Sürekli İyileştirme Nasıl Sağlanabilir?

Bilinen tüm hatalar iki tip olarak gruplanıyor, önemli olan farkındalıktır.

Çeşitli referans dokümanlara aşağıdaki link veya eklerden ulaşabilirsiniz.

·  2014 yılında LODER-MTSO tarafından birincilik ödülü alan çalışmamız,

·  Tercüme ettiğimiz kitabın özeti,

·  Yazdığımız kitap,

·  FMCG firmasının kendi verisiyle yapılan vaka çalışması,

·  Azalan verimler kanunu

Neden Tahminleme Yapmak Yetmez?

Belirsizlik ve değişkenlik her zaman verimin düşmanıydı. Dolayısıyla hep bunlarla savaşıldı.

Deming İPK ile değişkenliği normalleştirdi, 6Sigma değişkenliğin tamamen bitirilebileceğini umdu.

Sağlanan kesinlik sayesinde satış tahmini yapabilecektik ve böylece ERP kullanabilecektik.

Gerçekten belli bir konuda gelecek tahmini yapılabilir mi?

Örneğin 1920 li yıllarda bir iş kurarken ekonominin genel yapısı gerçekten öngörülebilir miydi?

Daha yeni bir dünya savaşından çıkmışken, daha büyük bir yenisi akla gelir miydi?

Bildiğimiz 20.yy, olası tarih akışlarından sadece birisidir. Bu dönemin 4 etkili figürünü hatırlayalım.

Churchill, Roosvelt, Hitler, Mussolini’ nin aynı tarihlerde iktidarda olmalarını düşünün.

Diğer tüm faktörleri bir tarafa atıp sadece doğum anındaki cinsiyete bakalım.

Dördünün de erkek olması ihtimali 0,50 X 0,50 X 0,50 X 0,50 = 0,0625 = %6 dır.

Birisi bile bayan olsaydı tarihin akışı tamamen değişebilirdi!

Başarı potansiyeli %6 olan bir projeyi uygulamak ister miydiniz?

Şimdi daha işle ilgili bir konuya geçelim.

Önümüzdeki bir yıllık dönemde, her ay, her kurumdaki, her ilaç için tüketim tahmini yapacağız.

Bunun için geçmiş dönemdeki tüketim verilerini kullanacağız.

Ancak çeşitli çekincelerimiz var..

Belki bir dönemde kurumda ilaç kalmadığı için tüketimler düşük çıkmıştır, bu durumda tahmin de düşük olacaktır.

Belki havalar o dönemde her zamankinden soğuk veya sıcak olmuştur.

Belkiler çoğaltılabilir.

Tahminlerde hata çıkması normaldir. Vade uzadıkça, detay arttıkça, geçmiş veri bulanıklaştıkça, gelecek belirsizleştikçe hata riski artar.

Tuhaf olan “tahmine mutlaka ihtiyacımız olduğuna ve dahası tahmin edilebileceğine olan inancımızdır”.

“Ama sık sık tahmin revizesi yapıyoruz” diyebilirsiniz. Bu Deming’ in kontrol altındaki sürece yersiz yere müdahale etmeyin dediği noktadır.

“Big Data yorumluyoruz” diyebilirsiniz. Daniel Kahneman’ ın Thinking, Fast & Slow eserinde atıfta bulunan çalışmalar, ağırlıklandırılmış çoklu parametrelerin tahmin kalitesine katkısının neredeyse olmadığını gösteriyor.

Gece araba sürüyorken far menzilinizden ötesini göremiyorsunuz ama yine de çok şükür eve kadar gidebiliyorsunuz.

Tahminle çalışmak, dikiz aynasına bakarak araba sürmeye benzer. Yol düz, hava açık, trafik boş, hızınız düşükse idare edebilirsiniz.

Tahmin gereksizdir demiyorum. Tahmine göre satın almak, üretmek ve dağıtmak tehlikelidir diyorum.

Alternatifi çevik ve uyanık olmaktır. Evrim, bunu başaranları ödüllendirmiştir.

