Harekete Geçmek Neden Bu Kadar Zor? / Nisan 2023 / Satınalma Dergisi sayı 124

Görselleri içeren yazıya ulaşabilirsiniz. “Başlamak, bitirmenin yarısıymış” deyişini duymuşsunuzdur. “Türk gibi başla, Alman gibi bitir” deyişini de duymuş olabilirsiniz. Atalet, konfor alanı kavramlarına da aşinasınızdır. Yine de kısa bir sosyal medya turuyla hafızamızı tazeleyelim. 

Nihayetinde yöneticiyiz, yönetirken mevcut durumu analiz ediyoruz, potansiyel ve riskleri görüyoruz, uygun şekilde harekete geçiyoruz ya da bir türlü geçemiyoruz.  Kimi zaman atalet bizi tutuyor, çalıştığımız şirkette yıllardır süregelen bir iş yapma biçimi var, dünden bugüne şirket büyüyerek geldiğine göre bu iş yapma biçimi yanlış olamaz, öyleyse neden sorguluyoruz? Tamam, bazı sıkıntılar var ama sabredersek geçecektir, şimdiye kadar hep böyle olmadı mı? Sonuçta sessizce izliyoruz, harekete geçemiyoruz. Dalga yeterince büyükse altında kalıyoruz, değilse şanslıyız, üstelik kendini doğrulayan bir kehanetimiz var: “Bu sıkıntılar geçici, aynı şekilde çalışmaya devam edelim. Ben demiştim!”. 

Kimi zaman konfor alanından çıkmak zor geliyor. Gözümüz kapalı olsa yapageldiğimiz bir iş var, başka bir biçimde yapmaya başlarsak ve birileri soru sormaya kalkarsa ne cevap vereceğiz? Kim uğraşacak? Hele de yeni iş yapma biçimi başarılı olur ve patron “Bunca zamandır buradaydın, neden bunu daha önce yapmadın?” derse ne yapacağız? En iyisi değişikliklerden uzak duralım, harekete geçmeyelim. 

Goldratt “Her gelişim bir değişimdir ama her değişim bir gelişme değildir” demiştir. Buna algılama güçlüğü diyelim, bu da bizi durduran bir diğer etmendir, hangi değişimin gerçekten işe yarayacağını nereden bileceğiz? Ya önümüzdeki değişim aradığımız çözüm değilse? Başımıza iş açmayalım, harekete geçmeyelim. 

Mümin Sekman, Herşey Seninle Başlar! kitabında cam tavanı anlatır. Bir kabın içindeki pireler alttan ısıtıldığında zıplayarak kaptan dışarı çıkar. Pireler kaba geri koyulur ve kabın üzerine cam kapak takılır. Isıtıldığında pireler yine sıçrar ancak cam tavana çarparak tekrar sıcak yüzeye düşerler. Bir müddet sonra acıyı en aza indirecek şekilde cam tavana çarpmayacak kadar yüksek sıçramayı öğrenirler, cam kapak kaldırıldığında daha önce dışarıya çıkabilen pirelerin hiçbir kaptan dışarı çıkamaz. Onlar artık “yeteri kadar” sıçramayı “öğrenmişlerdir”. Her birimizin iş ortamında cam tavanlar var, hatta bazı hallerde cam tavan biziz. Cam tavanlar varken harekete geçmek kolay değil… 

Matrix filmindeki meşhur sahneyi hatırlayın. Neo’ ya seçenek sunuluyor, yanılsamaların (mevcut paradigma) içinde zahmetsizce şimdiki hayatına devam etmek VEYA çok sancılı bir şekilde gerçek hayatı (yeni paradigma) tecrübe etmek… Karar vermesi zor oluyor, ancak harekete geçiyor. 

Nesilden nesle aktarılan bir Dakota Hikâyesi kabullenişle ilgilidir, ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark edersen en iyi strateji attan inmektir. Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri deneriz:

·        Daha iyi bir kamçı al

·        Sürücüyü değiştir

·        Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır

·        Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele

·        Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür

·        Ölü atı malûl olarak sınıfladır

·        Ölü atı sürme işini taşerona devret

·        Hızı artırmak üzere ölü atların birkaçını bir araya getir

·        Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla

·        Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır

·        Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et

·        Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir

·        Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.

Bazı durumlarda değişimi zor buluruz, daha kalabalık ekiplerle, komitelerle daha iyi sonuç alacağımızı düşünürüz. Ringelmann Etkisi olarak bilinen sosyal kaytarma hali bir gruptaki bireysel üyelerin, grubun büyüklüğü arttıkça giderek daha az üretken olma eğilimidir. Ringelmann (1913), süreç kaybı (performans etkinliği veya verimliliğindeki azalma) ve grup üretkenliği arasındaki ilişkiyi incelerken, grup üyelerinin bir görev üzerinde birlikte çalışmasının (örneğin bir ipi çekmenin) aslında üyelerin tek başına hareket etmesine kıyasla önemli ölçüde daha az çaba gerektirdiğini buldu. Ringelmann, bir gruba daha fazla insan eklendikçe, grubun genellikle giderek daha verimsiz hâle geldiğini; grup çalışmasının ve ekip katılımının güvenilir bir şekilde üyeler adına artan çabaya yol açtığı fikrini ihlal ettiğini keşfetti. Motivasyon kaybı, koordinasyon zorluğu gibi faktörler bu etkiyi beslemektedir. Böyle zamanlarda harekete geçmişsek bile işi yarım bırakma durumu görülebilmektedir. 

Son olarak Zeigarnik Etkisinden söz edelim. Bu etkiye göre bitirilmemiş, sonlandırılmamış işler, zihni meşgul eder ve iş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarır. Dolayısıyla başlayıp bir türlü bitiremediğimiz projeler hem zihnimizi hem ajandamızı hem de kaynaklarımızı tüketir. Yapacak iş listelerimizi ekiplerimizle birlikte şirketin amaçları ve mevcut durumdaki darboğazları dikkate alarak elden geçirerek gereksiz olanları iptal etmek, gerekli olanları tamamlamaya odaklanmak en iyi stratejidir. 

Toparlayacak olursak başarılı bir dönüşüm için önce ikna, sonra harekete geçmek ve nihayet tamamlamak gerekiyor. 

İkna esnasında mahalle baskısına göğüs germeyi ve cahil cesaretiyle önümüzü kesenlerle mücadeleyi başarmalı, mütevaziliğimizin iddiamızı ezmesine izin vermemeliyiz (bknz.Satınalma Dergisi Mart 2023). 

Harekete geçmek için ilk işimiz bir sebebin olmasıdır. Sebep mevcut durumda bizi etkileyen bir risk veya önümüze çıkan bir fırsat olabilir. Dikkat dağınıklığını önlemek açısından şirketin amacını netleştirmek ve amaca ulaşmamızı zorlaştıran en önemli darboğazı belirlemek çok önemlidir. Böylece algılama güçlüğünü aşmış oluruz. Bundan sonra ataletten, konfor alanından ve cam tavandan sakınmak gerekecektir. Eğer ekibimiz şirketin menfaatini düşünüyorsa ortak bir stratejide harekete geçmek gerekecektir. Yumurta kırmadan omlet yapılamaz, bir miktar zorluk, sancı elbette olacaktır. Matrix / Neo’ nun da dönüşüm esnasında epeyce canı yanmıştı ama başarmıştı. 

Tamamlarken başarmamız gereken en önemli iş “yeteri kadar zengin nitelikli ve mümkün olan en küçük ekibi” kurabilmektir. Ringelmann Efekti hatırlayarak özenli seçim yapmalı, Zeagarnik Efekti hatırlayarak düzenli ve etkin proje takibi gerçekleştirmeliyiz. Böylece başladığımız işleri bitirerek, amaca giden yolda ekibimizle birlikte ilerlemiş oluruz.

Yöneticilerin önünde iki büyük hata tipi vardır: Yapılması gerekeni yapmamak (değişim gerekiyorken harekete geçememek) ve yapılmaması gerekeni yapmak (amaçla ilişkisi olmayan projeyi bitirmek için uğraşmak). 

Lütfen bu hatalardan sakınalım! 

Kısıtlar Teorisinin

·        Üretim çözümü DBR için OTIF100 bakabilirsiniz.

·        Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,

o   simülatörle deneyebilirsiniz,

o   ücretsiz bir ay test edebilrisiniz.

·        Proje Yönetimi çözümü CCPM için çeşitli yazılımlar var, araştırabilirsiniz.

Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.

scai>tech  /  blog sayfası   /  FILLRATE100 / OTIF100