· Yazılım şart: OPT yazılımı Kısıtlar Teorisi ilkeleriyle kısıtlı kapasiteye uygun çizelgeleme yapabilen piyasadaki tek yazılım, kullananlar “sahici ve parlak” sonuçlar elde ediyor, çok sağlam şirketlerin referansları alınmış, her yerde herkes üretimi iyileştirmekten, stokları düşürmekten söz ediyor, yazılımlar moda olmuş durumda, sunumlar – konferanslar – eğitimler – pilot uygulamalar yapılıyor, ….. satışlar patlamalıyken çok yavaş ilerliyor!
·
Kitap yazarsam anlaşılır: Sıradışı bir yöntem denemeye karar veriyor, The Goal (Amaç) kitabını
yazmaya başlıyor, 13 ay emek veriyor. Ancak iş arkadaşları okumak istemiyor,
editörü kitaptan nefret ediyor, onlarca yayınevi yayınlamayı red ediyor,
nihayet bir yayınevi kabul ediyor, 3000 adet ilk basımı yapılıyor. Kitap
beğeniliyor, okunuyor, hediye ediliyor, cesaretlendiren okuyucu yorumları
geliyor, üretim dünyası kitaptaki kurguyu fevkalade benimsiyor, “adete bizim
firma için yazılmış” deniliyor, firma ziyaretlerine başlanıyor,… derken Goldratt,
kitabı okuyarak uygulamaya geçenlerin yazılımı uygulayanlardan daha kısa
zamanda daha iyi sonuçlar aldığını fark ediyor. Daha çok müşteriye görüşüyorlar
ama kaçınılmaz olarak yazılım satışı azalıyor.·
· Beğendikleri halde uygulamıyorlar! Zaman geçtikçe kitabı okuyanların, çok beğenenlerin, “elbette böyle olmalı (common-sense)” diyenlerin uygulamadıklarını görüyor. Kitabı zorunlu okuma olarak yöneticilerine veren iş sahiplerinin bile geleneksel maliyet muhasebesi pratikleriyle çalışmaya devam ettiklerini gözlemliyor. Nedeni araştırıyor:
o
Mesajı şirkete aktarma
zorluğu: Anlatması zor, herkes kitap okumuyor.
o
Kitaptakileri iş pratiğine
çevirme zorluğu: Kitapta gelenekselin aksayan yönleri
anlatıldı, yeni yönteme örnekler verildi ama prosedür haline getirilmedi.
o Karar vericileri ölçüm parametrelerini değiştirmeye ikna zorluğu: Özellikle büyük ölçekli şirketlerde görüldü, performans ölçümünü yeterince anlatamamış olmalıyım.
· Yine de yapanlar var? Karizmatik-analitik liderleri olan firmalarda liderin cazibesiyle başlanıyor, iyi sonuçlar herkesi çözüme dahil ediyor. Kolaylaştırmak üzere çalışıyor, DBR (Drum-Buffer-Rope) ve Buffer Management metodolojilerini hazırlıyor. Bob Fox’un yardımıyla The Race (Yarış) kitabı yayınlanıyor. Eğitim simülasyonlarına başladığı sıralarda firmasından kovuluyor, AGI-Avraham Goldratt Institute kuruyor. Simülasyonlar beğeniliyor, müşteriler iyi sonuçlar alıyor.
· Kısıtlar Teorisi: 5 adımlı iterasyon çok yararlı oluyor, sadece müşteriler
değil, Goldratt da bundan yararlanıyor ve ortaya Replenishment (Perakendede
dağıtım, tamamlama çözümü) ve CCPM-Critical Chain Project Management (Proje
yönetimi çözümü) çıkıyor. Artan kapsam isimlendirmeyi getiriyor: Kısıtlar
Teorisi.
· Çözüm artık yetmiyor: İyi sonuçlar alan firmalar zaman içinde sıkıntıya düşüyor. Firma içindeki fiziki kısıt aşıldığında politika-satış vb başka bir kısıt ortaya çıkıyor ve bunlar yaşanana kadar da böyle olacağı maalesef öngörülmemiş. Uzun bir süreç, kolay olmuyor ancak sonunda TP-Thinking Process (Düşünme Süreçleri) ile hatalı politikaları ortaya çıkaracak, değişime direnci aşacak ve hatalı olanların yerine istenen politikaları koyabilecek bir çalışma yöntemi belirleniyor. Pazarlama ve insan kaynakları kısıtlarına ilişkin fikirlerini It is Not Luck (Şans Değil) kitabıyla yayınlıyor.
· Kitap okumadılar, belki film izlerler: Uygulamayı kolaylaştırmak, mesjı şirkete aktarabilmek ve
ikinci basımda eklenen 5 adımı örnekleyebilmek üzere Amaç kitabını bir saatten
kısa sürecek şekilde eğitim videosu formatında hazırlıyor.
· DBR simülasyonu: Kavramı iş pratiğine çevirebilmek için Production TOC Way (Kısıtlar
Teorisiyle Üretim) kendin yap kılavuzu ve simülatörünü geliştiriyor.
2 günlük atölye çalışmasıyla firmanın üretim personeline yaparak öğrenme
fırsatı veriliyor.
· Sektör araştırması: 1995 senesinde The Institute of Management Accountants
sanayide Kısıtlar Teorisi uygulayan firmalarda yapılan bir ankete sponsor
oluyor, 200 sayfalık bir rapor yayınlanıyor. Üst yönetimin Kısıtlar Teorisi
performans ölçütlerine uyum göstermemesi halinde tüm kazanımların boşa
gideceğini vurguluyorlar.
· Değişime direnç var mıdır? Burada tipik bir süreç olduğunu fark etmiş.
o
Birinci direnç katmanı: Bizim elimizde değil! Tedarikçiler gecikiyor, müşteriler fikir
değiştiriyor, çalışanlar eğitimsiz, patronlarımız başka yöne zorluyor,…. Bu
katmanı soyamazsanız duvarla konuşmaktan farkı yok…
o
İkinci direnç katmanı: Önerilen çözüm istenen sonucu veremez! Sana çok açık görünüyor ama bize göre değil,
işe yaramaz…
o
Üçüncü direnç katmanı: Önerilen çözüm başka dertlere yol açar! Bizim firmamız, sektörümüz, müşterilerimiz,
çalışanlarımız,…. çoook farklı.
o
o Beşinci direnç katmanı: Diğerleri işbirliği yapacak mı? Daha kötüsü bu şüpheye rağmen bunun söylenmemsidir.
· Üretim sanayinin kalbidir. Sanayi milli refahın kalbidir. Dilerim buna bir katkım olmuştur.
Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında
dönüşüm başlayacaktır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder