Bölümlerin geniş özetini blog sayfamda bulabilirsiniz (http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com/ ). Özetlerin tamamına baktığımda kelimelerin analizini gruplandırarak vermek istedim:
Rekabet: Rekabet (169),
strateji (71), taktik + operasyon + plan (0+15+23)
Değer: değer zinciri (13), tedarik zinciri
(1), değer + kâr (72+5), maliyet (55)
Odak: talep + satış + pazarlama (12+12+6), arz
+ üretim + lojistik (6+7+6),
İyileştirme: verim + etkin +
üretken + optimizasyon (21+33+11+3), sürdürülebilirlik + çevre + sosyal (14+26+10),
kalite (15).
Bölüm
2-Strateji Nedir? / 1996: Operasyon etkinliği strateji
değildir. İyileştirme teknikleri amaç değil, araçtır. Genel üstünlük bir
şirketin bazı faaliyetlerinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar. Kıyaslama
(benchmarking, bence ERP yazılım-danışmanlığıyla gelen best practice de bu
etkiyi yaratıyor) şirketleri birbirlerine benzetir. Kârlı büyümenin bir
yolu, rakiplerin tek başlarına taklit etmeyi olanaksız veya masraflı bulacağı
özellik / hizmetler sunarak, mevcut faaliyet sistemini destekleyen strateji
genişlemelerine yönelmektir. Operasyon etkinliği bir faaliyette mükemmellikken,
strateji faaliyetleri birleştirmektir. Operasyon etkinliğini iyileştirmek,
yönetimin zorunlu bir parçasıdır ama strateji değildir. Stratejik uyum
(strategic fit) faaliyet-strateji tutarlılığı, faaliyetlerin birbirini
pekiştirmesi veya çaba optimizasyonu şeklinde sağlanır.
Bölüm
3-Enformasyon Nasıl Rekabet Üstünlüğü Sağlar? / 1985: Bilişim
teknolojisi bilgisayardan ibaret değildir. Optimizasyon seçim (trade-off)
yapmaya zorlar. Bir şirketin farklılaşma kabiliyeti, her değer faaliyetinin
alıcı ihtiyaçlarını karşılamaya yaptığı katkıyı yansıtır. Şirketi
farklılaştıracak rekabet avantajını yaratabilir. Uygulamada sırasıyla
enformasyon yoğunluğuna bakın, bilişim teknolojisinin sektördeki rolünü
belirleyin, rekabet üstünlüğü yaratma kabiliyetini değerlendirin, farkın nasıl
oluşturulduğunu gözden geçirin, yararlanmak için bir plan yapın.
Bölüm
4-Strateji ve İnternet / 2001: İnternet her zaman bir lütuf
değildir: Sektör içinde genel kârlılığı düşürüyor ve iş uygulamalarını
benzeştirerek sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kazanmayı zorlaştırıyor.
İnterneti yerleşik faaliyetlerinden ayrı olarak değil, tamamlayacak şekilde
kullanmak gerekir. Farklı bir stratejik yön olmadığında, artan hız ve esneklik
işe yaramaz. Temel internet uygulamaları asgari zorunluluğa dönüşecek; yani
şirketler bu uygulamalar olmadan ayakta duramayacak ama onlardan bir fayda elde
edemeyecekler. Yerleşik bir şirketin karşılaşacağı en büyük tehdit, ya
interneti hiç uygulamamasından ya da stratejiden yoksun uygulamasından doğar.
Bölüm 5-Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine / 1987: Rekabet Stratejisi, bir şirketin rekabet ettiği iş alanlarının her birinde nasıl rekabet üstünlüğü yaratılacağını ele alır. Dört temel şirket stratejisi kavramı vardır: Portföy Yönetimi (benzer içerikli şirket satın alımları), Yeniden Yapılandırma (alınan şirketlerin iyileştirilmesi, verimsizlerin elden çıkarılması), Beceri Aktarımı (Değer zinciri çerçevesinde üstün yeteneklerin zincirde paylaşımı, sinerji) ve Faaliyet Paylaşımı (maliyet-fayda analizi).
Bölüm
6-Ulusların Rekabet Üstünlüğü / 1990: Ulusal zenginlik
yaratılır, miras kalmaz. Ulusal seviyede anlamlı tek rekabetçilik kavramı
üretkenliktir. Rekabet üstünlüğünü korumanın iki önkoşulu vardır: Şirketin
küresel bir stratejisi olmalıdır. Daha sürdürülebilir üstünlükler yaratmak,
genelde bir şirketin mevcut üstünlüklerini, halen bir avantaj olsalar bile,
geçersiz kılmasını gerektirir. Ulusal üstünlük elması şekildeki gibidir. Şirketlere
öneriler: İnovasyon baskısı oluşturun, en yetkin rakipleri teşvik unsuru olarak
kullanın, erken uyarı sistemleri oluşturun, ulusal elması geliştirin, yerel
rekabeti memnuniyetle karşılayın, diğer ülkelerdeki seçici üstünlüklerden
faydalanmak için küreselleşin, ittifakları kullanırken seçici olun, rekabet
üstünlüğünü destekleyecek merkez üssü belirleyin.
Bölüm
8-Coğrafi Konumlar Arası Rekabet / 1999: Coğrafi konum hala
önemlidir. Merkezin güç ve yetkinliği yerele dağıtılırken, yereldeki dağınık
faaliyetlerin koordine edilmesi gerekir. Rekabet üstünlüğü faktör
verimliliğindedir. Yenilikçi kapasite geliştirilmelidir. Rekabet üstünlüğü
çarpıcı biçimde yerelleşiyor. Bu bariz ikilem, verimlilik ve yenilikçiliği
yücelten yeni uluslararası rekabet modeliyle açıklanabilir.
Bölüm
9-Yeşil ve Rekabetçi / 1995: Herkes yaşanabilir bir
gezegen istiyor ama diğer yandan rekabetçiliğe zarar verdiği düşünülüyor. Bu
yaklaşım 1980 lerin kalite devrimine benziyor. Bugün kalite artarken
maliyetlerin düşebileceği fikrini kavramakta zorlanmıyoruz. İlkeler benzer:
Girdileri daha etkin kullan, tehlikeli ve işlenmesi zor malzemelere ihtiyacı
ortadan kaldır, gereksiz faaliyetlere son ver. Yeni yaklaşım, çevre gelişimini
ve rekabetçiliği bir araya getiriyor. Kaynakları boşa harcayan yöntemlere
takılıp kalan ve çevre standartlarından "çok pahalı" oldukları için
vazgeçen gelişmekte olan ülkeler asla rekabetçi olamaz ve yoksulluğa düşer.
Bölüm
10-Şehir Merkezlerindeki Varoşların Rekabet Üstünlüğü / 1995: ABD
şehir merkezlerindeki varoşların ekonomik sıkıntısı acil meselelerden biridir.
Yoksulluk ve suça eğilimle sonuçlanır. Politikalarımız ve programlarımız
serveti yeniden dağıtma tuzağına düşmüştür. Gerçek ihtiyaç ve fırsat, servet
yaratmaktır. Varoşlara yönelik özel sektör rolü: şehir merkezlerindeki
varoşlarda iş faaliyeti yarat ve yaygınlaştırın; bayilik, yerel çalışan
istihdamı, yerele uyarlanmış ürün-hizmet, ortak güvenlik birimi oluşturun; şehir
merkezlerindeki varoş şirketleriyle iş ilişkileri kurun; hayırseverlik değil,
ticaret yapın; kurumsal hayırseverliği sosyal hizmetlerden şirketler arası
çabalara yönlendirin; eğitim, yönetim desteği, teknik bilgi, mentorluk,
danışmanlık sağlayın; özsermaye yatırımları için doğru modeli benimseyin; standart
risk sermayesi modeli değil, özsermaye fonlama modeli uygulayın.
Bölüm
11-Sağlık Hizmetlerinde Rekabeti Yeniden Tanımlamak / 2004: ABD
de sağlık sektöründe rekabet diğer sektörlerden farklı olmamalıdır ancak
sektörde bölgeler-oyuncular arasında önemli kalite ve maliyet farkları vardır.
Çözüm rekabetin olmaması değil, "doğru" olmasıdır. SORUN: Sıfır
Toplamlı Rekabettir. ÇÖZÜM: Artı toplamlı rekabettir. Dönüşüm için işverenler
öncülük etmelidir: Çalışanların tedavilere veya ağ dışı sağlayıcılara erişimini
kısıtlamayan planlar seçin; sağlayıcılardan deneyimleri, geçerli standartların
kullanımı ve sonuçları hakkında enformasyon isteyin; çalışanların enformasyona,
teşhislere ve alternatif tedavilere ulaşmasını sağlayın, toplanan enformasyonu
bölgesel ve ulusal seviyede paylaşın; çalışanların deneyimli sağlayıcılar
tarafından tedavi edilmesinde ısrarcı olun; bütün hizmetler için tek bir
açıklanmış fiyat isteyin; her yatarak tedavi veya tedavi döngüsü için tek bir
fatura isteyin; çalışanların sağlık planları veya sağlayıcılar tarafından
faturalandırılmasına son verin.
Bölüm
12-Hayırseverliğin Yeni Gündemi / 1999: Vakıflar için de
performans ölçümü gerekir ama Vakıflar bunun hayırseverlik misyonlarıyla hiçbir
ilgisi olmadığını düşünür. Vakıf sayı ve kaynaklarındaki artışa rağmen toplum
sorunlarının çözümünde kullanılabilecek kaynaklar her zamankinden daha kıttır. Bir
bağışçı sosyal bir kuruma para verdiğinde, tüm para toplumsal fayda yaratma
çalışmalarına gider. Bir bağışçı bir vakfa para verdiğinde, bağışın büyük
bölümü bir kenarda durur. Ortalamada, vakıflar her sene varlıklarının sadece
%5,5 kadarını (yasal asgari sınır %5) hayır işlerine bağışlar, bakiyesi
toplumsal değil, finansal getiriler yaratmaya ayrılır. Hayır kurumuna 100 USD
verdiğinizde ülke 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma 100 USD değerinde
hizmet edilir, 40 USD ın getirisi 100 USD olur, %250!. Oysaki aynı 100 USD
vakfa verildiğinde ülke yine 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma katkı sadece
5,5 USD olur, getirisi %14!!! Ülke olarak ertelenen sosyal faydalar için
peşinen para ödüyoruz. Vakıflar varlıklarının değer artışı üzerinden vergi
vermedikleri için vergi kaybı daha da büyüktür. Üstelik vakıfların her sene 2-3
milyar dolarlık idari maliyetleri vardır. Başvuranlar için ağır prosedürler de
kullanımı zorlaştırır. Vakıflar ancak faaliyetleri, bağışların satın alma
gücünü aşan toplumsal faydalar ürettiğinde değer yaratır.
Bölüm
13-Şirketlerin Hayırseverliğinin Rekabet Üstünlüğü / 2002: Amaca
yönelik pazarlama gerçek stratejik hayırseverlik değildir. Toplumsal etkiyi
değil, tanıtımı vurgular. Arzulanan fayda, bir şirketin rekabet gücünü artırmak
değil, itibarını iyileştirmektir. Milton Friedman şirketlerin bağış yapmasını
doğru bulmaz, yapılacaksa bunu bireylerin-ortakların yapması gerektiğini
düşünür. Toplumsal gelişim bir şirketin faaliyet alanıyla ne kadar
bağlantılıysa, o kadar çok ekonomik faydaya yol açar. Uzun vadede toplumsal ve
ekonomik hedefler birbirleriyle çatışmaz, aksine bütünsel olarak birbirine
bağlıdırlar.
Bölüm
14-Strateji ve Toplum / 2006: Şirketlerin
Kurumsal Sosyal Sorumluluğa (KSS) artan ilgisi tamamen gönüllü bir yaklaşım
değildir. 2005' te dünyanın en büyük 250 çokuluslu şirketinin %64 ü, ya yıllık
faaliyet raporlarında ya da çoğunlukla ayrı sürdürülebilirlik raporlarında, KSS
raporları yayınlayarak, yeni bir serbest rapor yazma sektörü yarattı. Bu tip
yayınlar tutarlı bir çerçeve sunamaz. Yazılmayanlar, yazılanlardan daha bile
ilginçtir. İleriye dönük taahhütler neredeyse yoktur. Bir
şirketin topluma en büyük katkısı refahı artırmaktır. Şirketler gelişmekte olan
ülkelerde ve gelişmiş ekonomilerdeki geri kalmış topluluklarda bu gidişatı
değiştirebilecek bilgi birikimi ve kaynaklara sahiptirler. Sivil toplum
örgütleri, hükümetler ve şirketler "kurumsal sosyal sorumluluk"
açısından düşünmeyi bırakıp, "kurumsal toplumsal bütünleşme"
açısından düşünmeye başlamalıdır. Sosyal sorumluluğun hasar kontrolu ya da
halkla ilişkiler kampanyası olarak değil de, ortak değer oluşturma çabası
olarak algılanması işletmede çarpıcı biçimde farklı bir düşünce gerektirir. Şirketler
dünyanın bütün sorunlarından sorumlu olmadıkları gibi hepsini çözecek
kaynaklara da sahip değillerdir.
Bölüm
15-Yeni CEO’ lar İçin Yedi Sürpriz / 2008: Bir
şirketin başarı ya da başarısızlığında bütün sorumluluğu taşımak ama bu sonucu
belirleyecek faktörlerin çoğunu kontrol edememek... Kurumda herkesten çok söz
sahibi olmak ama bu gücü talihsiz sonuçlar doğurmaksızın kullanamamak... CEO'
ların karşılaştığı bazı sürprizler zaman ve bilgi kısıtlamalarından doğar.
Diğerleri beklenmedik ve alışılmadık yeni rollerden ve değişen mesleki
ilişkilerden kaynaklanır. Ayrıca gücünüz arttıkça bu gücü kullanmak maalesef
zorlaşır.
· Şirketi Yönetemezsiniz: CEO herkesi denetleyemez. Önceki
pozisyonlarına göre şirket operasyonu hakkında daha az bilgileri vardır. İdare
için doğru üst düzey ekip seçilmelidir.
· Emir Vermek Pahalıya Mal Olabilir: CEO' nun coşkuyla
kabul etmeyeceği hiç bir öneri masaya gelmemelidir. En güçlü CEO,
çevresindekilerin gücünü artıran CEO' dur.
· Gerçekte Ne Olup Bittiğini Bilmek Zor: CEO' lar şirketin her
yönünü denetleyemeyeceklerini anlasalar bile, hatalı bir biçimde bilmeleri
gereken her şeyi öğrenebileceklerini varsayarlar. Üst yönetime gelen bilgiler
iyi / kötü niyetle süzgeçten geçirilir. CEO' ların kurumdan bağımsız ve güçlü
danışmanlarla çalışmak istemesi bu yüzdendir.
· Her Zaman Bir Mesaj Yollarsınız: Her hareketiniz bir
mesajdır; hem içeride hem de dışarıda... Özgeçmiş dedikoduların başlangıcıdır,
yeni iş başı yapıldığında iyice sindirmeden kurumsal ölçekli tartışmalardan
kaçınılmalıdır. Mesaj sık tekrarlı, öykü destekli, açık ve net olmalıdır.
· Patron Değilsiniz: CEO organizasyon şemasının en üstünde görünür
ama yine de yönetim kuruluna hesap verir. CEO sadece şirketi değil, yönetim
kurulunu da yönetebilmelidir. İlişkilerin en önemli noktası karşılıklı güvenin
oluşturulmasıdır.
·
Hedef, Hissedarları Memnun Etmek Değil: Hissedarlar ve
analistler kısa vadeli düşünürler. Oysa CEO' lar sürdürülebilir ekonomik değer
yaratabilmelidir.
· Hâlâ İnsansınız: Süper kahramanlar değiller. Kişisel ve
profesyonel hayatlar arasında denge sağlanmalıdır.
Bu 7 sürprizin sonuçları
vardır: CEO, günlük faaliyetlere odaklanmaktansa kurumsal bağlamı
yönetmeyi öğrenmelidir. Pozisyonunun ona liderlik yapma hakkı vermediği gibi
kurumun sadakatini de garanti etmediğini kabullenmelidir. CEO kendini rolüne
kaptırmamalıdır.
Porter, M. (2008). Rekabet Üzerine. Çev.Kıvanç Tanrıyar, Harvard Business School Publishing Corporation, Optimist Yayınları, İstanbul
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder