’t pay us for it. Simply scratch out the line item, write a brief note about the problem, and return a copy of this invoice along with your check for the balance.”.  Let me be clear about short pay. It is not a refund policy. Customers do not need to return the product. They do not need to call and complain. They have complete discretionary power to decide whether and how much to pay based on their satisfaction level.

Catalytic Mechanisms has 5 important characteristics:
Characteristic 1: A catalytic mechanism produces desired results in unpredictable ways. History shows us that organizations achieve greatness when people are allowed to do unexpected things—to show initiative and creativity, to step outside the scripted path. Take 3M. For decades, its executives have dreamed of having a constant flow of terrific new products. To achieve that end, in 1956, the company instituted a catalytic mechanism that is by now well known: scientists are urged to spend 15% of their time experimenting and inventing in the area of their own choice. What he and others missed was a great paradox: by giving up control and decreasing predictability, you increase the probability of attaining extraordinary results.

Characteristic 2: A catalytic mechanism distributes power for the benefit of the overall system, often to the great discomfort of those who traditionally hold power. Again we have a paradox: the more executives disperse power and responsibility, the more likely the organization is to reach its big, hairy, audacious goal.

Characteristic 3: A catalytic mechanism has teeth. Nucor has created a culture of intense productivity whereby five people do the work that ten do at other steel companies, and get paid like eight. The vision came to life through a series of powerful catalytic mechanisms with teeth, such as the way frontline workers get paid:
·         Base hourly pay is 25% to 33% below the industry average.
·         People work in teams of 20 to 40; team-productivity rankings are posted daily.
·         A bonus of 80% to 200% of base pay, based on team productivity, is paid weekly to all teams that meet or exceed productivity goals.
·         If you are five minutes late, you lose your bonus for the day.
·         If you are 30 minutes late, you lose your bonus for the week.
·         If a machine breaks down, thereby stopping production, there is no compensating adjustment in the bonus calculation.
·         If a product is returned for poor quality, bonus pay declines accordingly.

Nucor’s catalytic mechanisms for managers, incidentally, have even sharper teeth. Its executive compensation system works very much like its worker compensation system, except that the “team” is the entire plant (for plant managers) or the entire company (for corporate officers). And, unlike most companies, when times are bad, Nucor’s executives assume greater pain than frontline workers: workers’ pay drops about 25%, plant managers’ pay drops about 40%, and corporate officers’ pay drops about 60%.

Characteristic 4: A catalytic mechanism ejects viruses. A lot of traditional controls are designed to get employees to act the “right” way and do the “right” things, even if they are not so inclined. Catalytic mechanisms, by contrast, help organizations to get the right people in the first place, keep them, and eject those who do not share the company’s core values.

The old adage “People are your most important asset” is wrong; the right people are your most important asset. The right people are those who would exhibit the desired behaviors anyway, as a natural extension of their character and attitude, regardless of any control and incentive system. The challenge is not to train all people to share your core values. The real challenge is to find people who already share your core values and to create catalytic mechanisms that so strongly reinforce those values that the people who don’t share them either never get hired or, if they do, they self-eject.
Nucor doesn’t try to make lazy people productive. Management usually doesn’t fire unproductive workers; workers do. Nucor sets up its mills not in traditional steel towns, but primarily in rural, agricultural areas. The thinking is simple: you can’t teach the work ethic—either a person has it or he doesn’t. But you can teach steel making.

You are a leader if and only if people choose to follow you. At W.L. Gore & Associates, employees have the authority to fire their bosses. Now, they can’t fire the person from the company but, if they feel their boss isn’t leading them effectively, they can simply bypass him or her and follow a different leader.

Characteristic 5: A catalytic mechanism produces an ongoing effect

·         Don’t just add, remove
·         Create, don’t copy : Executives spend huge sums of money on consultants, but money doesn’t equal commitment—if you have a big enough budget, invoices just don’t hurt. Yet all chief executives, no matter how large their budgets, have only 24 hours in a day. The most lasting impact comes by teaching people how to fish, not by fishing for them.
·         Use money, but not only money. But to rely entirely on money reflects a shallow understanding of human behavior. Nucor, the effectiveness of its catalytic mechanisms lies as much in the peer pressure and the desire to not let teammates down as in the number of dollars in the weekly bonus envelope.
·         Allow your mechanisms to evolve : In a great company, only the core values and purpose are sacred; everything else, including a catalytic mechanism, should be open for change.
·         Build an integrated set :  “Learn_____ so that I can contribute_____.” First, employees and their managers must both sign off on the final development plan, which forces a continual dialogue until they reach agreement. Second, compensation ties directly to learning and improvement, not just job performance: people who do not go out of their way to improve their skills receive lower than midpoint pay. Only those who do a good job and improve their skills and make a contribution to improving the overall Granite Rock system receive higher than midpoint pay.
·         Catalytic mechanisms should be catalysts, not inhibitors.

Anatomy of a BHAG (Big Hairy Audacious Goals)
There are three key characteristics of a good BHAG:
·         It has a long time frame—ten to 30 years or more.
·         It is clear, compelling, and easy to grasp.
·         It connects to the core values and purpose of the organization.

These are not for Companies Only..

amazon review: The Culture Map / Erin Meyer / 2015

4.0 out of 5 stars Awareness of difference to improve relationship
I am Turkish and working in Vietnam. We are producing men's shirts. I am the only one foreigner on site.
I have tried all my intuition to fit in Vietnamese culture for three months. I did some progress.
I read the book. Then I visited affiliated web site. I have completed free Self Assessment and asked my team to fill in like myself.
We had drawn our profiles on the same map and tried to identify opportunities to close the cultural gap for 8 dimensions mentioned in the book.
This was a very helpful rebouncing point for all of us.
Now we all know that there are cultural differences, no culture is better or superior than the other.
And nothing is personal, we are on the same team!
I liked the book.
It is not 5 stars because
...we could not find Vietnam in Self Assessment tool,
...I had no reply to my inquiry from Erin Meyer,
...online payment system was not working to purchase online access code.

12 Haziran 2017 Pazartesi

The Culture Map - Vietnam Vaka Calismasi

Sahici Bir Vaka Calismasi - Long An, Vietnam, Haziran'17

Erin Meyer' in kitabini okuduktan sonra web sitesindeki ucretsiz anketi doldurdum. Boylece hem kendi profilimi hem de Turkiye ortalama profilini elde ettim.

Daha sonra ekibimizdeki Vietnamli kizlarimizdan doldurmalarini rica ettim. Maalesef Vietnam ortalamasini goremedik.

Capraz kontrol icin senelerdir Vietnam'da yasayan Belcikali patronumuzu da calismaya dahil ettik.

Sonuclarimizi yandaki gibi bir arada gosterdik, cafe da (buzlu Vietnam kahvesi) icerken birlikte degerlendirdik.

Ilk gozumuze takilan Vietnamli olmalarina ragmen Tu ve Bich'in farkli profilde olmalariydi. Aslinda her ne kadar "hepimiz insaniz" desek de aslinda her birimiz "biricigiz".

Daha sonra benim profilimle Turkiye profilinin farkliligina baktik. Ortalamalarin yanilticiligina sahit olduk. Genel degerlendirmede aklimizda tutmaya karar verdik.

1. ILETISIM: Yaptigimiz konfeksiyon isinin dogasi, senelerin yonetim tecrubesi, farkli dil ve kulturle karsilasmak nedeniyle tedbirli olma gayesiyle olabildigince madde madde ve net konusmaya / yazmaya gayret ediyorum. Ekibimin bundan memnun oldugunu gordum. Artik onemli bir konu, karisik bir talimat oldugunda veya heyecanli / gergin hissettigim anlarda daha yavas konusmaya, mumkunse yazmaya ozen gosteriyorum.

2. DEGERLENDIRME: Zaman baskisiyla is yaparak gecen senelerden sonra hatayla karsilastigimda ilk tepkim hemen mudahale etmekti. Burada biraz daha "insan" oldugumuzu hatirlamaya gayret ediyorum. Hala olumsuz geri bildirim veriyorum ama en azindan bunu grup icindeyken yapmiyorum, utandirmaktan kaciniyorum. Diger taraftan olumlu bir sey gorursem hemen ve herkesin icinde kutluyorum..

3. IKNA: Tuhaf bir sekilde ekiple benzerligimiz var. Endustri Muhendisi olan Bich' in uygulayarak ogrenmesine sasirmamak gerek aslinda. Artik yeni bir sey istedigimde form / uygulama / resim / video vb ornekleyerek acikliyorum.

4. LIDERLIK: Komunist ve savaslarla dolu tarih nedeniyle askeri egilimli bir toplumda hiyerarsik hissiyat hakim. Hindistanin kast sistemi, Cin - Konfucyus ogretisindeki tanimlanmis roller gibi faktorlere hayatin her noktasinda ortulu olarak rastlanabiliyor. Banda girdigimde dogrudan operatore talimat vermek yerine artik sabirla bant sefini ariyorum, kulaktan kulaga oynuyoruz, ise yariyor. Talimat vermek burada incelikli bir is cunku bir kere uygulamaya girdiginde beyin devre disi kaliyor, dusunmuyorlar, yapiyorlar. Olumsuz algilamaya gerek yok, bundan yararlanmaya calisiyorum. Iyi dusunulmus bir talimat surekli ve tutarli bir uygulamayla odullendiriliyor. Isler karistiginda birinin "ben ne dersem onu yapacaksiniz" demesine ihtiyac duyuyorlar, bu da cogu zaman ben oluyorum ancak ben de tercumanimin aktarabildigi kadarim (!) Burada onlarin "muduru" degilim, "babalariyim" Bu Konfucyuste karsilik bulan alginin dogal sonucu, kizabilirim ama onlari gozetmem de gerekir. Onlar bana emanet...

5. KARAR: Kendi kulturumuzun ve is pratigimin bir yansimasi olarak dogru olduguna inandiklarim icin mutabakatla zaman kaybetmeden uygulamaya gecmek gibi bir aliskanligim var. Burada ilk bir iki ayda guzel gelisme gosterdik ama yine de bu tavrimin araziye uydurulmasi gerekiyor. Fikirlerini soruyorum, karsit gorus icin tesvik ediyorum, bilerek yanlis soyluyor ve bulmalarini sagliyorum ama son tahlilde karari ben veriyorum.

6. GUVEN: Birbirimize benziyoruz. Turkiye oryantal kulture yakin, benim de buna yogun ilgim
var. Uzak Dogu, alistigimiz oryantalin bir baska versiyonu. "Cin-Japonya-Vietnam hepsi ayni" fikri maalesef dogru degil, hepsi kendine ozgu. Turkiye'deki patronlarimizin batili kulture ozgu sonuc-is performansi beklentisinden farkli olarak doguda isler iliskilerle yuruyor, guven zor kazaniliyor. Bant seflerimden birisi oglunun dogum gunune davet etti, guvenini kazanmam tastamam 3 ay surmus!

7. ANLASMAZLIK: Beni sasirtan sekilde anlasmazlikla yuzlesmeye istekliler. Bunu ekibin genc ve istekli olmasina bagliyorum. Daha olgun yaslarda olanlar net sekilde anlasmazliklardan kaciniyor, sessiz kaliyorlar. Cok ustune giderseniz kadin-erkek fark etmeksizin gozleri doluyor, insan bir tuhaf oluyor... Genellikle icedonukler, ustleriyle olan iliskilerde sessizler, kendi aralarinda gurultuculer.

8. PLANLAMA: Gordugume inanamadim, terminlere benden daha duyarli olabilirler miydi sahiden? Sonra anladim ki hassas olduklari zamanlar yemek saatleri-paydos saatleri gibi cocukluktan beri yasayageldikleri hayatin dogal bolumleriymis! Bu konularda esneklik gosteremiyorlar.. Bunun disinda uzun vadeli plan - butce vb yapilabilecek bir stabilite maalesef yok, her turlu plan surekli revize gerektiriyor, icinde bulundugumuz ani yasiyoruz, cogu zaman yarini dusunemiyoruz. Bir taraftan da heyecan verici! Onlarin temposuna uymaya ozen gosteriyorum, trafigin akis hiziyla surmek gerekiyor.

Ekiple iliskilerimiz ilk basladigim gune kiyasla simdilerde daha iyi. Kulturel farklarin farkindaligi bile hayatinizi kolaylastiracak ipuclari icerebiliyor.

11 Haziran 2017 Pazar

The Culture Map / Erin Meyer / 2015 / kitap ozeti, yorum

The Culture Map / Erin Meyer / 2015 / www.erinmeyer.com

Kitap kulturlerin birbirlerinden daha iyi veya kotu degil, sadece farkli olduklarini vurguluyor. Bugunun kuresellesen dunyasinda ayni sehirde yasamaya devam etsek bile farkli kulturlerden insanlarla eposta - telefon - goruntulu iletisim - is veya egitim iliskisi icindeyiz. Hatta farkli kulturlerle evlenerek aile kuranlarimiz bile var.

Basarili ve mutlu bir iliski icin ilk adim farkindalik. Kitapta kulturun tek boyutla aciklanamayacak kadar karmasik oldugu ornekleniyor. Gunluk pratik ve ozellikle is hayatina yansiyacak sekilde 8 parametrede kulturler inceleiyor. Cok sayida ornege dayali ulke ortalamalari olusturulmus.

Burada dikkat edilecek nokta "ortalama" kavramidir. Bazilari bir asiri ucta ve bazilari diger asiri ucta dahi olabilirler. Ayni kulturdeki iki kisi birbirinden alabildigine farkli gorunebilir. Yine de baslangic icin iyi bir rehber olduguna inaniyorum.

Bir diger cekincem kulturlerin "canli" olmasiyla ilgili. Kitabin yazildigi donemde bir kalip sergileyen herhangi bir kultur zaman icinde farklilasabilir. Ayni kulturdeki oryantal ben ve batiya acik oglum birbirimizden giderek farklilasan egilimler gosteriyoruz. Zaman ikimizi farkli terbiye ediyor.

Son olarak farkliliklarin goreceli oldugunu akilda tutalim. Diyelim ki bir Hintli ve bir Fransizla birlikte is yapacagiz, bizi her ikisi farkli degerlendirecek ve degerlendirmeleri kuvvetle muhtemel zit olacaktir.

1. ILETISIM: Ortak tarih, dil birligi bu kavrami guclendiriyor.
Dusuk Baglamli: Iyi iletisim kesin, basit, anlasilirdir. Mesajlar gorundugu gibi ifade edilir ve anlasilir. Tekrar, iletisimie aciklik kazandiracaksa, takdir edilir.
Ornek: ABD

Yuksek Baglamli: Iyi iletisim karmasik, incelikli ve katmanlidir. Mesajlar satir aralarinda soylenir ve okunur. Mesajlar siklikla ima edilir, acikca ifade edilmez.
Ornek: Japonya

Turkiye yuksek baglama yakin, ortalarda yer aliyor.
Daha cok ve dikkatli dinlemek, daha az konusmak, kulturlere olumsuz etiket takmamak oneriliyor.

2. DEGERLENDIRME: Iletisim kaliplariyla karistirilabiliyor.
Dogrudan Olumsuz Geri Bildirim: Acik, dobra, durustce. Olumsuzlar tek basinadir, olumlularla yumusatilmaz. Grup onunde elestirilebilir, mutlak belirtecler (tamamen, kesinlikle, tumuyle,..) kullanilir.
Ornek: Israil, Rusya, Hollanda

Dolayli Olumsuz Bildirim: Yumusak, incelikli, diplomatik. Olumsuz ve olumlu bir arada sunulur. Grup onunde degil, ozelde elestirilir. Niteleyici belirtecler (adeta, biraz,..) kullanilir.
Ornek: Japonya, Tayland, Endonezya

Turkiye Dolayli bildirim tarafinda ancak ortaya yakin konumlaniyor.
Acik-net olmamiz, once olumluyu soylememiz, olumlu/olumsuz elestiride dengeli kalmamiz, davranislarimiz kulturel acidan cercevelememiz, Asya kulturlerinde grup icinde geri bildirim vermemiz oneriliyor. Mesaji bulaniklastirip, acele etmeden, yemekte konusun, iyiyi soyleyin, kotuyu disarda birakin, Asyali muhatabiniz anlayacaktir.

3. IKNA:
Once Prensipler (Tumdengelim): Kavramla, gerekceyle baslanir. Pratik sonuca dogru gidilir.
Ornek: Italya, Fransa

Once Uygulamalar (Tumevarim): Pratik odakli, yonetici ozetli, devaminda kavram opsiyonel.
Ornek: Kanada, ABD

Turkiye ortada kaliyor.
Bati kulturlerinde ozgul, Dogu kulturlerinde butunsel yaklasim var, nesneler cevreleriyle birlikte degerleniyor. ABD li ve Japon iki gruba "bir insan" resmi cekmeleri soyleniyor, ABD li grup vesikalik kivaminda yuzu net gorunen bir resim getirirken, Japonlar oda icinda bir sandalyede oturan komple bir insan resmi getiriyor.. Butunselde Buyuk Resim anlatilir, iliskiler vurgulanir.

Esitlikci: Patron-ast mesafesi kisadir. En iyi patron esitler arasinda bir yonlendiricidir. Orgutsel yapilar duzdur. Iletisim genellikle hiyerarsik kademeleri atlar.
Ornek: Danimarka, Hollanda, Isvec

Hiyerarsik: Patron ile asti arasindaki ideal mesafe uzundur. En iyi patron en onde liderlik yapan, guclu bir direktordur. Statu onemlidir. Orgutsel yapilar cok katmanli ve sabittir. Iletisim belirlenmis hiyerarsik kademeleri izler.
Ornek: Japonya, Kore, Nijerya

Turkiye hiyerarsik uca yakin bir yerde.
Bu kavramin kulturel ve tarihe dayali bir arka plani var. Orta ve Guney  Avrupa'da Roma Imparatorlugunun, Kuzey Avrupa'da Vikinglerin, Almanya civarinda Protestan bakis acisinin izleri var.

Uzlasmaci: Grup karari, tam mutabakat
Ornek: Isvec, Japonya

Tepeden Inmeci: Bireysel (genellikle patron) karar
Ornek: Cin, Nijerya

Turkiye ortanin tepeden inmeci tarafina rastliyor.
Farkli durumlarda sabirli olmamiz, hizli karar icin israr etmek yerine surecin kalitesine odaklanmamiz oneriliyor.

Gorev Odakli: Guven, isle ilgili faaliyetlerle insa edilir. Is iliskileri duruma uygun olarak kolayca kurulur / kesilir. Isini surekli iyi yaparsan guvenilirsin, seninle calismaktan keyif aliyorum, sana guveniyorum.
Ornek: ABD, Danimarka

Iliski Odakli: Guven yemekte, sohbette insa edilir. Is iliskisi yavastir, uzun surede kurulur. Derinlerde kim oldugunu gordum, seninle kisisel zaman paylastim, sana guvenen baska insanlar taniyorum, sana guveniyorum.
Ornek: Arabistan, Cin, Nijerya

Turkiye ortanin iliski odakli ucuna yakin bir yerde..
Sahici olmamiz, rahatlamamiz, yanlis yapmaktan kormadan samimi davranmamiz oneriliyor. Iloski kurmaya calismali ve iletisim icin mumkunse eposta yerine yuzyuze veya telefon tercih etmeliyiz.

Catismaci: Anlasmazlik ve tartisma ekip yada kurum icin olumludur. Acik catisma uygundur ve iliskiyi olumsuz etkilemez.
Ornek: Israil, Fransa

Catismadan Kacinan: Anlasmazlik ve tartisma ekip yada kurum icin olumsuzdur. Acik catisma uygunsuzdur, grup uyumunu bozar, olumsuz etkiler.
Ornek: Endonezya, Japonya

Turkiye ortada, biraz catismadan kacinan tarafa dogru yer aliyor
Bu kavram disadonukluk ve icedonukluk kavramiyla birlikte ele alinmalidir.

  • Disadonuk VE catismaci ile Icedonuk VE kacinan halleri bariz, kolay, kendileri gibi..
  • Disadonuk VE kacinan birisi anlasmazligi kolaylikla "kisisel" algilayabilir.
  • Icedonuk VE catismaci birisi anlasmazlik suresince konuda kalmayi basarabilir.

Dogrusal Zaman: Proje asamalri siralidir, isler teker teker yapilir, kesinti olmaz, termin onemlidir, plana uyulur. Esneklik yerine duzen ve dakiklik vurgulanir.
Ornek: Almanya, Isvicre, Japonya, Isvec

Esnek Zaman: Proje degisken siralidir, bir cok sey bir arada yapilir, kesintiler normaldir, duzen yerine uyum ve esneklik vurgulanir.
Ornek: Arabistan, Nijerya, Kenya, Turkiye

Turkiye esnek zaman ucuna dogru gorunuyor.
Burada kulturlerin zamana bakis acisi one cikiyor.

  • Monokronik: Tek zamanli kultur. Zaman maddi ve somuttur; tasarruf edilebilir, bosa harcanabilir, telafi edilebilir,...
  • Polikronik: Cok zamanli kultur. Tamamen esnektir, yaklasiktir, kaosu kabullenir, acelesi yoktur. Iliskiler zamandan daha onemlidir.