Hayalet Ekonomi - 2 - İadeler

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş, blog sayfamda özeti vardı. İadelerle devam ediyoruz.

1,75 Trilyon USD kaybın, 642,6 milyar USD si iadelerden kaynaklanıyor.

Sebeplerine göre dağılımı:

• Hatalı/düşük kaliteli mallar, %25 paya sahip: GMS-General Merchandising Store payı %53, kalitesizliğin sebepleri araştırılmalıdır.
• 
  
• Müşteriler yanlış malı alıyor, %15 paya sahip: FMCG tipi firmaların payı %56, mağaza içinde daha iyi yönlendirme, personel eğitimi işe yarar.
• 
  
• Müşteriler aldıklarına pişmanlar, %14 paya sahip: GMS tipi firmaların payı %52, müşterinin iyi bir seçim yaptığı algısı güçlendirilmelidir.
• 
  
• Daha ucuzu var : Dinamik fiyat motorları basit hataları önleyecektir.
• 
  
• İstenmeyen Hediyeler: İadeleri işleme prosedürünüz sadık ve haklı sebeple gelen müşterilerinizi küstürecek kadar zor olmamalıdır.
• 
  
• Hatalı beden : CRM marifetiyle müşteriye daha önceki alışverişinde seçtiği beden hatırlatılabilir, beden dönüşüm tabloları, ölçüm - prova olanağı sağlanabilir.
• 
  
• Sahte iade : Mağazadan satın alınmadığı halde iade edilen ürünlerdir.
• 
  
• Çevrimiçi duyuruyla uyumsuzluk : Sadece ürüne değil, firmaya olan güveni sarsar, müşteri kaybı riski vardır.
• 
  
• Geç teslim: Eve teslimlerde söz verilenden daha hızlı olmak tercih edilmelidir.

Hayalet ekonomi - 1 : aşırı veya yetersiz stoklar, iadeler

ABD de yapılan bir araştırmada  (http://www.dynamicaction.com/resources/)  Hayalet Ekonominin küresel büyüklüğü incelenmiş.

Hayalet Ekonomi : Perakendeciler tarafından çoğu zaman fark edilemeyen aşırı stok + yetersiz stok + iadelerin maliyet olarak tanımlanıyor.

Küresel perakende pazarı 14,5 trilyon USD olarak tahmin ediliyor. Hayalet Ekonominin yıllık tutarı 1,75 trilyon USD olarak veriliyor. Tipik bir perakendecinin yıllık cirosunun %11,7 si olarak rapor ediliyor.

Bu tutarın ana kırılımı aşağıdaki gibiymiş:

• %37 si iadeler - hatalı ürünler, yanlış renk/beden/.., fiyat farklılıkları, kayıp, çalıntı
• %36 sı yetersiz stoklar - boş raflar, satış elemanı eksikliği, stokun yanlış yerde olması, tedarikçi gecikmeleri
• %27 si aşırı stoklar - tahmin hataları, pazarlama zamanlama hataları, tedarikçi sıkıntıları, personel,..

Türkiye' nin de içinde yer aldığı EMEA bölgesi %30 pay alıyor ve bunun %44 ü iade, %31 i yetersiz stoktan kaynaklanıyor.

İadeler hariç tutulduğunda sebeplerin sıralaması şu şekilde belirlenmiş:

1. %25 - Firma içindeki prosedürler, prosesler
2. %20 - Sistemler arası veri uyuşmazlığı
3. %20 - Hatalı tahminler
4. %14 - Üründeki kalite sorunları
5. %7   - Başka yerde daha iyi fiyata bulunabiliyor
6. %7   - Ürün fiyatı katalog/ilan/reklamdan farklı
7. %7   - Diğer

Perakendeciler sıklıkla aşırı ve yetersiz stokların etkisini sistematik olarak ölçmüyorlar. Aynı tedarik zinciri içinde olmalarına rağmen birbirleriyle veriyi paylaşmıyorlar.
Ayrıntılı orijinal rapor için bu bağlantıyı kullanabilirsiniz.

Alternatif bir yaklaşım için SCAI.TECH bakabilirsiniz.

amazon review: DDMRP / Ptak & Smith / 2016

				Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) by Carol A. Ptak & Chad Smith Edition: Hardcover
Inspiring book, get Smart Metrics also and then you are ready to go!, August 30, 2016              This is a sequel book after Demand Driven Performance and Orlicky's Material Requirements Planning, Third Edition. In Orlicky's book you could find evolution of MRP, degrading performance of MRP by shifting paradigm and concept of DDMRP. In Smart Metrics you could find a very well explanation of "Why do we need to understand New Normal?" and "How could we transform our business into New Normal?". This book details "how" part. It starts with reasoning, introduces brilliantly Taguchi's loss function to inventory, shows shortcomings of conventional MRP, compares MRP vs Lean, explains DDMRP (strategic inventory positioning, strategic buffers, buffer adjustments, supply order generation, execution alerts, metrics), introduces S&OP process within DDMRP as DDAS- Demand Driven Adaptive System. * This is a good book for starting doers, ie those who does not want to deal with the reasonings but just focusuing on transformations. Most of the book have been covered in CDDP training already. DDI has elegant White papers to update us on their website. * I like the emphasis given to distribution environments which has no manufacturing. * DDMRP concept includes forecasting, MRP, optimization falavors which are belonging to "old normal-old paradigm". * I like the appendices: Simulation Show by Eric Bush, MIC clothing retail implementation by David Poveda * I wish it had a comparison of TOC Replenishment vs DDMRP as well.

DDMRP / Ptak & Smith / 2016 / kitap özeti

1. Yeni Normalde Planlamak
ERP kullanıcılarının %80 inde MRP modülü vardır, modülün motoru 1960-70 model olarak değişmeden kalmıştır.
Sauder's Law: "Tekrarlanıyor olması bir şeyi geçerli kılmaz" Yine de ne kadar çok tekrarlanırsa o kadar kanıksanır. Uygun olmayan kurallarla çalışan bir sistemi otomatize ederseniz aynı hataları daha hızlı yapmaya başlarsınız.
ABD endüstrisinde ROI(Return On Investment-Yatırımın Geri Dönüşü) 1965 ten 2010 a kadar geen dönemde%4 ten %1 e kadar düşmüştür. Bu dönemde işçilikteki verim iki kat artmıştır! Her türlü bilgi teknolojisi gelişimi, MRP vb ye rağmen endüstri ROI bazında gerilemiştir.
Taguchi' nin kalitede speklerden uzaklaştıkça artan kayıp eğrisi stoklar için de geçerlidir.
Yeni normalde dünya hızlanmış, internetle bağlanmış, çeşitlilik artmış, tedarik zincirleri uzamış ve karmaşıklaşmış, müşterilerin termin toleransı iyice kısalmıştır.

2. Akışın Önemi
Plossl' First Law: "Tüm faydalar bilgi ve malzemenin akış hızına bağlıdır"
Little's Law: "Akış hızı X akış süresi = İşletme içi stok miktarı
Ohno, Deming, Goldratt, Ford dörtlüsünün hepsi akışı önemsediler.
"Faaliyetle, sonuç almayı karıştırmayın", çabalamanız başarmaya yetmeyebilir.

3.Yeni Normalde Malzeme İhtiyaç Planı (MRP)
MRP varsayımlarına göre sistemdeki veri günceldir, akış süreleri kesindir, stok hareketlerinin tamamı izlenebilir, malzeme ihtiyaçları kesindir, her sipariş kendi başına değerlendirilebilir, diğerleriyle ilgisi yoktur.
Geçerli bilgi akışını aksatan 4 konu:

• Talep: gerçek siparişlere ek olarak tahminler kullanılır, tahminler tutmaz..Uzmanlara göre SKU bazında tutma oranı %70-75 tir. Akış süresi terminden uzundur, dolayısıyla müşteri servisi için tahmin kullanmak zorunda kalınır.
• Gerginlik: MRP de her malzeme birbirine sıkıca bağlıdır, tekrarlayan MRP çalışmaları esnasında bir yerde değişiklik yapıldığında seri olarak değişimler (üstelik akış süresi, minimum sipariş miktarı, lot kuralı vb) artarak tüm seviyelere aktarılacaktır.
• Haftalık dönem: Sık çalıştırmaktan kaçınırken kullanılır, bu durumda günlük bazda minör sayılabilecek değişimler haftalık bazda birikimli hale gelerek majör çapta yaşanır.
• Ürün ağacı sadeleştirmesi: aşırı basitliktir, sistemin görünürlüğünü zedeler.

