İlk 90 Gün / Michael Watkins / 2013 / kitap özeti

Yeni bir göreve geçiş meslek yaşamının en zorlu dönemidir. Tipik bir Fortune500 şirketinde yöneticilerin %25 i her yıl iş değiştirir. Yeni işe alışmak ortalama 6,2 ay sürüyor. Bu süre hızlandırılabilir. Geçiş tuzaklarından sakınılmalıdır:

• Bildiklerine sıkıca sarılmak
• "Eylem zorunluluğunun" tutsağı olmak
• Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak
• Çok fazla şey yapma gayreti
• Kafanızda "belli" yanıtlarla ortaya çıkmak
• Yanlış bir öğrenme tarzını benimsemek
• Yatay ilişkileri ihmal etmek

Temel ilkeleri kavradığınızda verimli döngü oluşur: 

Kendinizi hazırlayın, Öğrenmeyi hızlandırın, Stratejiyi duruma uydurun, Başarı için müzakere edin, Uyum sağlayın, 

Ekibinizi kurun, İşbirlikleri oluşturun, Dengeyi koruyun, 

Herkesi hızlandırın.

Kendinizi hazırlayın: 

• Terfi etmek - genişlikle derinliği dengeleyin, görev dağıtımını özenli yapın, sadece yetkiyle değil aynı zamanda etkiyle yönetin, iletişim şekillerini zenginleştirin, doğru duruşu sergileyin.
• Yeni bir şirkete giriş - işe intibak edin, paydaşlarla bağlantı kurun, beklentileri uyumlaştırın, kültüre adapte olun.
• Öneriler: net bir başa baş noktası belirleyin, zayıflıklarınızı gözden geçirin, güçlü yanlarınıza dikkat edin, öğrenmeyi öğrenin, ağınızı yenileyin, önünüzü kesmeye çalışabilecek kişilere dikkat edin, biraz yardım alın.

Öğrenmeyi hızlandırın:

• İlk günler yangın hortumundan su içmeye benzer, öğrenme engellerini aşın. Öğrenmek yatırımdır. Yapmak (işi halletmek) ile olmak (gözlemlemek, düşünmek) arasında dengeyi bulun.
• En iyi içgörü kanalları dışarıda müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar, dış analistlerdir ve içeride arge, satış, teslimat, kadrolar, bütünleştiriciler, emektarlardır.
• Öğrenme günlüğünüz ne öğrenmek istediğinizdir. Öğrenme planınız nasıl bir yol izleyeceğinizdir.

Stratejiyi duruma uydurun:

• STARS: Startup - Turn around - Accelerate growth - Realignment - Sustain Success
• STARS: Kuruluş - Kurtarma - Hızlı büyüme - Hizalanma - Sürdürme
• Duruma uygun hareket edin. Departmanlar farklı STARS durumlarında olabilir.
• Yöneticiler kuruluş-kurtarma-hızlı büyüme durumlarını daha zor olarak değerlendirdikleri halde en çok bu durumlara istekli oluyor!

Başarı için müzakere edin:

• Sorunun temellerine odaklanın - amirinize uzak durmayın, amirinizi şaşırtmayın, amirinize sadece sorunlarla gitmeyin, kontrol listenizin tamamını bir defada ortaya sürmeyin, amirinizin değişmesini beklemeyin. Beklentileri bir an önce ve sık sık netleştirin, ilişkiyi yürütme sorumluluğunu üstlenin, tanı koymak ve eylem planı hazırlamak için süre isteyin, amirinizin önemsediği bir alanda erken başarılar elde etmeye çalışın, amirinizin değer verdiği kişiler üzerinde iyi izlenim bırakın.
• Amirle görüşürken - 5 söyleşi konusu var: Duruma tanı koyma, beklentiler, kaynaklar, tarz, kişisel gelişim. Birden çok amir varsa birlikte konuşmaya çalışın.
• 90 günlük yazılı plan hazırlayın, ilk 30 günde öğrenme-tutunma, ikinci 30 günde hazırladığınız planı uygulayın, her 30 günlük dönemin sonunda amirinizle değerlendirme yapın.
• Ekibinize de sizin amirinizle olan deneyiminizi yaşama fırsatı verin. Onlarla da 5 konulu söyleşi planlayın.

Erken başarılar elde edin:

• Geçişi iki ayda bitirseniz bile oturması için 2-4 yıl izlemeniz gerekebilir.
• Değişimi aralıksız yaparsanız hangi aksiyonun işe yaradığını anlayamazsınız, ekip yorulur.
• Erken kayıplardan kaçının - az sayıda umut vaat eden fırsata odaklanın, amiriniz için önem taşıyan başarılar kazanın, başarıya düzgün yollardan ulaşın, STARS durumunuzu dikkate alın, kültüre ayak uydurun.
• Nasıl tanındığınızı öğrenin - saygınlık kazanın, bağlarını nasıl geliştireceğinizi planlayın, eski kültürü kötülemeyin, beklenebilir sürprizlerden kaçının.

Uyum sağlayın:

• Firmanın mimarisini değiştirmeye gücünüz yetmeyebilir ama anlamaya ve uyum göstermeye çalışmalısınız.
• yaygın tuzaklar - değişiklik olsun diye değişiklik yapmak STARS durumuna uygun hareket etmemek, yeniden yapılandırmaya çalışırken daha büyük sorunlara yol açmak, fazla karmaşık yapılar yaratmak, ekibin kapasitesinin üzerinde değişime zorlamak
• mimaride uyum gerektiren yapılar - stratejik doğrultu, yapı, çekirdek süreçler, temel beceriler
• stratejik doğrultu - odaklanacak noktalar müşteriler, sermaye, yeterlilikler ve taahhütlerdir. SWOT işe yarar, aksiyona dönüşmelidir.
• yapı - unsurları birimler, raporlama ve entegrasyon mekanizmaları, karar alma hakkı ve kuralları, performans ölçümü ve teşvik sistemleridir.
• çekirdek süreçler - süreç analizi yapın, her süreçte verimlilik - zamanlılık - güvenilirlik - kalite değerlendirmesi yapın, iyileştirin.
• temel beceriler - bölümleri bireysel uzmanlık, ilişki bilgisi, gömülü bilgi ve meta bilgidir. Eksikleri ve nasıl giderileceğini belirleyin, iyileştirin.

Kendi ekibinizi oluşturun:

• Önemli bir kaldıraçtır, ihmal etmeyin.
• yaygın tuzaklar - eski lideri eleştirmek, mevcut ekibi fazla uzun süre yerinde tutmak, durağanlık ve değişimin dengesini kuramamak, örgütsel uyum ve paralelinde ekip geliştirme üzerinde çalışmamak, iyi elemanları elinde tutamamak, uygulamaya göre değişen kararlar almakta aceleci davranmak, her şeyi kendi yapmaya kalkmak
• ekibinizi değerlendirirken yeterlilik - akıl yürütme yetisi - enerji - odaklanma - ilişkiler - güven parametrelerini kullanın. Görüşmelerde temel bir soru setini kullanın, böylece aynı sorulara verilen farklı yanıtlarla ekibinizi daha iyi tanırsınız.
• Ekibinizi değerlendirirken yerinde kalacaklar, yerinde kalıp geliştirilecek olanlar, başka bir konuma kaydırılacak olanlar, değiştirilmesi gerekenler, bir süre gözlenecekler kategorilerini kullanın.
• Ekibe çalışma heyecanını veren cıvıl cıvıl bir vizyondur!

Bağlaşıklıklar kurun:

• Bir işi yapmak için her zaman yetkiniz yetmeyebilir, etki yaratmalısınız.
• Bağlaşıklıklar lehinize veya aleyhinize olabilir.
• Muhalifler - statükodan hoşnut olabilirler, yetersiz görünmekten korkabilirler, çekirdek değerlerinin tehdit edildiğini hissedebilirler, erklerini kaybetmekten çekinebilirler, kendi bağlaşıklıkları açısından yeni durumu uygun bulmayabilirler.
• etki stratejileri - danışmak, çerçeve çizmek, tercih biçimlendirmek, sosyal etki sağlamak, fayda sağlamak, zincirleme yapıyı göstermek, eyleme zorlayan olayla hareket etmek

Kendinizi yönetin:

•  Planlama yapın, önemli olana odaklanın, yapılabilir taahhütlere girin, arada bir geri çekilin, ne zaman pes edeceğinizi bilin, ev hayatınızı işten ayrı tutun.

Herkesi hızlandırın:

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri / Efficio / Edward Cox, Pauline Potter / 2022

Yazının orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz. Sürdürülebilirlik eskiden iki bağlamda kullanılıyordu: Birincisi firmanın kesintisiz, sürekli büyümesiydi (Performans Sürdürülebilirliği), ikincisi çevresine duyarlılığıydı (ESG Sürdürülebilirliği). Artık bu iki bağlam Sürdürülebilir İş Stratejisi olarak birleşti.

Satınalmacıların tedarik zincirinin sürdürülebilirliğine doğrudan etkisi vardır. Burada da 3 adımda incelenen bir etki hiyerarşisi vardı (S1-benim ekipmanımın etkisi, S2-kullandığım enerji, su vb etkisi, S3-tedarik zincirimin toplu etkisi) ancak artık S3 olarak "hepimizin etkisi" kapsamında birleşildi.

Sosyal Değer Modeli satınalmaları sadece maddi değerlendirmelerin ötesine taşıyor:

• COVID-19: pandeminin topluma etkisini bertaraf etme çabası, işe geri dönüş, temiz-güvenli işyeri
• Ekonomik Eşitsizlik: yeni istihdam, beceri kazandırımı; dayanıklı-inovatif-verimli işyerleri
• İklim Değişimi: çevre koruması, karbon nötralizasyonu, "aynı gemideyiz"
• Fırsat Eşitsizliği: engelliler, cinsiyet, göçmenler, sosyal şart uygunluğunu
• Sağlık: Beden ve ruh sağlığı, temiz çevre, iş-özel hayat dengesi

Üçlü Etki (The Triple Bottom Line: 3Ps) sürdürülebilirliğin çevre için her türlü maliyete katlanmak değil, çevreyi korurken varlığını sürdürebilmek olduğunu gösteriyor, John Elkington, 1994. Böylece Sürdürülebilir İş Stratejisi mümkün hale geliyor.

• People-Sosyal Sürdürülebilirlik: fırsat eşitliği, adil muamele, etik yönetim, sağlıklı ve emniyetli işyeri, yoksulluğun önlenmesi, kişisel özgürlük ve haklara özen
• Planet-Çevresel Sürdürülebilirlik: emanet zinciri yaklaşımıyla sürdürülebilir hammadde kullanımı, yenilenebilir enerji, suyun dikkatli kullanımı, kirlenme-karbon salınımının azaltılması, döngüsel ekonomiye geçiş
• Profit-Finansal Sürdürülebilirlik: Tedarik devamlılığı, fiyat istikrarı, karlı büyüme, rekabet avantajı, verimli iş, iyi işveren

Zor zamanlar ama ilk gelenin çok kazanma fırsatı da var. Stratejinin değer önerisi 4 başlıkta formüle ediliyor:

• Cost Reduction - Maliyet: En yaygın ve tanıdık gelen yöntemdir. Böylece sürdürülebilirliği sağlamak için harcanan para düşen maliyetle karşılanır. Talep zorluğu, inovasyon, TCO (total Cost of Ownership) sahip olma maliyeti önem kazanır. Beklenen fayda = Vergi öncesi kar artışı. 
• Product & Margin Improvement - Katma değer: Müşteri talebiyle yüksek katma değerli ürün geliştirilir, müşteriler maliyete katılabilir. Lokal şartlara göre müşteri beklentileri değişebilir. Beklenen Fayda = Yüksek ürün karlılığı.
• Brand Value & Customer Requirement - Marka-müşteri talepleri: Sürdürülebilir olmanın pozitif etkisiyle marka imajı gelişir, yeni müşteriler kazanılır, gelişen şartlara göre yeni işler alınır. İhalelerde sürdürülebilirlik ön şartları görülmeye başlandı. Beklenen fayda = Ciro artışı 
• Financing - Finansman: Sürdürülebilirlik finansmanı kolaylaştırabilir, ucuzlatabilir. Giderek canlanan bir sahadır. Beklenen fayda = yatırım artışı

Yol haritası 6 adımda açıklanmış:

1. Sürdürülebilirliğin sizin için anlamını belirleyin (Comply-Uyum-yetecek kadar, Follow-İzle-rakiplerin gerisinde kalma, Lead-Öncü-rekabet avantajı oluştur)
2. Sürdürülebilirlik için değer önerisi oluşturun (Maliyet, katma değer, marka imajı, finansman).
3. Satınalmanın rolünü netleştirin (Consumer Requirements-Tüketici beklentileri, Government Regulations-Mevzuat, Financial Institutions-Bankalar, Customer Requirements-Müşteri beklentileri, Business Leadership Targets-Firma hedefleri, Employee Recruitment-iyi işverenlik)
4. Mevcut durumu belirleyin, hedefe ulaşmak için aksiyon planı yapın.
5. Sürdürülebilirliği mevcut rollere ekleyin, yeni kadrolar açmayın. Makul hedefleriniz olsun.
6. Gelişmeleri tedarik zincirinize yaygınlaştırın.

Değişen paradigmada liderlik için öneriler..

Cynefin Çerçevesi / Snowden - Boone / 2007 araştırmasından özetlenmiştir. İş ortamını Simple (Sade) - Complicated (Katmanlı) - Complex (Karmaşık) - Chaotic (Kaotik) - Dizorder (Düzensiz) olarak 5 gruba ayırıyor. Gerçeklere-veriye dayalı yönetilebilen Sade-Katmanlı grupları eski paradigmada sık görülen yapılardı, kısıtı yönetmek sistemi yönetmek için yeterliydi. Bugünkü iş ortamının daha çok Karmaşık-Kaotik yapılara doğru kaydığı, yani paradigmanın değiştiği ifade ediliyor. Bu yapılar veriye değil kalıplara-paternlere dayalı yönetilebiliyor. Grupları ayırt edecek karakteristikler ve bu gruplara uygun liderlik tarzı için ipuçları veriliyor.

Complex (Karmaşık) sistemler çok sayıda ve birbirleriyle etkileşimli elemanlar içeren, etkileşimleri doğrusal olmayan yani küçük bir farkın büyük bir sonuca yol açabileceği, dinamik yani zaman içerisinde değişen, tek yönde evrilen (genellikle geriye dönüşü mümkün olmayan), öngörülemeyen yapılardır. Dolayısıyla alışılmış tahmin - optimizasyon - geleneksel MRP - CPM/PERT gibi yöntemler beklenen sonuçları veremeyecektir.

Simple (Sade) yapıda her şey çok nettir, known-knowns (bilinen bilinenler) söz konusudur, günler - olaylar - sorunlar tekrar eder, öngörülebilir, sebep-sonuç ilişkileri herkes tarafından tereddütsüz anlaşılacak kadar nettir, çoğu zaman tek bir doğru cevap vardır. Fact based (Veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Categorize-Respond (Fark et-sınıflandır-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, best practices (en iyi uygulamalar) takip edilir. Sürece odaklanılır, işler-sorumluluklar delege edilir, talimatla yönetilir, analiz/raporlama vb gerek yoktur. 

İşler kolayca kontrol altına alınır, iyileştirilir, büyük bir dalgalanma olmaz ve dolayısıyla sahte bir "başarmışlık" hissi verir, egoyu şişirir, şartların (paradigmanın) değiştiğini görmeyi zorlaştırır.

Complicated (Katmanlı) yapı da Sade olan gibi ordered-kısmi düzenli sınıflandırmaya dahildir. Sadeden farklı olarak bu sefer her şey çok net değildir, katmanlar nedeniyle sebep-sonuç ilişkilerini anlayabilmek için analiz gerekir. Known-unknowns (bilinen bilinmeyenler) söz konusudur, birden fazla doğru cevap vardır, her gün bir öncekinin aynısı olmayabilir. Öngörmek zorlaşmıştır. Fact based (veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Analyze-Respond (Fark et-analiz et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, expert-uzman görüşü sorulur. Çelişen görüşleri dinlemek ve karşılaştırmak gerekir, aksiyona dönüşmeyen analizden sakınılmalıdır, katmanlı yapıyı anlayabilmek için farklı bakış açıları gerekir, tüm paydaşların önemli karalara katılımı sağlanmalıdır. Çatışma yönetimi, lokal yerine bütüncül bakış önem kazanır.

Complex (Karmaşık) yapı unordered-kısmi düzensiz sınıflandırmadadır, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unknown-unknowns (bilinmeyen bilinmeyeler) söz konusudur. Öngörülemez. Sürekli yeni kalıplar-paternler ortaya çıkar, devingendir, doğru cevap yoktur, birbirleriyle çelişen çok sayıda fikrin analizi gerekir, akış ve belirsizlik nedeniyle zamana karşı yarışılır. Probe-Sense-Respond (Yokla-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, kalıpların oluşumları izlenir, pozisyon alınır. Yeni kalıpların oluşmasına aracılık edilir, farklı görüşler-fikirler-aksiyonlar sahada test edilir, yanılmalar olağandır, hataya tolerans artmalıdır. Yaratıcılık-inovasyon önemlidir, bunun için tüm paydaşların katılımı sağlanmalıdır.

Chaotic (Kaotik) yapı da unordered-kısmi düzensizdir, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unkowables (bilinemezler) söz konusudur. Öngörülemez. Yüksek derecede türbülans vardır, dinamiktir, akış halinde ve geri bildirimli etkileşimdedir. Sebep-sonuç ilişkileri kurulamaz. Doğru cevap yoktur. Streslidir, kriz ortamıdır. Derhal aksiyon gerektirir. Act-Sense-Response (Hareket et-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir. Veri toplayıp analiz edecek zaman yoktur, hareket edilmelidir. Talimatla doğrudan kontrol gerekir. Şartlardaki değişimler sürekli izlenmelidir. Inovasyona fırsat verilmelidir. Emniyet açısından gölge denetimle günlük kararlar kontrol ettirilmelidir.

2007 yılında paradigmanın değiştiği, iş ortamında belirsizliğin arttığı ifade edilmiş. Oysa bugün hala doğrusal dünyanın kesinlik-öngörülebilirlik gerektiren veya bunları vaad eden tahmin - optimizasyon - MRP - birim maliyet vb araçları öne çıkarılıyor. Artık bunların çalışabileceği "eski güzel günler" bitti, zamanın ruhuna uyarak çevikleşmeyi öğrenmeliyiz.

VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (2/2) / Gustavo Bitar / 2021

VUCA world, VUCA company? Gustavo Bitar / 12/2021

Mitolojideki Ariadne'nin ipiyle VUCA labirentinden çıkmak...

Bir önceki yazımızda VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (1/2) VUCA ortamındaki şirketi karakterize ettik. Burada Ariadne' nin Theseus' a bir kılıç ve bir ip yumağı verdiği Yunan metaforuna başvuruyoruz. Kılıç canavar Minotaur' u öldürmek için kullanılırken, ip Theseus' un amacına ulaşmak için girmesi gereken labirentten çıkış yolunu bulabilmesi içindir. Bu yazının amacı size VUCA şirket labirentinden çıkış yolunu gösterecek ipi sunmaktır..

VUCA şirketlerinde görev henüz tamamlanmamışken bile, dünkü önceliklerle bugünküler farklı olabilir, çalışma gündemi volatile=değişkendir. Bu şirketler tüm fırsatların değerlendirilmesi gerektiği inancıyla ve reaktif bir kültürde yaşadıkları için rotaları sürekli değişir, uncertain=belirsizdir. Bu şirketler lokal verim ararken departmanlar arasında çatışmalara sebep olur, bütün için iyi olanı kaçırmaya eğilimlidir, complex=karmaşıktır. Son olarak, ambigius=belirsizdirler çünkü çatışma halinde taviz verirler, iki uç arasında savrularak kafa karışıklığı ve iletişim bozukluğu yaratırlar.

Sorunun kökeni

Dr. Eliyahu Goldratt'ın iddia ettiği gibi, her sorunun arkasında çözülmemiş bir çatışma vardır. VUCA şirketinin çatışma şeması yandaki gibidir. Diyagramın başlangıcı uyumlu ve sürdürülebilir büyüme amacıdır (A). Bunun için gerekli iki koşul vardır: sırasıyla effective=etkin (B) ve efficient=verimli (C) olmak.. Etkililik için hedeflere ulaşılmalıdır, bunun için sistemi bir bütün olarak görmek ve amaca göre hizalamak gerekir (D). Öte yandan, verimli olmak için insanları departman hedeflerinize göre ölçmeli ve değerlendirmelisiniz (D').

Bu şekilde ifade edildiğinde, D ve D' eylemleri birbirleriyle tamamen çelişkilidir. Sistemin yönetimini bir bütün olarak tek bir kurumsal hedefle değerlendirmek, insanları departmanların amaçlarına göre ölçmek ve değerlendirmekle bağdaşmaz. Aynı anda iki farklı amaç maksimize edilemez. Bu, sistemin bir amaç ile diğeri arasında gidip gelmesine ve belirsizlik yaratmasına yol açar.

Çatışma diyagramı ile alınan yaklaşımın doğruluğunu teyit edebiliyoruz, çünkü sistemin yönetimini bir bütün olarak kurumsal bir hedefle (D) değerlendirmek için gerekli eylem kimi zaman departmanların durması anlamına geliyor ki bu da verimli olma ihtiyacını (C) tehdit ediyor.

Benzer şekilde departmanların kendi hedeflerine göre insanları ölçmek-değerlendirmek (D') etkin olma ihtiyacını tehlikeye atar (B). Yönetim maliyetleri düşürmeye çalışırken pazarlama müşterilere sağlanan değeri artırmaya çalışır; satış daha kısa termin için baskı yaparken, üretim bu tarihlerin gerçekçi olmadığından şikayet eder, ... birbiriyle çelişkili öncelikler ortaya çıkar. Tüm bunlar hedeflere ulaşılamamasına neden olur.

Neyi değiştirmeli

VUCA şirketlerini labirentte tutan bu karar ikilemi çözülebilir. İlk adım, ihtiyaçlarla gereken eylemler arasındaki hatalı varsayımları ortaya çıkarmaktır.

İnsanları departmanların lokal hedeflerine göre ölçmenin ve değerlendirmenin kaynakları daha iyi kullandığı ve değer yarattığı varsayımını düşünelim. Böyle bir ifade mantıklı görünüyor. Yıllarca hevesle benimsediğim ABC maliyet sistemi gibi çok sayıda kaynak bu varsayımı doğruluyor. Karl Popper, bir hipotezin doğruluğundan asla emin olamayacağımız ama yanlışsa gerçek dünyanın bunu hemen ortaya çıkaracağını söyledi. Her geçem gün daha fazla yayında bu varsayımın yanlışlığı tartışılmaktadır. Önceki yazımızda bir VUCA şirketindeki durumu ayrıntılı olarak anlattık.

Pratikte olan şey, yönetimin sistemin bütününü alt sistemlere bölerek yapay olarak çok sayıda darboğaz yaratması ve simple=sade veya complicated=katmanlı olan sistemi complex=karmaşıklaştırmasıdır.

Aynı gibi görünse de, complicated=katmanlı ve complex=karmaşık aynı şey değildir. Snowden & Boone tarafından geliştirilen Cynefin kuramı sade ve katmanlı organizasyonların tek bir kısıt ile yönetilebildiğini gösterir. Katmanlı olanlarda sebep-sonuç ilişkisini kavramak biraz daha zordur. Kuram organizasyonları “kuralsızlık-dağınıklık” merkezinin etrafında Simple=Sade, Complicated=Katmanlı, Complex=Karmaşık, Chaotic=Kaotik olarak sınıflandırır.

Verimle ilgili hatalı varsayımı bulduk. Ancak çok sayıda kanıt, sistemleri bir bütün olarak merkezi kararlarla yönetme girişimlerinin çöküşünü gösteriyor. Peki çıkış yolu nedir?

Labirentten çıkış

Hatalı varsayım, verimliliği elde etmek için yönetimi alt sistemlere bölmek olduğundan, labirentten çıkış yolu, her bir alt sistemin hedeflerini organizasyonun hedefine uyumlandırarak, sistemik bakış açısıyla yönetmektir. Darboğaz, sistemi yönetecektir.

TOC tarafından özetlenen beş adımlı yaklaşım , sistemik kısıtlama yönetimi için güçlü bir çerçeve sağlar. İlk adım, "kısıtı bulmaktır". İkinci adım, "kısıtı verimli kullanmaktır”. Üçüncü adım, "diğer kaynakları kısıtla uyumlandırmaktır". Esas olan sistemin çıktısıdır, departmanların değil. Bu noktada, sistemik bakış için kararların merkezileştirmesi gerektiği iddiasıyla karşılaşabilirsiniz. Dave Snowden konuyu netleştiriyor: Merkezi kalması gereken kararların değil, eylemlerin koordinasyonudur. Böylece ortak bir amaç altında eylemlerin koordinasyonunu merkezileştirilerek kısıttan azami fayda sağlanacaktır. Aynı zamanda, insanlara özerklik ve karar verme yetkisi verilerek verimlilik iyileştirilecektir.

Çürütülmeden kalan ve Matías Birrell tarafından sunulan bir argüman ekliyoruz : "Bir sistemin değer yaratma kapasitesi, parçalarının senkronizasyon derecesi ile doğrudan ilişkilidir".

Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilen DBR=Drum-Buffer-Rope, Kısıt-Tampon-Bağ yöntemi, üretimi yönetmek için basit bir çözüm sunuyor. Kısıt, bir davul gibi, üretimin temposunu belirler. Yeni üretim siparişlerinin girişi kısıt tarafından yönetilir. Bu, aşırı üretimin ve fazla işletme içi stokun (WIP) akış üzerindeki zararlı sonuçlarını önler. Kısıt görevleri tamamladıkça, kısıta bağlanan giriş kapısına yeni siparişlerin başlatılması gerektiği bildirilmiş olur. İki hedefin aynı anda maksimize edilemeyeceğini gördük, bu nedenle örgütsel hedefleri optimize etmek, zorunlu olarak alt sistemlerin optimumun altında çalıştığı ve gevşekliğe yol açtığı anlamına gelir. Bu tamponlar, kısıtı değişkenliğe karşı koruyarak sisteme kararlılık sağlar. Bu tamponlar olmadan, öngörülemeyen bir olay durumunda, herhangi bir kaynak bir darboğaz haline gelir ve kaos yaratır. Bu kaoslar yöneticilerin günlerini yangın söndürmekle geçirmelerine yol açar.

