Bu Şartlarla Bayi Olmak İster miydiniz? (1 / 2) / Temmuz 2022 / Satınalma Dergisi sayı 115

Akademik bir yazı değildir. Herhangi bir firmanın aleyhine veya lehine de değildir. Bu yazıda geleneksel Bayilik Sözleşmesine bakalım, ikinci yazıda da başka bir alternatif araştıralım. 

Tipik Bayi Sözleşmesinin ana unsurları aşağıdaki gibidir:

·        Bayi, Şirkete teminat verir veya kredi limiti belirlenir.

·        Bayiye belirli bir dönemde belirli bir miktar alım şartı getirilir (miktar kotası / değişken iskonto oranı).

·        Bayinin aşırı stoklu ürünleri iade hakkı yoktur.

·        Bayi re’sen kendi stokundaki ürünler için promosyon yapamaz.

·        Şirket, Bayinin istediği ürünü temin edemediğinde herhangi bir cezai şart yoktur.

·        Kira, dekorasyon, personel, uygunluk denetimleri, personel, ürün navlunu, … Bayiye aittir.

·        Bozulan, hasar gören, son kullanma tarihi geçen ürünler Bayinin sorumluluğundadır.

Bu şartları adil buluyor musunuz? İster oto satış bayii, ister süpermarket, ister giyim toptancısı olsun bu şartlarla Şirket ve Bayi birlikte memnun olabilir mi? 

Perakende zincirinin kendi mağazaları / franchise mağazaları VE toptancılar da bu çerçevede düşünülebilir. 

Bayinin karşılaştığı zorluklar:

·        Başlangıç maliyeti yüksektir, iş tutmazsa ilk yatırımın batma riski vardır.

·        İş hakkında deneyimli değilse ürün gamı oluşturmak zordur.

·        Deneyimli olsa bile stok yönetimi zordur; sezonluk-tazelik-promosyon-lokasyona uygunluk….

·        Satılmayan ürünler nedeniyle Teminat/Kredi limiti sıkıntısı yaşanabilir.

·        Bu sıkıntı nedeniyle satan ürünleri temin etmekte zorlanabilir.

·        Satan ürünleri Şirketin gönderemediği hallerde yok satma nedeniyle ciro kaybına uğrar.

·        Dönemlik alım miktarı şartı dönemlik satıştan fazlaysa sürekli stok birikir.

·        Biriken stok için daha büyük depo alanı, daha yüksek teminat/kredi limiti gerekir.

·        Aşırı stoklu ürünler zaman içinde bozulur/çürür ve bunların maliyeti Bayinin üzerine kalır.

·        Aşırı stoklu ürünleri eritecek lokal promosyon yapamaz, Şirkete iade edemez.

·        Uzman personel, Tahmin-Optimizasyon yazılımı vb için bütçesi yeterli değildir.

Şirketin karşılaştığı zorluklar:

·        Yüksek başlangıç maliyeti nedeniyle yeni bayi bulmak güçtür.

·        Bu maliyeti sübvanse etmek Şirket için maliyettir.

·        Bayilerin Teminat/Kredi Limiti dolduğunda dönemlik zorunlu alımı dahi yapamazlar.

·        İnsiyatif kullanarak dolu limite rağmen Bayiye ürün verilirse tahsilat riski doğar.

·        Bu miktarda alım yapılacağı tahminiyle Şirket üretmiş veya satın almıştır, dolayısıyla stoklar artar.

·        Yeni ürünlere Bayiler isteksizdir, yeni ürünü tezgaha koymak zorlaşır.

·        Bayiler sadece satan ürünleri talep eder, şirketin ürün gamı tezgaha ulaşamaz.

·        Son kullanım tarihi geçen ürünler Bayilerde satılıyor olabilir, takibi zordur, itibar riskidir.

·        Bazı ürünler bir Bayide stoktayken başka bir Bayi için Şirket yeni üretim / satınalma yapabilir.

·        Promosyon kararı Şirket veya seçilen Bayi için alındığında diğer Bayilere uygun olmayabilir.

·        Şirketin tahmin çalışmaları depo çıkışlarını esas alır ancak bu çıkışlar henüz “satılmamıştır”, dolayısıyla zaman içinde tahmine esas veriler “kirlenir”.

·        Sonuçta Şirket ve Bayilerde stok seviyesi yükselir, bazı ürünlerde aşırı stok varken bazı ürünlerde yetersiz stok görülür.

·        Şirket ihtiyaç fazlası üretim / satınalma yapar, doğal kıt kaynakları israf eder, gereksiz yere fazla mesai yapar, maliyeti yükselir.

·        Şirketin belli dönemlerde istenen ürünü veremediğini fark eden bayiler erkenden ve büyük miktarlarla sipariş vererek kamçı etkisine neden olurlar.

Geleneksel ve yaygın olan iş pratiğinde aslında tüm taraflar için kayıp var.

·        Bayi: açması zor, sürdürmesi zor,

·        Şirket: bayi bulması zor, stok yönetimi zor,

·        Müşteri: aradığını bulamayan, bulduğunda beklemek zorunda kalan.. zor,

·        Sürdürülebilirlik: israf-aşırı üretim-hızlandırma çabası… zor,

·        Devlet: artan stoklar ve azalan satışlar nedeniyle vergi kaybı var, zor…

Peki neden bu şekilde devam ediyoruz?

·        Üniversitede tahmin-optimizasyon-maliyet muhasebesi .. öğretiliyor,

·        İş hayatında iş arkadaşlarımız, amirlerimiz hatta rakiplerimiz bu yöntemleri kullanıyor,

·        İş hayatında karşılaştığımız yazılımlar, danışmanlar, en iyi uygulamalar, kongreler… bu doğrultuda,

·        Yaşanan “kötü sonuçlar” bir şekilde kanıksanmış, her yerde benzerleri olduğu için normalleşmiş,

·        Herkes değişim istiyor ama kimse değişmek istemiyor,

·        Hiç kimse bu yöntemlerle edindiği maddi-manevi-organizasyonel gücünü riske atmak istemiyor,

·        Yeni fikirleri “referans sorarak” öldürmek çok kolay (oysa fax, fotokopi, dijital fotoğraf makinası, otomobil,…. piyasaya çıktığında referansı yoktu)

·        Yeni fikir başarılı olursa bunu “yıllardır birlikte çalıştığımız ve bize güvenen” insanlara nasıl açıklarız?

·        …. liste uzatılabilir.

Throughput Accounting / 1998 / Thomas Corbett ' ten özetleyerek ve küçük ilavelerle aktarıyorum. 

Adam Smith paradigmayı “paylaşılan varsayımlar” olarak tanımlar, bir paradigmanın içindeyken diğerini gözünde canlandırmanın zor olduğuna işaret eder. Balık için su neyse, bizim için de paradigma odur. Hareketlerimizin sınırlarını ve sonuçlarını belirler. Herkes aynı suyun içindedir, sudan çıkarsak ölürüz, daha hızlı gitmek için daha çok çalışmalıyız, yem verenler bizi avlamaya çalışıyordur,... 

Thomas Kuhn “paradigma değişimi bir devrimdir” derken bunun zorluğuna vurgu yapar. Kuhn’ a göre paradigmayı güç sahipleri değiştirmez, onlar mevcut paradigmadan nemalanmaktadırlar. Paradigmayı ancak “neyin yapılamayacağını henüz bilmeyen” iki profilin değiştirebileceğini söyler:

·        GENÇ – yeni mezun, paradigmadan haberdar ama henüz içselleştirmemiş biri, sürekli olarak hiç bir şeyi bilmediği söylenerek engellenecektir. Maalesef üniversitelerimizde tamamen eski paradigma öğretildiği için bu kaynağı daha başından kurutuyoruz. Ayrıca “daha yeni geldin (!)” engeli koyuyoruz.

·        YAŞLI – eski paradigmada tecrübeli ancak tamamen alan değiştirmiş (sağlıktan talaşlı imalata, akademiden özel sektöre gibi) biri, sürekli olarak bu sektörde işlerin öyle olmadığı, anlamadığı söylenerek eleştirilecektir.

Devrimcilerin kaybedecek bir şeyleri yoktur ancak eski paradigmadakilerin her şeyi düzenin devamına bağlıdır. Ne kadar uzun süre ve ne kadar yüksek rütbeyle eski paradigmada kaldıysanız o kadar sert direnç gösterirsiniz. Bir gün paradigma hükmünü tamamen kaybeder ve herkese, her şeye rağmen yine de değişir. 

Değişim ne kadar iyiyse, oluştuğu şartları o kadar hızlı değiştirir ve kendi kendini geçersizleştirir (Maliyet Muhasebesi bir dönemin fenomeniydi, sanayi devrimini hızlandırdı, büyük firmaların oluşumuna zemin sağladı, ancak "dolaylı giderlerin eser miktardan yüklü miktara yükselişini görmezden gelince" geçersizleşti). “Geçmişte yapmıştık işe yaramıştı, yine yarayacak” zannıyla vakit kaybedilir, artık şartlar değişmiştir. Dolayısıyla geçerli tek strateji aslında “sürekli adaptasyondur”. 

Taylor’ un Bilimsel Yönetim hareketinin İlk Sanayi Devrimine yol açması gibi, Kısıtlar Teorisi de bir sonraki safhanın kapısını aralamıştır. Goldratt yaşlı, tamamen alan değiştirmiş (akademiden özel sektöre) ve çağdaşları tarafından çok eleştirilmiş haliyle tipik bir paradigma değiştiricisidir. 

Henüz eski paradigmada olup hâlâ rekabetçi olabilen şirketlerin tek şansı rakiplerinin de hâlâ eski paradigmada olmasıdır!  

Sizin paradigmanız hangisi? Gelecek yazımızda VMI-Tedarikçi Yönetimli stok konusuna yer vereceğiz. 

Yeni paradigmaya uygun perakende çözümü TOC Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech  /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100