Geçerli malzeme akışını aksatan 2 konu:

• Değişkenlik: Deming' in doğal kabul ettiği değişkenlik nedeniyle MRP çizelgesini gerçekleştirmek zordur.
• Gecikmelerin birikimi: Kazanılan zamanlar malzeme-kapasite-çizelge eşzamanlamasındaki aksamalar nedeniyle lehimize kullanılamadan ziyan olur. Diğer taraftan kayıplar üstüste birikmeye devam eder, gecikilir. 
• Partileme: Çeşitli sebeplerle (tip değişiminden kaçınmak, birim maliyeti düşürmek,..) partileme kuralları kullanılır, bunlar değişkenliği artırır, akışı bozar.

4. Çözüme Bakış: Ayrıştırmanın Gücü
Satınalmadan sevkiyata kadar uzayan süreçte ayrıştırma yokken değişkenlik her iki yönde de artarak yayılır, kamçı etkisi görülür. Stratejik noktalarda ara stoklarla ayrıştırıldığında dalgakıran işlevi elde edilir.

5. Yeni Normalde Tedarik Emri Verilişi ve Yürütülüşü
Einstein: "Herhangi bir aptal bir konuyu karmaşıklaştırabilir, sadeleştirebilmek için dahi olmak gerekir", "Her şey daha sadeleştirilebilir ama aşırı basitleşecek kadar değil"
Talebe duyarlı - herşeyi siparişe göre yapmak değildir - her yere stok yerleştirmek değildir - daha iyi tahmin etmek değildir.
DDMRP; MRP, DRP, Yalın, Kısıtlar Teorisi, 6sigma, inovasyon fikirlerinin karmasıdır.

6. Stratejik Stok Pozisyonlama
Müşterinn termin beklentisi, piyasada lehimize fark yaratacak termin algısı, satış siparişlerinin kesin olarak görülebildiği vade, dış değişkenlik (talep ve tedarikte), stokla kazanılacak kaldıraç etkisi ve esneklik, korunması gereken kritik operasyonlar birlikte değerlendirilerek pozisyon seçimi yapılır.
Üretim akış süresi (malzemeler hazırken üretim için gereken süre), toplam akış süresi (malzeme tedarik süresi ve üretim süresi toplamı), satınalma akış süresi (malzeme tedarik süresi) ayrı ayrı düşünülür. Bunlara rota bilgisi (birleşme ve ayrılma noktaları, süreler) eklenir. Pozisyon belirlendiğinde ayrıştırılmış akış süresi (ayrıştırılan noktalar arasında geçen süre) belirlenir.
Çok sayıda ürün varken matris BOM(Bill Of Materials-Ürün Ağacı) kullanılır, kaldıraç noktaları seçilir.
Dağıtım işinde üretim yoktur, taşıma süreleri ve tedarik süreleri dikkate alınır. Ürünler müşterilerden uzaklaştırıldıkça bulunurluk sağlamak daha kolay hale gelir. Uydu depolar, sanal depolar ve karşılıklı ağ yapısı denenebilir.

7. Stratejik Tamponlar
Ayrıştırma noktalarıyla değişkenlik aktarımı önlenir, akış süresi kısaltılır, tedarik emri tetiklenir.
Parçalar tamamlanan, sabitlenen ve min-max olarak üç gruba ayrılır.
Tamponlar kırmızı - sarı - yeşil olmak üzere 3 renk kodlu izlenir.
Malzemeler üretilen - satınalınan - dağıtılan - ara mal olarak 4 tiptedir.
Akış süreleri temelde kısa - orta - uzun olmak üzere 3 kategoridedir.
Değişkenlik düşük - orta - yüksek olmak üzere 3 kategoridedir.
Böylece 4 tip X 3 akış süresi X 3 değişkenlik = 36 değişik tampon profili elde edilir.
Ana fikir seçilen (uzunluk, geçmiş, gelecek, hibrid tip) dönemdeki günlük tüketimdir, tüm sistem bunun üzerine çalışır. Tampon hesabı akış süresi içindeki ortalama tüketime çeşitli payların formüllerle eklenmesiyle yapılır. Ayrıştırmanın beklenen etkisi toplam stokun parasal değerini düşürmesi ve akışı hızlandırmasıdır.

8. Tampon Ayarlaması
Ortalama tüketim, akış süresi, asgari sipariş miktarı ve tampon profili değiştiğinde tampon büyüklüğü değişir. Ortalama tüketim bilgisi sürekli güncellenir, diğerleri değiştiğinde hesap tekrarlanır.
Planlanan mevsimlik hareketler, ürün girişleri, ürün iptalleri, promosyon vb için planlanan katsayılarla tamponlara müdahale edilebilir.

9. Talebe Duyarlı Planlama
Kullanılabilir stok = net akış = satınalma bakiyesi + eldeki stok - nitelikli sipariş (gecikenler, bugüne terminliler ve kısa vadede eşiği aşanlar) şeklinde hesaplanır. Tamponun üst seviyesine kadar tamamlanır, sarı bölgeye düştüğünde sipariş edilir.
Kimi hallerde herhangi bir kaynak kısıtlı (yetersiz stok, yetersiz kapasite, yetersiz bütçe,..) olabilir. Bu durumda etkilenen tamponlar birlikte değerlendirilir, kısmi optimizasyon yapılır.

10. Talebe Duyarlı Yürütme (execution)
Eldeki stok, tahmini gelecek stok alarmları acele edilecek işleri belirlemeye yardımcı olur.
Malzeme eş zamanlaması ve akış süresi uyarıları da benzer amaçlarla hazırlanmıştır.
Alarmlar planlamacı, satınalmacı gibi farklı pozisyonlara yöneliktir, birbirleriyle uyumludur.

11. DDMRP nin Operasyona Etkileri
Tampon emniyet stoku değildir; sabit değildir, statik değildir, emniyet stokunun aksine çift taraflı değişkenlik azaltıcı ve tedarik emri tetikleyici işlevi vardır.
Tampon sipariş noktalı sistem değildir; tetiklediği seviye değişkendir, değişkenliği azaltır, öncelik belirleme gücü vardır.
Tampon çizelgelemeyi kolaylaştırır; çeşitli aksamalara dayanacak kadar stoku hazır tutar, iyileştirme faaliyetleri için yönlendiricidir.

12. DDMRP Metrikleri
Geçerli bilgiye uyum ölçümü: önerilen siparişlerin kabul edilme zamanlama ve miktar uyumuna bakılır.
Ayrıştırma Pozisyonuna uyum ölçümü: stoksuz kalma sayısı, stoksuz kalınan gün sayısı, kırmızı bölgeye düşüş sayısı ve bunların aşırı stoklu benzerlerine bakılır. Personelin sisteme uygun hareket ettiğini görmek isteriz.
Hız ölçümü: Tip değişimi, asgari sipariş miktarının düzenlenmesi vb önlemlerle tedarik emirlerinin planlana ve verilen frekansı karşılaştırılır.

13. Talebe Duyarlı Organizasyon
Stratejik (uzun vadeli) hedefler ve iş planıyla, taktik (kısa vadeli, operasyonel) manevraların döngü içinde gözden geçirilmesidir. S&OP (Sales & Operations Planning - Satış&Operasyon Planlama) olarak bilinir. Stratejik hedefler DDMRP ile kazanılan kabiliyeti paray çevirmeye çalışırken, belirlenen hedeflerle DDMRP uygulamaları eşzamanlanarak hedefler gerçekleştirilir.
Bu çerçevede tasarım, satınalma, planlama, satış, pazarlama, üretim vb birlikte çalışır, aktiviteler şirket amacına uygun tutulur. Gelecekte yaşanması olası sıkıntılar simulasyonlarla önceden tahmin edilmeye ve çözülmeye gayret edilir.

14. Teknolojiye Etkileri
Çeşitli yazılımlar temel kriterleri karşılamak şartıyla DDMRP Compliant-uygun olarak nitelendirilebilir.

Continued... Why Selling TOC is Difficult?

Please review below psychological study of Asch Conformity Experiment, dated in 1955.

Asch tried to determine a subject’s attitude under peer pressure. Subject is unaware of what is going on around and has been told that this is a test for  vision (eye health). Subject did not know the other 7 people in the test is a “confedaration” to manipulate him towards a definetely wrong answer. Question has been repeated 18 times in different versions of above picture: Which line is identical in length with the sample? In first 3 trials everybody was objective so was the subject. Then confederation acted upon a selected wrong answer on purpose for next 12 questions. Subject was located at the end...

Among 123 subjects and out of 12 trials range interesting results have been obtained:

• 75% answered at least one question wrong as led by confederation.
• 5% answered all 12 questions wrong as led by confederation.
• Only 25% answered all questions right without being led by confederation.

Asch repeated the test with 750 individual subject as a control group and only 3 of them answered wrong! Asch interviewed with 123 subjects after revealing the truth to them about the reasons of their behaviour:

• “I did not want to be look like an idiot”
• “Obviously majority has some insight about truth that I am currently unaware”
• “I was unaware that I promted wrong, I did not think, just beleive in the majority”

Asch reports 3 different biases:

• Perception bias: Very rare. Subject do believe in “the majority is right”
• Conclusion bias: Very common. Subject does not sure about his view and hence joins the majority.
• Activity bias: Rare. Subject does understand and conclude properly but does not want to be alienated by the majority and hence responds like them. 

The mankind history is full of cases which majority is trying to kill individual different views: Galileo, Socrates, prophets,… More interestingly people who find ancient conservative majority  as ridiculous feel consistent when they resist to something in their times.


Alienation by majority is a way of punishing innovators. Mass education system is a good mean to provide mediocrity. Alienation is also a strong mechanism to anchor at status que even for companies and countries. This is a sure way to sustain underdevelopment.


Consider paradigm shift. Status que means staying in the current paradigm. Peer pressure is obvious through education, experience, satisfaction with current results and hence alienation attitude towards all innovative alternatives is quite common. Please refer to my previous post  about Dunning-Kruger Effect.


These two studies lead us to Layers of Resistance and Thinking Process by TOC.

amazon review: The Missing Links / Caroline Mondon / 2016

				The Missing Links: A Demand Driven Supply Chain Detective Novel by Caroline Mondon Edition: Paperback
Charming concept of book+ebook! Invites to contribute...., August 23, 2016             I like the concept. It is beyond a book: book + ebook. There is an affiliated web site which transforms your book to something in between kindle & iphone. There are notes on the margins to reach the web site and find more details about that point. Web site is encouraging you to contribute and tends to evolve to be a portal. This is like updating your iphone. You have the paperback but also updated through the web site. A squarecode option could be inserted. This book is good for SME scaled starters. I believe appendixes in the web site would be enrichened by variety and detail through time. The book covers TLS (TOC - Lean - SixSigma) approach more than DDMRP hence converging to Epiphanized: A Novel on Unifying Theory of Constraints, Lean, and Six Sigma, Second Edition and Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance - A Business Novel. Compared to well known Goldratt books I could simply say that this is a business NOVEL rather than BUSİNESS novel. It structured like The Goal: A Process of Ongoing Improvement, there are wise guys explaining issues or thinking by themselves. Another relevant book in terms of supply chain replenishment is Isn't It Obvious? Revised Edition and it explains the TOC way of replenishment, not DDMRP way. To my understanding there are two main streams in TOC World: First one is staying with the original concept, represented by Israel, namely TOC. Second one is evolving to cover MRP for conglomerates, represented by USA, namely DDMRP and relying on TLS approach. This book is on the USA side. Since most of the continuous improvement efforts are in lean approach and combined with a goal statement to stay focused reader must be patient to see DDMRP traces for a while. Appendixes are exciting for DDMRP. I do like several small touches in the book: NLP : could be utilized to ease thinking process and layers of resistance Esperanto : could make dealing with global supply chains easier common rehearsal : excellent demonstraiton to why and how we need to synchronize proverbs : there are elegant French philosophers' quotations scattered around the book

The Missing Links / Caroline Mondon / 2016 / kitap özeti

Babasının ani ölümüyle birlikte küçük ölçekli mobilya üreticisi fabrika iş dünyasını tanımayan müzisyen kızı Heloise' e kalır. Kapanma riski nedeniyle zamana karşı bir yarış başlar. Bir yandan da kayıp Tedarik Zinciri Müdürü Thiery' nin bulunması gerekmektedir.

Bilanço ve gelir tablosu temel bilgisi ilk derstir. Peşinden MRP nin net sıfır bakiye verme prensibi gelir. Bunu dolaylı - dolaysız işçilik kavramı izler. Bir yerde bir işi bilen sadece bir kişi varsa o kişi fabrika için çok tehlikelidir, derhal uzaklaştırılması gerekir.

