VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (2/2) / Gustavo Bitar / 2021

VUCA world, VUCA company? Gustavo Bitar / 12/2021

Mitolojideki Ariadne'nin ipiyle VUCA labirentinden çıkmak...

Bir önceki yazımızda VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (1/2) VUCA ortamındaki şirketi karakterize ettik. Burada Ariadne' nin Theseus' a bir kılıç ve bir ip yumağı verdiği Yunan metaforuna başvuruyoruz. Kılıç canavar Minotaur' u öldürmek için kullanılırken, ip Theseus' un amacına ulaşmak için girmesi gereken labirentten çıkış yolunu bulabilmesi içindir. Bu yazının amacı size VUCA şirket labirentinden çıkış yolunu gösterecek ipi sunmaktır..

VUCA şirketlerinde görev henüz tamamlanmamışken bile, dünkü önceliklerle bugünküler farklı olabilir, çalışma gündemi volatile=değişkendir. Bu şirketler tüm fırsatların değerlendirilmesi gerektiği inancıyla ve reaktif bir kültürde yaşadıkları için rotaları sürekli değişir, uncertain=belirsizdir. Bu şirketler lokal verim ararken departmanlar arasında çatışmalara sebep olur, bütün için iyi olanı kaçırmaya eğilimlidir, complex=karmaşıktır. Son olarak, ambigius=belirsizdirler çünkü çatışma halinde taviz verirler, iki uç arasında savrularak kafa karışıklığı ve iletişim bozukluğu yaratırlar.

Sorunun kökeni

Dr. Eliyahu Goldratt'ın iddia ettiği gibi, her sorunun arkasında çözülmemiş bir çatışma vardır. VUCA şirketinin çatışma şeması yandaki gibidir. Diyagramın başlangıcı uyumlu ve sürdürülebilir büyüme amacıdır (A). Bunun için gerekli iki koşul vardır: sırasıyla effective=etkin (B) ve efficient=verimli (C) olmak.. Etkililik için hedeflere ulaşılmalıdır, bunun için sistemi bir bütün olarak görmek ve amaca göre hizalamak gerekir (D). Öte yandan, verimli olmak için insanları departman hedeflerinize göre ölçmeli ve değerlendirmelisiniz (D').

Bu şekilde ifade edildiğinde, D ve D' eylemleri birbirleriyle tamamen çelişkilidir. Sistemin yönetimini bir bütün olarak tek bir kurumsal hedefle değerlendirmek, insanları departmanların amaçlarına göre ölçmek ve değerlendirmekle bağdaşmaz. Aynı anda iki farklı amaç maksimize edilemez. Bu, sistemin bir amaç ile diğeri arasında gidip gelmesine ve belirsizlik yaratmasına yol açar.

Çatışma diyagramı ile alınan yaklaşımın doğruluğunu teyit edebiliyoruz, çünkü sistemin yönetimini bir bütün olarak kurumsal bir hedefle (D) değerlendirmek için gerekli eylem kimi zaman departmanların durması anlamına geliyor ki bu da verimli olma ihtiyacını (C) tehdit ediyor.

Benzer şekilde departmanların kendi hedeflerine göre insanları ölçmek-değerlendirmek (D') etkin olma ihtiyacını tehlikeye atar (B). Yönetim maliyetleri düşürmeye çalışırken pazarlama müşterilere sağlanan değeri artırmaya çalışır; satış daha kısa termin için baskı yaparken, üretim bu tarihlerin gerçekçi olmadığından şikayet eder, ... birbiriyle çelişkili öncelikler ortaya çıkar. Tüm bunlar hedeflere ulaşılamamasına neden olur.

Neyi değiştirmeli

VUCA şirketlerini labirentte tutan bu karar ikilemi çözülebilir. İlk adım, ihtiyaçlarla gereken eylemler arasındaki hatalı varsayımları ortaya çıkarmaktır.

İnsanları departmanların lokal hedeflerine göre ölçmenin ve değerlendirmenin kaynakları daha iyi kullandığı ve değer yarattığı varsayımını düşünelim. Böyle bir ifade mantıklı görünüyor. Yıllarca hevesle benimsediğim ABC maliyet sistemi gibi çok sayıda kaynak bu varsayımı doğruluyor. Karl Popper, bir hipotezin doğruluğundan asla emin olamayacağımız ama yanlışsa gerçek dünyanın bunu hemen ortaya çıkaracağını söyledi. Her geçem gün daha fazla yayında bu varsayımın yanlışlığı tartışılmaktadır. Önceki yazımızda bir VUCA şirketindeki durumu ayrıntılı olarak anlattık.

Pratikte olan şey, yönetimin sistemin bütününü alt sistemlere bölerek yapay olarak çok sayıda darboğaz yaratması ve simple=sade veya complicated=katmanlı olan sistemi complex=karmaşıklaştırmasıdır.

Aynı gibi görünse de, complicated=katmanlı ve complex=karmaşık aynı şey değildir. Snowden & Boone tarafından geliştirilen Cynefin kuramı sade ve katmanlı organizasyonların tek bir kısıt ile yönetilebildiğini gösterir. Katmanlı olanlarda sebep-sonuç ilişkisini kavramak biraz daha zordur. Kuram organizasyonları “kuralsızlık-dağınıklık” merkezinin etrafında Simple=Sade, Complicated=Katmanlı, Complex=Karmaşık, Chaotic=Kaotik olarak sınıflandırır.

Verimle ilgili hatalı varsayımı bulduk. Ancak çok sayıda kanıt, sistemleri bir bütün olarak merkezi kararlarla yönetme girişimlerinin çöküşünü gösteriyor. Peki çıkış yolu nedir?

Labirentten çıkış

Hatalı varsayım, verimliliği elde etmek için yönetimi alt sistemlere bölmek olduğundan, labirentten çıkış yolu, her bir alt sistemin hedeflerini organizasyonun hedefine uyumlandırarak, sistemik bakış açısıyla yönetmektir. Darboğaz, sistemi yönetecektir.

TOC tarafından özetlenen beş adımlı yaklaşım , sistemik kısıtlama yönetimi için güçlü bir çerçeve sağlar. İlk adım, "kısıtı bulmaktır". İkinci adım, "kısıtı verimli kullanmaktır”. Üçüncü adım, "diğer kaynakları kısıtla uyumlandırmaktır". Esas olan sistemin çıktısıdır, departmanların değil. Bu noktada, sistemik bakış için kararların merkezileştirmesi gerektiği iddiasıyla karşılaşabilirsiniz. Dave Snowden konuyu netleştiriyor: Merkezi kalması gereken kararların değil, eylemlerin koordinasyonudur. Böylece ortak bir amaç altında eylemlerin koordinasyonunu merkezileştirilerek kısıttan azami fayda sağlanacaktır. Aynı zamanda, insanlara özerklik ve karar verme yetkisi verilerek verimlilik iyileştirilecektir.

Çürütülmeden kalan ve Matías Birrell tarafından sunulan bir argüman ekliyoruz : "Bir sistemin değer yaratma kapasitesi, parçalarının senkronizasyon derecesi ile doğrudan ilişkilidir".

Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilen DBR=Drum-Buffer-Rope, Kısıt-Tampon-Bağ yöntemi, üretimi yönetmek için basit bir çözüm sunuyor. Kısıt, bir davul gibi, üretimin temposunu belirler. Yeni üretim siparişlerinin girişi kısıt tarafından yönetilir. Bu, aşırı üretimin ve fazla işletme içi stokun (WIP) akış üzerindeki zararlı sonuçlarını önler. Kısıt görevleri tamamladıkça, kısıta bağlanan giriş kapısına yeni siparişlerin başlatılması gerektiği bildirilmiş olur. İki hedefin aynı anda maksimize edilemeyeceğini gördük, bu nedenle örgütsel hedefleri optimize etmek, zorunlu olarak alt sistemlerin optimumun altında çalıştığı ve gevşekliğe yol açtığı anlamına gelir. Bu tamponlar, kısıtı değişkenliğe karşı koruyarak sisteme kararlılık sağlar. Bu tamponlar olmadan, öngörülemeyen bir olay durumunda, herhangi bir kaynak bir darboğaz haline gelir ve kaos yaratır. Bu kaoslar yöneticilerin günlerini yangın söndürmekle geçirmelerine yol açar.

Dördüncü adım "kısıtın kapasitesini artırmaktır". Böylece sistem daha fazla değer üretecektir. Ancak kapasiteyi arttırırken hattı dengelemeyin. Beşinci adım "atalete kapılmamaktır, kısıtın yeri değişmiş olabilir, birinci adıma geri dönülmelidir". 

Bakış açısı meselesi

Karmaşık sistemlerin varlığını inkar etmiyoruz, içindeyiz zaten, VUCA dünyasında yaşıyoruz. Biz sadece bu özniteliğe geçici karakter veriyoruz. Kompleks algısı gözlemcinin sistemin çeşitli davranışlarını anlama, kavrama ve yorumlama kapasitesine bağlıdır. Öyle ki, diğer gözlemciler için karmaşık görünen şey, neden-sonuç ilişkilerini ve geri bildirim döngülerini açıklayan bir modelle biri bunu ortaya çıkardığında sade ve hatta bariz hale gelir.

Eli Goldratt fizik bilimindeki altyapısını iş dünyasına uyguladı. Beş adımlı yaklaşım ve DBR sistemi, sistemdeki varyasyonu ve karmaşıklığı azaltan başarılı uygulamalardır. Ayrıca, hatalı varsayımlar bulunup düzeltilmedikçe sade veya katmanlı sistemlerin kaçınılmaz olarak VUCA ya dönüşeceğini de göstermiştir.

İpi takip ederek labirentten çıkmak

Önerilen çözüm burada söz edilen istenmeyen etkileri ortadan kaldırabiliyor mu?

·     Etkinlik ve verimlilik ihtiyaçlarını aynı anda ele alan bir çözüm önererek ambiguity=belirsizliği ortadan kaldırdık.

·        Sistemi kısıt yöneteceği için artık complex=karmaşık olmayacaktır.

·        Kısıt rekabet avantajının kaynağı haline gelir ve üretimin temposunu belirler. Ortaya çıkan KPI'lar anlamlı ve tutarlı olduğu için proaktif yönetim mümkündür. Artık uncertainity=belirsizlik geçerli değildir.

·     Aynı durum volatility=değişkenlik için de geçerlidir. Kısıt belirlendiği için akışı korumak üzere uygun zaman, ürün, para veya kapasite tamponları oluşturulabilir. Bu, değer yaratma sürecindeki kesintileri en aza indirir.