Apparel Myths

Over the last weeks, I shared 18 short posts on LinkedIn about the most common myths in apparel production – beliefs that sound logical on the surface, but quietly destroy throughput, quality, and credibility on the shop floor. 

Each post is a small piece of the puzzle. Together, they show how factories can move from rule-of-thumb thinking (“add more people”, “start earlier”, “more inspectors”) to system thinking: flow, buffers, bottlenecks, and better use of people and technology.

Below you can find the full series, grouped into two parts.

---

Part I – Line & Efficiency Myths (1–10)

These myths live inside cutting and sewing lines. They push managers to fight symptoms instead of managing flow and bottlenecks.

• Apparel production myth #1: Doubling the speed of the sewing machine will double production! 

• Apparel production myth #2: Adding more people always increases output
  

• Apparel production myth #3: A line cannot work with 100% efficiency
• 
  
• Apparel production myth #4: Reduce standard time to improve efficiency

• Apparel production myth #5: Perfect line balancing increases production

• Apparel production myth #6: Everyone must be highly qualified and fast

• Apparel production myth #7: Tracking output KPIs is enough to perform well

• Apparel production myth #8: Bottlenecks are evil

• Apparel production myth #9: Start early to safely finish on time

• Apparel production myth #10: Better efficiency requires closely monitoring each operator

---

Part II – Quality, Compliance & Sustainability Myths (11–18)

These myths live in quality rooms, audit checklists and PowerPoint decks – and often block factories from turning good intentions into real performance.

• Apparel production myth #11: We need to be more agile

• 
  
• Apparel production myth #12: Going digital makes us more efficient
• 
  
• Apparel production myth #13: Better quality requires more quality controllers
• 
  

• Apparel production myth #14: We need a fast repair service to ship on time

• 
  

• Apparel production myth #15: Better quality is expensive

• 
  

• Apparel production myth #16: Technical compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #17: Social compliance is expensive

• 
  

• Apparel production myth #18: Sustainability is expensive

---

The Bigger Picture

Across these 18 myths, one pattern keeps repeating:

Factories often work harder instead of working smarter on flow, buffers, quality at source, and aligned incentives.

When we challenge these myths, we open the door to:

• Higher RFT with smaller repair teams,

• more stable on-time delivery without permanent overtime,

• technical and social compliance that supports the business instead of just ticking boxes.

If you are a factory owner, IE, quality manager or a buying office working with suppliers in Egypt or similar environments, you may recognize parts of your daily reality in these myths. 

Feel free to reach out if you want to turn them into an improvement roadmap for your own operations.

Turning ESG into Results: 17 Insights from Boardrooms to Factory Floors

Over the last month, I shared seven strategic perspectives and ten case studies from factories.

Each post was a piece of the puzzle. Together, they form a comprehensive picture of how apparel supply chains can transition from audits and slogans to systems and tangible results.

Part I – Strategy Insights (7 Articles)

Across seven posts, I argued that sustainability and business cannot be separate — it must be sustainable business.

• Sustainable Business Strategy: ESG cannot be detached from pricing, planning, or performance. It must guide how companies set targets and evaluate results. Sustainable Business Strategy ≠ Sustainability Strategy + Business Strategy
• Supply Chain Flow: Flow-based replenishment (TOC, DDMRP) is more powerful than firefighting forecasts. It prevents overproduction, stockouts, and waste. A Truly Sustainable Supply Chain Starts with Flow
• Supplier Development: Real improvement in the Global South will never come from audits alone. It requires long-term engagement, shared costs, and capacity building. Supplier Development: From Slogans to Systems
• Quality as a Sustainability Lever: Marker efficiency, fabric predictability, and Digital Product Passports (DPPs) connect product quality directly to sustainability. Let Me Develop Your Suppliers
• Efficiency as a Sustainability Lever: Line balance, changeovers, and traceability reduce waste and carbon, while also improving delivery and compliance. Better Quality = Better Sustainability
• Efficiency and Quality Gains: Together, they are the hidden drivers of ESG performance — cutting waste, avoiding unnecessary overtime, and strengthening credibility. Better Efficiency = Better Sustainability
• Alignment Instead of Conflict: Too often, sourcing and sustainability pull in opposite directions. Lasting progress requires aligning both under one strategy. Better Design/Management = Better Sustainability

Taken together, these seven ideas form a blueprint: 

sustainable business = flow + efficiency + quality + supplier development.

Part II – Field Lessons (10 Cases)

Theory alone is never enough. That’s why I also shared 10 case studies from Egypt, Turkey, Russia, and Vietnam — stories where factories and retailers faced hidden problems.

• Case 1 (Egypt): No management support — change happened despite leadership. Egypt – Change without management support
• Case 2 (Egypt): With management, not against it — full support and shared learning. Egypt – With management, not against it
• Case 3 (Turkey): Support step by step — stabilizing finances and operations. Turkey – From losses to stability
• Case 4 (Vietnam): With management support, but blocked by labor markets. Vietnam – With management support, it is blocked by the labor market
• Case 5 (Turkey): Industrial engineering + social compliance cleared backlogs without breaching overtime limits. Turkey – Shifts, not shortcuts
• Case 6 (Turkey): Lean single-piece flow, imported from abroad, only worked after localization. Turkey – When best practices fail abroad
• Case 7 (Russia): From chaos to control — learning the fundamentals of garment manufacturing from zero. Russia – From chaos to control
• Case 8 (Turkey): Benchmarking proved operators were not the problem; empowering engineers over entrenched line managers unlocked performance. Turkey – Benchmarking exposed the truth
• Case 9 (Turkey): An amateur Excel sheet, inspired by TOC + DDMRP, delivered results better than many multimillion-dollar systems. Turkey – Amateur Excel, professional results
• Case 10 (Turkey): The same replenishment logic led to two outcomes: one retailer coded it into ERP and succeeded; another hesitated despite a proven pilot and failed to scale. Turkey – Same logic, two different outcomes

These ten cases show how hidden problems repeat across countries, formats, and decades. Success or failure depended less on tools and more on management courage, alignment, and localization.

Part III – The Bigger Picture

When combined, the 7 strategic insights and the 10 field cases reveal one message:

Sustainable business is not an add-on. It is the business itself.

Efficiency and quality are ESG enablers. They reduce waste, carbon, and non-compliance.

Supplier development is the true multiplier. No brand can reach its targets without lifting its partners.

Courage, alignment, and localization decide outcomes. Tools alone don’t deliver change — people do.

This is the roadmap for decision-makers who want ESG commitments to turn into operational reality.

If you are leading sourcing, sustainability, or operations and want to turn ESG commitments into measurable results, let’s connect.

Hidden problems can be solved — with the right system.

Talebe dayalı çekme tipi üretim yönetimine dönüşüm süreci: Bir hazır giyim firmasında uygulama / 2024 / makale

ÖZ: Belirsizliğin arttığı bugünün çalışma ortamında perakendecilerin doğru stokları doğru yerde doğru miktarda tutmaları önem kazanmıştır. Doğrusal yöntemlerin değişkenliğe dayanıksızlığı ve tahmin hataları stok yönetimini zorlaştırmaktadır. Bu çalışmada Hazır Giyim firmalarına talebe dayalı çekme tipi üretim yönetimine dönüşüm için yol haritası önerilmektedir. Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) uygulamasıyla merkez depodan mağazalara gün aşırı milk-run tarzında tamamlama servisi verilmiştir. Aynı zamanda fabrikanın üretim iş emirleri merkez depodaki DDMRP uygulamasına göre düzenlenmiştir Geleneksel perakende dağıtımı satış tahmini, min-max stok seviyelerine göre otomatik tamamlama ve birim maliyet düşürme amacıyla satınalma-üretim-sevk için parti büyütme esaslıdır. Gelenekselin aksine ürün aileleri bazında yıllık eğilim dışında satış tahmini ve optimizasyon kullanılmadan dinamik stok yönetimi uygulanarak bir yıl içinde üretimdeki akış süresi %33 azaltılmış, yarı mamul stoklar %37 düşürülmüş, mamul stoklarda %17 azalma ve satışlarda %20 artış elde edilmiştir.

Anahtar Kelimeler:  Talebe Duyarlı Malzeme İhtiyaç Planlaması, DDMRP, Dinamik Stok Yönetimi, Bulunurluk, Kısıtlar Teorisi

Bağlantı: https://dergipark.org.tr/tr/pub/jtom/issue/85780/1222880 

Tedarik Zincirinde Direnç Konulu Literatürün Bibliyometrik Analizi / 2024 / makale

ÖZ: Küreselleşmenin etkisi ve karmaşıklaşan ürün-üretim yapıları nedeniyle tedarik zincirlerinin geleneksel doğrusal yöntemlerle açıklanması giderek zorlaşmaktadır. Literatürde dinamik ortamlara uyumu vurgulayan CAS (Complex Adaptive Systems-Karmaşık Uyumlu Sistemler) yapısı ve direnç konuları birlikte ele alınmamıştır. Bu çalışmanın amacı literatürdeki bu boşluğun tamamlamasına katkı sağlamaktır. Sistematik literatür tarama ve bibliyometrik bilimsel haritalama yöntemleriyle Web of Science veri tabanında üretim odaklı tedarik zinciri özelinde araştırma yapılmıştır. Tedarik zinciri ve direnç konularının akademide son yıllarda ilgi çektiği, CAS yaklaşımının tedarik zinciri ve direnç konularına uygun bulunduğu, önerilen en yaygın analitik doğrulama yönteminin simülasyon olduğu görülmüştür. Bulguların ilgili fakültelerde müfredat güncellemesine ve konuyla ilgili çalışmaların literatürdeki eğilime göre ayarlanmasına katkı sağlaması beklenmektedir.

Anahtar Kelimeler: CAS, karmaşıklık, direnç, tedarik zinciri, simülasyon

Bağlantı: https://dergipark.org.tr/tr/pub/muhendismakina/issue/83847/1461058

 

Stok Yönetiminde Min/Mak, Ekonomik Sipariş Miktarı ve DDMRP Politikalarının Simülasyonla Kıyaslaması / 2024 / makale

ÖZ: Tedarik zincirleri artan değişkenlik ve belirsizlikten olumsuz etkilenmektedir. Çalkantılı piyasalarda üretim ve stok yönetimi için deterministik-doğrusal-itme tabiatlı MRP (Material Requirement Planning) yöntemleri beklenen performansı karşılamakta zorlanmaktadır. Bu zorluğu aşmak üzere Dinamik-çekme tabiatlı Talebe Duyarlı MRP (DDMRP-Demand Driven Material Requirement Planning) yöntemi önerilmiştir.

Bu çalışmada Goldratt Research Labs tarafından AnyLogic üzerinde hazırlanan Hannah’s Shop paket simülatörüyle değişkenlik olmayan ideal şartlarda, farklı ölçülerde değişkenlik içeren şartlarda, mevsimlik dalgalanma ve tedarik kapasite kısıtlarıyla 4 farklı kategorideki 10 ürün için MRP tabanlı min/maks ve ekonomik sipariş miktarı (EOQ-Economic Order Quantity) politikalarıyla Talebe Duyarlı MRP arasında operasyonel ve finansal kriterlerde kıyaslama yapılmıştır.

Simülatör denemelerinde değişkenlik artarken DDMRP yönteminin, EOQ ve min/maks yöntemlerine göre daha yüksek performans sağladığı gözlenmiştir. Ancak sık sevkiyat gerektirmesi nedeniyle kaynak kısıtları görülebilecektir.

DDMRP yönteminin hammadde veya mamul stok yönetimi için Tedarik Zincirinin bir kısmı veya tamamında kullanılma potansiyeli vardır. Özellikle çalkantılı piyasalarda ve stok tutma kapasitesi veya bütçesi sınırlı olan KOBİ’lerde stok yönetim stratejisi belirlemeye yardımcı olacaktır.

Kullanılan simülatör sektör uygulamacılarına mevcut iş ortamlarına en yakın kurguya benzeterek EOQ - min/maks yöntemleriyle DDMRP yöntemlerini karşılaştırma fırsatı vermektedir. Yöntemin tekrarlanabilir olması, pandemi ve tedarik zinciri kırılmaları sonrasında görülen kıyaslama yapma ihtiyacını karşılayacaktır.

Anahtar Kelimeler: MRP, DDMRP, Ekonomik Sipariş Miktarı, Stok Yönetimi, Tedarik Zinciri Yönetimi, Simülasyon

JEL Sınıflandırması: M11

Bağlantı: https://dergipark.org.tr/tr/pub/yonveek/issue/83582/1286214

 

 

Yayınlarım...

Maltepe Üniversitesinde Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi doktora programı öğrencisiyim. Dersli dönemlerimi tamamladım. Yeterlik sınavını geçtim. Tez Önerisi aşamasındayım.

Linkedin profilime ve Linkedin üzerindeki Scai.Tech sayfama bu bağlantılardan ulaşabilirsiniz.

Bu yazıyı "içindekiler" niyetiyle oluşturdum. 

Akademik dergilerde yayınlanan yazılarımı ve youtube üzerinde izlenebilen videolarımı derlemeye gayret ettim.