Dördüncü adım "kısıtın kapasitesini artırmaktır". Böylece sistem daha fazla değer üretecektir. Ancak kapasiteyi arttırırken hattı dengelemeyin. Beşinci adım "atalete kapılmamaktır, kısıtın yeri değişmiş olabilir, birinci adıma geri dönülmelidir". 

Bakış açısı meselesi

Karmaşık sistemlerin varlığını inkar etmiyoruz, içindeyiz zaten, VUCA dünyasında yaşıyoruz. Biz sadece bu özniteliğe geçici karakter veriyoruz. Kompleks algısı gözlemcinin sistemin çeşitli davranışlarını anlama, kavrama ve yorumlama kapasitesine bağlıdır. Öyle ki, diğer gözlemciler için karmaşık görünen şey, neden-sonuç ilişkilerini ve geri bildirim döngülerini açıklayan bir modelle biri bunu ortaya çıkardığında sade ve hatta bariz hale gelir.

Eli Goldratt fizik bilimindeki altyapısını iş dünyasına uyguladı. Beş adımlı yaklaşım ve DBR sistemi, sistemdeki varyasyonu ve karmaşıklığı azaltan başarılı uygulamalardır. Ayrıca, hatalı varsayımlar bulunup düzeltilmedikçe sade veya katmanlı sistemlerin kaçınılmaz olarak VUCA ya dönüşeceğini de göstermiştir.

İpi takip ederek labirentten çıkmak

Önerilen çözüm burada söz edilen istenmeyen etkileri ortadan kaldırabiliyor mu?

·     Etkinlik ve verimlilik ihtiyaçlarını aynı anda ele alan bir çözüm önererek ambiguity=belirsizliği ortadan kaldırdık.

·        Sistemi kısıt yöneteceği için artık complex=karmaşık olmayacaktır.

·        Kısıt rekabet avantajının kaynağı haline gelir ve üretimin temposunu belirler. Ortaya çıkan KPI'lar anlamlı ve tutarlı olduğu için proaktif yönetim mümkündür. Artık uncertainity=belirsizlik geçerli değildir.

·     Aynı durum volatility=değişkenlik için de geçerlidir. Kısıt belirlendiği için akışı korumak üzere uygun zaman, ürün, para veya kapasite tamponları oluşturulabilir. Bu, değer yaratma sürecindeki kesintileri en aza indirir.

VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (1/2) / Gustavo Bitar / 2021

VUCA world, VUCA company? / Gustavo Bitar 10/11/2021

Bu terimi duymuş olmalısınız, yine de kısaca hatırlatayım: 1987 senesinde Warren Bennis ve Burt Nanus bu terimi oluşturdu. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

Volatile – Oynak, değişim kaçınılmaz oldu. Uncertain – Belirsiz, ne olacağını öngöremiyoruz. Complex - Karmaşık, olgular tek başımıza kavrayamayacağımız kadar birbirlerine bağımlı. Ambiguous – Muğlak, farklı bakış açılarıyla farklı yorumlanabiliyor, sebep -sonuç ilişkisi kurmak kolay değil.

Hepimiz bu ortamdayız ancak aynı endüstri kolundayken bile her birimizin, şirketlerimizin verdiği tepkiler farklı.. Organizasyon yapısı ve yönetim anlayışındaki farklar alınan sonuçları da değiştiriyor.

VUCA ortamındaki bir şirketi canlandırmaya gayret edelim: 

Gündemleri Volatile – oynaktır, işler henüz bitmemiş olsa da dünkü önceliklerle bugünküler farklıdır. Öncelik listesi için müşteriler – departman müdürleri çekişir. İşler Uncertain – belirsizdir, çünkü proaktif değillerdir, olaylara tepki verirler, değişimi izlemekte zayıf kalırlar. En güçlü oldukları noktaya odaklanmakta kararsızdırlar, “her fırsatın değerlendirilmesi gerektiğine” inanırlar. İşleyiş Complex – karmaşıktır, maliyet tasarrufuna odaklıdırlar, bir departman için en iyisini yapmaya çabalarken şirketin amacıyla çelikiler ortaya çıkar, umulmadık darboğazlar oluşur, acil durumların arkası kesilmez. Aynı zamanda Ambiguous – muğlaktır, ulaşılamayacak dengelerin peşindelerdir, örneğin bir yandan inovasyon isterken diğer yandan maliyeti düşürmeye çalışırlar, iletişim bulanıklaşır.

Bu ortamın sonuçlarını kızgın bir ütü metaforuyla görmeye çalışalım.

Çalışanların günlük işleri arasına sürekli yeni konuların aniden girişini hiç bir koruma önlemi olmayan kızgın ütü olarak düşünün. Dolayısıyla çalışanlar yaralanmamak için bu yeni işlere mesafeli davranacaklar hatta diğerlerini de “dikkatli olmaları” için uyaracaklardır. Bu durum State of the Global Workplace 2013 Report / The Gallup tarafından teyit edilmiştir, çalışanların %52 si kendilerini işlerine bağlı hissetmiyor, %18 i işinden hoşlanmıyor çıkmıştır.

Yönetimdekiler için durum biraz daha değişiktir, firmadan kolayca vazgeçemezler, yaralansalar bile bunu kader olarak görür ve ütüye tutunurlar. Bu ruh hali tükenmişliğe, sürmenaja dönüşecektir.

Başlangıçta fiziksel ve duygusal yorgunluk hissedilir. Eğer bu stresi bünye kaldıramazsa bu sefer şüphecilik – yabancılaşma oluşur, artık karar verme yetisi zarar görmüştür. İşinden hoşlanmayan %18 lik kesim bu durumdadır. Eğer baş edilemezse çöküş başlar, verim düşer, kimlik bunalımına girilir. Fiziksel olarak yüksek tansiyon, yüksek kan şekeri, gastrit, uykusuzluk, asabiyet, ... rastlanılır. Bu sıkıntılar CEO lara özgü değildir, çalışanlarda da görülür.

Çalışanlar ve yöneticiler VUCA mağdurudur ancak mağduru oynamak firmayı çözüme götüremez. Çarpıcı olan CEO ların bu davranışın kök sebebiyle mücadele edeceklerine “bunun yönetim kademesinde olmanın bedeli olduğuna inanmaları” ve sürekli olarak çalışanların yeterince çaba göstermediğinden şikayet etmeleridir.

Çözümün zorluğu ilgili davranışın kolayca belirlenmesine rağmen arkasındaki kök sebebin aynı kolaylıkla bulunamayışıdır. Kök sebep firmanın organizasyon yapısı, yönetim biçimi, çalışanların değerlendirilme yöntemleriyle ilişkilidir.

Devam yazısına buradan ulaşabilirsiniz.

Self Leadership and One Minute Manager / Ken Blanchard, Susan Fowler, Laurance Hawkins / 2005 / kitap özeti

Mağdur rolü oynamayın, sorumluluğu üstlenin, çözümü arayın. 

Yetkilendirme (empowerment) başkasının size açtığı alandır, 

öz liderlik (self leadership) sizin açtığınız alandır. 

3 önemli adımı vardır:

1. Yapamayacağınıza inandıklarınızı sınayın.

Başarmanıza engel olan varsayımları sıralayın. Bunları zorlayın, yeterli fikriniz/bilginiz yoksa araştırın, sormaktan çekinmeyin. 

2. Gücünüzü kullanın.

Farklı güçlerimiz vardır: 

• Bilgiden (knowledge) gelen güç, 
• kişisel (personal) özelliklerden gelen güç,
• ilişkilerden (relationship) gelen güç,
• görevden (task) gelen güç,
• pozisyondan (position) gelen güç.

Gerektiği gibi kullanın, amacınız iyilik olsun.

3. Başarmak için ihtiyacınız olanı bilin, isteyin.

Yetkinlik (competence) ve adanmışlık (commitment) iki önemli faktördür. 

Her yeni görevde veya pozisyonda veya işte kendinizi önce değerlendirin. Durumunuza uygun davranış modelini belirleyin. İhtiyacınız olanı isteyin, almak için gayret edin. Arkası gelecektir.

D1: Heyecanla yeni başlangıç hali, ne yapacağım? nasıl yapacağım?

D2: Öğrendiğini sanma hali, nasıl yapacağım? niye yapacağım?

D3: Biliyorum ama hali, niye yapacağım? neden önemli?

D4: Yapabilirim hali, kendi halime bırakın, zaten yapıyorum

Yazılım seçimi için öneriler...

Problem yoksa çözüm gerekli değildir. Çözüm için sadece yazılım yeterli değildir. İşinizi bir bütün olarak değerlendirin, darboğazınızı belirleyin, darboğaza - VUCA dünyasına - şirketinizin iş yapma kabiliyetine uygun olan ve gelir yaratan yazılımı tercih edin.

• Kısıtlar Teorisi (TOC) Tamamlama Çözümünü deneyin.
• KendinYap Kılavuzuna bakın, yazılımı-uygulamayı kendiniz yapın.
• Aceleniz varsa yapılmışına bakın, FILLRATE100.
• utkan.ulucay@gmail.com    /  05325987515  /  scai>tech    /   FILLRATE100