Gününde Teslim için Kısıtlar Teorisi DBR Sistemini uygulayabilirsiniz / Nisan 2022 / Satınalma Dergisi sayı 112

Akademik bir yazı değildir. Elimden geldiğince pratik sorulara cevap vermeye çalışacağım. TOC DBR Sistemi Kısıt – Tampon - Bağ uygulamasıdır. Siparişe üretim yapılan kısa-orta terminli ürünler için uygundur. VATI üretim tipleri arasında sadece I tipi olanlarda özenli olmayı gerektirir. Bu yazıda I tipi üretimi, peşpeşe operasyonlardan oluşan bant üretimini örnekleyeceğim. 

Neden gününde teslim edemiyorum?  

Müşterimin bekleyecek zamanı varsa 3 günlük işi 13 gün termin vererek gününde teslim edebilirim. Ancak müşteri beklemek istemeyebilir veya rakibim bırakın 3 günü 8 günde aynı işi yapıyorsa siparişi kaybederim. Öyleyse piyasanın kabul ettiği rasyonel bir terminde yeterince çok iş yapmam gerekiyor. Neden yapamıyorum?

·        Kimi zaman malzeme / onay eksiği nedeniyle üretimdeyken beklemek zorunda kalıyorum – Çözüm: Full Kit (tüm malzeme ve onaylar tamamlanmadan üretime iş çıkılmaz) uygulayın.

·        Kimi zaman iç tamirler nedeniyle işler uzun sürüyor, ikinci kaliteler nedeniyle sipariş adedini dolduramıyorum – Çözüm: Girişte, proseste kontrol sistemi kurun, kök sebep araştırın ve giderin.

·        Kimi zaman devamsızlık, operatör değişikliği, tecrübe farkları, arızalar, iş beklemeler, ayar, doğal değişkenlik nedeniyle banttan yeterince ürün çıkmıyor – Çözüm: Bandı dengelemeyin!

Kısıtlar Teorisinde 5 adım olarak tarif edilen yöntemi takip edelim:

Kısıtı (darboğazı) belirleyelim.

Sonsuz miktarda üretim yapamıyorsak demek ki bir kısıtımız vardır. Kısıt kimi zaman çalışma biçimimizdir (ayda sadece 10 adet kullanmama rağmen sırf %20 miktar iskontosu almak için 100 adet satın alırım, sonra da nakit sıkıntısı çekerim), kimi zaman kapasitedir (bu operasyonu yapabilen sadece 2 makine veya kişi vardır, daha fazlasını üretemem), kimi zaman paradır (peşin para vermeden hammaddeyi satmıyorlar ve alabilecek kadar param yok). Bizim kısıtımız kapasite olsun. 

Kısıtı bulmak için mevcut kayıtlarınızı kullanmayın, raporlara bakmayın, bölüm yöneticilerine sormayın. İşletmede dolaşın, varsa iş takipçilerinin en çok şikayet ettiği yerlere dha dikkatli bakın. En çok fazla mesai yapılan, önünde en fazla stok bekleyen, peşinden gelen operasyonlarda iş beklemelerin olduğu yer kısıttır. Yeni siparişler geldikçe kısıtın yeri değişiyorsa işletme kontrolden çıkmıştır, çok büyük partilerle içeriye iş yığılıyordur, girişi kısın, izleyin. 

Kısıtı (darboğazı) tam kullanalım.

Kısıttan önce kalite kontrol yaparak sadece sağlam ürünlerin içeriye girmesini sağlayın. En iyi elemanlarınızı seçerek kısıta yerleştirin, mümkünse yemek-mola saatlerini kademeli yapın, hiç durmamalısınız. Kısıtta yalın-endüstri mühendisliği-kalite aklınıza ne geliyorsa her yolu deneyin, mümkün olduğunca verimli çalışmasını sağlayın. Sadece gerçekten gereken işleri (termini yarın olanlar evet, 3 ay sonra olanlar hayır!) verin, kısıtta yapılması şart olmayan işleri daha verimsiz olsalar bile diğer kaynaklara dağıtın. Kısıtın iş beklemesi, parça / onay eksiği nedeniyle durmaması gerekir. Arızasına / tip değişimine çok hızlı müdahale edilmelidir. Zaman – etüd vb çalışmalarının sadece kısıtta yapılması yeterlidir, diğerlerini yapmasanız da olur. 

Diğer kaynakları Kısıta (darboğaza) göre hizalayalım.

Bandınızı DENGELEMEYİN. Diğer kaynakların kapasitesi kısıtın kabaca %30 üzerinde olmalıdır. Kısıtın en ideal yeri prosesin başlangıcıdır ama her zaman seçme şansınız olmayabilir. Kısıtı değişkenliğin olası zararlarından korumak için kapasite fazlası veremiyorsanız stok fazlası vermeyi düşünebilirsiniz. 

Seri proseslerde proses sürelerindeki değişkenlik artınca ve / veya prosesler arasındaki bağımlılık nedeniyle bant uzadıkça performans düşer. İşletme içindeki stok miktarı arttıkça bant çıkışı yavaşlar (Little's Law). Dolayısıyla zaman kazandığınızı sanarak erkenden üretime çıktığınız siparişler “trafiği sıkıştırarak” herkesi geciktirir. Az iş çıkarsanız kısıt iş beklemek zorunda kalabilir, çok iş çıkarsanız akış yavaşlar. Burada önerilen kısıtın bitirdiği kadar işi banda çıkmak ve bant içinde kısıtın hemen arkasında beklemek üzere akış süresindeki ortalama üretimin 1/3 ü kadar stok tutmaktır. 

Diğer kaynaklarda öncelik her zaman kısıtın ihtiyacı olan iştir. İş geldiğinde nefes almadan bitirilir, bittiğinde yeni iş gelene kadar “boş beklenir”. Goldratt 1981’ de ABD de bir kongrede sunduğu bildiride “Bütün makinaların sürekli çalıştığı bir fabrika verimsizdir!” demiştir (24.Annual International Conference Proceedings, APIC Society, The Unbalanced Plant). 

Yalında tek parça akış özendirilir ancak Japon uygulamasında kanban kartlarının hepsi 1 adetlik değildir, uzun prosesler süpermarketlerle ayrılarak değişkenlikten korunmuştur. Standart İş, 5S, andon, poka yoke,… türlü sistemlerle değişkenlik kontrol altında tutulmaya çalışılmıştır. 

Alex Knight bir zar simülatörüyle Amaç kitabındaki oyunu tekrarlamayı / çeşitlendirmeyi kolaylaştırmıştır. Oyunda proses sürelerindeki değişkenlik zar atışıyla simüle edilir, çalışanların hepsi denktir, birim zamanda 1 ila 6 kişi arası servis verme kapasitesine sahiptirler, ortalama kapasiteleri saatte 3,5 kişidir. Her ne kadar proses süreleri uniform dağılım (eşit olasılıklı) olsa da bandın çıktısı tekrarlayan denemelerde normal dağılım (çan eğrisi) formunu göstermektedir. 

Beklenen ilk sonuç 3,5 kişi ortalama kapasite X 20 saat = 70 kişiye servis verilmesidir ancak maalesef 53 - 55 kişi aralığında kalınır. Bölüm Yöneticisine “istediği gibi müdahale etme yetkisi” verildiğinde önce herkesi girişe kaydırıp, sonra da herkesi çıkışa çekerek işi bitirmeye çalışanlar olur. Oysa ki bu çalışanlara iyi bildikleri işin dışında işler yaptırarak hatalara neden olan bir uygulamadır. Deming’ in “kontrol altındaki bir sürece yersiz müdahale etmeyin” uyarısı bunun içindir. Üretim örneklerinde sahadan gelenler çalışanların arasına stok yaparak olası aksamaları önlemek isterler, bu akışı yavaşlatır, parayı stoklara bağlar, olası bir kalite hatasında çok sayıda tamire / fireye neden olur. 

Genç mühendisler değişkenliği gidermek üzere 1-6 arasında değil, 3-4 arasında ama yine ortalama 3,5 kişi kapasiteyi denemek isterler. Aynı anda bütün prosesleri inceleyecek, geliştirecek kadar zamanınız, mühendisiniz, gereken yatırımı yapacak paranız ,…. varsa bu da işe yarayacaktır. Ancak çoğu zaman termin – bütçe baskısıyla bunu yapmak zordur, devamsızlık vb haller iyi niyetli çabaları sonuçsuz bırakacaktır. 

DBR bağlamında ortalardaki bir çalışanı  (yeşille işaretli) 3,5 kişi ortalama kapasiteyle kısıt olarak belirleyelim, 10 prosesten geçen bir kişi için akış süresi 10 saat olur, bu süre zarfında tahmini kapasite 35 kişi olur, 1/3 ünü 12 kişi olarak seçtiğimiz kısıtın önünde sıraya yerleştirelim. Giriş kapısından kısıtta servis verebildiğimiz kadar kişinin girmesine izin verelim. İçerideki toplam kişi sayısı (stok) 40 civarında sabit kalırken bandın çıktısı 70 kişiyi geçecektir. Bu örnekte kısıtın dışındaki diğer kaynaklarda oldukça farklı ve ciddi miktarda değişkenlik olduğuna dikkat edin. Ayrıca bu kaynakların kapasiteleri de birbirlerinden ciddi şekilde farklıdır. Geleneksel bakış açısıyla “israflarla dolu, fevkalade dengesiz bir banttır” ve tuhaf şekilde tertemiz dengelenmiş banttan daha iyi performans göstermektedir. 

Artık kısıt kapasitemizi yükseltebiliriz. Kademeli artış önerilir.

Kısıtın yeri değişmiş olabilir, başa dönüp tekrar bakalım. Sadece işletmenin amacına ulaşmasına katkısı olan faaliyetler verimlidir (effective). Sadece kısıtta etkinlik (efficiency) gözetilmelidir. Yöneticilerinize çalışmaları için değil, gerektiğinde “durabilmeleri” (kısıtla hizalanabilmeleri) için maaş veriyorsunuz.

 

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech  /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100