amazon highligts: Unlocking Innovation Productivity / Michael Dalton / 2021

Innovation - A Market Driven Definition:  The Organization-Wide Capability & Passion for Finding and Profitably Serving Unmet Customer and Market Needs

innovation challenges: Low Project Throughput: Simply not getting as many new products to market as you need or want, Poor On-Time Performance: Struggling to predict and commit to timelines that your business can achieve, Minimal Market Impact: Too many resources going to low-impact programs that don’t deliver as promised, Long Time to Market / Slow Speed to Market: Projects taking too long causing you to miss critical windows of opportunity, Not Enough Resources: Constantly hearing that your people are stretched too thin

Without a sustained improvement in productivity—a change in the status quo—your existing resources won’t ever be able to get it all done. Unless a solution systematically deals with the root causes, its impact will be minimal and unsustainable.

Myth #1 Busy Equals Productive: It’s a culture that rewards activity instead of results. Being busy looks productive, but effort isn’t the same as achievement. multitasking is the holy grail for this culture. multitasking, it was at least twice as long before anything finished. Multitasking hurts quality.

Myth #2 You Finish a Project On-Time by Finishing Every Task On-Time: project due date and those deliverable dates are the only dates that matter. Milestone and deadline thinking for the other tasks in a project just ends up extending timelines while still exposing the due date to slippage. when people inside your organization build project plans. They add safety over and above the touch time estimate and then use those “safe” estimates to assign a required completion date for each task. The result is that most projects end up planned at two to three times the duration it would take solely based on the work effort. The problem is that traditional project management puts safety in each task and gives each task its own due date. But work expands to fill the time available. That means the safety in each task encourages procrastination. Student Syndrome isn’t limited to students. It also isn’t the only type of procrastination; Perfectionism and Sandbagging are two others you may face. That why experienced project managers know that delays accumulate while early finishes evaporate.

Myth #3 You Have to Run More Projects to Get More Done: The key is to realize that most companies don’t get paid for the new products they work on. They only get paid for the new products that they successfully launch and start selling. you should only run the number of projects you can carry out at full speed. Full speed is when adding resources would not help you go any faster but removing resources would slow execution.

A high-performance New Product Operating System.

common sense and common practice aren’t always the same thing. The Three Levers:

• Lever 1 Doing Better Projects is about improving the quality of the opportunities that you put into your new product pipeline.
• Lever 2 Doing Projects Better is about improving your new product execution.
• Lever 3 Increasing Resilience is about the ability to weather any uncertainty that befalls your projects—to bend without breaking.

Creating a high performing OS requires moving: Strategy from ad hoc to Market Driven, Process and systems from siloed to collaborative and synchronized, People from busy and stressed to engaged and productive

The Guided Innovation OS Accelerators

• Create a Firewall to Filter Out Low Impact Projects (Strategy)
• Build Resilient Project Plans with Realistic Timelines (Process)
• Harmonize Task and Role Definitions (People)
• Control Pipeline Entry to Avoid Derailing Projects Already Underway (Process)
• Synchronize Priorities for Crystal Clear Workflow (People)
• Get an Early Warning—While You Can Still Recover (Process)
• Huddle Daily—Even if You Think You Don’t Have Time (People)
• Boost your Pipeline with Better Opportunities (Strategy)
• Structure for Continuous Improvement from the Start (Strategy)

Get your execution and timeline under control, and budget performance will fall into line.

Accelerator #1: Create a Firewall to Filter Out Low Impact Projects  

“We don’t know how to say no.” The result is that the top 20% of what you work on delivers 80% of the impact. “Big 5” feasibilities: Commercial, Technical, Manufacturing, Regulatory, Intellectual Property. The best way to rank projects is using return per hour for your most constrained resource. the idea behind full-kitting is that you shouldn’t start a project without having everything you need to finish—the so-called full-kit. a Full-Kit Review before the project starts. This review ensures that the cross-functional project team has all the information they need regarding requirements and specifications and an appropriate plan to deliver the new product. It also resolves questions or inconsistencies before the project starts. the team should also identify and calculate the cost of a day’s delay—a handy bit of information for both force ranking and execution.

• Pitfall #1 Bureaucratic Governance
• Pitfall #2 Pretend Governance
• Pitfall #3 Static Governance
• Pitfall #4 Thinking You Are Different
• Pitfall #5 Confusing Technology Development with Product Development

Accelerator #2: Build Resilient Project Plans with Realistic Timelines  

Once you’ve decided that a new product opportunity is consistent with your strategy, is feasible, and meets your financial hurdles, the next step is to create a robust plan and realistic timeline that your team and customers can understand and accept. Before any program enters the execution pipeline, just assemble a cross-functional team to follow these simple steps—what I call Guided Innovation Planning: Plan for Obstacles, Build the Project Network, Add Resources & Durations, Identify the Critical Chain, Crunch the Plan

1. Plan for Obstacles: "What are all the possible reasons you could dream of that would cause this project to fail?"

2. Build the Project Network: Instead of a task list, your cross-functional project team needs to build a project network that shows the relationships between tasks. the team starts by planning in reverse. Beginning with the final deliverable and then using Post-its on a large whiteboard or wall, they work back task-by-task through all of the identified obstacles—one Post-it per task. With each, they ask, “And what needs to happen before this task can start?” or, “What do we need to do to get around this obstacle so this task can be successful?”

3. Determine Task Durations: Critical Chain Project Management. touch times should be half the length of 90% probability estimates. then put half of the time removed from the critical chain tasks back as a shared buffer at the end of the project.

4. Identify the Critical Chain: The critical chain is your project’s constraint—the longest sequence of tasks without any planned multi-tasking.

5. Crunch the Plan: That means that the only way to crunch or shorten the project duration is to scrub the critical chain looking for tasks that could run in parallel without multi-tasking.

• Pitfall #1 Planning in a Vacuum
• Pitfall #2 Buffer Deniers
• Pitfall #3 Sizing Tasks to Meet the Due Date
• Pitfall #4 No Peer Review
• Pitfall #5 Micro or Macro-Managing Tasks
• Pitfall #6 Waiting Tasks ---- Check for GuidedInnovation.com/Software-Choices

Accelerator #3: Harmonize Task and Role Definitions

Engines of Disharmony: Not understanding how you or others should be contributing to the company’s success, Conflicts about the work to be done, Work or work rules that are no longer necessary but still exist due to inertia, Gaps between responsibility and authority

• Pitfall #1 Inflexibility in Execution
• Pitfall #2 Gaps in Preparation and Approval

Accelerator #4: Control Pipeline Entry to Maximize Speed and Resilience

Once you reach your bandwidth, every extra project you add makes the others take longer and delays cash flow and its compound effects. he impact is relatively mild until you near 70-80%. Beyond that, waiting time becomes unstable and highly vulnerable to variation. So operating any resource near full capacity creates instability that reduces both throughput and predictability. The solution is to monitor the capacity utilization and then limit new project entry to keep your loading in a target range below 80%. Why four and not five? Because you don’t want to exceed 80% of capacity and stray into that unstable zone. Unfortunately, the virtual drum has two drawbacks. First, bandwidth can be very fluid and difficult to measure—especially if your projects differ significantly in size or have wide swings in resource utilization within a project. Additionally, the virtual drum can be hard to sustain with people continually pushing for a higher WIP limit to accommodate their projects. A better approach is a dynamic one where your project planning and execution software does the work of monitoring your bandwidth and its projected utilization.

• Pitfall #1 Not Taking Bandwidth Seriously
• Pitfall #2 Fear of Saying No or Not Now

Accelerator #5: Synchronize Priorities for Crystal Clear Workflow

That means you must synchronize priorities across the organization so that everyone knows what they should be doing today: What should I be working on now? What should I work on next? These sound like simple questions—don’t they? But in most companies, the answer is anything but crystal clear and stable. Instead, it depends on who you ask. consider splitting priorities into two parts. Strategic priorities determine the next project to come off the backlog. But operational priorities need the clarity of a relay race handoff, so the project that is most at risk of finishing late gets priority access to resources–especially if the goal is an on-time finish. prioritize the resources based on the risk of finishing late. Priority is not a reward for burning more buffer. It’s merely a strategy to increase new product throughput by bringing more projects in on-time. our projects, the people working on them need only make one daily update in your project management system. they simply provide their best estimate of the amount of work remaining for their task. The key is daily reporting based on the latest information available. One exception is longer waiting tasks, such as ordering tooling or waiting for an outside resource to complete market research. When someone marks a task as zero days remaining, it is complete according to the task definition. Then it’s time for them to look in their workflow report for the next available task. If there is more than one, they follow execution priority rules to make sure they work on the one most at risk of finishing late.

• Pitfall #1 Ignoring Priorities
• Pitfall #2 Inflexible Priorities

Accelerator #6: Get an Early Warning — While You Can Still Recover

• Pitfall #1 Customer Delays
• Pitfall #2 Scope Creep

Accelerator #7: Huddle Daily Even if You Think You Don’t Have Time

your people need to meet and communicate frequently. Communication and a sense of urgency are essential to avoiding crises in execution. striking at the root of this problem only requires a simple fifteen-minute cross-functional meeting. It’s not just any meeting, but a unique daily team huddle focused on visualizing the progress each project has made and what is required to maintain the flow.

The FlowView™ Board: During the daily standup, your teams gather in their work areas in front of a wall-sized board representing the flow and current state of every project moving through your system. The FlowView board is a wall-size magnetic whiteboard. It has vertical lanes representing the flow of work and horizontal swim lanes for different workstreams that can go on in parallel. For each project underway, you create a card and place it on the FlowView board. You may need more than one card per project, depending on the number of activities you can run in parallel. It’s good practice to label each card with the project identifier and other useful reference information such as the project due date or the customer name. You should also include additional items such as status flags and the current task manager’s name. As resources become available, you pull the cards from a Ready column into a Doing column. Then you move completed cards into a Done column. That becomes a Ready column for the next activity. With the board prominently displayed in the work area, the team and anyone inside the company can easily see where each project is and whether it’s blocked. There are many software tools available to create and manage boards like this. My recommendations are available at: GuidedInnovation.com/Software-Choices

The standup huddle occurs in front of the FlowView board and is limited to only 15 minutes. So before the meeting, the leader reviews the buffer status charts to prioritize the projects most in need of attention. That way, during the session, they can focus on the exceptions. your priority is the projects at risk. One of the benefits of sizing tasks between 1-3 days, as covered earlier, is that it helps create both ownership and energy. As the team sees work regularly moving across the board, there’s a natural desire to want to be part of the progress. You might even see a little friendly competition and peer pressure to get more done.

• Pitfall #1 Problem Solving: you can’t let them become problem-solving or strategy meetings. Problem-solving happens after the standup when the project leader and a sub-team meet to plan ways around the obstacle and ways to recover buffer so they can still deliver on time.
• Pitfall #2 Non-Escalation: There are many reasons a project task can become blocked—technical problems, supplier problems, customer changes, and approvals of all sorts. you must have a process that freezes blocked projects and a manager responsible for seeing that they are rapidly escalated and resolved. People also need to know that non-escalation of an issue to save face is not acceptable. Not only is escalation expected, but there are also no reprisals for raising issues of any sort.

Accelerator #8: Boost Your Pipeline with Better Opportunities

getting execution under control first frees up some of the resource capacity you need to do this kind of work. That means you can start to leverage your execution capabilities on Doing Better Projects

A Field Guide for Finding Unmet Needs

1. Never Enter the Jungle Unprepared: Cross-functional teams, need to develop an interview guide and determine what role each will play in the interview (lead, scribe, clarifier, observer, etc.)

2. Focus on Unmet Needs: finding problems that you might later be able to solve and identifying the value created by doing so.

3. Discover Their Limitations: What limitations, restrictions, or problems are apparent in the customer’s life–be that in their workplace or home? It’s best if you can observe people at work—continually asking them questions to make the assumptions around their practices explicit.

4. Dig to Get Below the Surface: Continue asking why until you get to the root cause. Then continue to go deeper to find elements of the problem where you might eventually develop a profitable solution.

5. Look Through a Customer Value Lens™ : New product success in industrial and technology markets depends on helping customers sell more, spend less, or free up working capital. customers are only listening to station WIFM—What’s In it For Me. So you need a framework that works from the outside-in—what I call the Customer Value Lens:

6. Keep Them Talking: The detailed type of information mentioned above is hard to get unless the customer feels you need it to determine if you can develop a win-win solution—develop being the operative word. Any premature solution discussion shuts down the information flow because they suspect you’re trying to gather information to put a price tag on the solution. For that reason, conduct these visits without a salesperson if you can. These are marketing visits, not sales visits,

• Pitfall #1 Missing What They Are Saying: You must listen to what the customer is saying, but sometimes it’s just as important to pay attention to how they say it or even the body language they exhibit. It requires impeccable listening skills and excellent note-taking. It’s critical to use what you’ve learned to improve future sessions.
• Pitfall #2 Ignoring Resistance: While you can help remove a limitation, the market has lived with that limitation for some time now. That means there are norms, policies, regulations, sales channels, and even institutions that have enabled companies to work around those constraints with alternative approaches. The status quo can create formidable resistance. it’s an important step to consider what kind of resistance you might face and how you can reduce that friction to make your solution easier to adopt.
• Pitfall #3 Getting Ahead of Yourself: It’s important to note that this strategy is only for advanced users. In fact, it’s challenging to get here without first putting the other strategy elements solidly in place.

Accelerator #9: Structure for Continuous Improvement from the Start

Change is hard enough without unrealistic expectations. the longer it takes to see positive results and benefits, the lower the chances are that the change will be sustainable.

A More Agile Approach to Change Management

Good enough for a passing grade. The first step is to establish a directional goal for the performance you want to achieve longer-term. Then you can determine what metrics you need and set an intermediate target for improvement—where you would like to be in six to twelve months. Often, managers start out wanting to set ambitious targets along too many dimensions, including on-time performance, new product throughput, and time to market. But it’s essential to pick one of these as your guiding light. Choose that guiding goal based on a diagnosis of what is constraining your growth. Then once you’ve rolled out Version 1 and have it up and running with a passing grade, you can begin managing for regular and continuous improvement. Each improved version should focus on bringing your performance up another grade level. As part of continuous improvement, it’s critical to evaluate the lessons learned during each major project—including each phase in implementing these changes. A key benefit of using CCPM software is that the automation makes many of the strategies already covered much easier to implement and sustain. The real value of AAR’s and the Dashboard is in putting what you learn to use. Another element of continuous improvement is aligning your organizational structure and the goals, objectives, and other parts of your performance management systems with the transformation you are leading. You also need to evaluate whether your organizational structure might be creating conflicting goals and incentives. This often happens in matrix organizations if metrics don’t link functional contribution to top-level business goals.

• Pitfall #1 Winging It: Structuring for continuous improvement isn’t the same as trial and error. So before beginning the change process, you need to identify proven building blocks that will take you to a better place than where you are today.
• Pitfall #2 Not Casting a Wider Net: True continuous improvement involves everyone in the enterprise, and people want to know how they can contribute.
• Pitfall #3 Not Celebrating Enough: people love to be part of a winning team. So communicate and celebrate early and on-time finishes.
• Pitfall #4 The Rearview Mirror Problem: the competitors in your rearview mirror are closer than they appear.
• Pitfall #5 Failing to Leverage: Imagine for a moment that you have overcome the status quo and transformed your new product innovation operating system. You can now develop more new products in less time and with a higher level of predictability than any of your competitors.

No Silver Bullets

These results beg the question, why hasn’t every company moved in this direction?

Unfortunately, too many managers are looking for a silver bullet. And while the accelerators shared here can create dramatic improvements, they still require significant organizational change and transformation. your company’s DNA. As harmful as they can be, conventional project and resource management practices have rooted themselves in that DNA; it takes a concerted effort to eradicate those roots. That’s the status quo at work, especially if your changes are only hacking at the branches. Significant and sustained improvement requires a solution that strikes directly at the roots of the problem. But it also requires a proven roadmap for change. And that’s exactly what I designed the Guided Innovation Operating System to be.

Obstacles You Should Expect

• Pitfall #1 Being Afraid to Lead Change: The key here is leadership. Change is, after all, a leadership activity. And you can still choose to lead even if you don’t have the final decision. It’s about turning that reflection around and owning the problem. Taking a stand for what you know is best for the company and ultimately for everyone within. It’s time to get out ahead of the issues and lead your organization to buy into a better way.
• Pitfall #2 Getting Buy-In Backward: High influence leaders learn to overcome this by leading people to the change instead of leading with the change. They know that people aren’t naturally resistant to change—only to change that makes them feel insecure or that they think is being pushed with a hidden agenda. You can’t win the hearts and minds necessary to move beyond the status quo when you lead with the solution.
• Pitfall #3 Failing to Quantify the Problem:
• Pitfall #4 Going It Alone: Innovation leaders are fast learners. They often feel, “Once I’ve read the book, I know what to do.” But as the saying goes, “The Map is Not the Territory.” And making sustainable changes within organizations of any size is unquestionably complex. When results matter, there’s no substitute for working directly together with an experienced advisor.

McKinsey Hazır Giyim Satınalmacı Anketi yorumu / 2021

Orjinal adı Revamping fashion sourcing: Speed and flexibility to the fore, Kasım 2021, Saskia Hedrich - Julian Hügl - Patricio Ibanez - Karl Hendrik Magnus olan anketi özetliyorum, benim eklemelerim italik dizilidir:

Hazır giyim tedarikte mükemmel fırtına başladı: Aynı anda talep dalgalanması, tedarik aksaması, yükselen maliyetler ve kar baskısı..  

Tedarik merkezli işleyişten müşteri merkezli işleyişe geçiliyor. Ürün çeşitliliğini azaltmak, ortak kumaş kullanımıyla kumaş kalite çeşitliliğini azaltmak, kumaş blokajıyla temin garantisi sağlamak, sürdürülebilir elyaflarla 3D numune sürecine başlamak gündemde. Ayrıca AB ve ABD nin yakın çevresine üretim kaydırarak sürat ve daha düşük karbon salınımı isteniyor. Talebe duyarlı - hızlı tepki veren düşük adetli / çok çeşitli modelleri güvenilir şekilde teslim edebilen, şeffaf ve uzun vadeli ilişkiye uygun bir tedarik zinciri aranıyor. Tedarikçi seçiminde uygunluk-şeffaflık-hammadde temin garantisi çok kritik düzeyde önemli. Müşterilerin %25i tedarikçi sayısını azaltmak istiyor.

Veri paylaşan ve "birlikte/uzun vadeli" çalışmaya inanan müşteri, yalın kurgulu küçültülmüş montaj bandı ve ön tarafta hazırlık hücreleriyle Kısıtlar Teorisi Tamamlama çözümü olan konfeksiyoncu ve boyaya hazır yarı mamul stoku tutan bir kumaşçıyla uygun bir zincir kurulabilir. AB Tedarikçi haritalamayı zorunlu hale getirdi, müşteriler çok sayıda tedarikçinin riskini taşımak istemiyor, ancak uygun-hızlı-kaliteli-esnek-ucuz olanlar dayanabilecektir. Rekabet fiyatta (ucuz) değil, değerde (güvenilir) olmalıdır. Sentetik sürelerle objektif fiyatlama seçeneği sağlanmalıdır.

Tedarik Zincirindeki en önemli aksamalar nakliye sorunları (%74) ve talep dalgalanması (%66).

Tahminler tutarsız olunca müşteriler aşırı stoktan kaçınmak için küçük adetli sipariş ve sık tekrar istiyor. Bu da konfeksiyoncuda sık model değişimi kaynaklı verim - kalite - termin kaybı ve kumaşçıda asgari sipariş miktarı nedeniyle numune makinasının arkasında sırada bekleme kaynaklı gecikme - kalite - maliyet sorunu çıkarıyor. 

Müşterilerin %25 i ürün gamının yarısını geri dönüştürülmüş elyaflara değiştirmek istiyor. 

Bizde sürdürülebilirlik belgeli ama yine de "virgin" elyaf kullanımı gibi algılanıyor, pastal artıklarını kiloyla satmayı yeterli sayıyoruz, oysa ki elyaf cinslerine göre biriktirip doğrudan geri dönüşümcü işletmelere gönderebilmeliyiz.

Maliyete etki eden en önemli faktörler navlun (%82) ve hammadde (%69). Müşterilerin yarısı hız ve esneklik sağlayacak önemli bir dönüşüm projesine başladı. 3D tasarım, uçtan-uca veri paylaşımı üzerinde duruluyor. En önemli 5 süreç ülke ofisinin rolü sorgusu (%63), koleksiyon ürün seçimi (%60), numunelendirme (%55), uçtan uca ürün geliştirme süreci (%53), tedariktir (%50). 

Kanımca Endüstri 4.0 ve yapay zeka "sevgisi" karar verenleri karmaşık çözümlere yönlendiriyor. Dijitalden 3D tasarıma ek olarak Datacolor/X-Rite vb renk uzayında renk onayı, veri paylaşımıyla tamamlama çözümü uygulaması, ortak platformda kalite - stok veri paylaşımı için de yararlanılabilir.

Talep belirsizliği nedeniyle koleksiyonlar sadeleştiriliyor, çeşitli modellerde ortak kumaş kullanılıyor. En önemli öncelik tam fiyattan ürün satmak, aşırı stok nedeniyle indirime girmek zorunda kalmamaktır. Sezon içinde hızlı tepki vermek (geleneksel anlayışta hızlı terminle sıfırdan üretmek anlamına gelir, fazla mesai, fason, kalite riski,...) gerekiyor. Müşterilerin yarısı sadece garanti ürünlere sipariş vermeyi düşünüyor.

Yukarıda sözü edilen müşteri-konfeksiyoncu-kumaşçı uyumlu zincirde müşteriye aynı ürün ailesi içinde çeşitli modelleri satışta test edebilmeyi, her hafta tamamlama sevkiyatı yapabilmeyi, müşteri istediğinde kalan kumaştan farklı model / renk / beden değiştirebilmeyi sağlayabilirsiniz.

Müşteriler tedarikçilerin tasarım kabiliyetine değer veriyor, sadece ürüne değil, artık kumaş seçimine ve geri dönüştürülebilir / tamir edilebilir tasarımına da özen gösteriyor. Seçilmiş kumaşçılardan blokajlı kumaş kaliteleri tercih ediliyor. Müşterilerin %30u 3D tasarıma ilgi duyuyor, hız ve düşük karbon salınımı getirecektir.

Kumaşçıların ZDHC, GTW, EcoAware, GOTS/GRS/RCS/OCS/Bettercotton, Lenzing/Birla, Higg Index FEM, sosyal uygunluk vb hazırlıklı olmaları şart, yoksa seçilemeyecekler. AB Yeşil Mutabakatın da birinci önceliği bu konular. Konfeksiyoncu-Kumaşçı ortak bir portalda müşteriye test raporlu, belgeli, temin garantili, hızlı terminli e-ticaret formatında kumaş seçtirebilirler, 3D numuneyi gösterebilirler, renklerini dijital renk uzayından onaylatır, kumaştan ürüne tüm aşamaların kalite test raporlarını PIVOT/Inspectorio/.. bir ortamda paylaşabilirler. Tasarımcılarımızın Higg Index MSI gibi araçları kullanarak bilinçli hammadde seçebilmeyi öğrenmesi gerekiyor.

Geciktiğin İçin Teşekkür Ederim / Thomas L. Friedman / 2017 / kitap özeti

3 iklim değişikliği bir arada yaşanıyor: Teknoloji, Küreselleşme, İklim. Her şey hızlanıyor ama bu doğal değil. 

Bir problemi düşünmenin 3 yöntemi var: Çerçevenin içinde, çerçevenin dışında, çerçeve yokken! 

İçinde bulunduğumuz dönemde hem değişim hızı yüksek hem de değişimin ivmesi (hızlanma hızı giderek artıyor). 

Değişim oranı, buna uyum sağlama kabiliyetini aştığında her yerde birden yaşanan sıkıntıya bozunma (dislocation), birilerinin çok zekice bir şeyler yapmasından sonra lokal olarak yaşanan sıkıntıya karmaşa (disruption) deniyor. 

Artık ihtiyacımız olan durağan (ayakta dururken, duruyorum ve dengedeyim) değil, dinamik (bisiklet sürüyorum, durmuyorum ve dengedeyim, durunca dengemi kaybediyorum) dengedir.

Bu durum kişisel ve toplumsal eğitim - yönetim - ekonomi sistemlerimizi yeniden düşünmeye zorluyor. Çocuklarımıza dinamik dengeyi öğretmeliyiz.

Teknoloji - Moore Kanunu: mikroçiplerin gücü her 2 yılda bir iki katına çıkarken boyutları ve fiyatları düşecektir. 2007 yılında bir çok teknoloji atılımı aynı anda gerçekleşti ve büyük bir sıçrama oldu. GitHub ve open-source ile yazılım dünyası çok değişti. Buna robotlar, nano-teknoloji, sentetik biyoloji, sensörler eklendiğinde resim cloud (bulut) ve wi-fi internet erişimiyle tamamlandı. Makinelerin gücü ve akışın gücü sayesinde bir tek kişinin yapabilecekleri (veya bozabilecekleri) büyük ölçüde gelişmiştir. Bu aynı zamanda bir kadar çok için de güçlenme yarattı, sosyal medya/topluma ifade fırsatı verdi.

Bağlantının hızlı, bedava, kolay, herkes için erişilebilir ve bol olduğu VE karmaşıklıkla baş etmenin hızlı, bedava, kolay ve herkes için görünmez olduğu bir dünyaya adım attık.

Silikon Vadisinde analoglar dijitalleşiyor, dijitaller depolanıyor, depolananlar analiz ediliyor, analiz edilenler "öğreniliyor" ve eski sistemleri geliştirmeye ya da yenilerini oluşturmaya (inovasyon) dönüşüyor.

20.yy tamamen yaptıklarımızı size sevdirmekle ilgiliydi, 21.yy ise tamamen sevdikleriniz yapmakla ilgili olacak!

Açıkçası, eğer bir şey olmuyorsa, sadece siz onu yapmadığınız için olmuyordur.

Küreselleşme - Teknolojideki sıçrama dünyayı birbirine (interconnected) ve aşırı (hyperconnected) bağlı hale getirdi. Yani hem bağlantılı hem de bağımlı.

Tarihte uzun süre servet ve büyümenin kaynağı sermaye-birikim olarak görüldü. Artık karşılaştırmalı üstünlüğün en önemli kaynağı ülkenizden geçen akış zenginliği-çeşitliliği ve toplumun bundan ne ölçüde yararlanabildiğidir. Bu akış "etkileşimlidir", sadece alamazsınız, sizin de üzerine eklemeniz, katılmanız gerekir. İnovasyon ve girişimlerin topluma temel becerileri kazandıracak şekilde hareketlenmesi gerekiyor, Meksika'da örnekleri var. Büyük firmaların büyük üreticiler yerine daha çok küçük üreticilerle çalışması halinde küreselleşme hızlanacaktır.

Tarihsel olarak anlamlı sosyal değişimleri destekleyen birincil faktör yeni ve bilinmedik becerilere sahip yabancılarla ilişkiye geçmektir. Yabancılaşmadan, hor görmeden/görülmeden, göçmenlik dahil tüm seçenekler değerlendirilmelidir.

Hala yüksek vasıflı yüksek ücretli işler var, hala orta vasıflı orta ücretli işler var. Artık orta vasıflı yüksek ücretli işler kalmadı. Vasat bitti! Artık sadece işe gelmek yetmiyor, başarılı olmak için bir plan gerekiyor. İşler kaybolmuyor ama iyi işler için gereken beceriler artıyor. Gereken 3 somut beceri (okuma-yazma-aritmetik) ve 4 soyut beceridir (yaratıcılık-işbirliği-iletişim-kodlama), (STEM = Science, Technology, Engineering, Math). Eğitim sistemi bunu verebilmelidir. Eğer bir işi yapabiliyorsanız o işe alınmalısınız, diploma vb sorun olmamalı!

Adam Smith'ten beri ekonominin 3 ana faktörü var: Sermaye - Emek - Toprak. Artık son turdayız, toprak = sürdürülebilirlik oldu ve Emek = sosyal kabiliyetler seti oldu. Bazı toplumsal sözleşmelerin güncellenmesi gerekecektir:

• İşveren-Çalışan: Gösterişe yarayan diplomaları değil kişinin becerisini işe alın. Hayat boyu öğrenme fırsatı sağlayın. Çalışanların bu fırsattan yararlanması öz-sorumluluktur. Makinelerin sosyal becerisi yoktur, kazanmak için bizim buna ihtiyacımız vardır.
• Öğretmen-Öğrenci: Şirketlerin acelesi var, ihtiyaçlar kapıda, müfredatların değişen zamana hızlıca uydurulması gerekiyor. Çevrimiçi kaynaklar çoğalıyor, diploma şartı yerine beceri geçerken diploma ihtiyacı da azalıyor. Uygun fiyatlı, mobil erişimli, zamana uygun, işe girmeye yarayacak beceri seti kazandırılmalıdır.
• Devlet-Vatandaş: Şirketlerin hayat boyu eğitim çabasını destekler, erişimi güçlendirir.

ABD senelerce gücü yöneten dış politika izlemişti, artık zayıflıkları yönetmeye çabalıyor. Geçen 25 yıl ucuz üretimdi, gelecek 25 yıl akıllı üretim olacak.

İklim - Nüfus artışı, biyolojik çeşitliliğin azalması, kirlenme, ... Siyah Fil: nadir görülen olaylara atfen "siyah kuğu" tabiriyle, görmezden gelinen ana soruna ithafen "odadaki fil" tabirlerinin birleşmesidir.

İklim dilinde uzmanlaşmamız gereken 4 ifade vardır:

• "Sadece birkaç yıl önce,..... ancak sonra bir şey değişti...."
• "Vay, bunu daha önce hiç görmemiştim...."
• "Eskiden genellikle öyle oluyordu, ancak artık bilemiyorum...."
• "Böyle bir şeyi .....'den beri görmedik

Gezegenin sınırları aşılmış durumda, bir yılda yenilenebilen kaynaklarının tamamını tüketildiği gün 29 Temmuza kadar geriye geldi, bize artık bir buçuk dünya gerekiyor! Tükeniyoruz. Bu çağa verilen isim Anthropocene (Anthropo=insan, cene=yeni). 

Nüfus kuzey batı yarıkürede azalırken Ortadoğu, Asya ve Afrika' da artıyor. Önümüzdeki 35 sene içinde yaklaşık kırk ülkenin nüfusu ikiye katlanacak.. Hızlı nüfus artışı doğal kaynakların tükenişini hızlandırıyor, kirlenmeyi artıyor. 

İklim zorlaştıkça, çölleşme arttıkça nüfusun hızlı çoğaldığı Afrika ülkelerinden daha çok, daha radikal, daha çaresiz gençler Avrupa'ya doğru düzensiz göç edeceklerdir. Ulus devletler aynı anda değişen 3 iklime dayanıklı değildir, ulus devletler dağılırken kaos ve peşinden düzensiz göç gelecektir. Yaşanan özgürlük eşitsizliğidir. Hiçbir süper güç hiçbir yeri işgal etmek istemiyor. Bir ülkenin emek ve doğal kaynaklarını veya internet üzerinden beyin güçlerini ithal etmek, işgal etmekten daha ekonomik, etkili ve kolaydır. Düzensiz göçü önlemek için çölleşmeyi durdurmak, küçük çiftlikleri canlandırmak, wifi yaygınlaştırmak en iyi çözümdür.

Sosyal medyanın karşılaştığı güçlükler:

• Söylentilerle nasıl başa çıkacağımızı bilmiyoruz
• Kendi yankı odalarımızı yaratıyoruz
• Çevrimiçi tartışmalar hızla öfkeli gruplara dönüşebiliyor
• Görüşümüzü değiştirmek giderek zorlaşıyor
• Konuşmak yerine yayınlamak, derinlik yerine sığ yorum özendiriliyor

Tabiat Ana evrimcidir, hayat boyu öğrenmeye inanır, girişimciliği destekler, mücadele değil dayanışmaya güvenir, başarısızlıktan korkmaz, sabırlıdır. Bugünkü kültür ve siyasi hayatımıza hemen uygulanabilecek beş nokta:

• üstün ekonomik-askeri güce sahip yabancılarla karşılaştığında aşağılanmış hissetmeden uyum gösterme kabiliyeti
• çeşitliliği kucaklama kabiliyeti (Değişik milletleri içeren bir toplum realitedir (örnek: Suriye, Irak) ancak çoğulcu bir toplum olabilmek başarıdır (örnek: ABD), bu sizi dayanıklı ve seçenekli yapar, hızlandırır)
• geleceği ve kendi sorunlarını kabullenme kabiliyeti
• Federal ve yerel arasında dengeyi bulabilme kabiliyeti
• bu hızlanma çağında siyasete ve problem çözmeye, girişimci, hibrit, heterodoks ve dogmatik olmayan bir zihniyetle yaklaşabilme kabiliyeti

Siyasi Partiler için sürdürülebilir program önerileri:

• Gelir seviyesine duyarlı vergiyle finanse edilen sağlık sistemi
• Düşük gelirlilerin çalışmasını özendiren vergi istisnaları
• Küreselleşme nedeniyle işini kaybedenlere ek nitelik kazandırılması, maddi destek verilmesi
• Amaca uygun eğitim programları için maliyet avantajları, burslar, destek verilmesi
• Eğitimde asgari ve zamana uygun kalite standardı, 4 yerine 3 yılda derece kazanma fırsatı
• Girişimciliğin kolaylaştırılması
• Toplumsal mozaik ve iş gücü ihtiyacına uygun seçici göçmenlik kolaylığı
• Herkese ucuz, kolay internet erişiminin sağlanması
• Kurumlar vergisini düşürerek yatırımları canlandırmak , çalışanlardan gelir vergisi ve/veya karbon vergisi gibi alternatiflerle gelir kaybını telafiye çalışmak
• Nişasta bazlı şeker, bildiğiniz şeker için tütün gibi uyarıcı işaretlerle halk sağlığını korumak
• Dış yardımları nüfus planlama-çevre duyarlılığı gibi şartlara bağlamak
• Hayata bakışımıza ETİK STANDART sağlamak

Fazla Mesai - Neden haftada 4 gün çalışalım? / Kyle Lewis & Will Stronge / 2021 / kitap özeti

italik dizili olanlar benim yorumlarımdır. Zaman, yaşamdır. Dinlenebilmek, sevdiklerimizle zaman geçirebilmek, patrondan özgürleşmek insan olmanın asli parçalarıdır. Çalışma erken yaşlardan başlayarak hayatımız boyunca yaşamımızı tanımlayan şeydir.

Ücreti azaltmadan çalışma haftasını kısaltalım!

Son yıllarda ulusal gelirin içinde maaşların payı düşerken sermayenin payı artıyor, eşitsizlik var, hayatını "kazanmak" zamanı geçmiş bir terimdir.

Karşılıksız fazla mesai, daha uzun süreleri evden işe yolculukla geçirmek, kazandırdığından daha azını kazanmak, yoksulluk çekmek olarak tanımlanıyor.

Çalışma zamanı toplumdaki zenginliğin ve gücün bölüşülmesine ilişkin siyasal bir meseledir. Daha kısa çalışma haftası feministtir (ev içi ücretli ve ücretsiz emeğin bölüşümünü eşitleştirir), yeşildir (karbon azaltılmasını hızlandırır). 

Daha kısa çalışma haftası UNSDG hedefleriyle uyumludur. 

• UNSDG1:Yoksulluğa son: ücret azaltılmadan özel hayata zaman yaratılır.
• UNSDG4:Nitelikli eğitim: oluşan serbest zamanda hayat boyu eğitim mümkün hale gelir. 
• UNSDG5: Toplumsal cinsiyet eşitliği: Ev içindeki işlerde kadın-erkek paylaşımı iyileşir.
• UNSDG8: İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme: Daha uzun çalışma süreleri gereken işlerde istihdam fırsatıdır.
• UNSDG9: Sanayi, yenilikçilik, altyapı: İnovasyonla gelen verim kazancı sermaye ve emek arasında daha adil paylaşılır.
• UNSDG10: Eşitsizliklerin azaltılması: Ulusal gelirdeki paylaşımı emek lehine değiştirebilir.
• UNSDG12: Sorumlu üretim ve tüketim: Daha az atık için, paylaşım ekonomisi-geri dönüşüm yapılırken genel talep azalacak, karşılığında istihdamın azaltılması yerine çalışma haftasının kısaltılması yerinde olacaktır.
• UNSDG13: İklim eylemi: azalan hareketlilik (üretim, hammadde tüketimi) karbon salınımını azaltacaktır. 
• UNSDG17: Amaçlar için ortaklıklar: Bugün kısa çalışma haftasının gündem olduğu ülkelerin tamamı gelişmiş kuzey yarıkürededir. Bu hedef doğrultusunda küresel fayda adına kuzey yarıküredeki müşterilerin güney yarıküredeki tedarikçilerine siparişler marifetiyle kaynak aktarabilmesi sağlanmalıdır. 
• Daha kısa bir çalışma haftasının tüm maddi yükü ne firmalara ne de sadece güney yarıküre devletlerine yüklenmemelidir.

Çalışma Saplantılı Toplumda Yaşamak

Kölelik 3 aşamada yaşanıyor:

• acımasızca sömürülen, canlı bir alet veya yük hayvanı gözüyle bakılan merkantalist dönemdeki kölelik
• efendisinin şehvet/öfkesine tabi, toprağa bağlı, efendisinin mülkünde ömür boyu mahkum ortaçağ serflik
• emeğinden başka satacak hiçbir şeyi olmayan, dünya pazarındaki rayice ezilen modern ücretli kölelik

Zaman, özgürlüktür, aslında özgürlük için zorunlu temeldir. Zaman, kar amacı güden bir işletme için önemli bir üretim gideridir. Dolayısıyla Karl Marx' ın işaret ettiği çelişki ortaya çıkar: İşçinin daha fazla boş zamana, işten uzaklaşmaya (temel ihtiyaçlarına yetecek kadar kazancı sağladığında bu kazançla yaşayacak zamana) ihtiyacı varken; işletmenin daha uzun çalışma saatlerine, daha sıkı çalışmayla verim artışına ihtiyacı vardır. Hayat pahalılığı, ücretlerin genel seviyesi, kazancın performans-nitelik vb ile değil doğrudan zamanla ilişkilendirilmesi ve kimi zaman işini kaybetme endişesiyle işçilerin özel hayatlarından fedakarlık ederek daha uzun saatlerle çalışması kaçınılmazdır.

Marx istihdamı "kendimizi birine belli bir süre için kiralamak" olarak görür ve özgürlüğe aykırı olduğunu iddia eder. Bu bakış açısını Rusya'da çalıştığım 1998 senesinde gözlemleme fırsatım oldu. Kimse çalışmak zorunda değildi, yoksullukta eşittiler, ölmeyecek kadar temel imkan devlet tarafından sağlanıyordu, bir şey sahibi olmak istemedikleri sürece her şey yolundaydı. Gorbaçov ve glasnost/prestroika bu düzeni dağıttığı için öfkeliydiler.

Uzaktan çalışmayla birlikte işyeri oturma odasına gelmiştir, iş-özel ayrımı kaybolmuştur. İşletmenin kar edebilmesi için verimli olması gerekir ve verimin yükü çalışanların üzerindedir.

Kullanılmayan Potansiyel: Inovasyon

Keynes 1870-1930 yılları arasında yazılarında ihtiyaçları Maslow'u andıran şekilde mutlak (temel) ve üstünlük (ego) olarak iki gruba ayırdı. Mutlak ihtiyaçların karşılanabileceği düzeye kısa zamanda geleceğimiz düşünüyordu (bugün bile asgari ücretin yeterliliğini konuşuyoruz). O noktaya geldiğimizde felsefi bir sorun vardı: Kalan boş zamanımızda kendimizle ne yapmalıyız? Bir insan kim olmalıdır?

İlk sanayi devrimi yıllarında çalışma saatleri kısaldı ama sebebi üretkenlik artışı değil, sendikaların üstün gayretiydi. Kapitalizmin motoru kardır. Dolayısıyla işyerinde sağlanan eğitim fırsatları çalışanların iş için daha üretken olmasını hedefler. İnovasyonla gelen üretkenlik artışı çalışanlara yansıtılmadığında kar artacaktır.

Kadın İçin Zaman

Hepimiz emek saplantılı bir dünyada yaşasak da onu eşit şekilde deneyimlemiyoruz. Küresel güneyde yaşayan ve çalışanlar, genellikle daha kötü çalışma koşullarında, daha düşük gelirde, güvencesiz durumdalar. Kapitalizmde hiçbirimiz eşit değiliz ama bazıları daha eşitsiz. Kadınlar da öyle.

17.yy dan beri kadına ev içinde biçilen bir rol var, ekonomik değeri yok (aslında var ama ancak bir yardımcı almak isteyince farkına varmıyorsunuz), evi çekip çevir, erkek geldiğinde yemek hazır olsun, çocukları (geleceğin işçileri) uygun şekilde yetiştir...

Bazı meslekler kadınla özdeşleştirilmiştir; hemşirelik, öğretmenlik, bakım işçiliği gibi. Büyük toplumsal önemlerine rağmen bu işler sistematik olarak değersizleştirilmektedir. İngiltere' de bu mesleklerdeki kadın oranı %80 den fazladır, genel ücret seviyesi yoksulluk sınırına yakındır. COVID ile birlikte yüksek risk sınıfına giren yüz yüze işlerde kadınların oranı %77 dir.

Esnekliğin çirkin yüzü belirsiz asgari iş saati (sıfır saat sözleşmeleri) ve düzmece serbest çalışma sözleşmeleridir, İngiltere' de bu şartlara zorlananların yarıdan fazlası kadındır.

Özellikle Kuzey yarıkürede hızla yaşlanan nüfuslar "bakım odaklı" bir ekonomiyi işaret ederken çoğunluğu kadın olan sektör çalışanlarının ücret ve koşulları son derece yetersizdir.

Ulusal İstatistik Bürosu 2016' da İngiltere' de kadınların erkeklerden %60 daha fazla karşılıksız iş yaptıklarını göstermiştir.  Ev işlerine kadınlar haftada 26 saat, erkekler 16 saat ayırmaktadır. Sosyologların ikinci vardiya dedikleri durum budur. Burada talep edilen aslında ev işi için ücretten ziyade ev işini eşit paylaşabilmektir.

Çalışma haftası kısaltıldığında erkeklerin ev işinde alacağı pay artabilecektir. Babalık izni vb yan haklar yine ev işçiliği paylaşımını iyileştirebilir.

Çevre İçin Zaman

GSYH-Gayri Safi Yurtiçi Hasıla tipik ekonomik başarı ölçütüdür, büyümeyi teşvik eder. İklim için kontrollü küçülme gerektiğinde metriklerin toplumsal esenlik, ekolojik sürdürülebilirlik, toplumsal eşitlik, vb içerecek şekilde güncellenmesi gerekir.

Karbon izini azaltmak için küçülmek  incelikli bir iştir. Yüksek karbon salınımlı işlerde çalışanlar için ne yapılacaktır? Yenilenebilir enerji sektörünün büyütülmesi gerekecektir. Karbonu kesmek için daha az çalışmamız ve kalan işleri daha eşit paylaşmamız gerekmektedir.

Çalışma haftasını 4 güne indirmek OECD ülkelerini içeren bir çalışmada gösterildiği gibi karbon ayak izimizi %30 düşürebilecektir. Konu sadece çalışırken yarattığımız karbon değildir, uzun saatler çalıştıktan sonra evde tükettiğimiz ambalajlı - hazır - yarı işlenmiş ürünler, motor kurye siparişler vb de karbon kaynağıdır.

GND-Green New Deal henüz taslak aşamasındadır. Kredi krizi - iklim değişikliği - yüksek petrol fiyatı üçlü zorluğuna cevap veren bütünleşik bir politika önerisidir. GND de çalışma şartları konusu çok yetersizdir. Beklenti GND' nin iş güvencesi - ücret artışı - çalışma saatlerinin azaltılmasını kapsamasıdır.

Kısa çalışma haftası için toplumsal hareketler, sendikalar, siyasi partiler birlikte hareket edebilmelidir. Hep birlikte sürdürülebilirlik, insani gelişim, cinsiyet eşitliği ve özgürlük temelinde yeni bir gelecek vizyonu kurabiliriz.

İlk 90 Gün / Michael Watkins / 2013 / kitap özeti

Yeni bir göreve geçiş meslek yaşamının en zorlu dönemidir. Tipik bir Fortune500 şirketinde yöneticilerin %25 i her yıl iş değiştirir. Yeni işe alışmak ortalama 6,2 ay sürüyor. Bu süre hızlandırılabilir. Geçiş tuzaklarından sakınılmalıdır:

• Bildiklerine sıkıca sarılmak
• "Eylem zorunluluğunun" tutsağı olmak
• Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak
• Çok fazla şey yapma gayreti
• Kafanızda "belli" yanıtlarla ortaya çıkmak
• Yanlış bir öğrenme tarzını benimsemek
• Yatay ilişkileri ihmal etmek

Temel ilkeleri kavradığınızda verimli döngü oluşur: 

Kendinizi hazırlayın, Öğrenmeyi hızlandırın, Stratejiyi duruma uydurun, Başarı için müzakere edin, Uyum sağlayın, 

Ekibinizi kurun, İşbirlikleri oluşturun, Dengeyi koruyun, 

Herkesi hızlandırın.

Kendinizi hazırlayın: 

• Terfi etmek - genişlikle derinliği dengeleyin, görev dağıtımını özenli yapın, sadece yetkiyle değil aynı zamanda etkiyle yönetin, iletişim şekillerini zenginleştirin, doğru duruşu sergileyin.
• Yeni bir şirkete giriş - işe intibak edin, paydaşlarla bağlantı kurun, beklentileri uyumlaştırın, kültüre adapte olun.
• Öneriler: net bir başa baş noktası belirleyin, zayıflıklarınızı gözden geçirin, güçlü yanlarınıza dikkat edin, öğrenmeyi öğrenin, ağınızı yenileyin, önünüzü kesmeye çalışabilecek kişilere dikkat edin, biraz yardım alın.

Öğrenmeyi hızlandırın:

• İlk günler yangın hortumundan su içmeye benzer, öğrenme engellerini aşın. Öğrenmek yatırımdır. Yapmak (işi halletmek) ile olmak (gözlemlemek, düşünmek) arasında dengeyi bulun.
• En iyi içgörü kanalları dışarıda müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar, dış analistlerdir ve içeride arge, satış, teslimat, kadrolar, bütünleştiriciler, emektarlardır.
• Öğrenme günlüğünüz ne öğrenmek istediğinizdir. Öğrenme planınız nasıl bir yol izleyeceğinizdir.

Stratejiyi duruma uydurun:

• STARS: Startup - Turn around - Accelerate growth - Realignment - Sustain Success
• STARS: Kuruluş - Kurtarma - Hızlı büyüme - Hizalanma - Sürdürme
• Duruma uygun hareket edin. Departmanlar farklı STARS durumlarında olabilir.
• Yöneticiler kuruluş-kurtarma-hızlı büyüme durumlarını daha zor olarak değerlendirdikleri halde en çok bu durumlara istekli oluyor!

Başarı için müzakere edin:

• Sorunun temellerine odaklanın - amirinize uzak durmayın, amirinizi şaşırtmayın, amirinize sadece sorunlarla gitmeyin, kontrol listenizin tamamını bir defada ortaya sürmeyin, amirinizin değişmesini beklemeyin. Beklentileri bir an önce ve sık sık netleştirin, ilişkiyi yürütme sorumluluğunu üstlenin, tanı koymak ve eylem planı hazırlamak için süre isteyin, amirinizin önemsediği bir alanda erken başarılar elde etmeye çalışın, amirinizin değer verdiği kişiler üzerinde iyi izlenim bırakın.
• Amirle görüşürken - 5 söyleşi konusu var: Duruma tanı koyma, beklentiler, kaynaklar, tarz, kişisel gelişim. Birden çok amir varsa birlikte konuşmaya çalışın.
• 90 günlük yazılı plan hazırlayın, ilk 30 günde öğrenme-tutunma, ikinci 30 günde hazırladığınız planı uygulayın, her 30 günlük dönemin sonunda amirinizle değerlendirme yapın.
• Ekibinize de sizin amirinizle olan deneyiminizi yaşama fırsatı verin. Onlarla da 5 konulu söyleşi planlayın.

Erken başarılar elde edin:

• Geçişi iki ayda bitirseniz bile oturması için 2-4 yıl izlemeniz gerekebilir.
• Değişimi aralıksız yaparsanız hangi aksiyonun işe yaradığını anlayamazsınız, ekip yorulur.
• Erken kayıplardan kaçının - az sayıda umut vaat eden fırsata odaklanın, amiriniz için önem taşıyan başarılar kazanın, başarıya düzgün yollardan ulaşın, STARS durumunuzu dikkate alın, kültüre ayak uydurun.
• Nasıl tanındığınızı öğrenin - saygınlık kazanın, bağlarını nasıl geliştireceğinizi planlayın, eski kültürü kötülemeyin, beklenebilir sürprizlerden kaçının.

Uyum sağlayın:

• Firmanın mimarisini değiştirmeye gücünüz yetmeyebilir ama anlamaya ve uyum göstermeye çalışmalısınız.
• yaygın tuzaklar - değişiklik olsun diye değişiklik yapmak STARS durumuna uygun hareket etmemek, yeniden yapılandırmaya çalışırken daha büyük sorunlara yol açmak, fazla karmaşık yapılar yaratmak, ekibin kapasitesinin üzerinde değişime zorlamak
• mimaride uyum gerektiren yapılar - stratejik doğrultu, yapı, çekirdek süreçler, temel beceriler
• stratejik doğrultu - odaklanacak noktalar müşteriler, sermaye, yeterlilikler ve taahhütlerdir. SWOT işe yarar, aksiyona dönüşmelidir.
• yapı - unsurları birimler, raporlama ve entegrasyon mekanizmaları, karar alma hakkı ve kuralları, performans ölçümü ve teşvik sistemleridir.
• çekirdek süreçler - süreç analizi yapın, her süreçte verimlilik - zamanlılık - güvenilirlik - kalite değerlendirmesi yapın, iyileştirin.
• temel beceriler - bölümleri bireysel uzmanlık, ilişki bilgisi, gömülü bilgi ve meta bilgidir. Eksikleri ve nasıl giderileceğini belirleyin, iyileştirin.

Kendi ekibinizi oluşturun:

• Önemli bir kaldıraçtır, ihmal etmeyin.
• yaygın tuzaklar - eski lideri eleştirmek, mevcut ekibi fazla uzun süre yerinde tutmak, durağanlık ve değişimin dengesini kuramamak, örgütsel uyum ve paralelinde ekip geliştirme üzerinde çalışmamak, iyi elemanları elinde tutamamak, uygulamaya göre değişen kararlar almakta aceleci davranmak, her şeyi kendi yapmaya kalkmak
• ekibinizi değerlendirirken yeterlilik - akıl yürütme yetisi - enerji - odaklanma - ilişkiler - güven parametrelerini kullanın. Görüşmelerde temel bir soru setini kullanın, böylece aynı sorulara verilen farklı yanıtlarla ekibinizi daha iyi tanırsınız.
• Ekibinizi değerlendirirken yerinde kalacaklar, yerinde kalıp geliştirilecek olanlar, başka bir konuma kaydırılacak olanlar, değiştirilmesi gerekenler, bir süre gözlenecekler kategorilerini kullanın.
• Ekibe çalışma heyecanını veren cıvıl cıvıl bir vizyondur!

Bağlaşıklıklar kurun:

• Bir işi yapmak için her zaman yetkiniz yetmeyebilir, etki yaratmalısınız.
• Bağlaşıklıklar lehinize veya aleyhinize olabilir.
• Muhalifler - statükodan hoşnut olabilirler, yetersiz görünmekten korkabilirler, çekirdek değerlerinin tehdit edildiğini hissedebilirler, erklerini kaybetmekten çekinebilirler, kendi bağlaşıklıkları açısından yeni durumu uygun bulmayabilirler.
• etki stratejileri - danışmak, çerçeve çizmek, tercih biçimlendirmek, sosyal etki sağlamak, fayda sağlamak, zincirleme yapıyı göstermek, eyleme zorlayan olayla hareket etmek

Kendinizi yönetin:

•  Planlama yapın, önemli olana odaklanın, yapılabilir taahhütlere girin, arada bir geri çekilin, ne zaman pes edeceğinizi bilin, ev hayatınızı işten ayrı tutun.

Herkesi hızlandırın:

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri / Efficio / Edward Cox, Pauline Potter / 2022

Yazının orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz. Sürdürülebilirlik eskiden iki bağlamda kullanılıyordu: Birincisi firmanın kesintisiz, sürekli büyümesiydi (Performans Sürdürülebilirliği), ikincisi çevresine duyarlılığıydı (ESG Sürdürülebilirliği). Artık bu iki bağlam Sürdürülebilir İş Stratejisi olarak birleşti.

Satınalmacıların tedarik zincirinin sürdürülebilirliğine doğrudan etkisi vardır. Burada da 3 adımda incelenen bir etki hiyerarşisi vardı (S1-benim ekipmanımın etkisi, S2-kullandığım enerji, su vb etkisi, S3-tedarik zincirimin toplu etkisi) ancak artık S3 olarak "hepimizin etkisi" kapsamında birleşildi.

Sosyal Değer Modeli satınalmaları sadece maddi değerlendirmelerin ötesine taşıyor:

• COVID-19: pandeminin topluma etkisini bertaraf etme çabası, işe geri dönüş, temiz-güvenli işyeri
• Ekonomik Eşitsizlik: yeni istihdam, beceri kazandırımı; dayanıklı-inovatif-verimli işyerleri
• İklim Değişimi: çevre koruması, karbon nötralizasyonu, "aynı gemideyiz"
• Fırsat Eşitsizliği: engelliler, cinsiyet, göçmenler, sosyal şart uygunluğunu
• Sağlık: Beden ve ruh sağlığı, temiz çevre, iş-özel hayat dengesi

Üçlü Etki (The Triple Bottom Line: 3Ps) sürdürülebilirliğin çevre için her türlü maliyete katlanmak değil, çevreyi korurken varlığını sürdürebilmek olduğunu gösteriyor, John Elkington, 1994. Böylece Sürdürülebilir İş Stratejisi mümkün hale geliyor.

• People-Sosyal Sürdürülebilirlik: fırsat eşitliği, adil muamele, etik yönetim, sağlıklı ve emniyetli işyeri, yoksulluğun önlenmesi, kişisel özgürlük ve haklara özen
• Planet-Çevresel Sürdürülebilirlik: emanet zinciri yaklaşımıyla sürdürülebilir hammadde kullanımı, yenilenebilir enerji, suyun dikkatli kullanımı, kirlenme-karbon salınımının azaltılması, döngüsel ekonomiye geçiş
• Profit-Finansal Sürdürülebilirlik: Tedarik devamlılığı, fiyat istikrarı, karlı büyüme, rekabet avantajı, verimli iş, iyi işveren

Zor zamanlar ama ilk gelenin çok kazanma fırsatı da var. Stratejinin değer önerisi 4 başlıkta formüle ediliyor:

• Cost Reduction - Maliyet: En yaygın ve tanıdık gelen yöntemdir. Böylece sürdürülebilirliği sağlamak için harcanan para düşen maliyetle karşılanır. Talep zorluğu, inovasyon, TCO (total Cost of Ownership) sahip olma maliyeti önem kazanır. Beklenen fayda = Vergi öncesi kar artışı. 
• Product & Margin Improvement - Katma değer: Müşteri talebiyle yüksek katma değerli ürün geliştirilir, müşteriler maliyete katılabilir. Lokal şartlara göre müşteri beklentileri değişebilir. Beklenen Fayda = Yüksek ürün karlılığı.
• Brand Value & Customer Requirement - Marka-müşteri talepleri: Sürdürülebilir olmanın pozitif etkisiyle marka imajı gelişir, yeni müşteriler kazanılır, gelişen şartlara göre yeni işler alınır. İhalelerde sürdürülebilirlik ön şartları görülmeye başlandı. Beklenen fayda = Ciro artışı 
• Financing - Finansman: Sürdürülebilirlik finansmanı kolaylaştırabilir, ucuzlatabilir. Giderek canlanan bir sahadır. Beklenen fayda = yatırım artışı

Yol haritası 6 adımda açıklanmış:

1. Sürdürülebilirliğin sizin için anlamını belirleyin (Comply-Uyum-yetecek kadar, Follow-İzle-rakiplerin gerisinde kalma, Lead-Öncü-rekabet avantajı oluştur)
2. Sürdürülebilirlik için değer önerisi oluşturun (Maliyet, katma değer, marka imajı, finansman).
3. Satınalmanın rolünü netleştirin (Consumer Requirements-Tüketici beklentileri, Government Regulations-Mevzuat, Financial Institutions-Bankalar, Customer Requirements-Müşteri beklentileri, Business Leadership Targets-Firma hedefleri, Employee Recruitment-iyi işverenlik)
4. Mevcut durumu belirleyin, hedefe ulaşmak için aksiyon planı yapın.
5. Sürdürülebilirliği mevcut rollere ekleyin, yeni kadrolar açmayın. Makul hedefleriniz olsun.
6. Gelişmeleri tedarik zincirinize yaygınlaştırın.

Değişen paradigmada liderlik için öneriler..

Cynefin Çerçevesi / Snowden - Boone / 2007 araştırmasından özetlenmiştir. İş ortamını Simple (Sade) - Complicated (Katmanlı) - Complex (Karmaşık) - Chaotic (Kaotik) - Dizorder (Düzensiz) olarak 5 gruba ayırıyor. Gerçeklere-veriye dayalı yönetilebilen Sade-Katmanlı grupları eski paradigmada sık görülen yapılardı, kısıtı yönetmek sistemi yönetmek için yeterliydi. Bugünkü iş ortamının daha çok Karmaşık-Kaotik yapılara doğru kaydığı, yani paradigmanın değiştiği ifade ediliyor. Bu yapılar veriye değil kalıplara-paternlere dayalı yönetilebiliyor. Grupları ayırt edecek karakteristikler ve bu gruplara uygun liderlik tarzı için ipuçları veriliyor.

Complex (Karmaşık) sistemler çok sayıda ve birbirleriyle etkileşimli elemanlar içeren, etkileşimleri doğrusal olmayan yani küçük bir farkın büyük bir sonuca yol açabileceği, dinamik yani zaman içerisinde değişen, tek yönde evrilen (genellikle geriye dönüşü mümkün olmayan), öngörülemeyen yapılardır. Dolayısıyla alışılmış tahmin - optimizasyon - geleneksel MRP - CPM/PERT gibi yöntemler beklenen sonuçları veremeyecektir.

Simple (Sade) yapıda her şey çok nettir, known-knowns (bilinen bilinenler) söz konusudur, günler - olaylar - sorunlar tekrar eder, öngörülebilir, sebep-sonuç ilişkileri herkes tarafından tereddütsüz anlaşılacak kadar nettir, çoğu zaman tek bir doğru cevap vardır. Fact based (Veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Categorize-Respond (Fark et-sınıflandır-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, best practices (en iyi uygulamalar) takip edilir. Sürece odaklanılır, işler-sorumluluklar delege edilir, talimatla yönetilir, analiz/raporlama vb gerek yoktur. 

İşler kolayca kontrol altına alınır, iyileştirilir, büyük bir dalgalanma olmaz ve dolayısıyla sahte bir "başarmışlık" hissi verir, egoyu şişirir, şartların (paradigmanın) değiştiğini görmeyi zorlaştırır.

Complicated (Katmanlı) yapı da Sade olan gibi ordered-kısmi düzenli sınıflandırmaya dahildir. Sadeden farklı olarak bu sefer her şey çok net değildir, katmanlar nedeniyle sebep-sonuç ilişkilerini anlayabilmek için analiz gerekir. Known-unknowns (bilinen bilinmeyenler) söz konusudur, birden fazla doğru cevap vardır, her gün bir öncekinin aynısı olmayabilir. Öngörmek zorlaşmıştır. Fact based (veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Analyze-Respond (Fark et-analiz et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, expert-uzman görüşü sorulur. Çelişen görüşleri dinlemek ve karşılaştırmak gerekir, aksiyona dönüşmeyen analizden sakınılmalıdır, katmanlı yapıyı anlayabilmek için farklı bakış açıları gerekir, tüm paydaşların önemli karalara katılımı sağlanmalıdır. Çatışma yönetimi, lokal yerine bütüncül bakış önem kazanır.

Complex (Karmaşık) yapı unordered-kısmi düzensiz sınıflandırmadadır, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unknown-unknowns (bilinmeyen bilinmeyeler) söz konusudur. Öngörülemez. Sürekli yeni kalıplar-paternler ortaya çıkar, devingendir, doğru cevap yoktur, birbirleriyle çelişen çok sayıda fikrin analizi gerekir, akış ve belirsizlik nedeniyle zamana karşı yarışılır. Probe-Sense-Respond (Yokla-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, kalıpların oluşumları izlenir, pozisyon alınır. Yeni kalıpların oluşmasına aracılık edilir, farklı görüşler-fikirler-aksiyonlar sahada test edilir, yanılmalar olağandır, hataya tolerans artmalıdır. Yaratıcılık-inovasyon önemlidir, bunun için tüm paydaşların katılımı sağlanmalıdır.

Chaotic (Kaotik) yapı da unordered-kısmi düzensizdir, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unkowables (bilinemezler) söz konusudur. Öngörülemez. Yüksek derecede türbülans vardır, dinamiktir, akış halinde ve geri bildirimli etkileşimdedir. Sebep-sonuç ilişkileri kurulamaz. Doğru cevap yoktur. Streslidir, kriz ortamıdır. Derhal aksiyon gerektirir. Act-Sense-Response (Hareket et-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir. Veri toplayıp analiz edecek zaman yoktur, hareket edilmelidir. Talimatla doğrudan kontrol gerekir. Şartlardaki değişimler sürekli izlenmelidir. Inovasyona fırsat verilmelidir. Emniyet açısından gölge denetimle günlük kararlar kontrol ettirilmelidir.

2007 yılında paradigmanın değiştiği, iş ortamında belirsizliğin arttığı ifade edilmiş. Oysa bugün hala doğrusal dünyanın kesinlik-öngörülebilirlik gerektiren veya bunları vaad eden tahmin - optimizasyon - MRP - birim maliyet vb araçları öne çıkarılıyor. Artık bunların çalışabileceği "eski güzel günler" bitti, zamanın ruhuna uyarak çevikleşmeyi öğrenmeliyiz.