Akademik yazılar

1. Simulation-based decision support for execution policy evaluation in capacity-constrained make-to-order production: Central European Journal of Operations Research (Web of Science, SCIE Q2, Scopus Q2) Tammeuz 2026 tarihinde yayınlandı.
2. Operationalizing resilience optionality via hybrid simulation: a context-aware MTO execution framework: Computers & Industrial Engineering dergisinde (Web of Science, SCIE Q1) Nisan 2026 tarihinde yayınlandı
3. Bridging Theory and Practice: A Meta-analysis of Supply Chain Interventions for Resilience in Uncertain Environments:  Global Journal of Flexible Systems Management dergisinde (Scopus Q1) Haziran 2025 tarihinde yayınlandı. 
4. Gelir Dağılımı Adaletsizliğini Azaltmak İçin Simülatörlü Program Önerisi: İstanbul Üniversitesi'nin Sosyal Siyaset Konferansları Dergisi'nde Temmuz 2023 tarihinde yayınlandı. 
5. Sadeleştirilmiş kısıt-tampon-bağ (S-DBR) ve yalın-hat dengesi yöntemlerinin simülasyonla kıyaslanması: Niğde Ömer Halisdemir Üniversitesi'nin NÖHÜ Mühendislik Bilimleri Dergisi'nde Ekim 2023 tarihinde yayınlandı. Makalede söz edilen S-DBR simülasyon modeline ve yalın simülasyon modeline erişebilirsiniz.
6. Trafik Akışı İyileştirmesinin Trafik Sıkışıklığını Azaltmaya Etkisi: Simülasyonlu Alternatif Bakış: ODTÜ'nün Trafik ve Ulaştırma Araştırmaları Dergisi'nde Ekim 2023 tarihinde yayınlandı.
7. Stok Yönetiminde Min/Mak, Ekonomik Sipariş Miktarı ve DDMRP Politikalarının Simülasyonla Kıyaslaması: Manisa Celal Bayar Üniversitesi'nin Yönetim ve Ekonomi Dergisi'nde Mart 2024 tarihinde yayınlandı.
8. Tedarik Zincirinde Direnç Konulu Literatürün Bibliyometrik Analizi: TMMOB Makina Mühendisleri Odası'nın Mühendis ve Makina Dergisi'nde Mart 2024 tarihinde yayınlandı.
9. Talebe dayalı çekme tipi üretim yönetimine dönüşüm süreci: Bir hazır giyim firmasında uygulama : Ankara Yıldırım Beyazıt Üniversitesi JTOM dergisinde Temmuz 2024 tarihinde yayınlandı.

Video - TV yayınlar

1. Üç mesaj ve üç çağrı: Küresel Kalkınma Amaçları, sürdürülebilirliğin zaman içindeki erozyonu, gelir dağılımı adaletsizliğine ilişkin simülatör fikri, gençlere finansal okuryazarlık için "oyunlu" eğitim ve destek çağrısı içeren 35 dakikalık Üniversite TV yayınıdır. Kasım 2022 tarihlidir. 
2. Tekstil Sektöründe Sürdürülebilirlik: Yeşil Büyüme kanalında Kasım 2023 tarihinde yayınlanan 80 dakikalık röportajdır. KOBİ ölçeği için sürdürülebilirliğin neden önemli olduğu, nasıl sağlanacağına dair yapılabilir yol haritası üzerinde konuşulmuştur.

Trafik Akışı İyileştirmesinin Trafik Sıkışıklığını Azaltmaya Etkisi: Simülasyonlu Alternatif Bakış / 2023 / makale

ÖZ: Çalışmanın amacı büyük şehirler için çevre yolunda dinamik trafik akışına uygun düzenlemelerle akışı iyileştirerek emisyonu azaltmak, seyahat süresini uzatan beklemeleri azaltarak yakıt tasarrufu sağlamaktır. Bir çevre yolundaki trafik akışı için farklı kuralları içeren senaryolar Goldratt Research Labs tarafından AnyLogic üzerinde hazırlanan Traffic Flow paket simülatörü kullanılarak operasyonel bazda kıyaslanmıştır. Yaygın kullanılan statik ve sensörlerle desteklenen hibrit uygulamalar yerine trafik yoğunluğuna dayalı katılım sınırı içeren dinamik sistem kullanıldığında yoldan geçen araç sayısı artmakta ve seyahat süresi kısalmaktadır. Büyüyen şehirler ve artan lojistik hacim çevre yol düzenlemesini gerektirmektedir. Özellikle transit geçişlerdeki yerleşim yerlerinde ve trafik yoğunluğu yaşanan büyük şehirlerde mevcut trafik sensörleriyle bağlantılı olarak kullanılabilecektir. Çevre yolu trafik düzenlemeleri arasında İstanbul’da uygulanmayan akıllı sinyalizasyon, yan yolun akıllı geçiş tercihine bağlanması, yola katılım sınırlaması, otoyolda trafik sinyalizasyonu gibi alternatifler simülasyon ortamında değerlendirilmiştir. Metot içindeki acil geçiş – araba – kamyon kurgusu, iş dünyasındaki acil işler – normal kapsamlı işler – geniş kapsamlı işler olarak yorumlandığında proje yönetimi için de geçerli görünmektedir.

Anahtar kelimeler: çevre yolu, trafik akışı, akıllı sinyalizasyon, simülasyon

Bağlantı: https://doi.org/10.38002/tuad.1274489 

Açık Öğretim ders kitaplarının zihin haritaları

DEPOLAMA VE ENVANTER YÖNETİMİ 

 

DIŞ TİCARETTE GİRİŞİMCİLİK

İSTATİSTİK

İŞLETME YÖNETİMİ

İŞLETMELERDE KARAR VERME TEKNİKLERİ

LOJİSTİK YÖNETİMİ

PAZARLAMA YÖNETİMİ

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI - I

Tekstil-Hazır Giyim Sektöründe Sürdürülebilirlik Görünümü / Eylül 2023 / Satınalma Dergisi sayı 129

Avrupa Birliği (AB) Yeşil Mutabakat (Green Deal), Özen Yükümlülüğü (Due Diligence), Artırılmış Tedarikçi Sorumluluğu (Extended Responsibility of Suppliers), Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları (UN Sustainable Development Goals) paralelinde kişisel Tekstil-Hazır Giyim sektör değerlendirmemdir. Görselleri içeren yayınlanmış yazıya bakabilirsiniz.

Küresel bir sürdürülebilirlik eğilimi var. İklim değişimi çok bileşenli, etkileşimli ve devingen bir konu olmasına rağmen indirgemeci bakış açısıyla kimi zaman sadece izlenebilirlik veya sürdürülebilir elyaf kullanımı veya karbon emisyonunu azaltmak gibi tekil başlıklara odaklanılıyor. Dr. Howard Dryden’ın 2022 tarihli makalesine bakmak isteyebilirsiniz.

Bu çerçeveden bakıldığında UN SDG13-İklim Eylemi, SDG14-Sudaki Yaşam ve SDG15-Karasal Yaşam amaçları doğrudan çevreyle ilgiliyken, SDG12-Sorumlu Üretim ve Tüketim amacı aşırı üretimi önleyerek dünya kaynaklarının gereksiz tüketimini azaltmayı öncelemektedir. Ancak bu amaç SDG8-İnsana Yakışır İş ve Ekonomik Büyüme amacıyla çelişkilidir. Ekonomik büyüme tüketim-üretimle sağlanırken SDG12 bunu azaltmaktan söz etmektedir. Birleşmiş Milletler Türkiye sayfasında hedefleri alt amaçlarıyla birlikte bulabilirsiniz.

