Day 1 - 2 - 3 of 12: Giriş - Kırmızı boncuk deneyi - Huni deneyi / Henry R. Neave / 2001

DAY 1- Giriş

Deming Madalyasında 

"Doğru kalite ve uniformite, barış-refah-ticaretin temelidir" 

yazar.

• Kalite üst yönetimde belirlenir. 
• Ne yapacağımızı ve nasıl yapacağımızı öğreneceğiz.
• Firmanın en önemli varlığı çalışanlarıdır.

Deming kısadan ziyade uzun döneme odaklıydı. Sıradan bir değişim değil toptan dönüşüm istiyordu. Gurur duyulan, heyecan veren yönetim-çalışma-yaşamdan söz ediyordu. işveren, işçi, tedarikçi, müşteri, ortaklar, çevre için hep birlikte kazan-kazan arıyordu.

Dıştan gelen (para, terfi vb) değil, içten gelen (iyi bir iş başarmanın hazzı,..) motivasyona inanıyordu. Yönetimin çalışanlara destek olmasını, sadece fiyata duyarlı alım yapmamasını gerekli görüyordu.

Japonya'da anlatılanların özeti:

1. Bir sistemin içindeyiz, akış diyagramı kabaca bu resimdeki gibidir.
2. Kalite üst yönetimin eseridir, onların niyetinden daha iyisi yapılamaz.
3. En önemlisi tüketicidir (müşteri faturayı öder, tüketici ürünü alandır), uzun vadeli ilişki kurulmalıdır.
4. Tedarikçiniz partnerinizdir, Birlikte çalışarak kaliteyi iyileştirmelisiniz. Uzun vadeli ilişki kurulmalıdır. Hem tedarikçi hem de müşteri kazanacaktır.
5. Zincir reaksiyon: Kalite iyileşir, maliyet düşer, pazar payı artar, yeni istihdam sağlanır.
6. Firmaların arasında güven ve işbirliği olmalıdır.
7. Güven ve saygının geliştirilmesi gerekir.

System of Profound Knowledge = Engin Bilgi Sistemi 4 temel üzerinde karşılıklı etkileşimlidir:

1. Apreciation for a System: Sistem fikrinin anlaşılması
2. Theory of Variation: Değişkenliğin anlaşılması
3. Theory of Knowledge: Öğrenmenin anlaşılması
4. Psychology: İnsan-çevre etkileşiminin anlaşılması

1986 da Out of the Crisis kitabında Deming: "problemlerin ve iyileştirme fırsatlarının %94 ü sistemdeki olağan değişkenlikte (yönetimin sorumluluğu) ve %6 sı özel sebepli değişkenliktedir" der. Ömrünün sonlarına doğru bu oranları %98-%2 olarak revize eder. 

DAY 2- Kırmızı Boncuk Deneyi

Unutmak, öğrenmeye çalışmaktan daha zordur.

Seyircilerden gönüllü toplanır, kırmızı ve beyaz boncukların olduğu bir kovadan (hammadde) oluklu bir kürekle tarif edilen şekilde (proses) bir örnek alınır (üretim), içinde kaç adet kırmızı boncuk (hata) olduğu sayılır. Usta gerek gördüğünde çalışanlara eğitim verir, takdir eder, azarlar, daha iyi sonuç almak için en kötüleri işten çıkarır ve iyileri çift vardiya çalıştırır. Ancak sonuçtan memnun olmayan müşteri siparişi iptal eder, işyeri kapanır, herkes işsiz kalır!

• Usta sayılara bakarak üretimi yönettiği halde başarısız oldu.
• 6 işçi ve 2 inspektör +1 inspektör şefi  vardı, usta "müşterinin emniyeti için fazla sayıda inspektör olması gerektiğini" anlattı, sonuçta müşteri memnun olmadı
• Kova, kürek, boncuklar standarttı, yöntem iyice tarif edilmişti, işçilere yeterli eğitim fırsatı verilmişti, bu durumda çıkan hatalar "işçinin hatasıydı"
• Ustanın motivasyon konuşması, azarlaması, takdir etmesi, tekrar tekrar tarif etmesi, kimi zaman nezaret etmesi kötü sonucu değiştirmedi. Başaramazlarsa işten çıkarılacaklarını dahi söyledi...
• Oysa ki proses kontrol şemasıyla izlendiğinde sadece olağan değişkenlik olduğu fark edilecekti. Gerisi sadece şanstı. Şansa göre takdir, tekdir, yönetim doğru değildi. 

DAY 3- Huni Deneyi

Değişkenlik kalitenin düşmanıdır.

Common cause (olağan değişkenlik) ile special cause (sebepli değişkenlik) karıştırılmamalıdır. Olağan değişkenliğe müdahale edilirse değişkenlik artar, daha kötü sonuç alınır. Sebepli değişkenliğe müdahale edilmezse sonuç kötüleşir. Kontrol şemasında "prensip olarak" ölçümler limitler içindeyse proses kontrol altındadır, müdahaleye gerek yoktur. Limitler içinde olduğu halde kontrolde olmayan haller ayrıca gösterilecektir. Rastgele değişkenlikte patern olmaz, zig-zag bir paterndir, dolayısıyla kontrol dışı emaresidir.

Histogramlarda zaman algısı yoktur, dağılımı gösterir ama değişkenliği yeterince hissettiremezler.

Bir masa üzerine örtü serilir, mezura benzeri bir skala yerleştirilir, bir huninin içine top koyarak belirli bir yükseklikten masaya düşürülür, doğrusal skala üzerinde düştüğü yer işaretlenir. Hedef 30 birimdir. 4 çalışma kuralı denenecektir:

1. Çıktıyla hedefi karşılaştır, ikinci atışta daha isabetli olmak için ilk atıştaki hata payı kadar düzelt. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa , huniyi bulunduğu yerden 2 birim geriye çekin, 28 e getirin. zigzag
2. Sonuç ne gelirse gelsin huninin yerini değiştirme. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi yine aynı pozisyonda bırakın, yerini değiştirmeyin, 30 da kalsın. Hiç bir şey yapma, en iyi sonuç
3. Çıktıyla hedefi karşılaştır, hata payı kadar hedefin ters yönünde düzelt. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi 2 birim geriye çekin, 28 e getirin, ikinci atışta -1 çıktıysa hedefin bir birim ilerisine götürün, 31 e gelsin. Her zaman hedefin civarında düzeltme yapılsın. zigzag, kontrol dışı, tutarsız proses
4. Hedefe göre değil, çıktıya göre huniyi ayarlayın. Örnek: ilk atışta +2 çıktıysa huniyi 32 ye götürün, ikinci atışta -1 çıktıysa huniyi  31 e getirin. peş peşe gelen sonuçların arasındaki değişkenlik azalıyor ancak proses tamamen farklı bir hedefe doğru kontrolden çıkıyor

Proses kontrol altındayken yöneticinin yapacağı en iyi şey elini sürmemektir. Bunu patrona anlatması bazen zordur! Deming: "Yanlış yapmaktansa hiç bir şey yapmamak daha iyidir".