Dr. Alan Barnard’ın kitabı üzerine kısa notlar
Dr. Alan Barnard, Kısıtlar Teorisi dünyasında çok bilinen bir isim. Benim için ayrıca özel bir yeri var; geçmişte TOCICO proje sınavımda jüri üyesiydi. Bu nedenle From Crisis to Catch-Up to Keep-Up kitabını sadece barınma krizi üzerine yazılmış bir çalışma olarak değil, Kısıtlar Teorisi’nin şirket ölçeğinden kamu ve toplum ölçeğine nasıl taşınabileceğini gösteren bir örnek olarak okudum.
Bu yazı kitabın kapsamlı bir özeti değil. Daha çok, kitaptan aldığım bazı notlar üzerinden TOC’nin barınma krizine nasıl bakabileceğini ve Türkiye’de deprem sonrası barınma meselesi için hangi soruları sordurabileceğini tartışan kısa bir değerlendirme.
Kitabın temel yaklaşımı yalın: Büyük sistem problemleri, her şeyi aynı anda iyileştirmeye çalışarak çözülmez. Önce tek ve ölçülebilir bir hedef üzerinde hizalanmak gerekir. Sonra bu hedefe ulaşmayı bugün en çok sınırlayan kısıt bulunur. Daha sonra bu kısıtı ortadan kaldıracak yenilik geliştirilir, kısa ve odaklı bir plan yapılır, doğru ekip mimarisiyle uygulama başlatılır. Kısıt ortadan kalkınca sistem yeniden değerlendirilir ve bir sonraki kısıta geçilir.
Bunu şöyle özetleyebiliriz:
Tek hedef → Tek kısıt → Tek yenilik → Tek plan → Tek ekip → Tekrar
Bu zincir bana göre kitabın en güçlü tarafı. Çünkü barınma gibi çok boyutlu bir problemi yüzlerce alt başlık içinde dağıtmadan ele almayı mümkün kılıyor. Arsa, finansman, ruhsat, imar, altyapı, işgücü, tedarik zinciri, kalite, hız, maliyet ve sosyal kabul elbette önemlidir. Fakat TOC açısından kritik soru farklıdır:
Bugün sistemi en çok sınırlayan kısıt hangisidir?
Her şey önemli olabilir, ama her şey kısıt değildir
Kısıtlar Teorisi çoğu zaman fabrika, proje, tedarik zinciri veya satış sistemleriyle ilişkilendirilir. Alan Barnard’ın kitabındaki önemli katkı, aynı düşünce biçimini barınma gibi çok paydaşlı bir kamu problemine taşımasıdır.
Barınma sistemi tek bir kurumdan oluşmaz. Merkezi yönetim, yerel yönetimler, finans kuruluşları, müteahhitler, tedarikçiler, altyapı sağlayıcıları, vatandaşlar ve sivil toplum aynı sistemin parçalarıdır. Her parça kendi hedefini optimize ettiğinde, sistemin bütünü daha iyi çalışmayabilir. Hatta her kurum iyi niyetle kendi işini iyileştirirken, toplam akış daha da yavaşlayabilir.
Bu nedenle TOC’nin temel uyarısı önemlidir:
Yerel optimumların toplamı, sistem optimumu değildir.
Bir kurum riski azaltmak için yeni onay adımları ekleyebilir. Başka bir kurum mali disiplini korumak için ödeme süreçlerini yavaşlatabilir. Bir diğeri kaliteyi güvenceye almak için kontrol sayısını artırabilir. Her karar kendi içinde mantıklı olabilir. Ama sonuçta vatandaşın konuta erişim süresi uzuyorsa, sistemin amacı gerçekleşmiyor demektir.
Daha çok mu, daha hızlı mı, daha iyi mi?
Kitapta sistem performansı beş boyutta ele alınıyor:
MORE: Daha çok üretmek.
FASTER: Daha hızlı teslim etmek.
BETTER: Daha kaliteli ve güvenilir sonuç üretmek.
CHEAPER: Daha düşük maliyetle yapmak.
SIMPLER: Gereksiz adımları ve karmaşıklıkları ortadan kaldırmak.
Bu ayrım çok değerli. Çünkü hangi boyutu iyileştirmek istediğimizi, hangi kısıtı aramamız gerektiğini belirler.
Eğer amaç daha çok konut üretmekse, kısıt kapasite tarafında aranmalıdır. Eğer amaç daha hızlı teslimatsa, kısıt bekleme ve koordinasyon noktalarında olabilir. Eğer amaç kaliteyse, kısıt hata üreten veya güvenilirliği bozan bağlantıdadır. Eğer amaç maliyetse, en ağır maliyet kalemleri incelenmelidir. Eğer amaç sistemi sadeleştirmekse, soru daha radikaldir: Hangi adımlar hiç var olmamalıydı?
Bu bakış, kamu projelerinde sık görülen “her şeyi aynı anda iyileştirelim” yaklaşımına ciddi bir itirazdır. Her şey önemli olabilir; fakat her şey aynı anda öncelik olamaz.
Pareto’nun fraktal yorumu
Kitapta özellikle ilgimi çeken noktalardan biri Pareto ilkesinin fraktal yorumu oldu. 80/20 ilkesini biliyoruz: Sonuçların büyük kısmı nedenlerin küçük bir bölümünden gelir. Barnard bunu daha ileri taşıyor: Bu 20’nin içinde de yeni bir 20 vardır; onun içinde de bir başka 20 vardır. Böyle bakınca, bazen performans açığının yarısından fazlasını açıklayan tek bir ana neden bulunabilir.
Bu yorum TOC ile çok uyumlu. Bir sistemde yüz problem görünebilir. Gerçekten de yüz problem olabilir. Ama bu yüz problemin hepsi sistem performansını aynı güçte sınırlamaz. Yönetim becerisi, uzun problem listeleri üretmek değil, sistemi gerçekten sınırlayan ana kısıtı bulabilmektir.
Bazen daha fazla aksiyon değil, daha doğru aksiyon gerekir.
Türkiye’de deprem sonrası barınma meselesi
Türkiye’de 6 Şubat depremlerinden sonra barınma meselesi çok ağır bir toplumsal sorun olarak karşımıza çıktı. Kalıcı konut, geçici barınma, altyapı, şehir planlaması, güvenli yapı üretimi, finansman ve sosyal hayatın yeniden kurulması aynı anda gündeme geldi.
Bu konuda iyi niyet, kaynak ve proje elbette önemlidir. Fakat Barnard’ın kitabı bize farklı bir soru sorduruyor:
Türkiye’de deprem sonrası barınma sisteminin bugün ana kısıtı nedir?
Bu sorunun cevabı bölgeden bölgeye değişebilir. Bir yerde arsa ve imar süreçleri ana kısıt olabilir. Başka bir yerde finansman, işgücü, altyapı, tedarik zinciri veya kurumlar arası koordinasyon öne çıkabilir. Bazı yerlerde geçici barınmadan kalıcı yaşama geçişin sosyal boyutu belirleyici hale gelebilir.
Ama TOC açısından önemli olan şudur: Ana kısıtı doğru tanımlamadan çözüm üretmeye çalışmak, sistemi iyileştirmek yerine daha karmaşık hale getirebilir.
Ana kısıt ruhsat ve onay süreçlerindeyse, sadece daha fazla finansman beklenen hızı yaratmayabilir. Ana kısıt işgücündeyse, daha fazla proje ilan etmek yeterli olmayabilir. Ana kısıt altyapı hazırlığındaysa, konut üretim kapasitesini artırmak sahada yeni beklemeler doğurabilir. Ana kısıt koordinasyondaysa, her kurumun kendi işini iyi yapması bile sistem sonucunu iyileştirmeyebilir.
Bu nedenle temel soru şudur:
Sistemi bugün en çok sınırlayan kısıt üzerinde tüm paydaşlar hizalanmış durumda mı?
Stratejik akıl ve operasyonel kas
Kitapta beğendiğim diğer bir ayrım, çekirdek ekip ile uygulama ekiplerinin ayrılmasıdır. Çekirdek ekip küçük, yetkili ve sistem bakışı olan bir ekip olarak “ne değişmeli ve neden?” sorularına odaklanır. Uygulama ekipleri ise sahada “nasıl ve ne zaman?” sorularını çözer.
Kamu projelerinde çoğu zaman strateji, koordinasyon ve uygulama iç içe geçer. Büyük toplantılar yapılır; herkes hem strateji konuşur hem operasyonel detaylara girer. Sonuçta karar netleşmeyebilir, sorumluluk dağılabilir, ilerleme yavaşlayabilir.
Bu açıdan Barnard’ın önerisi sade ama güçlüdür: Stratejik akıl ile operasyonel kası karıştırma.
Sonuç: Her şeyi değil, doğru şeyi iyileştirmek
Bu kitaptan benim çıkardığım ana ders şu oldu:
Barınma krizi, yüzlerce problemi aynı anda çözmeye çalışarak değil; sistemi bugün en çok sınırlayan kısıtı bulup, tüm paydaşları bu kısıt üzerinde hizalayarak aşılabilir.
Bu cümle basit görünebilir, ama uygulaması zordur. Çünkü her kurum kendi önceliğini önemli görür. Her paydaş kendi sorununun merkeze alınmasını ister. Herkes çözüm listesine kendi maddesini eklemek ister.
Kısıtlar Teorisi bu dağınıklığa karşı bir odak disiplini önerir:
Tek hedefte hizalan.
Tek kısıtı bul.
Kısıtı kaldıracak yeniliği geliştir.
Kısa ve sıralı bir plan yap.
Doğru ekiplerle uygula.
Sonra bir sonraki kısıta geç.
Türkiye’nin deprem sonrası barınma meselesinde de belki sormamız gereken soru budur:
Her şeyi aynı anda mı iyileştirmeye çalışıyoruz, yoksa sistemi bugün gerçekten sınırlayan kısıta mı odaklanıyoruz?
Krizden çıkış her zaman daha fazla kaynakla başlamayabilir. Bazen daha net bir hedef, daha doğru bir kısıt ve daha odaklı bir sistem aklıyla başlar.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder