Min/Max ve Ekonomik Sipariş Miktarı Yanılgısı / Matias Birrell / 2021

Neden stoklarımız var?

Sabundan gıdaya, ev aletlerinden diş fırçasına tüm tüketici ürünleri için stok taşıyoruz. Aklımıza sadece mağazalar geliyor ama aslında bölge depoları, dağıtım merkezleri hatta fabrika depoları da var. Stokların ortak paydası bir müşteri talebi olmadan satın alınmış, sevk edilmiş, üretilmiş olmalarıdır. Sadece müşterinin beklemeye razı olacağından daha uzun zamanda üretilebilen/müşteriye ulaştırılabilen ürünler için stok tutmak gerekir. Eğer müşteriniz yeterince sabırlıysa veya siz yeterince hızlıysanız stok tutmaya ihtiyacınız olmaz.. Dolayısıyla bazı hallerde satıştan önce stok tutmak gereklidir ama her SKU için ne kadar stok tutulmalıdır?

Stok yapmak maliyetli olduğu için “mümkün mertebe az” stok isteriz ama diğer taraftan bulunan mal sattığı için “beklenen azami satışı karşılayacak kadar çok” stok olmalı deriz. Talep değişkendir, dolayısıyla ortalama talebe göre stok tutarsak kimi zaman satış kaybı yaşarız. Bu kayıplardan sakınmak için daha çok stok tutmaya istekliyizdir. Ayrıca tedarikteki aksamalardan korunmak için de stok gerekir. Öyleyse optimal stok için formülümüz “asgari stok seviyemiz bir sonraki tedarike kadar azami talebi karşılayacak miktarda stoktur”.

Sonraki tedarik ne zaman olacak? Beklenen azami satış = ortalama talep X tedarik süresi X emniyet çarpanı olarak ifade edebiliriz. Tedarik süresi uzarsa gereken stok miktarı artacaktır, tersi de doğrudur. Bu aslında modern stok yönetimi için bir ipucudur. Şimdi çoğu tedarik zincirinin nasıl işlediğine bir bakalım.

Bir tamamlama siparişi üretim emri veya satın alma emri veya sevk emri olabilir. Her durumda bu bir karardır, dolayısıyla eğer istersek farklı davranabiliriz. Eğer işletmenizde eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok sorunu varsa sebebi bir süredir verdiğiniz tamamlama siparişleridir. Peki bir sonraki tamamlama siparişi ne zaman verilecek? Tabii ki biz karar verdiğimizde! Peki ne zaman sipariş vereceğinizi nasıl bileceksiniz? İnternette araştırdığınızda çeşitli kaynaklar bulabilirsiniz, ortak noktaları aşağıdaki gibi olacaktır:

·     Karlılık için iyi stok yönetimi önemlidir, gereklidir.

• Tekrar sipariş verme noktası, min / max, ekonomik sipariş miktarı (EOQ) benzeri yöntemler önerisi

MIN/MAX ve EOQ Yöntemleri

Yöntemin amacı en düşük maliyetle bulunurluk sağlamaktır. MIN = bir sonraki tedarik gelene kadar geçen sürede talebi karşılayacak miktardır. Kimi zaman buna tekrar sipariş noktası (ROP) denir. MAX = maliyet optimizasyonuna göre hesaplanan ekonomik sipariş miktarı + MIN stok miktarıdır, yani MIN noktasına gelince stokları MAX noktasına tamamlarsınız.

Ancak bu gösterimde iki gerçek dışı varsayım vardır: 1) Genellikle ürünler sipariş edildiği anda depoya girmezler 2) Genellikle talep grafikteki kadar kusursuz doğrusal değildir. Gerçek hayat aşağıdaki gösterime benzeyecektir.

Tedarik için sipariş verdikten sonra tedarik süresi kadar beklememiz gerekecektir. Anında tedarik edebilseydik zaten stok tutmazdık! Ayrıca talep değişkendir. Dolayısıyla yetersiz stok riskimiz vardır. Talep değişkenliği nedeniyle sabit EOQ miktarındaki tedarik siparişlerinin zamanlaması değişken olacaktır. Değişen aralıklarla aynı miktarda sipariş verdiğimizde tuttuğumuz stok miktarı her zaman hatalı olacaktır, hata artış yönüne meyillidir. Yani akademik dünyada çok popüler olan min/max yöntemi talebin çok az değişkenlik gösterdiği istisnai haller hariç her zaman yanlış stok miktarına yol açacaktır.

Eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok kronik sorununun çözümünde sipariş sıklığı önemli bir unsurdur.

Eğer siparişleri sıklık olarak belirlersek artık min miktarına gerek kalmaz. Max hala hedef stokumuzdur ancak sık sipariş verdiğimizde EOQ ya nazaran çok daha düşük miktarlarda alım yaparız. EOQ formülünde yetersiz stok maliyeti, stok taşıma maliyeti ve sipariş verme maliyeti dikkate alınır. Kavram yeterince büyük miktarda sipariş verilirse sipariş verme maliyeti (senede verilen sipariş sayısı azalır) düşer ama stok taşıma maliyeti artar. Öncelikle yok satmanın maliyeti öngörülemez ve çoğu zaman sanılandan daha yüksektir. Firmanın itibarı zedelenir, gelecekte satış kaybına yol açabilir, yetersiz stoklu sürenin uzunluğuna göre farklı yansımalar olabilir. Pareto prensibi satışta da geçerlidir, sebeplerin %20 si sonuçların %80 ine neden olur, 80-20 sayıları asimetriyi gösterecek şekilde seçilmiştir. Bir vakada %5 yok satışın ciroda %30 kayba yol açtığını gördüm. Biliyorum çünkü bu stoklar tamamlandığında satışlar %40 arttı.

Dolayısıyla EOQ formülü yok satma maliyetini önemli ölçüde hafife alır. Üstelik depolama ve sipariş verme maliyetleri “ödenmiş maliyetlerdir”, sabittirler (sunk cost, fixed). Deponun kapasitesini aşmadığınız sürece deponun size maliyeti değişmez. Sipariş verme maliyetini oluşturan temelde satınalma ekibinizin maaşıdır ve verdikleri sipariş sayısına göre ödeyeceğiniz maaş değişmez. Pratikte bu kalemlerin marjinal maliyeti sıfıra yakındır. Formülü bu şartlarda uygulayınca çıkan sonuç çok düşüktür, geçersizdir. Sipariş verme maliyetinde söz edilen nakliye ve tip değişimleridir ancak tip değişimleri nadiren cebinizden para çıkmasına neden olur.

Dolayısıyla min/max ve EOQ artık geçerli değildir, yanlış tamamlama kararlarına sebep olurlar.

TOC (Kısıtlar Teorisi) Alternatifi

TOC = Theory Of Constraints, Dr. Goldratt tarafından oluşturulan yönetim metodolojisidir, stok yönetimine de uygulanmıştır.

Amacımız bir sonraki tedarike kadar beklenen azami talebi karşılayabilecek minimum miktarda stok bulundurmaktı. Önce tipik çözümü anlatacağız ve sonra özel hallere bakacağız.

İlk işimiz tedarik siparişi sıklığını belirlemektir. Bu bir sonuç değil, bir karardır. Bu karar tamamlamadaki değişkenliği büyük ölçüde giderecektir. İkinci işimiz optimum miktarları unutmaktır. Sıklık tedarikçiyle sorun çıkarmayacak mümkün olan en kısa aralıktır. Böylece daha kısa vadeler için gereken stok alanı ve bağlanan para azalacaktır. Böylece daha az stokla kısa dönemli beklenen talebi karşılayarak bulunurluk sağlayabileceğiz. Hedeflenen stok seviyesinden kısa dönemli talep kadar tamamlama yöntemine TOC de Tampon Yönetimi diyoruz. Doğru tampon büyüklüğünü nasıl bileceğiz?

Başlangıç değeri çok önemli değildir çünkü sistem nasıl olsa kendisini dengeleyecektir. Kolay yöntem akış süresi kadar bir dönemin son 3-6 aydaki hareketli toplamlarına bakarak en yüksek olanı seçmektir. Kimi zaman bunu bir emniyet faktörüyle çarpmayı da tercih edebilirsiniz. Sistem talep ve tedarik hareketlerine bakarak trafik ışıklarına göre belirlenen kural setine uyarak dinamik tampon yönetimini otomatik yapacaktır.

Özel Haller

Dikkate değer 3 özel hal vardır:

1.      Aynı zincirin depolama ve satış noktaları

2.      Üretimden veya başka tedarikçilerden beslenen Merkez Depo

3.      İthalatla beslenen Merkez Depo

Birinci durumda depo ve satış noktaları bize aittir, tüm operasyon bizim kontrolümüzdedir. İdeali satış noktalarına günlük sevkiyat yapılmasıdır, böylece stoklar önemli ölçüde azalır, olası yetersiz stok halleri nadiren bir günden uzun sürer. Her gün yapılamıyorsa gün aşırı yapın, en kötü durumda azami 3 günde bir sevk edin. Aynı şehirde ancak merkez depoya uzak çok sayıda satış noktası olduğunu ve ancak 3 günde bir sevkiyat yapabildiğimizi düşünelim. Bu durumda kamyonun her çıkışında tüm satış noktalarını ziyaret etmesi sağlanabilir. Benzer noktalar artıyorsa bölge dağıtım deposu düşünülebilir. Zincirin kontrolü bizdeyken sevkiyat sıklığını artırmalıyız.

İkinci durumda depoya gelecek ürünler bizim fabrikamızdan veya anlaştığımız tedarikçilerin fabrikalarından üretilerek gönderilmektedir. Bu durumda günlük sipariş vermeye çalışmak anlamsızdır. Her gün tip değiştirmek yerine benzer ürünleri haftanın bir gününe gruplayarak haftalık sipariş verebilirsiniz. Böylece hem her gün sipariş vermiş hem de bir haftalık miktar istemiş olursunuz. Üretici de her gün ilgili grubun tamponunu tamamlamış olur.

Üçüncü durumda tedarik süresi görece uzun olduğu için bu işleyişe dikkatli şekilde tahminlemeyi eklemek gerekecektir. Tahmin hatalarını azaltmak için veriyi birleştirmek ve vadeyi kısaltmak gerekir. Ancak nakliye süresini maliyet artırmadan (gemiden uçak sevke değiştirmek gibi) kısaltamayız, bir konteyner dolusu malı satmak da zaman alacaktır. Üstelik bu şartlar rakipleriniz için de benzer durumdadır. 

Sonuç

Sanayinin iyi uygulamaları ve akademik dünyanın yöntemleri maalesef çoğu zaman yetersizdir. Örneğin 10 kalem ürünü listeleyin ve bir süpermarkete gidin, bakalım hepsini bulabilecek misiniz? Hatta son tüketim tarihi olmayan yerli malı bir ürün seçin ve üretim tarihine bakın, üretildiğinden bugüne uzun zamandır stokta olduğunu fark edeceksiniz. Artık biliyorsunuz!

Diğer tarafta TOC uygulayan işletmelerde stoklar azalırken servis seviyeleri %100 e yakın oranda iyileşmektedir. Her zaman biraz daha iyileştirecek fırsat vardır, bunun için bilgi eksiğini gidermek gerekir, dileriz bu yazı sizin için bir başlangıç olur. 

Orjinali: Matías Birrell 13/09/2021

Today and Tomorrow / Henry Ford / 1926 / ktap özeti

1926 senesinde sürdürülebilir üretimden söz eden, çatısında bahçe olan bir fabrika kuran, israfı azaltmayı hedefleyen, demir cevherinden yola inen otomobili 81 saatte bitirebilen, "farklı" karakterde bir adamın hikayesi... 

Fabrikayı herkes biliyor ama pek azı okul, hastane, kömür madenleri ve hidroelektrik santralleri işlettiğini biliyor.. 

Eğitime erişime kısıtlı (en yüksek puan alanlar değil)  öksüz - yetimlerin bu hayatta bir fırsata sahip olabilmelerini, sadece akademik değil iş becerisi öğretilmesini, okurken de saat ücreti alabilmesini önemsiyor.. 

Konu araba değil, enerji-motor ile hayatı iyileştirmek!

Yoksulluğu ortadan kaldırmak ve gelir dağılımını düzeltmek istiyor. Elbette hayat tastamam adil değil ama bu vazgeçmeyi gerektirmez, bu dünya kütüphanede kitap okuyarak değil, kolları sıvayınca değişir.

Wage Motive = Ücret motivasyonu. Şirketleri ortaklar (kar) veya çalışanlar (işçilik) için değil, toplum için çalıştırmalıyız. Çalışanlarımız, müşterilerimiz haline gelebilmeli. Kimse asgari ücreti belirleyebilecek kadar bilge değil! Ücretin bir noktada sabitlenebilmesi yönetim ve inovasyonun sonuna geldiğimizi gösterir, geldik mi?

Çalışana hak etmediği kadar yüksek ücret verip, ürün fiyatlarının artışı nedeniyle alım gücünü sağlayamazsanız zalimlik edersiniz. Daha ucuza mal edip oluşan faydanın tamamını çalışanlara aktarırsanız yatırımla işinizi geliştirme fırsatını kaybedersiniz. Bu faydaya ortaklara aktarırsanız ürün fiyatı değişmez, talep azalır, işin devamlılığı riske girer. Oluşan fayda ürün fiyatlarını düşürerek topluma yansıtılmalıdır, böylece talep artacak, istihdam sağlanacaktır. 

Kurulan her işin ölçeği büyümelidir. Büyük işler, parayla değil, iyi servisle kurulur. Büyüklüğün limiti talep kadardır. Ülkelerin liderliği politik veya askeri değil, endüstriyeldir. Dikey entegrasyon ara süreçlerde mükerrer kar-vergi yükünü ortadan kaldıracaktır. Finansman-kredi güdümünde iyi sonuç alınamaz, sanayi ve finansman ayrıştırılmalıdır. Kar, kötü değildir ancak topluma yansıtılmalıdır. Karı artırmak için işçiliği ucuzlatmak iyi bir çözüm değildir, yüksek kalitede iş için nitelikli çalışan gerekir.

Prensipler: İş ortamında sürdürülebilirlik, temizlik, iş güvenliği, yüksek saat ücreti, azalan haftalık çalışma saatleri, her sene ürünün daha ucuza sunulması, dikey entegrasyonla işin büyütülmesi, standart parça kullanımı, israfın azaltılması, süreç iyileştirmesi, standartları asgari seviye olarak görmek, her prosesin bitiminde kontrol ederek hatalı malzemeyi ilerletmemek, akışı sağlamak, aşırı üretimi önlemek, stokları depoda değil transit halinde tutmak,

Cezaevlerindeki mahkumların çalıştırılmaması, meslek öğretilmemesi israftır. Malzemeden tasarruf edebilmek her işletmenin topluma borcudur (sürdürülebilirlik). Bir kişilik iş için iki kişiyi çalıştırmak topluma karşı işlenen bir suçtur. Makineler parasını vererek alanın değil, işleten çalışanların değil, kaynakları sağlayan toplumun malıdır. Tedavi edebilmek iyidir ama hastalığı önleyebilmek daha iyidir. Sanayiyi büyük şehirlerden taşraya doğru yayarak gelir dağılımını iyileştirebiliriz, verimliliği sağlarız, çiftçilerin boş zamanlarını sanayide değerlendirebiliriz, taşranın hayat kalitesini yükseltebiliriz.

Doğru fiyat ürünün karlı satılabileceği en düşük fiyattır. Doğru ücret firmanın karlı kalabildiği en yüksek ücrettir. Bağışlar, hayırseverlik toplum için iyi değil, kötüdür. Esas olan üretme becerisidir. Çiftçilerin temel sorunu hayvancılıkta ölçek ekonomisine ulaşamamaları, çok ürünlü değil, tek ürünlü tarımı mekanize olmadan yapmaları ve boş zamanlarını değerlendirebilecekleri bir sanayi işinde çalışma fırsatı bulamamalarıdır.

Gelir dağılımı ve verimli işletmeler yasalarla, hükümet müdahaleleriyle kurulamaz.

My Life & Work / Henry Ford yorumu için bu yazıya bakabilirsiniz.

Synchronization / Matias Birrell / 2018 / kitap özeti

Firmalar Sistemik Düşünceyle yönetilmelidir. Maalesef akademide ve pratik iş hayatında bu konu ihmal edilmektedir. Yönetimde yaşanan sıkıntıların temelinde çelişkiler vardır ve çelişkiler bilimsel yönetimle çözümlenebilir.

Taylor, Scientific Management, 1919, kitabının girişinde yönetimin hedefini işçi-işveren refahını artırmak olarak ifade ediyor.

Bir firmada yaratılan değer iç/dış departmanların/paydaşların senkronizasyonuyla doğru orantılıdır. 

Yönetmek, senkronizasyonu iyileştirmek için karar vermektir.

Mistake=Hata-- bir eylemle ilgilidir, sipariş vermemiz gerekirken vermemek gibi

Error=Yanlış -- bir eylemin sonucuyla ilgilidir, %2 defo bekliyorduk ama %5 defo çıktı gibi

İş Sonuçları = kararların çarpımı -- Kararlar bazı varsayımlara göre verilir, bu varsayımların bütünü firmanın iş yapma kültürüdür.

Kültür değişimi = paradigma kayması, her zaman zordur. İlk faz genellikle inkar etmektir. Başarmak için odaklanmalısınız; yapmanız gerekenleri yapmalı VE yapmamanız gerekenleri yapmamalısınız.

Sistem= ortak amacı olan birbirinden bağımsız parçaların tümüdür. Çalışanlara hiç boş durmadan sürekli çalışmaları için DEĞİL, firmanın diğer birimleriyle senkronizasyonu sağlamaları için maaş vermeliyiz. Sistemlerin davranışını belirleyen az sayıdaki kısıtlardır.

Bilmediklerimiz, bildiklerimizden çok daha fazladır. Çelişkili durumlar bilgi düzeyi eksikliğindendir. Kısıtlar Teorisinin prensipleri bunları vurgular:

• Ne kadar karmaşık görünse de her sistem özünde basittir
• Tüm çelişkiler çözümlenebilir
• İnsanları suçlamayın
• Asla "biliyorum" demeyin

Sistemdeki uyumsuzlukların bilinen kaynakları (Engines of disharmony):

• İşimin firmanın amacına katkısını bilmiyorum
• Çevremdeki iş arkadaşlarımın firmanın amacına katkılarını bilmiyorum
• Çelişkiler (örnek: satınalmacı için büyük partiyle alımda birim maliyet düşer ama üretimde parça yokluğu nedeniyle işler aksayabilir)
• Atalet (alışılmış uygulamalar, mevcut prosedürler,... değişen şartlara uygun olmayabilir)
• Sorumluluğumu karşılayacak kadar yetkim yok

Yalın araçlar belirlenen darboğazda uygulandığında (diğer noktalardaki kapasite fazlasına "israf" demeden) çok başarılı sonuçlar alınıyor. Dengeli üretim hattının beklenen ortalama çıktıyı sağlaması neredeyse olanaksızdır, değişkenlik gerçektir, prosesler birbirlerine bağımlıdır, önceki prosesten yeterince yarı mamul gelmezse sonraki prosesin çıktısı da kendiliğinden sınırlanır. 

Doğru bilinen yanlışlar:

• Üretim
• Üretimdeki boş zamanlar israftır
• Daha erken bitirmek için daha erken başlamalıyım
• Birim maliyeti düşürürsem gerçek maliyetimi de düşürürüm
• Yerleşim planını iyileştirirsem verim artar
• Tip değişimi maliyettir
• Daha detaylı kontrol edersem daha iyi yönetirim
• Pazarlama
• Maliyete dayalı sürdürülebilir avantaj sağlayabiliriz
• Piyasa sürekli değişiyor
• Daha rekabetçi olmak için daha çok avantaj sağlamalıyız
• Satış
• Satış sürecinin amacı satmaktır
• İkna kabiliyeti doğuştan gelir
• Satıcılar iyi müzakereci olmalıdır
• Satış komisyonu satıcıları motive eder
• Değişimin içeriği büyüdükçe karşılaşacağı direnç artar
• Daha büyük partilerdeki satış için daha çok indirim verilmesi normaldir
• Dağıtım
• Bulunurluğu artırmak için daha çok stok tutmak gereklidir
• Bulunurluğu sağlamak için stokları müşterilere yakında tutmak gerekir
• Küçük partilerle nakliyat lojistik verimini düşürür
• Strateji
• Firmanın yönünü belirlemek için iç bünyedeki güçlü yanlarımızı bilmeliyiz
• Rekabet sıfır toplamlı bir oyundur
• Fırsatlardan yararlanabilmek için fırsatların farkında olmamız gerekir
• Stratejiyi belirleyen çok sayıda bağımsız etken vardır 
• Finans
• Daha yüksek kar için daha büyük risk almak gerekir
• Daha detaylı bütçeyle toplam harcamalar azaltılır

3 tip bilgi vardır: Doğadan gelen (değiştirilemeyen, yerçekimi gibi), insan düzenlemesi (kanunlar gibi), içten gelen (felsefe, din, vicdan gibi). En zor değişimler üçüncü tip bilgide yaşanır, kültür değişimi buna örnektir.

NOT: Tercüme gözden geçirildiği için İngilizce versiyona şu anda ulaşılamıyor. 

MAKBUL Kurugıda/yemiş Perakendecide Tamamlama Çözümü Vaka Analizi - Ağustos 2021

İşlek ve küçük ölçekli bir mağazadır. Satıştan brüt kar açısından bakıldığında karın %77 si sadece 3 kategoriden gelmektedir. 

Kategorilerde uzun kuyruk hali vardır, örneğin 58 kalem kuruyemişin ilk 16 sı %78 e denk gelmektedir.

Ürün seçiminde karlı-hareketli ürünlere aynı fişte birlikte görünen ürünler eklenmiştir. Hafta sonu ve haftalar arası farklara bakılmıştır.

100 kalem ürün seçilmiştir, 2021 Muharrem ayı (09/08/2021 – 07/09/2021) ve 2020 Muharrem ayı (20/08/2020 - 17/09/2020) ile LFL (LikeForLike) karşılaştırma yapılacaktır.

Karşılaştırma parametrelerini (KPI) aşağıdaki gibi belirledik, örnek olarak 2020 hesaplamasını veriyoruz:

·        Servis oranı = bulunabilirlik ölçüsüdür, hedef yükseltilmesidir.

·        Servis oranı = 1 - (yok satan ürünlerin yok satma tutarı TL / toplam satış tutarı TL)

·        Servis oranı Muharrem 2020 = 1 - 7435 / 286671 = %97,4 

·        GMROI = kazanç verimidir, hedef yükseltilmesidir.

·        GMROI = toplam brüt kar TL / ortalama stok maliyeti TL

·        GMROI Muharrem 2020 = 47567 / 76342 = %62 

·        Stok yeter gün sayısı = Firmanın tercihli başarı kriteridir, hedef bir haftaya düşürmektir

·        Stok Yeter Gün Sayısı = SYGS = stok KDVsiz satış fiyatlı TL/ ortalama satış KDVsiz satış fiyatlı TL

·        Muharrem 2020 SYGS = 94900 / 9154 = 10,4 gün

Siparişler Pazartesi, Çarşamba, Cuma sabahları verilecektir. Muharrem ayı nedeniyle firmanın tahmin çarpanları incelenmiştir. Önemli bir birikim olmadığı sürece satışın artacağı öngörüsü nedeniyle iade için acele edilmeyecektir. Asgari stok ve asgari satınalma paket boyu firma verisine göre düzenlenmiştir.

Değerlendirme kolaylığı açısından tampon renklerine katsayı verilerek ortalama tampon puanı hesaplanacaktır, hedef ortalamanın 1,5 (sarı-yeşil arası) olmasıdır. Değerlendirmenin stok TL tutarı üzerinden yapılması daha doğru olacaktır. Katsayılar: Kırmızı (yetersiz stok) 0, sarı 1, yeşil 2, mavi (aşırı stok) 3 alınacaktır. Başlangıçta 2,67 iken ay sonunda 2,29 ile daha dengeli bir görünüm almıştır. Bazı ürünlerde ortalama günlük satışa göre standart paket büyüklüğü çok fazladır, dolayısıyla aşırı stoklu ürünler yavaş erimektedir. TOC dışında bırakılan ürünler bunlardır. Günlük satışı hedef tamponun 1/6 sı kadar olan ürünler "darbeli satış" kabul edilir, tekrar etme durumuna göre bu ürünlerin tamponlarına çarpan verilir.

Hafta	Kırmızı	Sarı	Yeşil	Mavi	Toplam	Tampon Puanı	TOC dışı	çarpan
6-13 Ağsts	0	5	23	72	100	2,67	37	7
21-27 Ağsts	8	12	20	60	100	2,32	32	26
14-20 Ağsts	3	18	23	56	100	2,32	33	33
21-27 Ağsts	2	19	27	52	100	2,29	34	36

Temel başarı kriterlerinin ve bazı temel parametrelerin başlangıç – bitiş değerleri yazının sonunda verilmiştir. Bundan sonraki süreçte firma için iyileştirme noktaları: 

• Seçilmiş ürünlerde mağazalara transfer için paket boyunu küçültmek, 
• Seçilmiş ürünlerde teşhir stok alanının tampona uygunluğunu sağlamak,
• Depodan mağazalara rotası belirlenmiş milkrun taşıma sistemi kurmak, 
• En azından standart paket boyundaki iadeleri milkrun döngüde toplamak,
• Koçtaş Fix gibi mağaza sınıflaması yaparak teşhirde satan ürünleri bulundurmak, diğerleri için internet siparişine yönlendirmek,
• Büyük süpermarketlerde kuru gıda-yemiş reyonlarını işletme fırsatı aramak

Parametre	2020 Muharrem	2021 Muharrem	Fark	Beklenen İyileşme	Açıklama
Servis Oranı	%97,41	%99,99	+2,58	>%99	Tamamlama bulunurluk sağlıyor, yok satmalar azalmış
Satış tutarı KDVsiz, TL	265.466	298.670	+%12	+%10-20	Satışlar miktar+fiyat içerikli olarak artmış
Satış miktarı, kg veya adet	15.726	15.242	-%3	+%10-20	Satışlar miktar bazında azalmış
Stok yeter gün sayısı	10,4	2,00	-%80	-%20-40	Stoklar azalıyor, devir hızı yükseliyor, gün aşırı sipariş veriliyor
Stok tutarı KDVsiz, TL	94.900	19.911	-%79	-%20-40	Stoklara bağlanan para açığa çıkıyor
Ay boyunca stok miktarı, kg veya adet	160.260	102.623	-%36	-%20-40	Bulunurluk artarken, yok satmalar azalırken bir yandan da stoklar azalıyor
2021 muharrem başlangıç – bitiş stok miktarı	9 Ağustos - 4497 birim 7 Eylül       - 3218 birim		-%28	-%20-40	Ay başlangıcına göre stoklar azalmış
2021 Muharrem başlangıç – bitiş tampon Puanı	9 Ağustos – 2,67 puan 7 Eylül       - 2,29 puan				Stok dağılımı taleple uyumlu hale geliyor, yetersizler ve aşırılar azalıyor
GM - ROI	%62	%104	+%67	+%40-100	Stok devir hızı artıyor

Muharrem ayı hicri takvim nedeniyle alışılmış ay döngüsünden farklıdır, LFL için Muharrem ayı tarihleri dikkate alınmıştır. Bu ay içindeki en önemli gün 18 Ağustos Aşure Günüdür, Makbul ekibinin önceki senelere bakarak belirlediği tahmin katsayılarını yeterince dikkate almadığımız için 7 kalem üründe (toplam 100 kalem içinde %7) 5 ayrı günde mağazalar arası transferle stok takviye edilmiştir, mağaza yönetimi doğru zamanda müdahale etmiştir. 

Belirlenen başarı kriterlerine bakıldığında TOC Tamamlama sistemi beklenen faydayı sağlamıştır.

The New Economics / W. Edwards Deming / 1993 / kitap özeti

Bir çukurdayız ve ancak dışarıdan bir yardım bizi çıkarabilir. 

Ticaret gereklidir, kalite şarttır, doğal kaynaklarımızı ve insanlarımızı maalesef tüketiyoruz. Sıradan işler uzak doğuya gitti, ABD de katma değerli işler yapılmalı, bunun için de eğitim kritik önemdedir. İşi iyi veya ucuz yapmak yetmez, inovasyon gerekir. 

Sıfır hata hiç üretim yapmayınca da sağlanır!

Kalite üst yönetimin sorumluluğudur, devredilemez! 

Yönetimdeki değişmesi gereken hatalı davranışlar:

• Kısa vadeli değil, uzun vadeli plan yapın,
• Personel/departmanlar arasındaki sıralamayı, ödülleri iptal edin (yardımlaşmayı değil, rekabeti besler, demoralize eder),
• Teşvikleri, primleri iptal edin (hava güzel diye hava durumu sunucusunu ödüllendirmeyin),
• İşinizi bir sistem olarak yönetin, iletişimi iyileştirin ve sürekli öğrenmeyi sağlayın,
• Departmanları değil, tüm sistemi optimize edin (süreçler birbirine bağımlıdır),
• Sadece hedef koymak yetmez, yöntem de belirleyin (süreci iyileştirin),
• Değişkenliği anlayın, doğal ve özel sebeplerini ayırt edin (sorunların %94 ü yönetimin sorumluluğundaki sistemden ve %6 sı özel sebeplerdendir),
• Kalite üst yönetimin sorumluluğudur (yönetebilmek için ölçmeye gerek yok! İşinizi yapın! Genel algıya aldanmayın)

Eğitim sistemi ve hükümetin de sanayi kadar dönüşüme ihtiyacı vardır. Sistem, ortak bir amacı ve karşılıklı ilişkileri olan birimlerin oluşturduğu ağ yapısıdır. Amaç nettir ve birimler bunu açık seçik bilir. Birimlerin amaca ulaşmak için katkısı tanımlanmıştır. Yönetim birimleri aynı amaç için işbirliğiyle yönetir. Sistemin çerçevesi yönetimin takdiridir, zamanla değişebilir. Sistem kendi kendini anlayamaz, dış yardım almalıdır. Rakipler de sisteme dahil edilebilir. Parçalar için en iyi olan bütün için en iyi olmayabilir. En iyi parçaları bir araya getirdiğinizde en iyi bütünü elde edemeyebilirsiniz.

Organizasyon şeması yerine görevlerin belirtildiği bir akış şeması işi kavramak için daha yararlıdır. Organizasyon şemasının aksine akış şeması bölünmeleri artırmaz, birleştirir, yardımlaşma zemini hazırlar. Görev tanımı nelerin yapılacağını sıralamak yerine "neden yapıldığını", bunun "amaca ne katkısının olduğunu" açıklamalıdır.

Yönetici her insanın biricik olduğunu anlamalıdır. Yöneticinin psikoloji bilmesi çok yararlıdır. İçten gelen / dıştan gelen motivasyon farkına dikkat edilmelidir. Güzel olanı içsel motivasyondur ancak eğitim/iş hayatı bu yönümüzü ziyadesiyle törpüler. Buz hakkında çok şey bilebilirsiniz ama henüz suyu görmemiş olabilirsiniz. Lider dönüşümü gerçekleştirir, kendini buna mecbur hisseder, pratiktir. Dönüşümden sonra "Müdürün" rolü de değişir:

• Çalışanlarına sistemi anlatır,
• çalışanlarına sistemin birimlerini ve ilişkilerini anlatır,
• çalışanların birbirlerinden farklı olduğunu anlar,
• öğrenir, öğrenme fırsatı hazırlar,
• yargılamaz, koçluk eder,
• her aykırılığa tepki vermez, stabil sistem (doğal değişkenliği) algısı vardır,
• yönetme becerisini artırmaya gayret eder,
• gruptan özel sebep sayılacak kadar ayrı düşenleri fark eder, ilgilenir, yardımcı olur,
• güven ortamı sağlar, mükemmeliyetçi değildir,
• rekabet yerine dayanışmayı teşvik eder,
• PUKÖ döngüsünü uygular

Yaygın 2 hata var:

• Doğal değişkenlikten kaynaklanan bir sonuca özel değişkenlikmiş gibi müdahale etmek,
• Özel değişkenlikten kaynaklanan bir sonuca doğal değişkenlikmiş gibi müdahale etmemek

Kırmızı boncuk deneyinden çıkarılacak dersler:

• Sistem stabildir, Yaşanan değişkenlik "doğal"dır, özel sebep yoktur.
• Sonuçlara göre kişileri ödüllendirmek / cezalandırmak işe yaramaz.
• Deneydeki işçiler suçlu değil, kurbandırlar.
• Giren malzemedeki hata oranı, çıktıdaki hata oranıyla ilişkili değildir.

İlk iş süreci stabil hale getirmek, daha sonra ortalamayı doğru konumlamak ve değişkenliği azaltmak gerekir. Değişkenlik hayatın cilvesidir, kaçınılamaz.