*****

Nicholas Nassim Taleb / Siyah Kuğu kitabı belirsizlikle ilgili önemli mesajlar içerir. Örneğin ortalamalar aldatıcıdır. Değişkenlik tek bir parametreyle kolayca ifade edilemez, kafanızda canlandırması zordur.

Çan eğrisi bulaşıcı bir hastalıktır.

Neden Optimizasyon Yetmez?

Birlikte çok temel bir optimizasyon çözümü deneyelim.

3 farklı istasyondan geçerek tamamlanan bir üretim sürecimiz olsun.

4 farklı ürünümüz olsun.

Üretim planımızı 6 aylık yapalım, optimizasyonu her ay tekrar çalıştıralım.

Bu ürünlerin maliyetleri, proses süreleri, proses fireleri olsun.

Bu istasyonların kapasiteleri olsun.

Amacımız en uygun maliyetle azami satış yapmak olsun.

Tipik bir doğrusal programın geçerli olduğu aralık (relevant range) vardır.

Programın parametrelerinin değişime hassasiyetleri analiz (sensitivity analysis) edilir.

Bu analizin izin verdiği ölçüde optimum çözüm “iyileştirilerek” esnetilebilir.

Bu aralıkların dışına çıkıldığında çözüm geçersizleşir.

Parametrelerin en azından bir sonraki optimizasyon çalıştırmasına kadar geçen bir aylık süre zarfında belirlenen aralıkta kalması olasılığını %95 alalım.

Senelerin fabrikası, oturmuş proses, tecrübeli ekip ve kapasiteli optimizasyon yazılımıyla bunu bekleyebiliriz.

3 istasyon X 4 ürün = 12 “ortalama” süre +

3 istasyon X 4ürün = 12 “ortalama” fire +

4 ürün X 6 dönem = 24 “ortalama” talep +

3 ürün için “anahtarla ortalamalara dayalı dağıtılmış genel giderli maliyet” derken kabaca 50 farklı parametrenin aynı anda kendi aralıkları içinde kalmasını umuyoruz.

Tutma olasılığı 0,95*0,95*0,95*0,95*0,95*…..*0,95 =(0,95) ^50 = %8 dir !!

Modeli basitleştirip (fire iptal, sadece 3 dönem için tahmin kullanalım) 25 parametreye indiğinizde oran %28 e yükselir.

Tahmin kalitenizi fevkalade yapıp %95 yerine %98 ihtimale gelseniz bile 50 parametreyle başarılı olma ihtimaliniz  ancak %36 dır !!

Çok zaman harcayarak, detaylı veri toplayarak, pahalı optimizasyon yazılımı ve kalifiye personel kullanarak bulduğunuz çözümün “sadece belirsizliğe” karşı başarılı olma şansı %28 dir!

Böyle bir projeye dahil olmak ister misiniz? Peki onaylamak ? Ya amirinizden onay istemek?

Aslında daha süreçler veya ürünler arası bağımlılığa (İstasyon1 den mal gelmezse İstasyon2 o ürün için hazır olsa bile boş kalır gibi) değinmedik bile…

İşte bu sebeple navigasyon yazılımlarına göre bir saat önce çıkmamız yeterli görünse bile daha erken yola çıkıyoruz. Optimum olduğu söylenen rotayı deniyoruz ama şu veya bu sebeple rotayı değiştiriyoruz.

Plan gereklidir, ancak önemli olan icrasıdır!

Çevik ve uyanık olmak gerekir.

Neden Birim Maliyet Yetmez?

Birinci Sanayi Devrimiyle birlikte dünyada ekonomi canlandı. Talep, o günün üretim kapasitesinin çok üzerindeydi. Ne kadar kötü veya pahalı veya verimsiz bile olsa üretilen her mal için bir müşteri bulunabiliyordu. Büyük oyuncular için sermaye birikimi başlamıştı.

Bu dönemin şartlarında Maliyet + Kâr = Fiyat olarak ifade ediliyordu. Dolayısıyla daha çok kazanmak için ya fiyatı yükseltmeli ya da birim maliyeti düşürmeliydiniz. Fiyat artınca talepte düşüş riski vardı, maliyeti düşürmeye çalışmak daha uygundu. Bugün bile etkileri devam eden tasarruf (Cost Reduction) eğilimi başlamıştı. Firmalarda dikey entegrasyon vardı (Ford gibi), ölçek ekonomisi kavramı fark edilmişti. Daha büyük miktarlarla üretince birim maliyet düşüyordu. O zamanın piyasasında işçilik parça başı ödeniyordu, işletmeler %95 mavi yakalıydı, dolaylı giderlerin payı çok azdı ve bu giderler ürünlerin işçilik süresine oranlanarak dağıtılabiliyordu. Payları düşük olduğu için hata riski azdı. Üretilen mallarla satılan mallar hâlâ denkti, stok oluşmuyordu.

Ticari borsalar belirmeye başlayınca hissedarları doğru bilgilendirmek amacıyla ABD hükümeti GAAP olarak bilinen dışardaki yatırımcılara yönelik ve geçmiş dönemi standart kurallarla raporlayan bir muhasebe yöntemi geliştirdi. Bu yöntem Tek Düzen Hesap Planı olarak bugün ülkemizde de hâlâ resmi muhasebe sistemidir. Bu sistem stok yapacak kadar büyümeyi özendirdi, stoklar bilançonun aktif kısmındaydı, nakit gibi yorumlanıyordu ve gelir tablosunda sadece dönemsel olarak satılan malların maliyeti yazıldığı için firmaların kârları olduğundan daha iyi görünüyordu. artan üretim kapasitesi artık talebe yaklaşmıştı. Üstelik bu yöntem birim maliyet (unit cost) fikrini de destekliyordu. Stok iyiydi, fiilen gerekenden fazlasını satın almak, üretmek hem birim maliyeti düşürüyor hem de kârı artırıyordu.

Böylece daha büyük partilerle satın almaya, alırken miktar iskontosu istemeye ve vermeye alıştık. Üretime daha büyük partilerle girdik, çeşitlilik çok kısıtlı olduğu için müşteriler olası gecikmeleri henüz fark etmemişlerdi. Dağıtırken de kamyon dolusu olmadan sevk etmedik, ürün başına taşıma maliyetini düşürmek istedik. A ürününde ihtiyaçtan fazlasını yapmak için üretim kaynaklarını meşgul tutarken aslında istenen B ürününü yapamıyorduk. Müşteriler ürünü bulamayınca çare olarak partileri daha da büyüttük, daha çok stok yaptık. Birim maliyetimiz daha da düşmüştü ama talep olmayan mallar satılmadığı için nakit sıkıntısı başlamıştı. Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ), satış tahminleri (forecasting), Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) bu dönemde ortaya çıktı.

Birim maliyet ile karar verirken stratejik iş bütünlüğü kayboldu. Firmalar temel ve özgün yeteneklerini daha ucuz sandıkları taşeronlara iş vererek körelttiler. General Motors firmasıyla dikey entegrasyon bitti, kâr merkezleri kurgusu geldi. Böylece transfer fiyatları (transfer pricing) hayatımıza girdi. Firmanın kaynakları atıl kalırken dışarıda iş yaptırıp para ödeme dönemi başladı. Atıl kaynaklar israftı ve kapatıldılar. Bir zaman sonra daha ucuz ithal kaynaklar içeridekilerin yerine geçmeye başladı. Transfer fiyatları ve sanal kâr/zarar tabloları işletmenin tamamı için bir fayda sağlamadığı halde ayrı ayrı merkezlerde prim kazancı bile doğurabiliyordu. Ürünler çeşitlenmeye başladı, büyük partilerle çalışmak artık müşterinin tepkisini çekmeye başlamıştı.

Firmalar üretime devam edebilmek için stoklarını bayilerine "ittiler". Bayilerin yerleri ve paraları tükenince alımları da durdu. Üstelik artık pazar hızla değişiyordu ve satış kanalları eski ürünlerle tıkalı olduğu için yenilik yapılsa bile pazara ulaşmak zaman alıyordu, gecikiyordu. Kamçı etkisi küçük talep dalgalanmalarını çok katmanlı ve çok süreçli MRP boyunca geriye doğru artırarak taşıdı. Tahminler tutmadı. Stoklar hâlâ bilançonun aktifindeydi ama artık "kötüydüler". Yöneticilerin kafaları karışmaya başlamıştı. artık Kâr = Fiyat - Maliyetti. Tek tek ürünler değil, firma toplamı önemliydi.

Toparlayalım. Bir yılan düşünün, önüne çıkan fili bir çırpıda ağzına atmış olsun. Görüntüyü zihninizde canlandırın. Fil yılanın ağzından kuyruğuna doğru giderken yavaşça sindirilip küçülecektir ama yol boyunca yılanın düz gövdesinde büyük bir şişkinlik olarak ilerleyecektir. Yaşanan budur.

Birim maliyet sanaldır, eski paradigma ürünü bir fikirdir.

Bugün geçerli olan çeviklik ve uyanıklıktır.

Neden Yalın Yetmez?

Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu. Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde tabancayla ofise bile dalmıştı.

Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar, tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.

Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.

Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu, kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna sürekli devam edilmeliydi.

Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı. Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları neredeyse olanaksızdı.

Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.

Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler. Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light, Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda kaldı.

6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir. Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.  

Taichi Ohno ABD ziyaretinde Ford tesisini gezer, çok imrenir, maalesef Japonya’nın şartları ABD gibi değildir. Çaresizlik içinde düşünürken bir Walmart mağazasında dururlar, birden aydınlanır, bavulunu koridorun ortasına koyar, üzerine oturur ve çalışanların rafları tamamlamasını seyreder. TPS (Toyota Üretim Sistemi) doğmak üzeredir.

Dolayısıyla sanılanın aksine TPS Tam Zamanında Üretim değil, Tam Zamanında Tamamlama sistemidir. Süpermarkette ortaya çıkan bir fikir nasıl üretim içerebilir ki zaten?

Peki süpermarkette tamamlama nasıl gerçekleşir? Reyonların arkasında bir depo vardır, içerisi de önceden belirlenen seviyelere uygun olarak İTİLEN mallarla doludur.

Depo iterek doldurulduysa peki çekme nerededir? Piyasadaki talep hangi sistemle çalışırsa çalışsın her firma için doğal bir çekme yaratır. Ancak talep maalesef her zaman sürekli değildir, mevsimlik kesintiler veya ani çıkışlar da içerebilir. Üstelik her ürün çoğu zaman çok sayıda parçanın birleştirilmesiyle elde edilir.

 TPS “seviyeleme” adı altında talebi sürekli hale getirmeye çalışır, böylece iş yükünü stabil yapar, takt zamanını sık sık değiştirmeye gerek kalmaz. Tüm hatlar takt zamanına göre “dengelenmiştir”, kapasite fazlaları israftır ve elenmiştir. Bu şartlar altında talep değiştiği için takt zamanını değiştirirseniz tüm hatların dengesini bozarsınız, sistem kararsız hale gelir! İşçi sirkülasyonu, devamsızlık, arıza, kalite hatası, tamir, proses sürelerinde değişkenlik, öncelik değişimi,… felakettir, kısa sürede tüm hat duruverir!

Seviyelendirilen talep doğal olarak “satış tahmini” içerir, tahminler özünde hatalıdır, dolayısıyla bazı ürünlerden yetersiz bazı ürünlerden aşırı üretim yapılır. Oysa ki aşırı üretim en büyük israftır!

Dahası bu ürünler için çeşitli parçalar vardır, her parça için işletmenin bir yerlerinde süpermarketler vardır ve kanban sistemi bu marketlerin dolu kalmasını sağlar, tabii ki İTEREK ! (süpermarketi tamamlarsınız ama belki de esas üründe satış yoktur, bir zaman sonra fazla stok nedeniyle kanban kart sayısını azaltmak istersiniz, talebin arttığı dönemlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaçırırsınız, bu sefer de kart sayısını artırmak istersiniz, yumurta-tavuk-yumurta...)

Romantik bir idealle başlanan TPS yolculuğu itme, ürün çeşitliliği, sadece belirli proseslere uygunluk, değişkenlik, süreçler arasındaki bağımlılık derken hüsranla sonuçlanır. Zaten Ohno’ nun kendisi, Toyota’ da 40 yılda ancak oturtabilmişti. Kolay değil tabii!

İtme sistemi eski paradigmadaki klasik kitle tipi üretimin esasıdır. Yeni paradigmadaki akışa öncelik veren yöntemler itme fikrinden kaçınmıştır.

Peki itmenin tersi gerçekten çekme midir? Bir diğer alternatif itmekten vazgeçmektir; itME!

Ford bunu önce yer işaretlemesiyle ve sonra da konveyörle sağladı. Kitle tipi üretimdi, ancak basbayağı akış vardı!
MRP bunu ürün ağacı, net ihtiyaç  ve akış süreleriyle yaptı. Böylece çizelge oluşturuluyordu ancak MPS marifetiyle tahminleri ekleyerek sistemin tılsımını kaçırmayı başardık!

Ohno bunu kanban kartlarıyla yaptı, kart yoksa üretim yoktu! Belirlenen seviyelere kadar itilen mallar, daha sonra itmekten vazgeçilerek tamamlanıyordu.

Goldratt bunu zaman tamponuyla sağladı. Böylece erken üretimi engelledi, üstelik ürün çeşitliliği, talep dalgalanmaları, bağımlılık, değişkenlik ve sürekli iyileştirme gibi bir çok kulvarda birden gelişme sağladı! Goldratt, Kısıtlar Yönetimini, Yalın ve 6Sigmanın rakibi değil tamamlayıcısı olarak gördü...

Neden Kısıtlar Yönetimi?

Kısıtlar Teorisi veya Kısıtlar Yönetimi diğer yönetim tekniklerine nazaran pek duyulmamıştır.

Kavram Yalın - 6sigma ve Toplam Kalite Yönetimini odaklayarak daha iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olur.

Velocity ve Epiphanized iş romanlarının Türkçe özetlerinde birlikte kullanım hakkında daha fazlasını bulabilirsiniz.

Tercümesini bizzat yaptığım Isn't It Obvious? isimli kitapta Kısıtlar Teorisinin Tamamlama çözümü anlatılır, SCAI.TECH bu çözüme uygun çalışır.

Yöneticiler ve topluluklar alıştıkları konfor bölgesinden ayrılmakta zorlanırlar. Herkes birbirini izler.

Eski paradigmanın ürünleri o denli iyiydiler ki, oluştukları şartları değiştirerek kendilerini geçersiz kıldılar.

Paradigma, demokrasi gibi herkesin kendince anlam yüklediği bir kelimedir.

En zoru paradigmayı değiştirmektir. Paradigmayı değiştirebilmek için eskisinden "ari kalmalısınız".

Başka bir ifadeyle paradigmayı ancak ya çok yeni gençler ya da başka sektörden gelen tecrübeli kişiler değiştirebilir.

İçinde bulunduğumuz şartları değiştirmek için önce bakışımızı değiştirmemiz gerekir.

Kısıtlar Yönetimini sektördekilerden önce fark etmenin önemli avantajları olacaktır.

Yöntemin hızlı sonuç vermesi tesadüf değildir.

Gerçek dünyada plandan ziyade, planın icrası daha önemlidir.

İçgörü - anlayış ve bilgelik içiçedir.

Kısıtlar Teorisi bünyesinde hazırlanan iki video animasyon için youtube linklerini paylaşıyoruz:

https://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w      bu linkte değişime direnç anlatılıyor.

https://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY   bu linkte Kısıtlar Teorisi için bir canlandırma var.