Benzer şekilde AB Yeşil Mutabakat kapsamında AB bölgesini “kimyasallardan-ambalaj atıklarından” koruyarak temiz tutmayı, bu konuda AB merkezli firmaların maliyet kaygısıyla AB dışındaki üretimlerinde sorumsuz davranmalarını önlemek üzere Özen Yükümlülüğünü ve Artırılmış Tedarikçi Sorumluluğunu, iklim eylemlerine katkı sağlamak üzere yeşil enerji kullanımı ve Sınırda Karbon Düzenlemesini gündeme almıştır. 

AB merkezli markaların Türkiye çalışma pratiği bu mevzuata göre zaman içinde değişmeye başlamıştır. Markalar, tedarikçilerinden izlenebilirlik, sürdürülebilir elyaf ve sipariş takip ettikleri portallara kayıt olmalarını ve beyan usulüyle veri girmelerini istemektedir. Girilen verinin bir kısmı üçüncü taraf belgelendirme kuruluşları (Intertek-SGS-BV gibi sosyal-çevre uygunluk, test hizmetleri; Control Union-USB-GCL gibi sürdürülebilir elyaf sertifikalama hizmetleri; Bettercotton gibi iyi uygulamalara katkı hizmetleri) tarafından desteklenmekte, bir kısmı yine üçüncü taraf denetim kuruluşları tarafından rastgele denetimlerle doğrulanmaktadır.

Mevzuat dijital pasaport adıyla ürün etiketlerinden izlenebilme kabiliyetini arzu etmektedir. Çeşitli firmaların bu konuda farklı alternatifleri (Oekotex Made In Green, Renoon, Haelixa gibi) vardır ancak henüz sektörel mutabakat sağlanamamıştır. Tedarik Zincirleri seviyeleriyle tarif edildiği için To-T1-T2-T3-T4-T5 olarak ayıracak ve üçlü muhasebe (Triple Bottomline: PPP: People, Planet, Profit; Sosyal-Çevre-Yönetim) başlıklarında değerlendireceğim. Her ana başlıkta bildiğim programları, AB yaklaşımını ayrıştırmaya ve kanımca boşluk olan alanları göstermeye gayret edeceğim.

Önce söz konusu programları kısaca hatırlayalım:

·        GOTS: Global Organic Textile Standards kuruluşunun prestijli organik ürün belgesidir, kimyasal yönetimi, kurum içi izlenebilirlik ve sosyal kurallar (adil ücret sorgusu vardır) içerir. Ürüne verilen belgedir, GOTS onaylı logoyu ürün etiketlerinde kullanma zorunluluğu genellikle markaların GOTS belgeden kaçınmasına yol açmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir.

·        GRS: Global Recycled Standard, Textile Exchange tarafından geri dönüşüm için sağlanan sertifikadır. Genellikle polyestere özgü olduğu sanılmakla birlikte her elyaf (örnek pamuk) için geri dönüşüm söz konusu olabilmektedir. GOTS gibi ürüne verilir, kimyasal yönetimi, kurum içi izlenebilirlik ve sosyal kuralları (adil ücret sorgusu vardır) içerir. Textile Exchange onaylı logoyu ürün etiketlerinde kullanma zorunluluğu markaların mesafeli durmasına neden olmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir.

·        OCS: Organic Content Standard, Textile Exchange tarafından sağlanır. Sadece izlenebilirlik ve çok temel sosyal kuralları içermesi ve uygulaması-sağlaması-maliyet uygunluğu kolaylığıyla özellikle atölyeler tarafından tercih edilmektedir. Ürün etiketlerinde logo kullanma mecburiyeti olmaması markalar açısından da uygun bulunmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir. In-conversion programıyla tarlaya kadar uzanmaktadır. Pamukla sınırlı değildir.

·        RCS: Recycled Claim Standard, Textile Exchange tarafından sağlanır. Sadece izlenebilirlik ve çok temel sosyal kuralları içermesi ve uygulaması-sağlaması-maliyet uygunluğu kolaylığıyla özellikle atölyeler tarafından tercih edilmektedir. Ürün etiketlerinde logo kullanma mecburiyeti olmaması markalar açısından da uygun bulunmaktadır. Kurumlar kapsam sertifikasıyla ve işlemler kütle denkliğine uygun olarak transfer sertifikasıyla belgelendirilir, portala kayıt edilir. Polyesterle sınırlı değildir.

·        BCI / BCP: Better Cotton Initiative / Better Cotton Platform Sertifika programı değildir, pamuk tarlalarındaki üretim-üretici-hayat-çevre şartlarını iyileştirmeyi hedefler. Çırçıra kadar fiziki ayrım ve kütle denkliği gözetir, çırçırdan perakendeye kadar sadece kütle denkliği takip eder, ayırma yoktur, ürüne verilen bir belge değildir, dünyanın herhangi bir yerindeki bir pamuk çiftçisine veya pamuk tarla ekosistemine katkı yaptığınızı gösteren bir nevi “kontür” sistemidir. Markalar ve iplikçiler üyelik, diğer tedarikçiler platform kullanımını tercih eder. Tedarik zinciri boyunca platform üzerinden işlem belgesi düzenlenebilir.

·        REEL: Cotton Connect bir İngiliz sosyal kuruluşudur, izlenebilirlik için Haelixa iş birliğiyle TraceBale yazılımını kullanır, hizmete erişim ücretlidir. Çırçırdan başlayarak pamuk DNA sı üzerinde insana ve çevreye zararı olmayan bir iz bırakılır ve gerektiğinde özel cihazlarla okunarak ürünün orijini belirlenir. Odaklandığı alan tarladan çırçıra kadardır, sosyal kurallar ve çevre bilinciyle pamuk – keten tarımını ve bu ürünlerin tedarik zincirlerini iyileştirmeyi hedefler.

·        Euro Flax: Bureau Veritas tekelinde ve Fransa merkezli bir keten menşei belgelendirmesidir. Çok yavaş işleyen bir süreç tecrübe ediyorum.

·    Sorumlu Viskon: Lenzing, Birla, Canopy Renewcell, Naia gibi çeşitli formatlarla sorumlu viskon üretimini izleyebilmeyi amaçlar. Testlerle ürün doğrulaması yapılır. Ancak belgeli viskon kullanımının doğayı korumaya ne derece katkısı olduğu tartışmalıdır.

·        Diğer: Yün (RWS-Responsible Wool Standard), kaz tüyü (RDS-Responsible Down Standard), asetat, gibi çeşitli elyaflardır.

·        MRSL: Most Restricted Substances List Müşterilerin tedarikçi sözleşmelerinin ekinde yer alan çevre ve insan sağlığına zararlı kimyasalların listesidir. Bu listedeki malzemeler kullanılmamalıdır.

·        ZDHC: Zero Discharge of Hazardous Chemicals Çok ortaklı bir girişimdir, bir platform üzerinde sıfır çevresel zararlı atık seviyesine ulaşabilmek için yaş işlemlerin girdi, süreç ve çıktılarını iyileştirmeyi hedefler.

·        FEM: Facility Environment Module, Higg Index tarafından sağlanır, markaların öncülüğüne oluşan bir yapıdır, öz değerlendirmeyi takiben akredite üçüncü taraf kuruluşların doğrulamasını gerektirir. Seçilen baz yıla göre uygulama içindeki kriterlerde iyileşmeyi takip eder, %skor tayin eder, sistemde biriken veriyle kıyaslama fırsatı sağlar. Skor ve rapor bir yıl süreyle değişmez.

·        GTW: Green To Wear, ıslak işlemli üretimler için Inditex standardıdır, kimyasal kullanımı, atık su evsafı, testlerle doğrulama, üçüncü taraf denetimleri içerir.

·   Oeko-tex STD100: Süreçte ve üründe kimyasal kalıntı testlerindeki sonuçlara göre “temiz-güvenli” anlamına gelen sistem belgesidir.

·        ISO14001: Uluslararası Çevre Yönetim Sistemi Sertifikasıdır, yeterince etkin olduğunu düşünmüyorum.

·        ISO9001: Uluslararası Kalite Yönetim Sistemi Sertifikasıdır, yeterince etkin olduğunu düşünmüyorum.

·        Oeko-tex STeP: Çevre, kimyasal yönetimi ve sosyal konuları kapsayan skora göre sınıflandırma yapan, çift denetimli sistemdir. Öz değerlendirme portal üzerinde doldurulur, denetçi doğrulamaya gelir.

·        SEDEX: Supplier Ethical Data Exchange, İngiltere merkezlidir, markların öncülüğünde kurulmuştur, tekraralı denetimlerden sakınmak ve raporlama standardı oluşturmak amaçlıdır. Sadece akredite üçüncü taraf denetimi yapılması halinde Disney (FAMA) tarafından tanınır. Maliyet uygunluğu, skorlama yapmaması, çevrimiçi veya sahada denetim tekrarıyla düzeltme olanağı vermesi, diğer programlara göre daha temel seviyede olması nedeniyle sahada yaygın denetim programıdır. Kıta Avrupası müşterileri (özellikle Fransa) bu programı değil, BSCI programını isterler.

·        BSCI: Business Social Compliance Alliance, Kıta Avrupasının sosyal uygunluk programıdır, Sedex’e göre daha ağır şartlar içerir, tedarik zinciri boyunca yayılım beklentisi vardır, çevrimiçi düzeltme olanağı verir ancak düzeltmeler tamamlansa bile skoru güncellemez. Adil ücret sorgusu vardır. BEPI adıyla çevresel uygunluk programı da sağlamaktadır.

·        FSLM: Facilitt Social Labor Module Higg Index tarafından sağlanır, markaların öncülüğüne oluşan bir yapıdır, öz değerlendirmeyi takiben akredite üçüncü taraf kuruluşların doğrulamasını gerektirir. Puanlama % cinsinden yapılır her marka kendi sistemine uygun olarak değerlendirir, veriler genellikle SLCP sistemine aktarılır. Herhangi bir aksiyon takibine izin verilmez, skor ve rapor bir yıl süreyle sabit kalır.

·        Teknik Denetimler: Kalite güvencesini sağlayarak ürünlerin sevk gününde kalite kaynaklı gecikmesini önlemek ve olası müşteri şikayetlerini azaltmak üzere sipariş hayat döngüsünü takip eden önemli noktalarda işletmede kurulu sistemin değerlendirilmesidir. Firmalarda kimi zaman kalite ve denetim bağı kurulamayarak farklı departmanlara sorumluluk verilmektedir. Ancak doğrusu kalite güvence departmanının teknik denetimi kendiliğinden ve müşteri talebiyle yapılmasını sağlamak, uygunluğunu iyileştirmektir.

Değerlendirmemin özeti aşağıdaki tabloda görülmektedir. Soru işaretleri ilgili konuda henüz yeterli bilgi sahibi olmadığım alanlardır. Örneğin markalar kendi ülkelerinde bilinen çeşitli sosyal programları takip etmektedirler ancak bunları henüz incelemiyorum. Siyah renkle kapatılanlar geçersiz olanlardır, örneğin sentetik elyafta tarla konusu yoktur. Yeşil renkte olanlar bana göre kapsanması gerekirken henüz boş kalan alanlardır.

·        Sosyal Boyut: AB’ nin sosyal konulardaki yaklaşımı izleyebildiğim kadarıyla T3-İplik seviyesiyle sınırlıdır. Bu bölgede çiftçi için CC ve BCI etkindir, BCI da sosyal konular anılır ancak bir referans standart yoktur. CC mevcut sosyal standartlara benzer şekilde çiftçiler için bir sosyal kural seti önermektedir. Çırçırda sosyal kural konusu sadece CC de yer almaktadır. Her aşamada bir alt seviyenin sorumluluğu üst seviyedeki tedarikçiye verilmektedir ancak konfeksiyon firmalarının cirosu-gücü alt seviyedeki kumaşçılara göre son derece düşüktür, dolayısıyla konfeksiyon üreticisinin kumaş üreticisine yaptırımı neredeyse “yok” düzeyindedir. Markaların sosyal açıdan güvenli-şeffaf-izlenebilir tedarik zinciri algısında iplik-çırçır aşamaları eksiktir ve alt seviyelerdeki üreticilerin sorumluluğundan kaçınmaktadırlar.

·        Çevresel Boyut: AB’ nin çevre konusundaki yaklaşımı T2-kumaş/aksesuar üretimiyle sınırlıdır. İplik ve çırçır yoktur, tarlalar sadece gıda güvenliğiyle ilişkili olarak ele alınmıştır. OCS programı In-conversion olarak tarlaya kadar uzanmaktadır. Bettercotton izlenebilirliği çırçıra kadardır, tedarik zincirinin diğer aşamalarında izlenebilirlik beyana ve rastgele doğrulama denetimlerine tabidir. Lenzing ürün testiyle kullanılan elyafı kontrol eder, elyafın uygunluğu Lenzing beyanına göredir. Birla bir portal üzerinde izlenebilirlik sağlar ancak müşteriler siparişi portalda açmadan portal kullanılamadığı için tecrübe etme şansım olmadı. Çevre denetimleri bir anlık “fotoğraftır”, yıl boyunca işleyişi tanımlamakta yetersiz kalır. Son olarak tahmine dayalı satış ve üretim işleyişi aşırı üretime – bazı ürünlerde aşırı stoka – bazı ürünlerde yetersiz stoka neden olmaktadır. Bu tavır miktar iskontoları sayesinde tedarik zincirinin tamamına sirayet etmektedir. Markaların çevresel açıdan sürdürülebilirlikleri denetim-belge koleksiyonundan ibarettir, “yasak savmadır”.

·        Yönetim Boyutu: Firmalar para kazanabildikleri sürece hayatta kalacak, dolayısıyla sürdürülebilirlik uğruna yapılan çalışmalar uzun soluklu olabilecektir. Mevcut yapıda tekrarlı ve pahalı denetimler, çeşitli portallara yapılan veri girişleri zaman almakta, maliyet yaratmakta ve yeterince etkin olmamaktadır. ISO9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi bence yeterince etkin değildir. Firmaların benzer içeriği dikkate aldıkları teknik denetim programları yine anlık “fotoğraftır”, denetimden sonra firmada alışılmış çalışma biçimi devam edebilmektedir. Yakın zamanda bazı markalarda final kontrol performansına (sadece geçme oranı değil, aynı zamanda ortalama hata puanı) göre teknik denetim tekrarı uygulamasına başlanmıştır.  Markaların, tedarik zincirinde sürdürülebilirlik için sağladıkları katkı sadece çeşitli programlara zorlamaktan ibarettir, olumlu uygulamaların fiyata yapılan ilavelerle desteklenmesi söz konusu değildir. Bulunurluk esaslı abonelik tarzı benzeri farklı iş modelleri tekstil-hazır giyim tedarik zincirinde henüz benimsenmemiştir.

Değerlendirmenin kişisel algım, anlayışım, tecrübe ve görgümle sınırlı olduğunu hatırlatmak isterim. Lütfen sorgulayarak yorumlayınız.

Şahane Toptancı! / Ağustos 2023 / Satınalma Dergisi sayı 128

Şahane Hatalar Cumartesi kitabını okurken bu formatta tedarik zinciri öyküsü yazmayı istemiştim. Aynı başlangıç ve vereceğiniz kararlara göre farklı sonları olan bir öykü… Karar verdiğinizde ilgili numaraya atlayarak okumaya devam edin lütfen.

Yayınlanan yazıya ulaşabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech   /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100 

Rekabet Üzerine… / Temmuz 2023 / Satınalma Dergisi sayı 127

Michael Porter’ ın 1985-2008 dönemindeki çeşitli yazılarının bir araya getirildiği Rekabet Üzerine isimli kitabının dar kapsamlı içeriğini paylaşmak istedim. Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. Benim ilavelerim italik dizilidir.

Bölümlerin geniş özetini blog sayfamda bulabilirsiniz (http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/ ). Özetlerin tamamına baktığımda kelimelerin analizini gruplandırarak vermek istedim:

 

Rekabet: Rekabet (169), strateji (71), taktik + operasyon + plan (0+15+23)

Değer: değer zinciri (13), tedarik zinciri (1), değer + kâr (72+5), maliyet (55)

Odak: talep + satış + pazarlama (12+12+6), arz + üretim + lojistik (6+7+6),

İyileştirme: verim + etkin + üretken + optimizasyon (21+33+11+3), sürdürülebilirlik + çevre + sosyal (14+26+10), kalite (15).

Bölüm 1-Stratejiyi Şekillendiren 5 Rekabet Kuvveti / 2008: Yeni girişim tehdidi (kolaylaştıran ve zorlaştıran faktörler), Tedarikçilerin gücü (ikame edilebilirlik, sektörel bağımsızlık, değiştirme maliyeti, farklılaştırılmış ürünler), Alıcıların gücü (sayısı, ürünlerin standartlığı, fiyata duyarlılık, kalite beklentisi), İkame tehdidi (çekici fiyat-performans oranı önerisi, örnek: video konferans, seyahatin ikamesidir), Mevcut rakipler arasındaki çekişme (rekabet yoğunluğu, fiyat dışı rekabet, sektör yapısı). Bir şirketin her sektör için ayrı stratejilere ihtiyacı vardır.

Bölüm 2-Strateji Nedir? / 1996: Operasyon etkinliği strateji değildir. İyileştirme teknikleri amaç değil, araçtır. Genel üstünlük bir şirketin bazı faaliyetlerinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar. Kıyaslama (benchmarking, bence ERP yazılım-danışmanlığıyla gelen best practice de bu etkiyi yaratıyor) şirketleri birbirlerine benzetir. Kârlı büyümenin bir yolu, rakiplerin tek başlarına taklit etmeyi olanaksız veya masraflı bulacağı özellik / hizmetler sunarak, mevcut faaliyet sistemini destekleyen strateji genişlemelerine yönelmektir. Operasyon etkinliği bir faaliyette mükemmellikken, strateji faaliyetleri birleştirmektir. Operasyon etkinliğini iyileştirmek, yönetimin zorunlu bir parçasıdır ama strateji değildir. Stratejik uyum (strategic fit) faaliyet-strateji tutarlılığı, faaliyetlerin birbirini pekiştirmesi veya çaba optimizasyonu şeklinde sağlanır.

Bölüm 3-Enformasyon Nasıl Rekabet Üstünlüğü Sağlar? / 1985: Bilişim teknolojisi bilgisayardan ibaret değildir. Optimizasyon seçim (trade-off) yapmaya zorlar. Bir şirketin farklılaşma kabiliyeti, her değer faaliyetinin alıcı ihtiyaçlarını karşılamaya yaptığı katkıyı yansıtır. Şirketi farklılaştıracak rekabet avantajını yaratabilir. Uygulamada sırasıyla enformasyon yoğunluğuna bakın, bilişim teknolojisinin sektördeki rolünü belirleyin, rekabet üstünlüğü yaratma kabiliyetini değerlendirin, farkın nasıl oluşturulduğunu gözden geçirin, yararlanmak için bir plan yapın.

Bölüm 4-Strateji ve İnternet / 2001: İnternet her zaman bir lütuf değildir: Sektör içinde genel kârlılığı düşürüyor ve iş uygulamalarını benzeştirerek sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmayı zorlaştırıyor. İnterneti yerleşik faaliyetlerinden ayrı olarak değil, tamamlayacak şekilde kullanmak gerekir. Farklı bir stratejik yön olmadığında, artan hız ve esneklik işe yaramaz. Temel internet uygulamaları asgari zorunluluğa dönüşecek; yani şirketler bu uygulamalar olmadan ayakta duramayacak ama onlardan bir fayda elde edemeyecekler. Yerleşik bir şirketin karşılaşacağı en büyük tehdit, ya interneti hiç uygulamamasından ya da stratejiden yoksun uygulamasından doğar.

Bölüm 5-Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine / 1987: Rekabet Stratejisi, bir şirketin rekabet ettiği iş alanlarının her birinde nasıl rekabet üstünlüğü yaratılacağını ele alır. Dört temel şirket stratejisi kavramı vardır: Portföy Yönetimi (benzer içerikli şirket satın alımları), Yeniden Yapılandırma (alınan şirketlerin iyileştirilmesi, verimsizlerin elden çıkarılması), Beceri Aktarımı (Değer zinciri çerçevesinde üstün yeteneklerin zincirde paylaşımı, sinerji) ve Faaliyet Paylaşımı (maliyet-fayda analizi). 

Bölüm 6-Ulusların Rekabet Üstünlüğü / 1990: Ulusal zenginlik yaratılır, miras kalmaz. Ulusal seviyede anlamlı tek rekabetçilik kavramı üretkenliktir. Rekabet üstünlüğünü korumanın iki önkoşulu vardır: Şirketin küresel bir stratejisi olmalıdır. Daha sürdürülebilir üstünlükler yaratmak, genelde bir şirketin mevcut üstünlüklerini, halen bir avantaj olsalar bile, geçersiz kılmasını gerektirir. Ulusal üstünlük elması şekildeki gibidir. Şirketlere öneriler: İnovasyon baskısı oluşturun, en yetkin rakipleri teşvik unsuru olarak kullanın, erken uyarı sistemleri oluşturun, ulusal elması geliştirin, yerel rekabeti memnuniyetle karşılayın, diğer ülkelerdeki seçici üstünlüklerden faydalanmak için küreselleşin, ittifakları kullanırken seçici olun, rekabet üstünlüğünü destekleyecek merkez üssü belirleyin.

Bölüm 7-Kümelenmeler ve Rekabet / 1998: Kümelenmeler, birbirleriyle rekabet eden, ama aynı zamanda işbirliği de yapan belirli alanlarda birbirine bağlı şirketler, uzman tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, ilgili sektörlerdeki firmalar ve bağlantılı kurumlardan (örneğin, üniversiteler, standart kurumları ve ticaret birlikleri) oluşan coğrafi yoğunlaşmalardır. Sinerji yaratır. Kümelenme oluşumu düşük yerel eğitim ve beceri seviyeleri, teknolojideki zayıflıklar, sermaye erişim eksikliği ve az gelişmiş kurumlar yüzünden engellenir. Sanayi teşvik ve kısıtlamaları olumsuz etkileyebilir. Üniversite ve teknik okul programları ihtiyaçlarla uyuşmayabilir. Kümelenme ekonomik kalkınma için zorunludur.

Bölüm 8-Coğrafi Konumlar Arası Rekabet / 1999: Coğrafi konum hala önemlidir. Merkezin güç ve yetkinliği yerele dağıtılırken, yereldeki dağınık faaliyetlerin koordine edilmesi gerekir. Rekabet üstünlüğü faktör verimliliğindedir. Yenilikçi kapasite geliştirilmelidir. Rekabet üstünlüğü çarpıcı biçimde yerelleşiyor. Bu bariz ikilem, verimlilik ve yenilikçiliği yücelten yeni uluslararası rekabet modeliyle açıklanabilir.

Bölüm 9-Yeşil ve Rekabetçi / 1995: Herkes yaşanabilir bir gezegen istiyor ama diğer yandan rekabetçiliğe zarar verdiği düşünülüyor. Bu yaklaşım 1980 lerin kalite devrimine benziyor. Bugün kalite artarken maliyetlerin düşebileceği fikrini kavramakta zorlanmıyoruz. İlkeler benzer: Girdileri daha etkin kullan, tehlikeli ve işlenmesi zor malzemelere ihtiyacı ortadan kaldır, gereksiz faaliyetlere son ver. Yeni yaklaşım, çevre gelişimini ve rekabetçiliği bir araya getiriyor. Kaynakları boşa harcayan yöntemlere takılıp kalan ve çevre standartlarından "çok pahalı" oldukları için vazgeçen gelişmekte olan ülkeler asla rekabetçi olamaz ve yoksulluğa düşer.

Bölüm 10-Şehir Merkezlerindeki Varoşların Rekabet Üstünlüğü / 1995: ABD şehir merkezlerindeki varoşların ekonomik sıkıntısı acil meselelerden biridir. Yoksulluk ve suça eğilimle sonuçlanır. Politikalarımız ve programlarımız serveti yeniden dağıtma tuzağına düşmüştür. Gerçek ihtiyaç ve fırsat, servet yaratmaktır. Varoşlara yönelik özel sektör rolü: şehir merkezlerindeki varoşlarda iş faaliyeti yarat ve yaygınlaştırın; bayilik, yerel çalışan istihdamı, yerele uyarlanmış ürün-hizmet, ortak güvenlik birimi oluşturun; şehir merkezlerindeki varoş şirketleriyle iş ilişkileri kurun; hayırseverlik değil, ticaret yapın; kurumsal hayırseverliği sosyal hizmetlerden şirketler arası çabalara yönlendirin; eğitim, yönetim desteği, teknik bilgi, mentorluk, danışmanlık sağlayın; özsermaye yatırımları için doğru modeli benimseyin; standart risk sermayesi modeli değil, özsermaye fonlama modeli uygulayın.

Bölüm 11-Sağlık Hizmetlerinde Rekabeti Yeniden Tanımlamak / 2004: ABD de sağlık sektöründe rekabet diğer sektörlerden farklı olmamalıdır ancak sektörde bölgeler-oyuncular arasında önemli kalite ve maliyet farkları vardır. Çözüm rekabetin olmaması değil, "doğru" olmasıdır. SORUN: Sıfır Toplamlı Rekabettir. ÇÖZÜM: Artı toplamlı rekabettir. Dönüşüm için işverenler öncülük etmelidir: Çalışanların tedavilere veya ağ dışı sağlayıcılara erişimini kısıtlamayan planlar seçin; sağlayıcılardan deneyimleri, geçerli standartların kullanımı ve sonuçları hakkında enformasyon isteyin; çalışanların enformasyona, teşhislere ve alternatif tedavilere ulaşmasını sağlayın, toplanan enformasyonu bölgesel ve ulusal seviyede paylaşın; çalışanların deneyimli sağlayıcılar tarafından tedavi edilmesinde ısrarcı olun; bütün hizmetler için tek bir açıklanmış fiyat isteyin; her yatarak tedavi veya tedavi döngüsü için tek bir fatura isteyin; çalışanların sağlık planları veya sağlayıcılar tarafından faturalandırılmasına son verin.

Bölüm 12-Hayırseverliğin Yeni Gündemi / 1999: Vakıflar için de performans ölçümü gerekir ama Vakıflar bunun hayırseverlik misyonlarıyla hiçbir ilgisi olmadığını düşünür. Vakıf sayı ve kaynaklarındaki artışa rağmen toplum sorunlarının çözümünde kullanılabilecek kaynaklar her zamankinden daha kıttır. Bir bağışçı sosyal bir kuruma para verdiğinde, tüm para toplumsal fayda yaratma çalışmalarına gider. Bir bağışçı bir vakfa para verdiğinde, bağışın büyük bölümü bir kenarda durur. Ortalamada, vakıflar her sene varlıklarının sadece %5,5 kadarını (yasal asgari sınır %5) hayır işlerine bağışlar, bakiyesi toplumsal değil, finansal getiriler yaratmaya ayrılır. Hayır kurumuna 100 USD verdiğinizde ülke 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma 100 USD değerinde hizmet edilir, 40 USD ın getirisi 100 USD olur, %250!. Oysaki aynı 100 USD vakfa verildiğinde ülke yine 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma katkı sadece 5,5 USD olur, getirisi %14!!! Ülke olarak ertelenen sosyal faydalar için peşinen para ödüyoruz. Vakıflar varlıklarının değer artışı üzerinden vergi vermedikleri için vergi kaybı daha da büyüktür. Üstelik vakıfların her sene 2-3 milyar dolarlık idari maliyetleri vardır. Başvuranlar için ağır prosedürler de kullanımı zorlaştırır. Vakıflar ancak faaliyetleri, bağışların satın alma gücünü aşan toplumsal faydalar ürettiğinde değer yaratır.

Bölüm 13-Şirketlerin Hayırseverliğinin Rekabet Üstünlüğü / 2002: Amaca yönelik pazarlama gerçek stratejik hayırseverlik değildir. Toplumsal etkiyi değil, tanıtımı vurgular. Arzulanan fayda, bir şirketin rekabet gücünü artırmak değil, itibarını iyileştirmektir. Milton Friedman şirketlerin bağış yapmasını doğru bulmaz, yapılacaksa bunu bireylerin-ortakların yapması gerektiğini düşünür. Toplumsal gelişim bir şirketin faaliyet alanıyla ne kadar bağlantılıysa, o kadar çok ekonomik faydaya yol açar. Uzun vadede toplumsal ve ekonomik hedefler birbirleriyle çatışmaz, aksine bütünsel olarak birbirine bağlıdırlar.

Bölüm 14-Strateji ve Toplum / 2006: Şirketlerin Kurumsal Sosyal Sorumluluğa (KSS) artan ilgisi tamamen gönüllü bir yaklaşım değildir. 2005' te dünyanın en büyük 250 çokuluslu şirketinin %64 ü, ya yıllık faaliyet raporlarında ya da çoğunlukla ayrı sürdürülebilirlik raporlarında, KSS raporları yayınlayarak, yeni bir serbest rapor yazma sektörü yarattı. Bu tip yayınlar tutarlı bir çerçeve sunamaz. Yazılmayanlar, yazılanlardan daha bile ilginçtir. İleriye dönük taahhütler neredeyse yoktur. Bir şirketin topluma en büyük katkısı refahı artırmaktır. Şirketler gelişmekte olan ülkelerde ve gelişmiş ekonomilerdeki geri kalmış topluluklarda bu gidişatı değiştirebilecek bilgi birikimi ve kaynaklara sahiptirler. Sivil toplum örgütleri, hükümetler ve şirketler "kurumsal sosyal sorumluluk" açısından düşünmeyi bırakıp, "kurumsal toplumsal bütünleşme" açısından düşünmeye başlamalıdır. Sosyal sorumluluğun hasar kontrolu ya da halkla ilişkiler kampanyası olarak değil de, ortak değer oluşturma çabası olarak algılanması işletmede çarpıcı biçimde farklı bir düşünce gerektirir. Şirketler dünyanın bütün sorunlarından sorumlu olmadıkları gibi hepsini çözecek kaynaklara da sahip değillerdir.

Bölüm 15-Yeni CEO’ lar İçin Yedi Sürpriz / 2008: Bir şirketin başarı ya da başarısızlığında bütün sorumluluğu taşımak ama bu sonucu belirleyecek faktörlerin çoğunu kontrol edememek... Kurumda herkesten çok söz sahibi olmak ama bu gücü talihsiz sonuçlar doğurmaksızın kullanamamak... CEO' ların karşılaştığı bazı sürprizler zaman ve bilgi kısıtlamalarından doğar. Diğerleri beklenmedik ve alışılmadık yeni rollerden ve değişen mesleki ilişkilerden kaynaklanır. Ayrıca gücünüz arttıkça bu gücü kullanmak maalesef zorlaşır.

·   Şirketi Yönetemezsiniz: CEO herkesi denetleyemez. Önceki pozisyonlarına göre şirket operasyonu hakkında daha az bilgileri vardır. İdare için doğru üst düzey ekip seçilmelidir.

·   Emir Vermek Pahalıya Mal Olabilir: CEO' nun coşkuyla kabul etmeyeceği hiç bir öneri masaya gelmemelidir. En güçlü CEO, çevresindekilerin gücünü artıran CEO' dur.

·      Gerçekte Ne Olup Bittiğini Bilmek Zor: CEO' lar şirketin her yönünü denetleyemeyeceklerini anlasalar bile, hatalı bir biçimde bilmeleri gereken her şeyi öğrenebileceklerini varsayarlar. Üst yönetime gelen bilgiler iyi / kötü niyetle süzgeçten geçirilir. CEO' ların kurumdan bağımsız ve güçlü danışmanlarla çalışmak istemesi bu yüzdendir.

·      Her Zaman Bir Mesaj Yollarsınız: Her hareketiniz bir mesajdır; hem içeride hem de dışarıda... Özgeçmiş dedikoduların başlangıcıdır, yeni iş başı yapıldığında iyice sindirmeden kurumsal ölçekli tartışmalardan kaçınılmalıdır. Mesaj sık tekrarlı, öykü destekli, açık ve net olmalıdır.

·    Patron Değilsiniz: CEO organizasyon şemasının en üstünde görünür ama yine de yönetim kuruluna hesap verir. CEO sadece şirketi değil, yönetim kurulunu da yönetebilmelidir. İlişkilerin en önemli noktası karşılıklı güvenin oluşturulmasıdır.

·        Hedef, Hissedarları Memnun Etmek Değil: Hissedarlar ve analistler kısa vadeli düşünürler. Oysa CEO' lar sürdürülebilir ekonomik değer yaratabilmelidir.

·  Hâlâ İnsansınız: Süper kahramanlar değiller. Kişisel ve profesyonel hayatlar arasında denge sağlanmalıdır.

Bu 7 sürprizin sonuçları vardır: CEO, günlük faaliyetlere odaklanmaktansa kurumsal bağlamı yönetmeyi öğrenmelidir. Pozisyonunun ona liderlik yapma hakkı vermediği gibi kurumun sadakatini de garanti etmediğini kabullenmelidir. CEO kendini rolüne kaptırmamalıdır.

Porter, M. (2008). Rekabet Üzerine. Çev.Kıvanç Tanrıyar, Harvard Business School Publishing Corporation, Optimist Yayınları, İstanbul