Fabrikalar akışa odaklanmalıdır, işletme içi stoklar azaldıkça sorunlar ortaya çıkar, çözülür,, akış hızlanır ve iyileşir, stoklara bağlı sermaye serbest kalır. Sıfır stok istenen bir durum değildir, stok gerektiği kadar ve gerektiği yerde olmalıdır.

DDAS: Demand Driven Adaptive System: Talebe Duyarlı Uyumlu Sistem ile satış ve operasyon birbirleriyle uyumlu hale getirilir, tekrar eden bir döngüdür, dinamiktir. Stoka üretim veya siparişe üretim fark etmez, her ikisiyle de uyumludur. Kapasite, müşteri talebi ve hammadde bulunurluğu bir arada değerlendirilir.

Çalışanlarda multiskill: çok işlevlilik esneklik sağlar, gereklidir, eğitim planı ve hedeflerle desteklenmeli, düzenli geri bildirimle takip edilmelidir. En güzel eğitim firmadaki liderlerin katılarak, yaparak "örnek olarak eğitim" vermesidir. İnsanlar söylenenleri değil, yapılanları takip ederler. Duyduklarımızın %10 unu, gördüklerimizin %25 ini, yaptıklarımızın %80 ini hatırlarız.

Eğer tahminler doğru çıksaydı, onlara tahmin değil sipariş derdik! Tahmin tek bir sayı değil, bir aralıktır. Detayı arttıkça, vadesi uzadıkça kalitesi düşer. Firma esnek ve çevik değilse akış süresi uzar, uzadıkça tahmine ihtiyacı artar ve aynı zamanda tahmin kalitesi bozulduğu için aşırı değişkenlikle karşılaşır, zarar görür.

Her departman geleneksel şekilde kendisi için en iyi olanı yapmaya çalışırken farkında olmadan firmaya zarar verir. Lokal optimaların toplamı global optimumu veremez. Firmaların sürekli gelişimi esastır, mevcut durumu ve gelişme potansiyelini doğru anlamak için benchmarking (kıyaslama) ve diagnostic (dışarıdan bir gözle durum tespiti) yapılmasında yarar vardır. Diagnostikte danışman tecrübesine göre değerlendirir, audit (denetim) esnasında var olan bir standartla karşılaştırılır.

İşleri zorlaştırmak kolay, kolaylaştırmak zordur. 
Paradigma değişimi zordur. Tedarik zinciri artık doğrusal değildir, ağ formuna evrilmiştir.

Process (süreç) belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak üzere izlenen operasyon dizisidir. Procedure (prosedür) belirli bir noktada istenen sonucu elde etmek için gereken yöntemdir.
Bir firmada ana hatlarıyla beş süreç vardır: Satış - Pazarlama, Tedarik Zinciri, İnsan Kaynakları, Finansman, Toplam Kalite.

Öncelik kalitede olmalıdır, arkasından değer yaratmayan faaliyetler azaltılır, böylece verim artışı sağlanır. Müşteri şikayetleri incelenmeli ve çözülmelidir. Memnun müşteri kimseye söylemez ama memnun olmayan müşteri en az on kişiye şikayetini aktarır.

Co-opetition: Birlikte rekabet: İki firmanın birlikte hareket etmesi ancak birliktelik için en iyi teknolojileri bulmak üzere yarışmasıdır. Tekerleği yeniden bulmak endüstriyel bir suçtur!

Kalite ve değer yaratmayan faaliyetlerin iyileştirilmesi aslında israfın azaltılmasıdır, yalın teknikler kullanılır. 5S ile sağlanan düzen hataları görünür kılar. PDCA: Plan Do Check Act (PUKÖ: Planla Uygula Kontrol et Önlem al) süreci hızlandırır, problem çözümünü kolaylaştırır.

Bir diğer israf arıza yapan makinelerdir. Curative (arıza bakımı), corrective (düzeltici bakım), preventive (önleyici bakım) ve peşinden predictive (kestirimci bakım) olarak uygulanır.

Toplantıların kısası makbuldur, tek tip not olmalıdır, kim - neyi - ne zaman bitirecek ayrıntısı yer almalıdır, sonraki toplantıda takip edilmelidir.

Eğer elemanlarınızı eğitirseniz gelişirler ve belki ayrılıp başka yerlere gidebilirler, ama eğitmezseniz gelişemezler ve yerlerinde kalırlar. Hepimiz hak ettiğimiz çalışanlarla birlikteyiz.

Paradigmayı değiştirmek istediğinizde önce bildiklerinizi unutun. Sonra Amaç gibi yeni paradigmaya uygun kitaplar okuyun. Firmanıza diagnostik yaptırın, uluslararası kıyaslama yaparak değerlendirin, üst yönetim katılmayacaksa değişmeye yeltenmeyin. Yanlış yapmaktan korkmayın yeter ki ders almayı bilin. Israrcı olmayın, herhangi bir yöntem işe yaramıyorsa bir başkasını deneyin.

Bir müzik grubunun solisti, davulcusu, gitarcısı, klavyecisi solo olarak şahane performans gösterirler, kayıt edilir. Daha sonra kayıtlar dijital olarak üst üste getirilir ancak dinlenemeyecek kadar kötü bir sonuç ortaya çıkar. Bundan sonra grup ayrı ayrı değil, birlikte prova yapmaya başlar.

Danışmanlar önce müşterilerinin görmelerini istedikleri şeyleri görür ve duymak istedikleri şeyleri söylerler! Nerede olduğunu ve nereye gideceğini bilmiyorsan zaten ulaşamazsın!

Tanrım bana değiştiremeyeceklerimi kabullenecek olgunluk, değiştirebileceklerimi değiştirecek kudret ve ikisini ayırt edecek basireti bağışla! 

Tecrübe yaşadıklarınız değil, onlara verdiğimiz tepkilerdir. İş tanımları basit, kısa ve amaca yönelik olmalıdır. Standart iş tanımlarının kullanılması adil ücret, iş öğretme kolaylığı, eleman bulma kolaylığı gibi yararları beraberinde getirir.

Esperanto ortak lisan sayesinde küresel ticaret kolaylaşabilirdi. NLP yöneticilere eğitim veya paradigma değişimi için yararlı olabilirdi.

Firmada 5S uygulandı, yerleşim planı işçilerin fikirleri alınarak değiştirildi, organizasyon şeması sadeleştirildi, değer akışları belirlendi, haritalandı, takip metrikleri seçildi, işletme içinde takip panosu hazırlandı, tamponlar izlenmeye başladı, bakım seviyesinde gelişme sağlandı. Kıyaslama amacıyla başka bir fabrikaya toplu bir gezi düzenlendi. Çokişlevlilik özendirildi. İsim bazında acemi - yedekleyebilir - biliyor - öğretebilir seviyeli ve amaca uygun yetenek seti için tablo yapıldı. Birim maliyet ve fiili maliyet takıntısı hafifledi, akışa odaklanıldı. 3PL lojistik firmasıyla yakınlaşıldı, 4PL servisleri için görüşmeler başladı.

Tamponlar pozisyonlandı, DDMRP: Demand Driven MRP (Talebe Duyarlı MRP) başlandı. Lojistik firmasına doğru genişletilmesi gündeme geldi. Akışı iyileştirmek için gereken 5 koşul: önleyici bakım, kontrol altındaki süreç, çokişlevli işçiler, hammadde bulunurluğu, satışla teyitleşerek numuneler için ayrılan zaman taahhüdü. Böylece akış süresi kısaldı, stoka üretim yerine siparişe üretim yapılabilir hale geldi. Detaylı çizelgeleme yerine darboğazda çizelgeleme yeterli oldu. Muhasebe kolaylaştı, ürün hazır olunca ürün ağacındaki hammaddeler tek seferde depolardan düşülebildi (backflush: hammaddeler depoya girişte kayıt edilir, ilgili mamul çıkışlarında otomatik düşülür). Kullanılabilir stok hesabı yapılmaya başlandı, tamponlar buna göre tamamlandı. DDMRP uygulama alarmları sayesinde istisnalarla yönetim mümkün oldu. Geçen seneye göre işçi veya makine sayısı değişmediği halde, benzer ürün karmasıyla eskisinden daha kârlı hale gelmişlerdi.

Bir iş için kârlılık, insan için oksijen gibidir. Yaşamak için soluruz, solumak için yaşamayız!