ERP kullanıcılarının %80 inde MRP modülü vardır, modülün motoru 1960-70 model olarak değişmeden kalmıştır.
Sauder's Law: "Tekrarlanıyor olması bir şeyi geçerli kılmaz" Yine de ne kadar çok tekrarlanırsa o kadar kanıksanır. Uygun olmayan kurallarla çalışan bir sistemi otomatize ederseniz aynı hataları daha hızlı yapmaya başlarsınız.
ABD endüstrisinde ROI(Return On Investment-Yatırımın Geri Dönüşü) 1965 ten 2010 a kadar geen dönemde%4 ten %1 e kadar düşmüştür. Bu dönemde işçilikteki verim iki kat artmıştır! Her türlü bilgi teknolojisi gelişimi, MRP vb ye rağmen endüstri ROI bazında gerilemiştir.
Taguchi' nin kalitede speklerden uzaklaştıkça artan kayıp eğrisi stoklar için de geçerlidir.
Yeni normalde dünya hızlanmış, internetle bağlanmış, çeşitlilik artmış, tedarik zincirleri uzamış ve karmaşıklaşmış, müşterilerin termin toleransı iyice kısalmıştır.
2. Akışın Önemi
Plossl' First Law: "Tüm faydalar bilgi ve malzemenin akış hızına bağlıdır"
Little's Law: "Akış hızı X akış süresi = İşletme içi stok miktarı
Ohno, Deming, Goldratt, Ford dörtlüsünün hepsi akışı önemsediler.
"Faaliyetle, sonuç almayı karıştırmayın", çabalamanız başarmaya yetmeyebilir.
3.Yeni Normalde Malzeme İhtiyaç Planı (MRP)
MRP varsayımlarına göre sistemdeki veri günceldir, akış süreleri kesindir, stok hareketlerinin tamamı izlenebilir, malzeme ihtiyaçları kesindir, her sipariş kendi başına değerlendirilebilir, diğerleriyle ilgisi yoktur.
Geçerli bilgi akışını aksatan 4 konu:
- Talep: gerçek siparişlere ek olarak tahminler kullanılır, tahminler tutmaz..Uzmanlara göre SKU bazında tutma oranı %70-75 tir. Akış süresi terminden uzundur, dolayısıyla müşteri servisi için tahmin kullanmak zorunda kalınır.
- Gerginlik: MRP de her malzeme birbirine sıkıca bağlıdır, tekrarlayan MRP çalışmaları esnasında bir yerde değişiklik yapıldığında seri olarak değişimler (üstelik akış süresi, minimum sipariş miktarı, lot kuralı vb) artarak tüm seviyelere aktarılacaktır.
- Haftalık dönem: Sık çalıştırmaktan kaçınırken kullanılır, bu durumda günlük bazda minör sayılabilecek değişimler haftalık bazda birikimli hale gelerek majör çapta yaşanır.
- Ürün ağacı sadeleştirmesi: aşırı basitliktir, sistemin görünürlüğünü zedeler.
- Değişkenlik: Deming' in doğal kabul ettiği değişkenlik nedeniyle MRP çizelgesini gerçekleştirmek zordur.
- Gecikmelerin birikimi: Kazanılan zamanlar malzeme-kapasite-çizelge eşzamanlamasındaki aksamalar nedeniyle lehimize kullanılamadan ziyan olur. Diğer taraftan kayıplar üstüste birikmeye devam eder, gecikilir.
- Partileme: Çeşitli sebeplerle (tip değişiminden kaçınmak, birim maliyeti düşürmek,..) partileme kuralları kullanılır, bunlar değişkenliği artırır, akışı bozar.
Satınalmadan sevkiyata kadar uzayan süreçte ayrıştırma yokken değişkenlik her iki yönde de artarak yayılır, kamçı etkisi görülür. Stratejik noktalarda ara stoklarla ayrıştırıldığında dalgakıran işlevi elde edilir.
5. Yeni Normalde Tedarik Emri Verilişi ve Yürütülüşü
Einstein: "Herhangi bir aptal bir konuyu karmaşıklaştırabilir, sadeleştirebilmek için dahi olmak gerekir", "Her şey daha sadeleştirilebilir ama aşırı basitleşecek kadar değil"
Talebe duyarlı - herşeyi siparişe göre yapmak değildir - her yere stok yerleştirmek değildir - daha iyi tahmin etmek değildir.
DDMRP; MRP, DRP, Yalın, Kısıtlar Teorisi, 6sigma, inovasyon fikirlerinin karmasıdır.
6. Stratejik Stok Pozisyonlama
Müşterinn termin beklentisi, piyasada lehimize fark yaratacak termin algısı, satış siparişlerinin kesin olarak görülebildiği vade, dış değişkenlik (talep ve tedarikte), stokla kazanılacak kaldıraç etkisi ve esneklik, korunması gereken kritik operasyonlar birlikte değerlendirilerek pozisyon seçimi yapılır.
Üretim akış süresi (malzemeler hazırken üretim için gereken süre), toplam akış süresi (malzeme tedarik süresi ve üretim süresi toplamı), satınalma akış süresi (malzeme tedarik süresi) ayrı ayrı düşünülür. Bunlara rota bilgisi (birleşme ve ayrılma noktaları, süreler) eklenir. Pozisyon belirlendiğinde ayrıştırılmış akış süresi (ayrıştırılan noktalar arasında geçen süre) belirlenir.
Çok sayıda ürün varken matris BOM(Bill Of Materials-Ürün Ağacı) kullanılır, kaldıraç noktaları seçilir.
Dağıtım işinde üretim yoktur, taşıma süreleri ve tedarik süreleri dikkate alınır. Ürünler müşterilerden uzaklaştırıldıkça bulunurluk sağlamak daha kolay hale gelir. Uydu depolar, sanal depolar ve karşılıklı ağ yapısı denenebilir.
7. Stratejik Tamponlar
Ayrıştırma noktalarıyla değişkenlik aktarımı önlenir, akış süresi kısaltılır, tedarik emri tetiklenir.
Parçalar tamamlanan, sabitlenen ve min-max olarak üç gruba ayrılır.
Tamponlar kırmızı - sarı - yeşil olmak üzere 3 renk kodlu izlenir.
Malzemeler üretilen - satınalınan - dağıtılan - ara mal olarak 4 tiptedir.
Akış süreleri temelde kısa - orta - uzun olmak üzere 3 kategoridedir.
Değişkenlik düşük - orta - yüksek olmak üzere 3 kategoridedir.
Böylece 4 tip X 3 akış süresi X 3 değişkenlik = 36 değişik tampon profili elde edilir.
Ana fikir seçilen (uzunluk, geçmiş, gelecek, hibrid tip) dönemdeki günlük tüketimdir, tüm sistem bunun üzerine çalışır. Tampon hesabı akış süresi içindeki ortalama tüketime çeşitli payların formüllerle eklenmesiyle yapılır. Ayrıştırmanın beklenen etkisi toplam stokun parasal değerini düşürmesi ve akışı hızlandırmasıdır.
8. Tampon Ayarlaması
Ortalama tüketim, akış süresi, asgari sipariş miktarı ve tampon profili değiştiğinde tampon büyüklüğü değişir. Ortalama tüketim bilgisi sürekli güncellenir, diğerleri değiştiğinde hesap tekrarlanır.
Planlanan mevsimlik hareketler, ürün girişleri, ürün iptalleri, promosyon vb için planlanan katsayılarla tamponlara müdahale edilebilir.
9. Talebe Duyarlı Planlama
Kullanılabilir stok = net akış = satınalma bakiyesi + eldeki stok - nitelikli sipariş (gecikenler, bugüne terminliler ve kısa vadede eşiği aşanlar) şeklinde hesaplanır. Tamponun üst seviyesine kadar tamamlanır, sarı bölgeye düştüğünde sipariş edilir.
Kimi hallerde herhangi bir kaynak kısıtlı (yetersiz stok, yetersiz kapasite, yetersiz bütçe,..) olabilir. Bu durumda etkilenen tamponlar birlikte değerlendirilir, kısmi optimizasyon yapılır.
10. Talebe Duyarlı Yürütme (execution)
Eldeki stok, tahmini gelecek stok alarmları acele edilecek işleri belirlemeye yardımcı olur.
Malzeme eş zamanlaması ve akış süresi uyarıları da benzer amaçlarla hazırlanmıştır.
Alarmlar planlamacı, satınalmacı gibi farklı pozisyonlara yöneliktir, birbirleriyle uyumludur.
11. DDMRP nin Operasyona Etkileri
Tampon emniyet stoku değildir; sabit değildir, statik değildir, emniyet stokunun aksine çift taraflı değişkenlik azaltıcı ve tedarik emri tetikleyici işlevi vardır.
Tampon sipariş noktalı sistem değildir; tetiklediği seviye değişkendir, değişkenliği azaltır, öncelik belirleme gücü vardır.
Tampon çizelgelemeyi kolaylaştırır; çeşitli aksamalara dayanacak kadar stoku hazır tutar, iyileştirme faaliyetleri için yönlendiricidir.
12. DDMRP Metrikleri
Geçerli bilgiye uyum ölçümü: önerilen siparişlerin kabul edilme zamanlama ve miktar uyumuna bakılır.
Ayrıştırma Pozisyonuna uyum ölçümü: stoksuz kalma sayısı, stoksuz kalınan gün sayısı, kırmızı bölgeye düşüş sayısı ve bunların aşırı stoklu benzerlerine bakılır. Personelin sisteme uygun hareket ettiğini görmek isteriz.
Hız ölçümü: Tip değişimi, asgari sipariş miktarının düzenlenmesi vb önlemlerle tedarik emirlerinin planlana ve verilen frekansı karşılaştırılır.
13. Talebe Duyarlı Organizasyon
Stratejik (uzun vadeli) hedefler ve iş planıyla, taktik (kısa vadeli, operasyonel) manevraların döngü içinde gözden geçirilmesidir. S&OP (Sales & Operations Planning - Satış&Operasyon Planlama) olarak bilinir. Stratejik hedefler DDMRP ile kazanılan kabiliyeti paray çevirmeye çalışırken, belirlenen hedeflerle DDMRP uygulamaları eşzamanlanarak hedefler gerçekleştirilir.
Bu çerçevede tasarım, satınalma, planlama, satış, pazarlama, üretim vb birlikte çalışır, aktiviteler şirket amacına uygun tutulur. Gelecekte yaşanması olası sıkıntılar simulasyonlarla önceden tahmin edilmeye ve çözülmeye gayret edilir.
14. Teknolojiye Etkileri
Çeşitli yazılımlar temel kriterleri karşılamak şartıyla DDMRP Compliant-uygun olarak nitelendirilebilir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder