10 Nisan 2016 Pazar

Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine - Rekabet Üzerine, 05 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Haziran 1987

Rekabet Stratejisi, bir şirketin rekabet ettiği iş alanlarının her birinde nasıl rekabet üstünlüğü yaratılacağını ele alır.
Şirket Stratejisi, şirketin hangi iş alanlarında faaliyet göstereceğini ve genel merkezin iş birimleri bütününü nasıl yöneteceğini ele alır. Ön koşulları vardır:
  • Rekabet iş birimi seviyesinde gerçekleşir.
  • Çeşitlilik zorunlu olarak iş birimlerinin maliyetlerini ve kısıtlamaları artırır.
  • Hissedarlar kolayca çeşitlilik kazanabilirler.
Çeşitliliğin işe yaraması için seçilen sektörlerin çekici olması, giriş maliyetinin makul olması ve mevcut işlerle birlikte uyumlu-tamamlayıcı yapıda olması gerekir.

Sektörler seksi ya da ileri teknolojili oldukları için değil, sadece yapıları çekiciyse kârlıdır.
Yeni bir sektör ne kadar çekiciyse, içine girmek o kadar pahalıya mal olur.
Riskin çeşitlendirilmesi temel bir etken değil, sadece şirket stratejisinin bir yan ürünü olmalıdır.

Dört temel şirket stratejisi kavramı vardır: Portföy Yönetimi, Yeniden Yapılandırma, Beceri Aktarımı ve Faaliyet Paylaşımı.
  • Protföy Yönetimi
    • Şirket, görevlerini sürdürmeyi kabul eden, işinin ehli yöneticilere sahip, sağlam ve çekici işletmeleri satın alır.
    • Satın alınmış birimler özerktir, yöneticileri birim sonuçlarına göre ücretlendirilir.
    • Şirket sermaye getirir, her birimi modernize etmek için birlikte çalışır.
    • Şirket birimlerin sonuçlarını serin kanlı şekilde denetler.
    • Büyük şirketlerin az, sermaye piyasalarının gelişmemiş ve profesyonel yönetimin kıt olduğu gelişmekte olan ülkelerde hâlâ işe yarar. Ancak artık gelişmiş ülkelerde geçerli değildir.
  • Yeniden Yapılandırma
    • Yeni işletmelerin mutlaka mevcut birimlerle ilişkili olması gerekmez. Gereken tek şey fark edilmemiş potansiyeldir.
    • Sadece şirket satın alımı değil, bir sektörün yeniden yapılandırılmasıdır. Aksi takdirde Portföy Yönetimine dönüşürler.
    • Yapılandırıldığı halde iyi performans gösteremeyen birimler elden çıkarılmalıdır.
  • Becerilerin Aktarımı
    • Açıkça tanımlanmış bir sinerji bile genelde gerçekleştirilemez. İş birimleri birlikte çalışmak yerine genelde birbirleriyle rekabet eder. Sinerjiye ulaşmak için aşılması gereken kurumsal engeller vardır.
    • Değer zinciri; her iş biriminin, satıştan muhasebeye, rekabet etmesine olanak tanıyan farklı faaliyetlerin bir derlemesidir. Birim, bütün olara şirkette değil, bu seviyede rekabet üstünlüğü sağlar. Bu faaliyetler 9 kategoride toplanır:
      • Ana Faaliyetler: Ürün ya da hizmeti yaratır, teslim edip pazarlar ve satış sonrası destek sunar.
        • içe yönelik lojistik
        • operasyon
        • dışa yönelik lojistik
        • pazarlama-satış
        • hizmet
      • Destek Faaliyetler: Ana faaliyetlerin gerçekleşmesine olanak tanıyan girdileri ve altyapıyı sağlar.
        • şirket alt yapısı
        • insan kaynakları yönetimi
        • teknoloji gelişimi
        • tedarik
      • Değer zinciri, sinerji yaratabilen iki tür karşılıklı ilişki tanımlar:
        • Birincisi, bir şirketin benzer değer zincirleri arasında beceri ve uzmanlıkları aktarabilme kabiliyetidir.
        • İkincisi, faaliyetleri paylaşabilme kabiliyetidir.
      • Birimler arasında benzerlikler her zaman vardır ancak sadece benzerlik yetmez. Beceri aktarımının işe yarayabilmesi için benzerlikler şu koşulları sağlamalıdır:
        • İş birimlerindeki faaliyetler anlamlı bir uzmanlık paylaşımı sağlayacak kadar birbirine benzer.
        • Faaliyetlerdeki beceri aktarımı rekabet üstünlüğü açısından önemlidir. 
        • Aktarılan beceriler, alıcı birim için önemli bir rekabet üstünlüğü kaynağını temsil eder.
  • Faaliyet Paylaşımı: Faaliyetleri paylaşırken geçerli bir maliyet-fayda analizi olmalıdır.
    • Paylaşımın maliyeti düşürebilmesi için; ölçek ekonomisi sağlaması, etkinlik artışı, öğrenme hızında iyileşme,... gerekir.
    • Paylaşım herhangi bir faaliyette değil, rekabet üstünlüğü açısından önemli bir faaliyette olmalıdır.
    • Paylaşabilmek için faaliyetin tasarımından veya performansından ödün vermek gerekebilir.
    • Her şeye rağmen, teknoloji, liberalleştirme ve rekabetteki köklü gelişmeler paylaşımdan yararlanma fırsatını artırmıştır.
    • İş birimlerinin işbirliğine yatkın olması gerekir, çok özerk karakterde birimlerde uygulanması zordur. Şirketin açık amacı, misyonu, teşvik sistemi olmalıdır.
Bir şirket, stratejisinin seçiminde aşağıdaki adımları izleyebilir:
  • Mevcut iş birimleri arasındaki karşılıklı ilişkileri tespit etmek
  • Şirket stratejisinin temeli olacak ana iş birimlerini seçmek
  • Ana iş birimleri arasındaki ilişkileri kolaylaştırmak ve gelecekteki ilgili çeşitliliğin temelini atmak için yatay kurumsal mekanizmalar yaratmak
  • Faaliyet paylaşımı sağlayan çeşitlilik fırsatlarını gözetmek
  • Faaliyet paylaşımı fırsatları sınırlıysa ya da tükenmişse, beceri aktarımı aracılığıyla çeşitlenmeye yönelmek
  • Hissedarların portföy yöneticileri olabilmesi için onlara kâr payı ödemek

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder