1. Rekabetçi
Fiyatlamanın Önemi
- Firmalar maliyetlerini rakiplerinden daha iyi yönetmelidir.
- Fiyatlama, tek başına, yüksek maliyete yol açan hatalı ürün karmasını düzeltemez.
- Maliyetler kısa ve uzun dönemli amaçlara uygun olarak gözden geçirilmelidir.
- Marjinal Maliyet yararlıdır ancak her firma, her maliyet kalemini, net olarak, sabit-değişken tanımlayamaz.
- Firma, rakiplerinin kalite, servis, güvenilirlik ve maliyet konularında sürekli iyileştiklerine inanmalıdır.
2. Firmanın
Maliyet Yapısını Rekabetçi Yapmak
- Firmanın ürün bazında fiyatlama yaparken alt limiti ürünün maliyeti ve üst limiti müşterinin değer algısıdır.
- Dolayısıyla fiyatlama sıkıntısını aşmak için müşteri profili veya ürün karması-maliyet yapısı değiştirilebilir.
- Müşteriler performans, dayanıklılık, güvenilirlik, servis, teslimat için ödeme yaparlar. Stoklar, taşımalar, muhasebe, ikinci kaliteler, tamirler, erken veya geç teslimler, verimsizlikler, genel giderler, .. için değil.
- Maliyetlerde en önemli ayrım değer yaratan-yaratmayan ayrımıdır.
- Firma içinde çok katmanlı organizasyon, karmaşık süreçler, çok safhalı işleyiş vb değer yaratmayan maliyetlere yol açar.
3. ABC - Faaliyet Tabanlı Fiyatlama
- Geleneksel Maliyet Muhasebesinin aksine tüm sabit giderleri aktivitelere dağıtır.
- Aktivitelerin azaltılması maliyet tasarrufunu getirmez, fiilen müdahale, örneğin ilgili kadra fazlasının işten çıkarılması, gerekir.
- Çok fazla varsayım vardır, her üründeki her aktivitenin net olarak tanımlandığı ve ürün devam ettikçe bunun değişmediği kabul edilir.
- Robin Cooper – Yeni Bir Maliyet Sisteminize İhtiyacınız Var mı? Başlığıyla bir kontrol listesi yayınlamış:
- Pazarlama Müdürleri kârlı görünen ürünlerden çıkmak istiyorsa..
- Müşterilere veya firma içinde ürün bazlı kâr kavramını açıklamak zorlaşıyorsa..
- Üretimi zor olan ürünler yüksek kârlı görünüyorsa..
- Çok kârlı bir üründe hiç rakibiniz yoksa..
- Diğer ürünlerde rakiplerin fiyatları sizinkilere göre açıklanamaz ölçüde düşükse..
- Maliyetler yüksek ama ürünün kalite ve müşteri servis özelliklerini bozmadan nasıl maliyet kısılacağından emin değilseniz..
4. Marjinal
Maliyet
- Kârlılık düşük ve aşırı kapasite fazlası varsa değişken maliyete göre fiyatlama cazip görünür.
- Seçilmiş az satan ürünlerle başlanabilir. Kısa vadeli bir çözüm önerisidir.
- Doğrusal regresyonla aktivite bazında değişen üretim hacmine uygun maliyet tahmini yapılabilir.
5. Kısıtlar
Yönetimi ve Fiyatlama
- Önce gelir artışı, sonra tasarruf.
- Firma içinde kısıt varken ürün karması değişikliğiyle gelir artışı, pazarda kısıt varken toplam gelir artışı odaklıdır.
- Genel giderlerin ve beklenen kârın dağıtımında sadece kısıtta harcanan süre dikkate alınabilir. (Bu yöntemin sakıncaları ve olası alternatifleri Management Dynamics / Caspari&Caspari / 2004 kitabında anlatılıyor)
- Değer yaratmayan maliyetlerin taramasına kısıttan başlanmalıdır. Ürünlerin kısıtta harcadığı süre azaltılırsa bu bakışta maliyetleri de azalmış olur.
- Kısıt ortak kullanılan bir hammaddeyse üretim süresi yerine bu hammaddenin sarf miktarına göre dağıtım yapılabilir.
- Yeni sunulan ürünler ile olgunluk dönemindeki ürünler için farklı stratejiler izlenebilir.
6. ABC ve TOC-Kısıtlar
Yönetimi Entegrasyonu
- Fiyatlama, ürün karması ve maliyet tasarrufu birbiriyle ilişkilidir, tek başlarına ve izole olarak ele alınamazlar.
- ABC ile TOC karakteristikleri:
- Organizasyonel odak ABC de tüm faaliyetlerde maliyet tasarrufuyken TOC de gelir artışı
- Faaliyet odağı ABC de tümüyken, TOC de sadece kısıtlar
- Maliyet detay seviyesi ABC de karmaşıkken TOC de sade
- Gider dağıtımı ABC de tüm faaliyetler içinken TOC de kısıttaki faaliyetler
- Ürün karması seçiminde öncelik ABC de ürün kâr marjıyken TOC de kısıttaki birim gelir
- Kısıt varsayımı ABC de sadece satışken, TOC de üretim/hammadde/satış/…
- Bakış açısı ABC de orta-uzun vadeyken TOC de kısa-orta vade
- ABC, şartlarda değişim yoksa veya daralma varsa yararlıdır. Tasarrufla büyüme olmaz.
- ABC kısa vadede yanıltıcıdır.
- TOC her durumda uygundur. Kısa vadeli olması bir kusur değildir, sık sık refleks gösterir, öğrenir, tek seferde aylık değil, 4 defa haftalık baktığınızı düşünün. Eşit şartlarda neden ABC karmaşıklığına ihtiyacınız olsun?
- TOC gider dağıtımında ABC ile belirlenen ve DOĞRUDAN NAKİT hareketi gösteren maliyetler eksiltilebilir
7. Makine
Yoğun Ortamda Stratejik Maliyet Standardı Geliştirmek
Vaka
çalışmasıdır.
8. Öğrenme
Eğrisi: Birim İşçiliğin Düşüşü
- Batı kültüründe maliyet olarak algılanır. Japonlarda planlama faktörüdür.
- Öğrenme eğrisi paraboliktir ve bir noktada durur, çünkü
- Yönetimin bir iyileştirme hedefi vardır, ulaşılmıştır, daha fazla uğraşmaya gerek yoktur
- Yönetim bu iyileşme için yatırım yapmıştır, yeni yatırımın getireceği fayda maliyeti kurtarmayabilir
- Üretim hattının bir akış hızı vardır ve tek bir noktadaki gelişme hatta yansımayabilir.
9. Oto Cam
Endüstrisinde Maliyet Tabanlı Fiyatlama Stratejisi
Vaka
çalışmasıdır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder