M. Porter iş faaliyetlerini 6
başlıkta sınıflandırmıştır: İlk 3 başlık tedarik zinciridir (gelen
lojistik, operasyon, giden lojistik), diğer 3 başlık talep zinciridir
(pazarlama ve satış, hizmetler, destek faaliyetleri). Değer zinciri, bu
ikisinin birlikte ele alındığı durumdur (Yusuf
Kaya, Atilla
Yıldıztekin, Dr.Hakan
Çınar).
Yazıdaki kelimelerin analizi:
Value Chain (145), resilience (56), disruption (46), Sustainability (34),
customer (31), cost (30), shortage-scarcity-congestion (15+5+2), VUCA
(5+4+7+0), supply chain (12), paradigm (10), availability (10), performance
(7), redundancy (3).
2022 yılından itibaren küresel
yüksek enflasyon, işçi-kaynak bulma sıkıntısı, lojistik darboğazlar, yüksek
enerji fiyatları, jeopolitik gerginlikler (Rusya-Ukrayna, Tayvan-Çin, Güney
-Kuzey Kore), küresel iklim krizi ve artan sürdürülebilirlik baskısı,
değişen teknoloji (siber ataklar), salgın hastalıklar (kapanma hallerinde talep
var ama üretim yok), nadir elementlerin kıtlığı, sektörler arası rekabet gibi
nedenlerle tedarik zincirleri zorlanmaktadır. Dört yıldır üst üste aksamalar
görülmekte ve 80 yıllık aradan sonra yeniden arzın (supply) kısıt olduğu bir
paradigma değişimi yaşanmaktadır.
Deniz taşımacılığında
katedilen mesafe yıllar sonra ilk defa azalmaya başlamıştır; küreselleşme
eğilimin devam etmesine rağmen üretimin ana firmaya veya pazara yakın yerlere
çekilmeye başladığının sinyali olarak değerlendirilmektedir.
Küresel yerine
bağlantılı-çoklu yerel değer zincirleri: Pazar için, pazarın olduğu
yerde üretim kavramıdır. ABD ve AB yasal düzenlemelerle kritik sektörlerin
“geri dönüşünü” teşvik etmektedir. Pazara servis hızının iyileşmesi, kotadan
kaçınılması, belirli hallerde işçilik maliyetinin azaltılması, navlun-gümrük
maliyetlerinin düşürülmesi gibi avantajları vardır. Ancak ölçek ekonomisinden
çıkış nedeniyle maliyet artışı, organizasyonun uyarlanması, kalite standardını
koruma zorluğu, veri paylaşımında güçlük gibi sıkıntılar ortaya çıkabilecektir.
Örnek: Schneider çift bölgeli tedarik planı.
Dijital projeler yerine
dijitalleşme projesi: Ortak bir stratejiye ait olmadan münferit
yapılan projeler zaman içinde uyumsuzluk yaratmakta ve beklenen etkiyi
sağlayamamaktadır. Uçtan uca ve ihtiyaca veren bir dijitalleşme projesi
önerilmektedir. Bu çerçevede otomasyon işçiliğin pahalı olduğu, çalışanların
yaşlandığı veya müşterilerin kişiselleştirme beklentilerinin yükseldiği
yerlerde (AB bölgesi gibi, End 4.0 gibi) iyi bir seçenektir. İş
sürekliliği, görünürlük, veri paylaşımı ve nadir yeteneklerin küresel erişime
açılabilmesi için dijital çözümler düşünülmelidir. En önemli riskler gereğinden
fazla dijital yatırım (tutar veya içerik olarak) ve siber ataklardır.
Örnek: Siemens tesisler arası stok görünürlüğü uygulaması.
Ölçek ekonomisi yerine
kabiliyet ekonomisi: Küresel devasa zincirler yerine yerel küçük
zincirlerin ağı formasyonuna geçildiğinde siparişler küçülecek, sık tekrarlı ve
hızlı terminli olacaktır. Dolayısıyla tedarikçiler alıştıkları verime dayalı
ölçek ekonomisi tasarruflarını kaybederek yeni bir rekabet avantajı bulmak
zorunda kalacaklardır (yapay zekâ, ileri planlama araçları, 3D üretim,
otomasyon, TOC tamamlama-DBR, Yalın SMED, TQM kalite, ...). Yetenekli
çalışanlar inovasyon (ürün ve süreç) kapasitesini artıracaktır, dijital
çözümlerle üstün yetenekler zincirin farklı lokasyonlarında da
kullanılabilecektir. Ancak kabiliyetli çalışanları bulmak, işe almak, işte
tutundurmak eskisinden daha zordur. Değer Zinciri Liderlerinin beceri setinde
ekoloji, makro ekonomi, jeopolitik, veri analizi, dijital yatkınlık olmalıdır.
Ayrıca kısa vadeli bakış açısını bırakıp uzun vadeli düşünebilmelidirler. Örnek: Ford Otosan beyaz yaka için
akademi uygulaması.
Mevzuata uyum yerine inovatif sürdürülebilirlik: Küresel ısınma ve iklim krizi sürdürülebilirlik baskısını artırmaktadır. Mevzuatın ötesine geçebilen firmalar zincirdeki çevre-sosyal riskleri azaltabilecek, süreçlerinin izlenebilirliğini iyileştirebilecek (AB Yeşil Mutabakat ile zorunlu hale geldi), olumlu marka imajı sağlayabileceklerdir. Ancak sürdürülebilir olmak için tek firmanın gayreti yeterli değildir, zincirin uyumlu olması beklenmektedir (SCC-supply chain collaboration). Ayrıca sürdürülebilirlik maliyetinin ürüne yansıtılamadığı sektörlerde tedarikçiler doğal olarak isteksizdir (AB anket çalışmalarında tüketiciler sürdürülebilir ürüne daha fazla ödemeye razı olduklarını söyleseler de bu “fazlalık” markalarda kalıyor, tedarikçilere yansıtılmıyor). Dolayısıyla firmaların karşılığını alabilecekleri şekilde sürdürülebilir olması, iş stratejisine sürdürülebilirliği eklemesi ve maliyet odağından vazgeçmesi gerekmektedir (UN Global Compact imzacısı olan tedarikçiler bu konuda taahhüt veriyor, GRI raporlamasıyla da hesap veriyor). Örnek: Estanium Association tedarik zincirinde veri paylaşımı ve net-sıfır gündemi.
Üretici maliyeti yerine
müşteri değeri: Arz kısıtlı dünyada “eski” maliyet-servis
optimizasyonu yetersiz kalmaktadır. Pazarın değişkenliği maliyetlerin
planlanmasını zorlaştırmaktadır. Müşteriler, tedarikçilerin
yenilikçi-hızlı-gününde teslimli-sürdürülebilir olmasını istemektedir. Bu
ortamda müşteri beklentilerini karşılayabilen tedarikçiler rekabet avantajı
elde edecektir. Yeni paradigmada maliyet-karmaşıklık içinde performans
göstermek gerekmektedir. Uzun vadeli stratejiler firmaların ömrünü belirleyecektir.
Örnek: Arçelik modüler yapı taşları uygulaması.
Betti, F., & Hong, P.K.
(2023). A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future.
World Economic Forum, Cenevre.
·
Üretim çözümü DBR için OTIF100
bakabilirsiniz.
·
Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,
o
simülatörle deneyebilirsiniz,
o
ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.
Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder